http://tede.mackenzie.br/jspui/bitstream/tede/4291/5/JOSE%20ALEXANDRE%20ROCHETTI Vers%C3%A3o%20Final

Texto

(1)UNIVERSIDADE PRESBITERIANA MACKENZIE Centro de Ciências Sociais e Aplicadas Mestrado Profissional em Administração do Desenvolvimento de Negócios. Solução para Conexão entre Atores do Ecossistema de Startups e Fomento da Inovação Aberta.. José Alexandre Rochetti. São Paulo 2020.

(2) José Alexandre Rochetti. Solução para Conexão entre Atores do Ecossistema de Startups e Fomento da inovação aberta.. Trabalho de Conclusão apresentado ao Mestrado Profissional em Administração do Desenvolvimento de Negócios da Universidade. Presbiteriana. Mackenzie,. como requisito à obtenção de título de Mestre. em. Administração. Desenvolvimento de Negócios.. Professor Orientador: Professor Doutor Maurício Henrique Benedetti. São Paulo 2020. do.

(3) R697s Rochetti, Jose Alexandre. Solução para conexão entre atores do ecossistema de startups e fomento da inovação aberta / Jose Alexandre Rochetti. 67 f.: il.; 30 cm Dissertação (Mestrado Profissional em Administração do Desenvolvimento dos Negócios) – Universidade Presbiteriana Mackenzie, São Paulo, 2020. Orientadora: Prof. Dr. Mauricio Henrique Benedetti Bibliografia: f. 1-67 1. Conexão ecossistema. 2. Inovação. 3. Plataforma híbrida. I. Benedetti, Maurício Henrique. II. Título. CDD 658. Bibliotecário Responsável: Aline Amarante Pereira – CRB 8/9549.

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(5) À minha adorável esposa Flávia, que enche minha vida de alegria, ao meu amado filho Victor, que vem se tornando um estupendo cientista, e à minha pequenina joia Manuela, que um dia, se Deus quiser, saberá também o valor do conhecimento..

(6) AGRADECIMENTOS. Agradeço a Deus pela vida. Agradeço à minha mãe Núbia e ao meu pai Luiz por me ensinarem valores morais e éticos, e pela dedicação e superação de ambos em me mostrar de forma brilhante a necessidade e o caminho pelo conhecimento e aprendizagem contínuos na vida. À minha esposa Flávia pela paciência e compreensão em aceitar a minha ausência, cuidando da Manu, por tantas horas e finais de semana para que eu pudesse construir esse trabalho. Aos meus queridos irmãos Marcílio, Márcia e Patrícia que sempre, mesmo à distância, me apoiam nos desafios. À amiga Andreia Cardoso cujo incentivo me fez seguir na direção do Mestrado Profissional da Universidade Presbiteriana Mackenzie. Ao amigo Adriano Accioly pela dedicação e liderança rumo à construção da FindOut Startups. Ao amigo Marcelo Goldstein pela parceria nessa caminhada de conhecimento. Ao meu orientador Professor Doutor Maurício Henrique Benedetti por todas as orientações para enriquecer o trabalho e deixá-lo adequado ao rigor científico. Aos meus amigos companheiros de turma que sempre contribuíram com discussões de altíssimo nível propiciando um aprendizado ainda mais robusto para o Mestrado Profissional de Desenvolvimento de Negócios. A todos os professores do Mestrado Profissional de Desenvolvimento de Negócios da Universidade Presbiteriana Mackenzie..

(7) RESUMO A inovação é de fundamental importância para que empresas se mantenham relevantes em seus mercados. Essa necessidade, por partes das empresas e sua migração do modelo interno, para a forma aberta, em que as empresas se conectam com ambientes externos para desenvolver, colaborativamente, soluções inovadoras para seus mercados, torna-se, por outro lado, um grande desafio para as organizações. Encontrar o parceiro certo de inovação, como as startups, conseguir desenvolver esse relacionamento de maneira que facilite a evolução da solução bem como desenvolver em seus colaboradores uma cultura inovadora, são problemas novos que passam a concorrer com os problemas do dia a dia. Resolver as dificuldades da busca por inovação, a necessidade de maior exposição das startups e ainda o desejo de investidores surge como uma oportunidade a ser explorada. Para endereçar essa questão, a proposta inicial apresentada foi de criar uma plataforma digital de conexões entre os atores desse ecossistema e, neste sentido, monetizar, por meio de cobrança de taxa, dos que expõe e se cadastram nela. A utilização da Metodologia para Trabalhos Práticos e Aplicados combinados com as técnicas do Lean Startup, resultaram numa solução de pivotagem das premissas iniciais de negócio. Os feedbacks colhidos durante o Produto Mínimo Viável (MVP -Minimum Viable Product) indicaram uma mudança de estratégia no posicionamento e monetização da empresa criada para endereçar as necessidades identificadas. Passou-se de uma solução estritamente digital, para uma solução híbrida, onde curadorias, consultorias integram de forma decisiva a solução em conjunto com a utilização da plataforma como ferramenta de busca, mas, principalmente, como instrumento facilitador para que os clientes viabilizem suas ambições de criação de seu ecossistema. Esse relato técnico demonstra que a aplicação de conceitos inovadores de construção de negócios é altamente recomendável e perfeitamente aplicável para ambientes complexos de negócios em que os atores ainda buscam suas formas de se relacionarem, de estruturarem sua atuação e tirar o melhor do ecossistema.. Palavras chave: Conexão ecossistema, Inovação, Plataforma híbrida.

(8) ABSTRACT Innovation is of fundamental importance for companies to remain relevant in their markets. This need, on the part of companies and their migration from the internal model, to the open form, in which companies connect with external environments to collaboratively develop innovative solutions for their markets, becomes, on the other hand, a great challenge for organizations. Finding the right innovation partner, such as startups, being able to develop this relationship in a way that facilitates the evolution of the solution, as well as developing an innovative culture in its employees, are new problems that start to compete with day-to-day problems. Solve the difficulties of the search for innovation, the need for greater exposure from startups and even the desire of investors appears as an opportunity to be explored. To address this issue, the initial proposal presented was to create a digital platform of connections between the actors of this ecosystem and, in this sense, to monetize, by charging fees, those who expose and register in it. The use of the Methodology for Practical and Applied Works combined with the techniques of Lean Startup, resulted in a pivotal solution of the initial business premises. The feedbacks collected during the Minimum Viable Product (MVP) indicated a change in strategy in the positioning and monetization of the company created to address the identified needs. It went from a strictly digital solution to a hybrid solution, where curators and consultants decisively integrate the solution together with the use of the platform as a search tool, but mainly as a facilitating tool for clients to make their ambitions viable. of creating your ecosystem. This technical report demonstrates that the application of innovative business building concepts is highly recommended and perfectly applicable to complex business environments in which the actors still seek their ways of relating, structuring their performance and making the best of the ecosystem.. Keywords: Ecosystem Connection, Innovation, Hybrid Platform.

