Gestão estratégica do conhecimento na área hospitalar

Gestão estratégica do conhecimento na área hospitalar

Gustavo Severo de Borba (Unisinos) gborba@mercado.unisinos.br RESUMO

Este estudo examina o papel do conhecimento no processo estratégico na área hospitalar. O método de pesquisa utilizado foi o de múltiplos estudos de caso com oito hospitais localizados no Rio Grande do Sul. Foram analisadas as relações entre informação, conhecimento e criação de competências. Os casos mostram que a disseminação do conhecimento é a prática mais usual nos hospitais. Todavia, apenas um caso apresentou claramente a idéia do papel estratégico da gestão do conhecimento. Baseado nas evidências encontradas foram propostos três estágios para classificação dos hospitais com relação à gestão estratégica do conhecimento. Quase todos os casos analisados encontram-se num estágio inicial de gestão do conhecimento. Por outro lado, o hospital que se encontra no estágio mais avançado da gestão do conhecimento apresenta as seguintes características: foco estratégico claro relacionado ao acesso ao conhecimento; aplicação e práticas formais e informais em relação à criação do conhecimento; e ambiente interno propício, permitindo o desenvolvimento de competências.

Palavras-chave: Gestão do Conhecimento, hospital, estratégia.

1. Introdução

Considerando que as organizações hospitalares são complexas, as mesmas necessitam acompanhar o avanço constante da tecnologia e da qualificação dos serviços, através de suas instalações, equipamentos e desenvolvimento contínuo de suas competências.

Desta forma, ao se estudar a gestão estratégica do conhecimento nos hospitais, faz-se necessário identificar os aspectos considerados relevantes no ambiente competitivo atual. Dentre estes, destaca-se o conhecimento organizacional como primordial.

Assim, este estudo analisa o papel estratégico do conhecimento organizacional na área hospitalar. Existe a preocupação de integrá-lo dentro do contexto de sua gestão, considerando: as competências internas construídas, a utilização de informações internas e externas e as atividades interfuncionais. Os resultados são apresentados a partir de um grupo de oito hospitais, que criaram um programa cooperativo para desenvolvimento de um sistema de medida de desempenho (SIPAGEH – Sistema de Indicadores Padronizado para Gestão Hospitalar).

Com base nessas premissas, analisa-se a gestão estratégica do conhecimento nos hospitais dentro de um enfoque decisório, que busca a criação e desenvolvimento das competências da organização. Isto compreende a análise das informações utilizadas, do modo como o processo é conduzido e do ambiente competitivo em que o hospital está inserido.

2. Referencial teórico

2.1 Conhecimento organizacional e o contexto atual

Drucker (1994) argumenta que na nova economia do conhecimento este não é apenas mais um recurso, ao lado dos tradicionais fatores de produção – trabalho, capital e terra – mas sim o único recurso significativo. Drucker (1994) e Toffler (1994) compartilham com Quinn (1980) a visão de que o poder econômico e de produção de uma empresa moderna está mais

em suas capacidades intelectuais e de serviços do que em seus ativos imobilizados, como terra, instalações e equipamentos. O contexto hospitalar não é diferente. Também nele, o conhecimento torna-se um diferencial. Desta forma, precisa ser disseminado e internalizado pela equipe multiprofissional.

Como conhecimento organizacional, entende-se a capacidade de uma empresa em criar conhecimento, disseminá-lo na organização e incorporá-lo a produtos, serviços e sistemas (Nonaka & Takeuchi, 1997). Segundo Davenport & Prusak (1998), o conhecimento deriva da informação da mesma forma que a informação deriva de dados. O conhecimento está próximo da ação, sendo a experiência e o know-how (saber como) dos funcionários o que alimenta o funcionamento de uma organização.

Assim, considera-se que a principal vantagem competitiva de uma empresa é o seu conhecimento, a eficiência do uso deste conhecimento e a prontidão em adquirir e utilizar novos conhecimentos (Grant, 1996).

Para Nevis et al. (1995), o conhecimento é maior que as informações, pois agrega às mesmas significado e interpretação. Este fato leva o conhecimento a possuir alta intangibilidade. Neste sentido, considera-se que o conhecimento é o conjunto total que inclui cognição e habilidades que os indivíduos utilizam para resolver problemas (Probst et al. 2002).

Através das definições dos autores, é possível identificar que o conhecimento é um conjunto de elementos que existe individualmente, através de experiências ou habilidades, organizados e conhecidos, sendo construído também coletivamente.

