Cap.2-GPAmbienteDinâmicoeCompetitivo

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Parte I:

Os Novos Desafios da Gestão de Pessoas

Capítulo 2:

A Gestão de Pessoas em um Ambiente Dinâmico e Competitivo

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Parte I: Os Novos Desafios da Gestão de Pessoas

 Parte II: Agregando Pessoas

 Parte III: Aplicando Pessoas

 Parte IV: Recompensando Pessoas

 Parte V: Desenvolvendo Pessoas

 Parte VI: Mantendo Pessoas

 Parte VII: Monitorando Pessoas

 Parte VIII: O Futuro da Gestão de Pessoas

Sumário Resumido

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Parte I

 Capítulo 1: Introdução à Moderna Gestão de Pessoas.

 Capítulo 2: A Gestão de Pessoas em um Ambiente Dinâmico

e Competitivo.

 Capítulo 3: Planejamento Estratégico de Gestão de Pessoas.

Os Novos Desafios da Gestão de Pessoas

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A Gestão de Pessoas em um Ambiente

Dinâmico e Competitivo

 As Mudanças e Transformações no Cenário Mundial.

 As Mudanças e Transformações na Função de RH.

 Os Desafios do Terceiro Milênio.

 Os Novos Papéis da Função da Gestão de Pessoas.

 A Administração de Talentos Humanos e do Capital Intelectual.

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Caso Introdutório

Roberto Cerqueira é um engenheiro que ingressou na Beta Indústria S/A e está sendo promovido a gerente do Departamento de Novos Produtos. Roberto está feliz da vida, mas preocupado. Em toda a sua carreira sempre trabalhou com coisas concretas: novos produtos, protótipos de produtos, especificações de materiais, limites de tolerâncias para controle de qualidade, e coisas assim. Está acostumado a trabalhar com medidas exatas, números, tamanhos e materiais físicos. Contudo, nunca lidou com pessoas.

Agora é responsável por uma equipe de 30 funcionários, entre técnicos, engenheiros, projetistas e desenhistas. Seu principal desafio passou a ser lidar com pessoas. Sua maneira lógica, matemática e quantitativa de ver o ser trabalho precisa ser substituída por uma conduta psicológica e humana para ser bem-sucedido na nova posição. Percebeu que muitos profissionais – como engenheiros, economistas, médicos, advogados etc. – quando bem-sucedidos em suas respectivas profissões tendem a ser promovidos como gerentes em suas empresas e deixam de lado suas especialidades para assumirem a gestão de equipes.

E aí começa o desafio de aprender a lidar com pessoas para alcançar sucesso em suas novas posições. Uma iniciativa tardia, sem dúvida. Mas indispensável.

Que sugestões você daria a Roberto?

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Roberto Cerqueira procurou ajuda no Departamento de Treinamento da Beta. Seu objetivo: aprender as novas habilidades e obter o conhecimento para alcançar sucesso na nova posição.

Em um rápido levantamento, concluiu que precisa urgentemente conhecer alguma coisa sobre liderança, motivação e comunicação para poder lidar com seus subordinados. Cerqueira sentia-se um peixe fora d’água. Nunca imaginou passar por um aperto como este.

Como você poderia ajudá-lo?

Voltando ao Caso Introdutório

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As organizações voltadas para futuro e preocupadas com o no seu destino estão estreitamente sintonizadas com os seguintes desafios:

1. Globalização: visão global do negócio para mapear a concorrência e avaliar a posição relativa dos produtos e serviços. O benchmarking deixou de ser local ou regional. O refrão é pensar globalmente e agir localmente.

2. Pessoas: preocupação em educar, treinar, motivar, liderar as pessoas incutindo-lhes o espírito empreendedor e oferecendo-lhes uma cultura participativa ao lado de oportunidades de plena realização pessoal. A organização indica os objetivos que pretende alcançar, focaliza a missão e visão e oferece oportunidades de crescimento que fortaleçam seu negócio. Pessoas são parceiros e colaboradores e não funcionários batedores de cartão de ponto.

3. Cliente: capacidade de conquistar, manter e ampliar a clientela. As organizações bem sucedidas têm intimidade com o cliente, conhecem as mutáveis características, necessidades e aspirações de sua clientela.