(9) LISTA DE FIGURAS Figura 1 – Modelo de processo de Projeto (PSPE/AO) .............................................................12 Figura 2 – Barreiras para o sucesso de startups - fase de operação........................................... 22 Figura 3 – Perfil da posição dos respondentes......................................................................... 28 Figura 4 – Portes das empresas respondentes ......................................................................... 29 Figura 5 – Tendência de investimentos em inovação ............................................................. 29 Figura 6 – Engajamento com startups é maneira eficientes de inovação aberta ...................... 30 Figura 7 - Perfil respondentes startups ................................................................................... 31 Figura 8 - Modelo de exposição das startups ao mercado........................................................ 32 Figura 9 – Modelo de inovação aberta das empresas ajuda na aproximação com startups .................................................................................................................................................. 32 Figura 10 – Sucesso das startups com maior participação das empresas ................................. 34 Figura 11 – Ambiente virtual aumentaria as chances das startups ......................................... 35 Figura 12 – SWOT ................................................................................................................... 38 Figura 13 – Tela de entrada da plataforma FindOut Startups .................................................. 40 Figura 14 – Funil de vendas Curadoria/Consultoria ................................................................ 43 Figura 15 – Funil de vendas Plataforma White Label .............................................................. 43 Figura 16 – SWOT pós-MVP .................................................................................................. 44 Figura 17 – Processo de Criação de valor ................................................................................ 45 Figura 18 – Atividades foco – FindOut Startups ..................................................................... 48 Figura 19 – Projeção de Lucro/Prejuízo .................................................................................. 54.

(10) LISTA DE QUADROS Quadro 1 – Comparativo entre modelos de inovação ............................................................... 19 Quadro 2 – Pesquisa qualitativa com executivos de grandes empresas.................................... 23 Quadro 3 – Pesquisa qualitativa com donos de startups........................................................... 25 Quadro 4 – Concorrentes no ambiente digital .......................................................................... 36 Quadro 5 – Resumo comparativo baseline e medidas no MVP ............................................... 42 Quadro 6 – Plano de Ação ........................................................................................................ 58 Quadro 7 – Matriz de Riscos..................................................................................................... 59. LISTA DE TABELAS Tabela 1 – Investimentos iniciais FindOut Startups.................................................................. 51 Tabela 2 – Investimentos adicionais pós-MVP......................................................................... 51 Tabela 3 – Projeção de faturamento ......................................................................................... 53 Tabela 4 – Projeção de resultados da FindOut Startups........................................................... 54 Tabela 5 – Tabela de aplicações comparativas para indicação do............................................ 55 Tabela 6 – Fluxo de caixa projetado ........................................................................................ 55 Tabela 7 –Valor Presente Líquido (VPL), Payback e Taxa Interna de Retorno (TIR)............. 56.

(11) SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO................................................................................................................... 11 2 ENTENDIMENTO DO PROBLEMA/OPORTUNIDADE ............................................ 13 2.1 O produto/serviço e o negócio da empresa........................................................ 13 2.2 Os concorrentes e o mercado ............................................................................. 13 2.3 Oportunidade identificada ................................................................................ 14 2.3.1 Startups .................................................................................................. 14 2.3.2 Aceleradoras .......................................................................................... 15 2.3.3 Investidores............................................................................................. 16 2.3.4 Empresas ................................................................................................ 17 2.3.5 Universidades......................................................................................... 18 2.4 A Oportunidade ................................................................................................ 19 2.5 Caracterização da oportunidade ...................................................................... 21 3 DIAGNÓSTICO DO PROBLEMA/OPORTUNIDADE ................................................. 28 3.1 Processo e técnicas adotadas no diagnóstico ....................................................... 28 3.2 Oportunidade definida ........................................................................................ 36 3.3 O Produto Mínimo Viável (MVP)........................................................................ 39 4 PROPOSTA DE SOLUÇÃO.............................................................................................. 45 4.1 Criação da FindOut Startups............................................................................... 45 4.2 Descrição dos Serviços da FindOut Startups...................................................... 48 4.3 Investimentos Iniciais e Pós-MVP....................................................................... 50 4.4 Análise de Viabilidade ......................................................................................... 52 5 PLANO DE AÇÃO ............................................................................................................. 58 5.1 Plano de Ação ....................................................................................................... 58 5.2 Análise de riscos ................................................................................................... 59 6 INTERVENÇÃO ................................................................................................................ 61 7 AVALIAÇÃO ...................................................................................................................... 61 8 CONCSIDERAÇÕES FINAIS .......................................................................................... 63 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICA.

(12) 11. 1 INTRODUÇÃO O ambiente competitivo atual apresenta-se de forma hostil para as corporações à medida que um grande volume de inovações tecnológicas e modelos de negócios, provenientes de empresas novas e ágeis, como exemplo as startups, ameaçam o status quo dessas grandes corporações. A velocidade das mudanças e a reduzida agilidade na tomada de decisão faz com que as empresas tenham dificuldade de acompanhar esse ritmo, dada suas estruturas organizacionais complexas. As empresas e suas estruturas organizacionais hierarquizadas, em multiníveis e departamentalizadas, constituem, frequentemente, um obstáculo à inovação, uma vez que o estímulo e o desenvolvimento de novas ideias são, muitas vezes, antagônicos, aos objetivos específicos de cada departamento isoladamente. Esse cenário cria um ambiente cultural focado na repetição, na continuidade dos processos e nas entregas das empresas aos clientes. Torna-se fundamental – para a sobrevivência e crescimento das empresas – encontrar formas de inovar, seja em produtos, serviços, processos internos, ou em como apresentar-se ao mercado, ou em modelos de negócios. Segundo Chesbrough (2012), o paradigma da inovação fechada, que teve seu apogeu durante século XX, tratava de uma visão segundo a qual a inovação exigia controle, em que sustentação era a lógica interna. Nesse modelo de inovação, empresas precisam gerar suas próprias ideias, desenvolvê-las, construí-las, comercializá-las, distribuí-las, financiá-las e assim sucessivamente a fim de atingir o sucesso. Esse ambiente de inovação fechada foi perdendo força ao final do século XX, principalmente devido à movimentação e à expansão do conhecimento, disponibilidade de capital de risco e tempo cada vez mais curto de lançamento de produtos e serviços de inovação. Além disso, a ênfase em P&D dessas empresas faz com que a criação seja limitada a um departamento ou setor da empresa, além de focada quase que exclusivamente em produto, não atendendo às perspectivas de mudanças culturais e de modelos de negócio. Chesbrough (2012) cita, ainda, que algumas empresas como a Lucent Technologies que, após o spin-off da AT&T, ficou responsável pelo Bell Labs, dono de inúmeras patentes e tinham grande capacidade de P&D para a época, mas viram seus concorrentes criarem valor ao mercado com maior agilidade e menor investimento..

(13) 12. A inovação aberta, termo cunhado por Chesbrough (2012) para definir o relacionamento pelo qual organizações promoviam a troca de ideias, pensamentos, e pesquisa baseadas em contrato. Chesbrough, Vanhaververbeke e West (2006) preconizaram que a inovação aberta é um novo paradigma, mostrando que as organizações devem usar ideias internas e externas para alcançar os mercados. Empresas iniciantes, com base tecnológica e ágeis, conhecidas como startups, se beneficiaram do aumento da disponibilidade de capital de risco e passaram a apresentar, ao mercado, grande capacidade de inovação. Consequentemente, a relação com startups passou a ser uma crescente fonte de inovação para as empresas. Ainda que a inovação aberta seja bem-conceituada, pretende-se demonstrar, neste trabalho, que os aspectos relacionais para o fomento desta prática e a ampliação da quantidade de atores por esta atendida, carece de múltiplos fatores tanto nas empresas, nas startups e no ecossistema que as envolve. Atuar sobre essas carências e provocar democratização se torna uma oportunidade de melhorias ou desenvolvimentos a serem aproveitados. Para desenvolvimento da oportunidade, será adotado, como referência, o método descrito por Marcondes, Miguel, Franklin e Perez (2017). A figura 1 apresenta o esquemático do processo de Solução de Problemas e Aproveitamento de Oportunidade. Figura 1 – Modelo de projeto. Fonte: Marcondes, Miguel, Franklin e Perez (2107, p.20).