De acordo com Nonaka & Tekeuchi (1997), o conhecimento ocorre em três níveis: do indivíduo, do grupo e da organização. Este também pode ser classificado de duas formas: tácito e explícito. O conhecimento tácito, difícil de ser articulado na linguagem formal, é possivelmente o tipo de conhecimento mais importante. É o conhecimento pessoal incorporado à experiência individual e envolve fatores intangíveis como, por exemplo, crenças pessoais, perspectivas e sistemas de valor. O conhecimento explícito é o conhecimento formalizado, escrito, registrado. São exemplos os manuais de rotina e de execução de tarefas. Deste modo, o conhecimento formal é mais fácil de ser acessado e repassado entre indivíduos e organizações.

2.2 Gestão do conhecimento e desenvolvimento de competências

Nevis et al. (1995) propõem três etapas para os processos de aprendizagem organizacional:

(a) aquisição de conhecimento – o desenvolvimento ou criação de habilidades, insights e relacionamentos;

(b) disseminação (exposição) do conhecimento – disseminação do que está sendo aprendido; (c) utilização do conhecimento – retratado na integração da aprendizagem e a ampla

disponibilização do mesmo e que pode ser generalizado para novas situações, criando as competências da empresa.

A integração das três etapas é um desafio estratégico das organizações. Deste modo, as etapas descritas permitem que o conhecimento crie as competências da organização, gerando diferenciais competitivos. A clássica definição de competência de Hamel & Prahalad (1995, p. 81) afirma que “… competências essenciais são o conjunto de habilidades e tecnologias

que habilitam uma companhia a proporcionar um benefício particular para os clientes”,

Durante a criação das competências da empresa, a interfuncionalidade, ou seja, a atuação conjunta das diferentes funções gerenciais, pode ser vista sob a ótica de integração do conhecimento (Grant, 1996). Deste modo, a integração do conhecimento será o meio para que a empresa aumente seu conhecimento organizacional e crie/reforce suas competências. Também Hamel & Prahalad (1990) consideraram que as competências estão embasadas em esforços interfuncionais coordenados.

Vale dizer que se considerou o conceito de competência de Fleury & Fleury (2001), a qual é um saber responsável e reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos e habilidades que agreguem valor econômico à organização e valor social ao indivíduo.

Deste modo, considera-se que o processo estratégico compreende a criação das competências da organização, sendo interativo e dinâmico. O mesmo não acontece segundo uma seqüência de eventos pré-estabelecidos, como tem proposto o planejamento estratégico estruturado e hierarquizado (Zahra & Das, 1993).

Entende-se que o conhecimento organizacional fornece as condições necessárias para a organização desenvolver continuamente análises do ambiente interno e externo. Estas estão na base do processo estratégico. Desta maneira, os processos de decisão baseados em contínuas avaliações do ambiente podem ser direcionados para o reforço das competências internas existentes ou para a construção de novas, de acordo com o dinamismo do ambiente externo.

Seguindo-se estas premissas, o modelo teórico de processo estratégico utilizado apresenta o conhecimento organizacional como um recurso fundamental, sendo tal processo iniciado a partir das informações existentes e tendo como resultado final às competências da organização, conforme Figura 1.

Fonte: adaptado de Paiva (1999, p.109)

Figura 1 Modelo dinâmico de processo estratégico baseado no conhecimento organizacional Ambiente Externo Informações SIPAGEH Resultado Processo Fontes Internas Fontes Externas Conhecimento Organizacional Interfuncionalidade Competências Internas

2.3 O hospital como organização

O hospital, segundo Mirshawka (1994), é parte integrante de uma organização médica e social, tendo como função proporcionar à população assistência médica integral, curativa e preventiva, constituindo-se também em centro de educação, capacitação de recursos humanos e de pesquisa, com funcionamento nas 24 horas do dia, durante 365 dias no ano.

Gonçalves (1983) complementa, afirmando que os avanços tecnológicos e o aparecimento da medicina científica em fins do século XIX e início do século XX revolucionaram o papel e as funções do hospital.

As características do processo de trabalho em organizações de saúde são a complexidade, a heterogeneidade e a fragmentação. A complexidade decorre da diversidade das profissões, dos profissionais, dos usuários, das tecnologias utilizadas, das relações sociais e interpessoais, das formas de organização do trabalho e dos espaços e ambientes de trabalho. A heterogeneidade revela-se pela diversidade dos vários processos de trabalho que coexistem nas instituições de saúde e que têm, muitas vezes, uma organização própria e funcionam sem se articular de forma adequada com os demais processos de trabalho. A fragmentação encerra várias dimensões, tais como a fragmentação técnica, caracterizada pela presença cada vez maior de profissionais especializados e a fragmentação social, que estabelece relações rígidas de hierarquia e subordinação, configurando a divisão social do trabalho no interior e entre as diversas categorias profissionais (Quintana, Roschke e Ribeiro, 1994).