(14) 13. 2 ENTENDIMENTO DA OPORTUNIDADE 2.1 O produto/serviço e o negócio da empresa A investigação para o entendimento da oportunidade conduzida neste relato técnico sugere que há uma lacuna e/ou melhoria significativa a ser desenvolvida no relacionamento entre startups, empresas, investidores e atores do ecossistema em geral. Entende-se que tal lacuna/melhoria pode ser fundamentada, principalmente, pela maturidade das empresas para promover a inovação aberta quebrando as barreiras internas para o relacionamento, no alcance limitado de aceleradoras e incubadoras devido a desproporcionalidade em volume comparado a quantidade de startups, e as dificuldades de se encontrar de forma ampla as startups do país. Por outro lado, as startups apresentam limitada capacidade de investir em marketing para a maior penetração ao mercado. É possível que uma plataforma digital de conexão entre os atores desse ecossistema potencialize a exposição das startups, contudo, tais ferramentas digitais ainda são incipientes e com baixa utilização. Diante desse quadro que se desenha, a condução deste relato deverá levar ao desenvolvimento de uma plataforma digital (cadastro, busca, desafios e contatos) combinada com serviços de consultoria de busca, triagem e seleção de startups, além de promover a inovação aberta e o intraempreendedorismo nas empresas.. 2.2 Os concorrentes e o mercado O mercado estudado tem como característica a busca por conexões entre startups, empresas, investidores, universidades e outros atores do ecossistema de inovação no Brasil. Apesar de haver algumas iniciativas de empresas que oferecem plataformas digitais para viabilizar as relações entre os atores desse ecossistema, observa-se que, de alguma forma, essas conexões ainda não são plenamente realizadas hoje. Mesmo que possa parecer senso comum a necessidade de uma plataforma digital, as empresas atuais que trabalham com a aproximação entre startups e empresas o fazem primordialmente com eventos e consultorias de busca. Observa-se que empresas como StartSE, Liga, 100 Open Startups, Distrito, Cubo, InovaBra, Idexo entre outras, se mostram como grandes promotoras do ambiente de aproximação de empresas e startups. Por conseguinte, podese considerar que vários dos atuais participantes desse mercado apresentam-se como concorrentes. Nota-se, entretanto, que algumas ferramentas digitais começam a crescer.

(15) 14. e outras surgem a cada dia, tais como Wespline, Plataforma Itec, Disruptbox. Mais adiante, será detalhado o perfil dos principais concorrentes e as lacunas identificadas que geram a oportunidade em desenvolvimento. Para que se entenda o cenário de mercado estudado, segundo a Associação Brasileira de Startups (ABS), em 2018, existiam no Brasil 10.270 startups, contudo esse número pode ser maior já que não há um controle cadastral rigoroso de nenhuma instituição e muitas startups, principalmente as que estão em fase de ideação, não possuem CNPJ. Em 2012, o número oficial de cadastrados na ABS era de 2.500 startups, ou seja, apesar da necessidade de se continuar na aferição da quantidade de startups e de estabelecer um método adequado para isso, constata-se que o número de startups quadriplicou nesse período. Outras fontes de informação e cadastramento de startups indicam números semelhantes, exemplo StartSe que possui mais de 9.000 em seus registros. Observa-se, também, como será explicitado adiante neste relato, que neste mesmo período, houve crescimento de investimentos em startups.. 2.3 Oportunidade identificada A oportunidade identificada se apresenta dentro de um ecossistema novo e complexo em componentes e interesses. Para melhor entendimento da oportunidade serão apresentados os principais atores e seus papéis do ecossistema. 2.3.1 Startups Para Ries (2012), uma startup é uma instituição desenhada para criar um produto ou serviço sob condições de extrema incerteza e tem a inovação (seja tecnológica, de produto, de serviço, de processo ou de modelo de negócio) como o centro de suas operações. Meyer (2018), ainda agrega a percepção de que as startups são empresas que normalmente começam pequenas, mas pensam grande e, devido ao seu grande potencial inovador, apresentam significativa probabilidade de crescimento exponencial em pouco tempo. O censo StartSe 2017 descreve startups como um período intenso e temporário de um novo empreendimento que – provavelmente utilizando tecnologia no produto ou em algum processo – está buscando validar um modelo de negócio inovador, repetível e escalável, sob condições de extrema incerteza..

(16) 15. Segundo a Associação Brasileira de Startups (ABS), startups são empresas em fase inicial que desenvolvem produtos ou serviços inovadores, com potencial de rápido crescimento. Com base tecnológica, que tenha um modelo de negócio facilmente replicável e escalável sem aumento de custo proporcional. Essa é a conceituação adotada no decorrer desse trabalho para o termo startup. A conceituação dos estágios de maturação das startups torna-se importante no desenvolvimento do trabalho pois o tipo de relacionamento desta com o mercado tem vínculo com seu momento. Também adotando o conceito difundido pela ABS, as startups quanto ao seu estágio de desenvolvimento são classificadas em: (1) Ideação ou projeto – momento em que as startups estão testando seus produtos/serviços/modelos, definindo seus propósitos, medindo e recebendo feedback para adaptação e aprimoramento; (2) Operação – momento em que as startups põem em prática de forma mais estruturada seu produto/serviço/modelo, buscando profissionais qualificados para a execução das tarefas que – em conjunto com as habilidades dos sócios – resultará na entrega de valor ao mercado; (3) Tração – momento em que as startups começam a trabalhar em seu crescimento; (4) Scale up – momento em que as startups buscam exponencializar seus negócios. A evolução e o crescimento de uma startup muitas vezes dependem de sua capacidade de repensar seu produto, serviços, modelo de negócios ou oferta de valor. Segundo Ries (2012), essa decisão de fazer uma mudança no curso de ações de forma estruturada, com base nos feedbacks do mercado chama-se pivotar. As medidas e os feedbacks do mercado, com base em sólidas verificações, permitem ao empreendedor a decisão entre preservar ou pivotar. 2.3.2 Aceleradoras Neste processo evolutivo, muitas startups contam com apoio para se desenvolverem, são as chamadas Aceleradoras. Empresas especializadas em prover apoio financeiro, mentoria, consultoria, local de trabalho e exposição a investidores e mercado. Em troca essas empresas recebem participação societária das startups. Em estudo de 2017, o Centro de Estudos de Private Equity da Fundação Getúlio Vargas (GV Cepe), constatou que existem cerca de 40 aceleradoras que atenderam a 1300 startups, o que influencia o crescimento e amadurecimento destas startups. De acordo com o estudo publicado em 2015, pelo SEBRAE, e desenvolvido pela ABRAII e Startup Brasil, as aceleradoras são empresas que têm, como principal objetivo, apoiar e investir no desenvolvimento e rápido crescimento de startups,.