Devido à sua complexidade, citada por diversos autores como Campos & Campos (1982), Ribeiro (1993) e Mirshawka (1994) e por procurarem cada vez mais qualidade e eficiência nos serviços prestados, a administração de organizações hospitalares precisam enfrentar desafios crescentes e específicos.

3. Método

Foram realizados múltiplos estudos de caso e a coleta de dados desenvolveu-se através de entrevistas semi-estruturadas com questões abertas, criadas para conduzir e não limitar e pré-determinar as respostas. O tratamento dos dados foi realizado através da análise em profundidade dos materiais coletados nas entrevistas. Os entrevistados foram às pessoas responsáveis pelo SIPAGEH nas instituições. Os hospitais investigados totalizam 4.720 leitos, representando 15% dos leitos do estado do Rio Grande do Sul, segundo informações do Sistema Único de Saúde (DATASUS) e na Federação dos Hospitais do Rio Grande do Sul (FEHOSUL).

4. Casos estudados

O presente estudo analisou os hospitais buscando identificar diferentes estágios de gestão do conhecimento. A análise foi realizada integrando as referências teóricas sobre gestão do conhecimento e estratégia de acordo com a Figura 1. Os hospitais estudados são de diferentes tamanhos (desde 260 a 1775 Leitos). Os hospitais estudados apresentam diferentes características, sendo públicos (3) e privados (5); gerais (7) e especializados (1).

No estudo foram analisados os seguintes aspectos:

- o processo estratégico (Quinn, 1980; Mintzberg et al., 2000);

- as etapas de gestão do conhecimento – aquisição, disseminação e aplicação (Nonaka & Takeuchi, 1997; Nevis et al., 1995);

- criação de competências (Leonard-Barton, 1998; Hamel & Prahalad, 1990).

4.1. Tipos de gestão estratégica identificados

O processo estratégico foi identificado dentro de duas orientações (Quadro 1), conforme definição de Mintzberg et al. (2000).

TIPO 1 TIPO 2 O planejamento estratégico estruturado:

restrito a seu conteúdo, no qual um grupo multidisciplinar fechado reúne-se periodicamente e estabelece as diretrizes da instituição para um determinado período. Uma vez definidas, os colaboradores são comunicados. Seguem-se as etapas do planejamento estratégico dentro de uma orientação de planificação. No tipo 1 encontram-se os Hospitais A, D, E, F, G e H.

Há um processo estratégico desenvolvendo-se não estruturado, de forma dinâmica. Equipes se envolvem preferencialmente com diretrizes institucionais e o estabelecimento de estratégias. Entretanto, tais equipes de trabalho são abertas, sendo todos os colaboradores convidados a participar. O trabalho é contínuo, sem previsão de fim. As metas são periodicamente revistas e analisadas, permitindo a adequação permanente às mudanças do cenário na área da saúde. No tipo 2 encontram-se os hospitais B e C, ambos são públicos e universitários. Atingiram esta etapa quando identificaram que a aplicabilidade do processo estratégico só se daria a partir do momento que ele não fosse uma proposta exclusiva da direção. Segundo os entrevistados, os hospitais neste caso “desconsideram” a realidade presente, tentando construir um novo contexto idealizado.

Quadro 1 – Orientações estratégicas dos casos analisados 4.2.Estágios de gestão do conhecimento identificados

Entre os casos analisados, pode-se afirmar que a maioria dos hospitais enfatiza a disseminação interna do conhecimento. Desta forma, a aquisição do conhecimento pelos seus profissionais possui um foco notadamente interno à própria organização. As formas mais citadas de disseminação do conhecimento foram: reuniões, trabalhos e desenvolvimento de projetos realizados por equipes multidisciplinares, seminários, palestras e cursos internos. Há apenas uma referência quanto à aquisição de conhecimento com foco estratégico. Deste modo, entre os casos analisados, identificou-se apenas um hospital em estágio mais avançado na gestão do conhecimento. Todos os demais casos se encontram em estágios iniciais.

Os estágios relativos à gestão do conhecimento são descritos segundo as características apresentados no Quadro 2.