(17) 16. auxiliando-as a obter novas rodadas de investimento ou a atingir seu ponto de equilíbrio - quando estas conseguem pagar suas próprias contas com as receitas do negócio. Além dos serviços de apoio e de benefícios oferecidos, a aceleradora investe também um pequeno valor financeiro (survival money) e, em contrapartida, torna-se sócia da startup até o desinvestimento, quando sua participação é vendida para investidores ou empresas. 2.3.3 Investidores Existe um outro elemento muito importante nessa estrutura de valor que é o investidor, mesmo considerando que 76% das startups (ABS,2018) se utilizam de recursos de seus sócios. Sabe-se também, que o valor investido em 2017 aumentou para U$860 milhões, 207% em relação a 2016 segundo LAVCA (2017). Segundo sites de instituições como LAVCA (Latin America Venture Capital), Anjos do Brasil e CODEMEC (Comitê para o Desenvolvimento do Mercado de Capitais), o venture capital é uma modalidade de investimento na qual investidores aplicam recursos em empresas com expectativas de rápido crescimento (tipicamente startups) com possibilidade de elevada rentabilidade. Este investimento acontece por meio da aquisição de ações ou direitos de participação. Esta forma de operação, diferente de um financiamento, implica, além da entrada de recursos financeiros, em um compartilhamento de gestão do investidor com o empreendedor. O investimento em venture capital pode ser realizado tanto por companhias de participações, gestores, por meio de fundos de investimentos estruturados para esta finalidade ou, ainda, por investidores individuais que disponham de capital para investir nesta atividade. Os investidores, geralmente, reúnem-se em fundos e são chamados de cotistas. Eles compram cotas quando o fundo começa a funcionar. Essas cotas serão resgatadas quando o investimento feito em um determinado negócio for retirado. No cenário de investidores, destaca-se o Corporate Venture Capital (CVC) que segundo definições da pesquisa publicada em 2018 pela Endeavor em parceria com EYParthenon e Cátedra Insper-Endeavor, é uma expressão utilizada para caracterizar qualquer esforço de uma corporação para criar iniciativas empreendedoras. Tal esforço pode ser interno ou externo. São caminhos não excludentes, em que: (a) o primeiro promove iniciativas a partir de recursos internos, e (b) o segundo busca recursos externos para o desenvolvimento de ações empreendedoras..

(18) 17. No que tange à participação do investidor na operação da empresa investida, pode-se tanto ter um mero cotista, sem participação na operação, ou ter um InvestidorAnjo. O Investidor Anjo é normalmente um (ex-) empresário/empreendedor ou executivo que já trilhou uma carreira de sucesso, para investir em novas empresas, bem como aplicar sua experiência apoiando a startup. 2.3.4 Empresas Segundo a ABS (2018), 77% das startups focam seus produtos, serviços e soluções em clientes corporativos. As empresas são, por conseguinte, um ator fundamental para esse ecossistema, não apenas por serem foco das startups em seus negócios, mas também por seus interesses na busca por soluções inovadoras, investimentos - o chamado Corporate venture capital - e o benefício da cultura da inovação aberta para fomento do intraempreendedorismo. Coase (1937) argumenta que firmas existem como entidades do sistema econômico justificadas na presença de custos de transação e consolida a ideia de que o processo de alocação de recursos é coordenado pela firma. O entendimento sobre a teoria de Coase (1937) possibilitou a ampliação das perspectivas acerca do processo de inovação tecnológica no campo econômico, já que a coordenação dos processos de alocação dos recursos é assimilada pela firma. Segundo Williamson (1985), os custos de transação são aqueles incorridos para planejar e monitorar as estruturas de governança. Tal custo surge decorrente da necessidade que as organizações têm para diminuir as incertezas, fruto da racionalidade limitada e assimetria de informação, o que gera o comportamento oportunista. Para Schumpeter (1942), em sua visão de destruição criativa, as inovações dos empresários são a alavanca do crescimento econômico, sustentado em longo prazo, mesmo que isso possa destruir outras empresas bem-estabelecidas. Coase (1937), Willianson (1985) e Schumpeter (1942) com suas teorias, e as evoluções decorrentes delas durante o século XX, contribuíram para formar o arcabouço conceitual. sobre. empresas,. empreendedorismos. e. inovação.. A. inovação,. autossuficiente, fechada, onde tudo era realizado e controlado internamente às organizações deu espaço para o que Chesbrough (2012) definiu como inovação aberta. Em sua entrevista realizada pela revista Época no Brasil em 2009, Chesbrough esclarece que o custo da pesquisa cresce e é um trabalho árduo conseguir recuperar o.

(19) 18. investimento. Afirma, ainda, que se abrir permite economia de tempo e dinheiro além de diminuir os riscos. Pesquisas recentes da ABS (2018) mostram que 84% das grandes empresas acreditam ser necessária aproximação com o ecossistema das startups para que possam explorar melhor o ambiente de inovação aberta. Esse dado acompanha a tendência global já que 68% das 100 maiores empresas segundo Forbes Global possuem iniciativas de engajamento com startups (Tomassia, 2019). Além disso, deve-se considerar que as médias e pequenas empresas também necessitarão evoluir para entrada nesse mercado onde a inovação aberta e o engajamento com startups são fundamentais para a sobrevivência e crescimento. A última publicação do Centro de Cadastro de Empresas – CEMPRE – IBGE, em 2016, dava conta de que havia cerca de 4,5milhões de empresas ativas no Brasil. O Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES), apresenta em sua página na internet classificação das empresas considerando sua receita bruta operacional. Por esse critério são consideradas grandes aquelas que possuem receitas brutas operacionais acima de R$300 milhões. Pela inovação aberta, as empresas passam a buscar elementos externos à sua própria organização, com a finalidade de: (a) agilizar a obtenção de ideias; (b) desenvolver novos processos, produtos, serviços e modelos de negócios, e (c) mitigar a resistência cultural interna.. 2.3.5 Universidades Segundo o Ministério da Educação e Cultura as universidades se caracterizam pela indissociabilidade das atividades de ensino, pesquisa e extensão. São instituições pluridisciplinares de formação dos quadros profissionais de nível superior, de pesquisa, de extensão e de domínio e cultivo do saber humano. Agregam, principalmente, além da missão de ensinar, a pesquisa e mais recentemente, durante o século XX, com o crescimento da sociedade do conhecimento, a missão de inovar. Em uma sociedade baseada no conhecimento a universidade tem papel importante para melhorar as condições de inovação. Suas funções foram bem definidas segundo a visão de interações entre universidade-indústria-governo, conceito da tríplice hélice (Etzkowitz, 2009)..

(20) 19. As Universidades passaram a interagir com o ecossistema de inovação se aplicando na criação de incubadoras, fablabs, parques tecnológicos e científicos ou núcleos de inovação tecnológica (NIT). 2.4 A Oportunidade O entendimento da necessidade de inovação por parte das empresas bem como das possíveis formas de fazê-lo são pilares importantes para o mapeamento da oportunidade descritos neste trabalho. A tomada de decisão sobre qual modelo de inovação deve ser adotado passa por uma análise profunda que envolve entender, no mínimo, os aspectos de prazo, custo, risco e impacto cultural na empresa. Importante mencionar que os modelos não são excludentes, podendo ser combinados de acordo com o plano de inovação que a empresa deve desenvolver, alinhado com seus objetivos estratégicos garantindo assim a maximização do resultado. O quadro 1 mostra um comparativo entre os principais métodos de busca por inovação adotados pelas empresas quanto ao seu prazo de implementação, risco, custo, extraída do estudo publicado pelo Bonzom e Netessine (2016), acrescentado, aqui, pelo autor, a visão sobre o impacto cultural. Quadro 1- comparativo entre modelos de inovação quanto a prazo, risco, custo e impacto cultural. MODELOS. PRAZO. RISCO. CUSTO. IMPACTO CULTURAL. Pesquisa & Desenvolvimento Fusões & Aquisições Engajamento com Startups. Longo Curto Médio. Alto Baixo Médio. Alto Alto Baixo. Baixo Alto Médio. Fonte: Adaptado pelo autor de Bonzon e Netessine (2016). No quadro 1, o modelo de pesquisa e desenvolvimento (P&D) oferece longo prazo para concretização dos intentos de inovação, ao mesmo tempo que impõe alto risco, alto custo e baixo impacto nas questões culturais da empresa. Por outro lado, a aplicação de Fusões e Aquisições (comumente conhecido por M&A), apesar do custo alto e risco baixo já que se adquire os ativos que realmente agregam valor à proposta da empresa, o prazo é normalmente mais curto comparado com P&D. Contudo, pode ser muito complexa a integração devido à cultura da empresa. Já no caso de inovação aberta, por meio de engajamento com startups, o custo é relativamente baixo, comparado com os casos anteriores, e os demais atributos comparativos indicam maior possibilidade de agilidade e concretização. De uma forma geral, quando as empresas desejam que o.

(21) 20. modelo adotado ajude a permear dentro da organização uma cultura inovadora, estas têm buscado implementar políticas internas de fomento a inovação por meio de parcerias e engajamento com o ecossistema das startups. Esse relacionamento pode se dar de diversas formas dependendo das intenções e objetivos do engajamento. Na sequência os possíveis métodos, segundo o referido estudo de Bonzom e Netessine (2016), que as empresas adotam para o relacionamento com startups: 123456-. subcontratação para aprendizado e teste do modelo (POC – prova de conceito); eventos e programas de aproximação com startups; espaços de coworking; incubação e aceleração dentro do ambiente da empresa; investimentos; aquisições. Pelos dados levantados, apenas 13% das startups estão em algum processo de. aceleração. A lacuna gerada pelo baixo percentual de startups assistidas por aceleradoras é ainda mais acentuada quando consideramos as questões regionais em nosso país, já que 71% das aceleradoras estão no Sudeste. Não obstante, mesmo que este mercado esteja vivenciando um momento de nítido crescimento, em visita ao CUBO (Hub de inovação do Itaú), notou-se que não é tarefa simples a identificação, seleção de startups, interação e evolução para relacionamento que permita a pavimentação da inovação aberta. Para Rom Justa (2018), “Para elevarmos o ecossistema brasileiro de inovação e startups a um outro patamar, é preciso que startups, investidores e corporações passem realmente a se enxergar como pontos, nodos, desta rede global de fluxo de informações, capital, talentos e oportunidades”. A oportunidade identificada neste trabalho, considera que empresas, startups, aceleradoras, investidores e outros componentes desse ecossistema necessitam de maiores possibilidades de se conectarem, com agilidade, com a correta qualificação e diminuindo os custos associados. Além disso, deve-se levar em conta que pequenas e médias empresas também precisam ser inseridas neste contexto de interações do ecossistema de inovação. Considerou-se então como oportunidade a implementação de uma plataforma digital com características específicas para favorecer a interação entre os atores do ecossistema..

(22) 21. 2.5 Caracterização da oportunidade Para entender as formas de conexão existentes entre empresas e startups, suas dificuldades e possíveis oportunidades, foi realizado um levantamento com executivos de grandes empresas. Os depoimentos colhidos em entrevistas com executivos de 4 grandes empresas dos setores de tecnologia, serviços e saúde, indicaram que a tentativa de inovação aberta deles, naquele momento, baseava-se, primordialmente, seguindo orientações de suas matrizes globais, em longos processos de aproximação com startups para seleção em forma de apresentações (pitch) nas empresas, não existindo um repositório digital único e confiável para a identificação apropriada de seus parceiros de inovação. À medida que cresce o volume de empresas na caminhada por inovação aberta, estas contribuem para um grande aumento nos pitches corporativos. Entrevistas, informais, mantidas com startups residentes no Parque Tecnológico de São José dos Campos e no Instituto de Telecomunicações de Santa Rita do Sapucaí, indicaram que a solicitação por pitches cresce substancialmente, e a efetividade desses eventos, no que se refere a fechamento de negócios, tem sido cada vez mais questionado pelas startups. Em contrapartida, as startups precisam expor seus produtos, serviços e soluções para conseguir negócios e, para estarem inseridas neste contexto, acabam por se submeterem a esses custos de transação em todo o processo de preparação, entendimento do problema da empresa, adequação, apresentação , competição em forma de pitch e , muitas vezes, submetem-se a POC (Prove of Concept – Prova de conceito) sem a garantia de negócios. Em Coelho (2018), estudo conduzido com 338 startups mostrou que a falta de capital é a maior barreira para o sucesso das startups segundo seus fundadores. A figura 2 apresenta as principais barreiras para o sucesso das startups em fase de operação. Ou seja, capital é fator crítico de sucesso tanto para a fase de ideação quanto para a fase de operação..

(23) 22. Figura 2- Barreiras para sucesso startups – fase de operação. Fonte: FIESP (2018). Para entender melhor a realidade vivida pelas startups, uma pesquisa de campo foi iniciada a partir da própria experiência do autor que desempenhava as funções de Head (vice-presidente) de operações de uma grande multinacional no setor de telecomunicações. Estas atividades incluíam a busca por inovação, por meio de relacionamento com startups. Inicialmente, em 2017, foram visitados vários hubs/coworkings de startups em São Paulo-capital e no interior, com o objetivo de encontrar e selecionar startups. Em um dos maiores hubs de inovação do Brasil, a equipe com 7 diretores e gerentes da área de operações entrevistou diversos donos e empreendedores de startups ali existentes. Os resultados foram considerados não satisfatórios, pois não se conseguiu encontrar um parceiro para um projeto específico. Buscava-se uma solução de gestão de energia, inovadora, com elementos de internet das coisas (IoT) para sites de uma das operadoras, cliente da empresa em que o autor trabalhava. Após a realização das entrevistas com os responsáveis pelas startups, a gerente do hub também foi entrevistada, a qual, indagada se havia uma maneira digital de consulta ao cadastro das startups, onde se pudesse identificar, por meio de palavraschave de busca, ou mesmo uma forma de comunicação unificada, afirmou não haver uma forma de realizar tal busca digitalmente. A partir dali, passou-se a considerar que, apesar do trabalho de desenvolvimento das startups, do trabalho colaborativo, da troca de experiências e de informações, dos muitos eventos internos e externos, poderia – de fato – não haver uma maneira eficiente de expor aquele conjunto de startups. Em seguida, a equipe que realizava a busca pelas startups passou a fazer buscas eletrônicas, mediante plataformas de busca e outras.

(24) 23. ferramentas digitais, com resultados ainda considerados não satisfatórios. Uma vez que os primeiros levantamentos em campo direcionavam para uma eventual carência de apoio e suporte às startups, passou-se a buscar informações também com gestores de grandes empresas, além de outras startups. O propósito da pesquisa qualitativa é o de conhecer o que os stakeholders tem em mente, segundo Aaker, Kumar e Day (2004). A escolha por esse tipo de pesquisa se deu por se tratar de área de conhecimento em desenvolvimento com poucos dados cuja necessidade tratada, neste trabalho, é de se criar valor para o referido ecossistema. Tratase, portanto, de uma pesquisa exploratória, a qual é usada quando se busca o entendimento sobre a natureza geral do problema, as possíveis hipóteses alternativas e as variáveis relevantes que precisam ser consideradas segundo Yasuda e Oliveira (2012). Escolheu-se coletar dados de 4 executivos de grandes empresas dos setores de tecnologia, serviços e saúde, por meio de um roteiro não estruturado de perguntas abertas. Os dados coletados ao longo das entrevistas com os executivos das grandes empresas foram organizados e tabulados gerando a Quadro 2. Quadro 2 – Pesquisa qualitativa com executivos de grandes empresas Perguntas. Executivo A. Executivo B. Executivo C. Executivo D. 1- Prática da Inovação aberta?. Relacionamento com Universidades, seleção, orientação e cocriação em conjunto.. Networking. Programa global. Programa próprio de relacionamento. 2- Organização exclusiva de suporte ao processo de inovação aberta?. Não. 3- Engajamento dos colaboradores?. baixo, exceto daqueles que estão no processo direto. baixo. baixo. Aumento gradativo na medida da resolução de dores internas. 4- Método usado teve a abrangência e a efetividadade na busca e contratação?. Não sei dizer. Não.. Incerto. Sim. 5- Já usou ferramentas digitais para suportar a inovação aberta?. Não. Já ouvi falar mas nunca usei.. Não. Não. Já ouvi falar, mas nunca usei.. 6- Opinião sobre a busca por startups e efetividade do engajamento mútuo.. Estimulante mas não necessariamente aplicável na prática. Difícil, complexo e custoso. pouco aplicável localmente. Grande desafio, custoso, mas hoje satisfeitos. Globalmente sim e Não, são tratados caso a localmente são tratados caso por área. por Marketing. Sim e contamos em alguns casos de consultorias externas. Fonte: Elaborado pelo autor. O Quadro 2, que apresenta uma sumarização dos dados coletados mostra que a inovação aberta, de fato, é assunto de destaque e necessidade em curso de execução..