Estágio Características Estágio Inicial Hospitais A, B, C, D, F e G Estágio Intermediário

Hospital H Estágio Avançado Hospital E Aquisição

do Conhecimento

Conhecimento não é visto como um recurso

estratégico. Iniciativas são esporádicas e sem foco.

Mais iniciativas individuais do que orientadas pela

organização.

Aquisição do conhecimento é relacionada claramente com os objetivos estratégicos da organização. Aquisição do conhecimento é um esforço organizacional. Disseminação do Conhecimento

Esta é a principal ênfase, especialmente relacionada a sistemas de indicadores. Disseminação é desenvolvida essencialmente de maneira informal.

Melhorias nas formas de disseminação, incluindo processos formais e informais, ampliando a participação de profissionais de diferentes áreas técnicas e níveis hierárquicos.

Maior ênfase na disseminação do conhecimento adquirido externamente pela organização.

Informação e troca do

conhecimento são considerados fundamentais para a

organização. Os grupos organizam-se entre si para criar meios formais e informais para a disseminação do conhecimento. Conhecimento externo e interno é o benchmarking para melhoria dos processos.

Aplicação do Conhecimento

Não há controle formal e nem avaliação dos resultados da aplicação do conhecimento. Não é clara a existência de competências e as futuras necessidades.

Primeira relação de controle formal se dá através do sistema de indicadores. Primeiro esforço para identificar e gerenciar as competências.

Competências existentes são claras para a organização. Futuras competências são relacionadas a planos estratégicos e à aquisição do conhecimento.

4.3.Criação de competências baseadas no conhecimento organizacional

Pode-se considerar que a aquisição do conhecimento que cria as competências do hospital apresenta basicamente dois posicionamentos: um proativo e um reativo. O proativo, identificado em somente um hospital, busca o conhecimento e a criação de competências de acordo com estratégias previamente avaliadas e definidas.

Neste caso, o hospital E identificou oportunidades e tendências na área da saúde e no setor hospitalar no contexto do estado do Rio Grande do Sul, através de benchmarking nacional e internacional e está buscando adquirir conhecimentos e competências nestas áreas. Com estas informações, trabalhou internamente a melhor forma de realizá-las e identificou a necessidade de buscar externamente conhecimentos que não existiam e eram importantes na implantação de novos serviços. A seleção de pessoal, o treinamento dos funcionários, os processos técnicos e administrativos, em resumo, todas as ações estão de acordo com os planos estratégicos estabelecidos previamente.

Na postura reativa, presente na maioria dos hospitais analisados, a aquisição de conhecimento e a criação de novas competências acontecem quase por acaso. Neste caso, está muito vinculada à visão de conhecimento individual. Nestes hospitais, a prática relatada é que os profissionais, principalmente médicos, são quem desenvolvem conhecimentos e competências individuais e, por interesses particulares, os apresentam à direção da organização. Conforme o grau de interesse da direção do hospital e os objetivos institucionais, novos serviços e tratamentos são aceitos e implementados. Não há estudos prévios detalhados. Ao mesmo tempo, há a busca de alinhamento destas decisões com as estratégias institucionais pré-definidas, já que todos os hospitais trabalham com planejamento estratégico ou processo estratégico não estruturado. Entretanto, nos hospitais com postura reativa, não há iniciativa por parte dos gestores em buscar novos conhecimentos e competências e sim adequá-los às sugestões surgidas da área médica e que ocorrem individualmente.

Ligando-se conhecimento organizacional e geração de competências, pode-se assim descrever os casos estudados em três estágios (Quadro 3).

Casos no Estágio 1 Casos no Estágio 2 Casos no Estágio 3

Nos hospitais A e D, o ambiente interno é pouco adequado para criação de novas competências. Os indicadores são restritos a grupos de trabalho, havendo equipes que definem as diretrizes e os processos organizacionais. Os demais colaboradores só são comunicados. É possível afirmar que estes dois hospitais têm os processos mais centralizados. Entre os casos estudados, estes são os que a disseminação do conhecimento é menos enfatizada e a geração de competências é restrita a alguns grupos.

No hospital H, a disseminação do conhecimento é um princípio estratégico e o ambiente interno apresenta algumas condições para a criação de novas competências. O acesso aos indicadores ainda é restrito aos grupos específicos de trabalho. Entretanto, há formas organizadas de disseminação do conhecimento, através de palestras, cursos, seminários e jornadas. Também são estimuladas maneiras informais ou diferentes das preliminares propostas para que ocorra a disseminação do conhecimento.