(25) 24. A amostra com quatro empresas que representam setores diversos de nossa economia indicou que todas, além de ciência sobre a importância de buscar inovação, possuem seus métodos para fazê-la. Nota-se, também, um desequilíbrio de estágio de maturidade nesta busca, sendo que a empresa do executivo D é um exemplo de maior maturidade no desenvolvimento do engajamento com startups. Essa não só tem contratos em execução com startups para solução de desafios com seus clientes e busca por eficiência interna, como também possui investimentos realizados em algumas startups de menor estágio de desenvolvimento. Adicionalmente, esta empresa explora o ambiente de parcerias com as startups para fomentar a cultura interna de inovação. Quanto ao quesito inovação aberta, as outras empresas demonstraram menor estágio de desenvolvimento, contudo foi possível observar que todas estão na direção de intensificar esses processos. Entendendo os dados das questões sobre organização e colaboradores, vê-se que somente uma das quatro conseguiu, ainda que parcialmente, o maior envolvimento das pessoas. Quanto ao método e à efetividade da busca e de contratações, constatou-se que há um grande espaço de evolução até pelo nível de frustração apresentado nas entrevistas por parte dos executivos. Os dados levantados mostraram que existe um paradigma de contato físico, deslocamentos e eventos para a conexão entre os stakeholders desse ecossistema. As respostas identificaram que ferramentas digitais ou são desconhecidas, ou sofrem por preconceitos ou ainda não conseguiram traduzir seu valor ao mercado. Por fim, o Quadro 2 mostra dados que revelam que as empresas reconhecem a complexidade dessa atividade, sua difícil aplicabilidade prática e, consequentemente, o alto custo. Outro elemento importante deste ecossistema são as startups, pois são de suas capacidades ágeis e soluções inovadoras que todo o ambiente de negócios tem se transformado. É, portanto, imperativo entender, sob a ótica das startups, como esse relacionamento com o mercado acontece hoje. Também, neste caso, quatro proprietários de startups, residentes em hubs, coworkings e parques tecnológicos, todos no estado de São Paulo, foram ouvidos, gerando a tabulação apresentada no Quadro 3..

(26) 25. Quadro 3 – Pesquisa qualitativa com donos de startups.. Perguntas. Startup A. Startup B. Startup C. Startup D. Como se dá o Relacionamento com empresas?. Coworkings , eventos e indicação. Indicações ou eventos. Indicação. O processo de aceleração, networking e eventos. Sua startups está em processo formal de aceleração ?. Não, mas em um coworking. sim. não. sim. As empresas que chegam até vocês, contratam?. Empresas com dores definidas tem maior probabilidade. Mais contato e pouco contrato. Pelo programa de aceleração tendem a contratar mas precisam superara seus problemas internos. não. Sim ,mas sem efetividade. Sim, ótimo, me cadastraria e pediria ajudar para achar investidores. Sim , mas como seria cobrado? E o desafio seria fazer a indústria usar.. Muitos pitches e pouca contratação. Como é o uso de meios Muitos cadastros feitos e Muitos cadastros feitos e digitais de conexão? pouco contato pouco contato Plataformas digital consolidando o ecossistema de exposição e contatos ajudaria ?. Sim, mas o problema Sim , mas como seria está no tempo para cobrado? Se for cobrar cadastro e dedicação do das startups fica inviável empreendedor. Fonte: Elaborado pelo autor. O Quadro 3 traz o resultado da pesquisa realizada junto aos donos de startups e mostra um desequilíbrio quanto à forma com que as startups se relacionam com o mercado. Verifica-se que startups que não estão em coworkings ou em processo de aceleração têm mais dificuldade de se expor para o mercado. Percebe-se, também, que a falta de maturidade do ecossistema, incluindo as empresas que ainda não sabem direito o que desejam extrair desse relacionamento, impacta no desempenho de contratações. As startups conhecem ferramentas de conexão digital, mas não percebem seu valor e ainda se queixam de tempo perdido para realização de cadastros e de manutenção. Em contrapartida, todos acreditam que se houvesse um diretório comum de exposição e conexão deles com o mercado poderia ajudar a ampliar as possibilidade e a geração de leads, desde que: (a) não houvesse cobrança para as startups; (b) o cadastro fosse simples e com portabilidade; (c) houvesse densidade para aumento significativo do funil de vendas, e (d) investidores também fossem estimulados a consultar e contatar..

(27) 26. Fazendo uma síntese, pode-se identificar 9 categorias de oportunidades divididas entre os três principais stakeholders desse ecossistema. Essa análise pode servir para criação de hipóteses na construção de possível solução. 1. Para empresas requerentes por inovação: 1.1. complexidade para busca de startups; 1.2. custo para realização da busca e de seleção, e 1.3. ineficácia para permear modelo startup na organização. 2. Para Startups: 2.1. startups mais maduras em geral, confinadas aos hubs; 2.2. startups menos maduras com pouca exposição; 2.3. diferenças geográficas importantes quanto à exposição e ao apoio; 2.4. ferramentas de busca existentes limitadas; 2.5. eventos de marketing caros e pulverizados; 2.6. multiplicação dos corporate pitchs, onerando as startups; 2.7. empresas com dificuldade de definição das necessidades, e 2.8. processo de contratação de startups, não adaptado à velocidade das startups 3. Para investidores: 3.1. Complexidade de busca e seleção de startups.. Por fim, entende-se que há, neste ecossistema, oportunidades de criação de valor para os atores principais, resolvendo ou mitigando as dores listadas nos três itens acima, fruto da combinação dos múltiplos fatores pesquisados..

(28) 27. 3 DIAGNÓSTICO DA OPORTUNIDADE 3.1 Processo e técnicas adotadas no diagnóstico Na fase do entendimento da oportunidade, descrita anteriormente, adotou-se uma pesquisa exploratória que, segundo Aaker et al. (1999), é usada quando se busca o entendimento sobre a natureza de um problema, as hipóteses alternativas e as variáveis relevantes que precisam ser consideradas. Foram realizadas pesquisas qualitativas abertas, com entrevistas não estruturadas, com 4 executivos de grandes empresas (seguindo critério apresentado em 2.3.4) bem como com donos de startups. As hipóteses resultantes desta pesquisa exploratória serviram de base para o desenvolvimento de pesquisa descritiva quantitativa. Segundo Aaker et al. (1999), esse tipo de pesquisa tem o propósito de obter um instantâneo preciso de alguns aspectos do ambiente do mercado, onde frequentemente existem hipóteses e quase sempre são especulativas. Para Yasuda e Oliveira (2012), existem semelhanças entre os métodos de pesquisa de mercado para B2C e B2B, sendo que, para este último, há algumas particularidades. importantes,. principalmente. em. termos. de. amostras. que. frequentemente precisam ser reduzidas, porque o universo de empresas consumidoras é limitado. A amostragem não probabilística por conveniência, segundo Aaker et al. (1999), é adotada para uma rápida reação a um conceito preliminar para determinar se vale ou não a pena a continuidade de desenvolvimento. Esclarece-se, ainda, que essa abordagem – além da agilidade – traz benefícios em custos. Portanto, para sequência do diagnóstico, adotou-se a amostragem não probabilística por conveniência, com amostras estratificadas de listas de empresas e de startups. Foram feitas perguntas fechadas, combinando alternativas para escolha direta e escala avaliativa (Aaker et al., 1999). Pretendeu-se, assim, obter maior representatividade numérica e abrangência às informações geradas na pesquisa qualitativa. Por questões de custo e agilidade, a elaboração das perguntas e a coleta de dados foram realizadas dentro da ferramenta de pesquisas online SurveyMonkey. Além da facilidade da composição das perguntas de forma personalizada para atender aos objetivos individuais, a ferramenta permite a montagem de gráficos e dashboards para.

(29) 28. apoiar o processo de análise. Aos executivos de empresas, foram feitas 15 perguntas fechadas para que, além de: (1) entender qual setor e porte da empresa, e posição do executivo na organização, buscou-se (2) compreender a situação atual das empresas quanto à inovação, a métodos utilizados, à sua propensão a continuar ou iniciar investimentos no engajamento com startups, aos resultados obtidos com a inovação aberta e ao nível de anuência e de utilização de ferramentas digitais para relacionamento com o ecossistema. A pesquisa foi lançada por e-mail e WhatsApp em novembro de 2018, convidando 647 pessoas e foram obtidas 61 respostas. Dos respondentes, 41,8% são Presidentes/Diretores executivos e 23,6% são gerentes de marketing/vendas, cujas empresas são prioritariamente, 81,9%, de grande e médio porte. A figura 3 mostra o perfil dos respondentes e a figura 4 explana o perfil de suas empresas quanto ao porte. Figura 3- Perfil da posição dos respondentes.. Fonte: Dados da Pesquisa – elaborado pelo autor.

(30) 29. Figura 4- Porte das empresas respondentes. Fonte: Dados da Pesquisa – elaborado pelo autor. Como mostra a figura 5, os respondentes confirmam a tendência apresentada anteriormente que esse mercado deve continuar crescendo já que 90,9% consideram continuar ou aumentar os investimentos em inovação. Esta figura 6 mostra que 67,2% consideram que o engajamento com startups é uma maneira eficiente de inovação aberta. Adicionalmente, 62,7% relatam que, hoje, a inovação se dá predominantemente com recursos internos e 40% indicam que suas empresas adotam engajamento com startups. Figura 5- Tendência de investimentos em inovação aberta. Fonte: Dados da Pesquisa – elaborado pelo autor.

(31) 30. Figura 6 - Engajamento com Startups é maneira eficiente de Inovação Aberta. Fonte: Dados da Pesquisa – elaborado pelo autor. Quanto ao método utilizado pelas empresas para aproximação com startups, os respondentes indicam que 31,7% utilizam universidades, 21,3% coworkings, 13,1% aceleradoras, 24,6% programa próprio e 22,9% afirmaram utilizar plataforma digitais. Foi perguntado, também, sobre a relação custo-benefício da aproximação com startups e apenas 19,7% se mostraram satisfeitos. Quando a pergunta se refere à promoção da cultura de inovação nas empresas, 30,9% acreditam que o engajamento com startups tem sido positivo. A coleta de dados feita com as startups foi realizada com 22 perguntas fechadas, cujo propósito foi mapear o grau de satisfação quanto à forma de exposição e aos mecanismos atuais de relacionamentos, com os múltiplos atores do ecossistema. Antes de detalhar as respostas, foi traçado o perfil dos respondentes no questionário das startups. A pesquisa foi lançada em novembro de 2018, por e-mail, para uma lista estratificada da base de dados da Associação Brasileira de Startups, de 996 startups. Dessa lista, cerca de 30% tinham seus dados de correio eletrônico com algum tipo de falha e retornaram como “não entregues”. Dos e-mails que não retornaram com indicação de falha na entrega, conseguiu-se 74 respondentes. A figura 7 indica o perfil dos respondentes, em que 79,5% dos respondentes são fundadores ou presidentes de startups. Constatou-se, na pesquisa, que 65,8% das startups respondentes têm até 5 funcionários..

(32) 31. Figura 7 - Perfil respondentes startups. Fonte: Dados da Pesquisa – elaborado pelo autor. Quanto ao modelo de negócio 46,7% são B2B, 38,3% são B2B2C. Como indicado na figura 8, 72,6% expõem-se ao mercado por seus sites e mídias sociais, enquanto Coworking, Networking, Aceleradoras, Incubadoras e Eventos somam 26,4% dos meios de exposição de startups e por fim apenas 1,4% expõe-se por meio de plataforma digitais..

(33) 32. Figura 8 - Método de exposição das startups ao mercado. Fonte: Dados da Pesquisa – elaborado pelo autor. Um resultado importante para o diagnóstico foi confirmado com os dados da figura 9 que indicam que 74% das startups respondentes consideram que o modelo de inovação aberta - adotado por grandes empresas - ajuda significativamente a aproximação com startups. Figura 9 – Modelo de Inovação Aberta das Empresas ajuda na Aproximação com Startups. Fonte: Dados da Pesquisa – elaborado pelo autor.

(34) 33. As aceleradoras tiveram 63,2% de concordância como um meio eficiente de promover a aproximação entre empresas e startups, contudo 61,6% nunca foram aceleradas. Das startups respondentes, 42% acreditam que os ambientes de conexão entre atores do ecossistema são restritivos e que 56% pensam que têm dificuldade de acessar o mercado por falta de visibilidade. A questão de exposição e de aproximação das startups com as grandes empresas também foi abordada na pesquisa. A pesquisa mostra que 50% das startups afirmam que tiveram que aumentar a quantidade de pitches, mas 41% destas acreditam que essa ação foi necessária para aumentar os negócios. No quesito custo de pitches, 37% dizem que o custo tem aumentado nos últimos 12 meses e 24% pensam em diminuir a quantidade de pitches no futuro. Quando abordados sobre o tema eventos e sua efetividade, 63,5% dos respondentes acreditam que a participação em eventos é boa, mas causa dispersão nos esforços da startup. A figura 10 apresenta o resultado da pergunta feita sobre o sucesso para as startups, com relação à maior participação das grandes empresas, promovendo-as, ou seja, 87,9% das startups acreditam que uma maior interação com grandes empresas aumentaria as possibilidades de negócios. Essa mesma pergunta aborda se o processo de incubação nas universidades aumenta as chances de as startups serem encontradas por grandes empresas, tendo, como resposta, um percentual afirmativo de 68,7%..

(35) 34. Figura 10 – Sucesso das Startups com maior participação das empresas. Fonte: Dados da Pesquisa – elaborado pelo autor. Outro ponto a destacar no aprofundamento da pesquisa com as startups dizia respeito ao conhecimento e à propensão à utilização de ambientes virtuais de conexão com atores do ecossistema. Quando perguntado, “Eu não conheço um ambiente virtual que seja capaz de conectar startups a uma grande diversidade de atores do ecossistema de inovação (grandes empresas, agências de fomento, investidores, escritórios de propriedade intelectual, universidades, mentores, etc.)”, 40% das startups indicam conhecer ambientes virtuais. Em contrapartida, 80% dizem que “concordam ou concordam totalmente” que se houvesse um ambiente virtual de conexão de startups, aumentaria o potencial de muitas a acessarem outros atores do ecossistema de inovação, conforme apresentado na figura 11..