No hospital E, que está na fase mais adiantada na gestão do conhecimento, a geração das competências segue a estratégia da instituição, no intuito de buscá-las no mercado e desenvolvê-las internamente de acordo com os interesses institucionais. Os indicadores estão disponíveis para todos os colaboradores. As formas de disseminação do conhecimento são estabelecidas com alguma liberdade pelos grupos de trabalho, de acordo com suas necessidades. No hospital G, há reuniões formais

de divulgação dos indicadores e metas para todos os funcionários periodicamente. A geração de competências é pouco favorecida com essa forma estruturada de troca, já que o papel dessas reuniões é meramente informativo.

indicadores são disponibilizados para todos os colaboradores pela Intranet. Nestes casos, já há alguma adequação do ambiente interno para o desenvolvimento de competências, pois todos têm acesso às informações. Desta forma, podem colaborar diretamente no desenvolvimento e estabelecimento de metas das diferentes áreas funcionais do hospital.

Quadro 3 – Conhecimento Organizacional e Geração de Competências

O Quadro 3 indica que mesmo hospitais em estágios iniciais na gestão do conhecimento podem apresentar diferentes características quanto ao seu ambiente interno, favorecendo ou não a criação de competências. Entretanto, a partir do momento que o conhecimento começa a ser identificado como um recurso estratégico, cada vez mais o ambiente interno se adequa à criação constante de novas competências, levando em conta as necessidades identificadas no ambiente externo e a criação de formas internas diferentes para disseminação do conhecimento.

5. Conclusões

Este estudo permitiu uma visão inicial da gestão do conhecimento na área hospitalar. A maioria dos casos analisados mostrou que a gestão do conhecimento tem grandes lacunas a serem preenchidas no futuro para as organizações de saúde. Apesar disso, o hospital no estágio avançado de gestão do conhecimento (hospital E) apresentou práticas semelhantes a de organizações que buscam maior competitividade nas indústrias tradicionais, dentre elas o acesso as informações por todos os funcionários; propicio ambiente de aprendizagem; busca estrategicamente conhecimentos (internos e externos), bem como a sua disseminação e a sua utilização, fazendo com que estes sejam traduzidos em competências organizacionais. Isto significa uma clara orientação para a gestão do conhecimento, relacionando práticas e ações para a estratégia do hospital. Finalmente, os casos analisados corroboraram referências teóricas da gestão do conhecimento, como Grant, (1996), Nonaka & Takeuchi (1997) e Davenport & Prusak, (1998).

Considerando que a gestão do conhecimento está alicerçada, basicamente, em três etapas - aquisição, disseminação e utilização do conhecimento, é relevante que processos ofereçam condições para que as pessoas envolvidas criem, partilhem, disponibilizem e influenciem o conhecimento na organização, dando suporte às estratégias do negócio.

Dentro de uma proposta de três estágios de classificação dos hospitais em relação à gestão do conhecimento, considerou-se que seis hospitais se encontram num estágio inicial da gestão do conhecimento. Neste caso, o conhecimento está fortemente vinculado aos interesses individuais. Em um estágio intermediário já há uma intenção inicial de gerir o conhecimento, sendo este uma diretriz estratégica, embora ainda exista foco preferencial na disseminação interna do conhecimento. No estágio mais avançado foi identificado um único caso. Neste estágio, o hospital busca estrategicamente adquirir, disseminar e utilizar o conhecimento, conforme seus planos iniciais.

Finalmente, pode-se afirmar que as características dos hospitais estudados, como particulares ou públicos, pouco influenciaram nos resultados encontrados. Excetua-se talvez o caso da localização geográfica. Maior isolamento levaria a menos contato com outras instituições ou hospitais de referência, tanto nos aspectos administrativos quanto médicos.

Também a menor concorrência poderia reforçar estes aspectos citados anteriormente. Este fato reforça a idéia de comunidades de prática comum levando à criação de conhecimento.

Como sugestões para novas pesquisas, pode-se citar: aplicação deste modelo nos demais hospitais participantes do SIPAGEH, no sentido de identificar se existe diferença entre os hospitais fundadores do sistema e os demais; investigação do tema em outros setores da área da saúde, como laboratórios, clínicas médicas, secretarias de saúde, unidades básicas de atendimento à saúde, no sentido de identificar de que forma estes setores abordam o tema pesquisado; e, análises estatísticas dos indicadores relacionados com a geração, disseminação e utilização do conhecimento, por parte das organizações de saúde.

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