(36) 35. Figura 11– Ambiente Virtual Aumentaria as Chances de Startups. Fonte: Dados da Pesquisa – elaborado pelo autor.

(37) 36. 3.2 Oportunidade definida O ecossistema de startups no Brasil cresceu muito nos últimos anos, como já mostrado anteriormente e, nesse ambiente, tanto startups, incubadoras, aceleradoras, empresas, investidores e consumidores finais se beneficiaram com a interação entre seus atores, principalmente, em coworkings e eventos. Como se constatou neste trabalho, tais interações ainda dependem muito de atividades presenciais e isso tem, como consequência, a geração de uma potencial limitação para multiplicar a inovação aberta dentro das empresas bem como para permitir maior chance de exposição a um universo mais abrangente de startups. Existem, entretanto, algumas ferramentas que se propõem a promover a conexão entre os atores do ecossistema de forma digital. O quadro 4 apresenta os principais concorrentes identificados e suas características. Quadro 4 – Concorrentes no ambiente digital CONCORRENTES Wespline. Disruptbox. CARACTERÍSTICAS OBSERVÁVEIS Internacional Apenas em inglês Navegabilidade complexo ruim Impossibilidade de inserção de links das startups Boa base de dados Pouca exposição Cobra pela busca ou limita a busca Forte intermediação. Tempo de mercado Boa base de dados 100 Open Startups Permite desafios "Como Funciona" não define interação digital entre participantes Prioridade aos rankings, eventos e matching Plataforma Itec. Iniciativa governamental Foco em lançamento de desafios sem contato de busca direta. Fonte: Elaborado pelo autor. Notou-se, por verificação direta, em cada uma das ferramentas, que nenhum dos referidos concorrentes existentes, tem como propósito original a busca e a interação democrática, sem intermediação de forma digital. Soma-se a esse fato que tanto startups quanto empresas quando perguntadas sobre anuência e uso de ambientes digitais de aproximação entre atores do ecossistema, ambos os grupos de respondentes.

(38) 37. apresentaram baixo percentual de concordância. Por fim, para melhor definir a oportunidade em questão, a figura 10 mostra que 81,4% das startups acreditam que um ambiente digital aumentaria o potencial de acesso e de conexões entre atores do ecossistema. Introduzir uma forma que aumente o valor desse ecossistema, permitindo conexões diretas e multidirecionais, sem filtros ou gatekeepers, com menor custo ou gratuito, com maior agilidade de feedback e compartilhamento de soluções e de conhecimento, revela-se como potencial resposta para multiplicar as possibilidades de conexões neste ecossistema. Para Parker, Alstyne e Choudary (2016), o propósito primordial de uma plataforma é o de consumar o contato entre os usuários e facilitar a troca de bens e serviços, viabilizando a criação de valor para todos os participantes. As plataformas têm tanto mais valor quanto mais obtêm sucesso no pareamento de quem busca um produto ou serviço com quem oferece. Por isso, além de propiciar facilidade na adesão, há a necessidade de neutralizar, por meio de uma curadoria eficiente o efeito criado por um crescimento inadequado de rede, que se dá quando o crescimento de uma plataforma não possibilita o correto pareamento, conforme Parker et al. (2016). Por conseguinte, acredita-se que, por meio de uma plataforma digital, somada a serviços de qualificação de startups para facilitação de conexão com startups, pode-se viabilizar a entrega de valor. A saber: 1- Empresas: facilitar a busca startups, curadoria, consultoria de inovação, lançamento de desafios para as startups, rápido contato com startups e permitir que qualquer funcionário da empresa possa desempenhar esta atividade, criando, assim, maior engajamento no processo de inovação aberta. Funcionalidade gratuita. 2- Startups: permitir maior exposição das startups, por meio de páginas, tal como mídia social com descrição, fotos e vídeos. Pitch digital gratuito. 3- Startups: possibilitar que haja comunicação – via plataforma – para melhor seleção de leads, evitando pitches presenciais constantes. 4- Startups: prover maior facilidade de identificação de necessidade de mentoring e investimentos. 5- Startups: demonstrar maior compartilhamento de informações e maior facilidade na identificação de parcerias com outras startups para compor soluções..

(39) 38. 6- Empresas fornecedores para startups (jurídico, marketing, consultorias...): maior aproximação com o ecossistema das startups. 7- Investidores individuais: apontar maior facilidade para encontrar startups para investir sem intermediários. 8- Startups/Universidade: manifestar maior possibilidade de múltiplas interações e compartilhamento de informações. Como parte do diagnóstico da oportunidade, foi realizada uma análise SWOT (acrônimo oriundo do inglês Stregths, Weakness, Opportunities e Threats), cuja técnica é creditada a Albert Humphrey, durante a década de 1960. A análise SWOT é bastante comum para auxiliar na tomada de decisões estratégicas para os negócios e usada para analisar as fortalezas e fraquezas de uma empresa ou negócio, além de oportunidades e ameaças, segundo Osterwalder e Pigneur (2010). Este SWOT será usado para indicar a oportunidade existente, a partir da necessidade de conexão entre os diversos entes do ecossistema de startups e seu desenvolvimento para a inovação aberta. Figura 12- SWOT. Fonte: Elaborado pelo autor.

(40) 39. De certa forma os pontos fortes e oportunidade foram explorados anteriormente por isso há que se estar atento aos pontos fracos e de ameaças para a continuidade da oportunidade. Capacidade de investimento e dispersão de atividades precisam ser mitigados no desenvolvimento da proposta de solução e plano de ação. As ameaças de resistência a adoção de novas ferramentas/plataformas, seja pelas empresas seja pelas startups, são comuns a todos que quiserem participar neste mercado e devem ser contornadas com planos adequados de educação, conscientização e apresentação dos benefícios de curto prazo. A adequação e surgimento de novos concorrentes é inerente a todos os mercados e a atenção a esse ponto precisa ser tratada no plano estratégico garantindo que a proposta de valor desta solução se mantenha atrativa ao longo de toda a jornada, desde sua criação, implementação e evolução. Para tanto a plataforma necessita garantir grande usabilidade e atratividade, sendo visualmente agradável e funcionalmente direta. Precisa possuir facilidade de cadastramento de empresas e startups para evitar êxodo por desgaste nas funcionalidades e permitir comunicação direta entre os atores do sistema. Por se tratar de ambiente ainda pouco explorado em seus múltiplos aspectos, se faz necessário testar o conceito e expectativas desse negócio por meio de um produto mínimo viável (Ries, 2012). 3.3 Produto Mínimo Viável (MVP- Minimum Viable Product) Segundo Ries (2011), o MVP é uma versão mais simples do produto e tem como objetivo começar o processo de aprendizagem, acelerar a sequência, construir-mediraprender não apenas para questões técnicas, mas também testar hipóteses do negócio. Para Blank (2006), estão “fora do prédio” a informações sobre clientes e mercado para a validação de suas hipóteses. Também para Ries (2011), o MVP permite que se faça a contabilização da real situação das suposições iniciais para um modelo financeiro. A partir dessas perspectivas, desenvolveu-se uma plataforma digital de busca e de desafios para aproximar empresas e startups. O lançamento do MVP se deu de forma controlada, por meio de convites e apresentações, a grandes empresas e ambientes com concentração e fluxo de startups, associações, federações e câmaras de comércio. No momento de teste de conceito e depuração do modelo de negócio, não se colocou nenhum filtro classificatório para aqueles que querem se cadastrar, mas buscou-se priorizar convites às startups com maior maturidade..