Preocupações das Organizações do Futuro

Olhando para a Frente

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4. Produtos/serviços: necessidade de diferenciar produtos e serviços em termos de qualidade e atendimento. Os P&S estão ficando cada vez mais parecidos – verdadeiras commodities. A vantagem competitiva consiste em agregar elementos adicionais como qualidade e atendimento para diferenciá-los em relação aos concorrentes.

5. Conhecimento: na Era da Informação o recurso organizacional mais importante – o capital financeiro – cede o pódio para o capital intelectual. É o conhecimento e sua aplicação que permite captar a informação disponível para todos e transformá-la em oportunidade de novos P&S antes que os concorrentes o façam.

6. Resultados: necessidade de fixar objetivos e perseguir resultados, reduzindo custos e aumentando receitas. Visão do futuro e foco nas metas a serem alcançadas são imprescindíveis.

7. Tecnologia: necessidade de avaliar e de atualizar a organização para acompanhar e aproveitar os progressos tecnológicos. Organizações excelentes não são as que detêm a tecnologia mais avançada, mas aquelas que sabem extrair o máximo de suas tecnologias atuais. O preparo e a capacitação das pessoas está por trás disso.

Tudo está em estado de mudança e nada fica como está. A permanência é coisa do passado. A única constante é a mudança.

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Roberto Cerqueira percebeu que, além de competências técnicas, teria que aprender competências comportamentais: melhorar seu relacionamento interpessoal, aprender a lidar com pessoas e focar metas e resultados a alcançar através das pessoas. Criar uma equipe de alto desempenho ficou sendo outro desafio fundamental para o seu sucesso como novo gerente.

Como obter apoio e retaguarda do DRH?

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A pesquisa do Progep – Programa de Estudos em Gestão de Pessoas da FIA/USP – sobre o futuro da GP foi feita com uma amostra de formadores de opinião e utilizou a técnica Delphi bastante utilizada na previsão de cenários futuros. Nesta metodologia, os consultados trocam informações que são submetidas a diversas rodadas de respostas até que se chegue a resultados considerados satisfatórios pelo próprio grupo. A idéia é identificar quais as tendências que impulsionarão as mudanças na ARH. Essas novas tendências deverão incidir sobre princípios, filosofias e estratégias da área de RH e que deverão afetar profundamente práticas e instrumentos de gestão. E essas mudanças se refletem na estrutura, organização e forma de atuação da área. Assim, um aspecto importante na conformação do modelo de GP é a maneira pela qual a função de RH se organiza e opera. A velha estrutura formal e departamentalizada do RH tradicional não comporta a flexibilidade exigida por processos integrados e estrategicamente orientados tão necessária nos dias atuais. Assim, três tendências despontam fortemente na ARH:

1. Descentralização das decisões de GP para os gerentes de negócio da empresa. 2. Fornecimento de novos processos e conhecimento em GP para os clientes internos. 3. Mudança para um perfil de atuação do profissional de RH como consultor interno.

Muitas organizações já avançaram bastante nessa direção. Mas ainda há

muito que fazer.

A Pesquisa do Progep.

Avaliação Crítica

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A Hewlett-Packard.

A Hewlett-Packard (HP) é uma empresa com uma profunda ênfase e dedicação aos assuntos de RH. Em 1990, Pete Pertenson, o executivo de RH tornou-se vice-presidente da companhia. Peterson foi responsável por mudanças que redefiniram os

processos de RH distribuíram a responsabilidade da gestão de pessoas aos gerentes de linha.

Pediu à equipe de pessoal de âmbito mundial que criasse um “ambiente adequado” capaz de proporcionar aumento de valor para a empresa, oferta de serviços de melhor qualidade para os funcionários e utilização mais eficiente dos recursos humanos. Os membros das equipes ao redor do mundo deveriam ser os parceiros empresariais e tornar suas unidades mais competitivas. Para transformar essa visão em ação, os

profissionais de RH receberam quatro metas específicas:

1. Avaliar, facilitar e melhorar a qualidade de gestão e do trabalho. 2. Contribuir para a estratégia empresarial.

3. Acelerar o aprendizado individual e organizacional na HP. 4. Gerir os processos associados a pessoal.

Com tais metas em mente, as equipes se dedicaram a 4 papéis diferentes, como na figura 2.20.

Caso para Discussão

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As definições dos quatro papéis de RH deram aos especialistas de RH um claro sentido do propósito e uma definição do valor a acrescentar à empresa. Pelo seu sucesso, a função de RH da HP recebeu o prêmio Optimus do Personnel Journal em função de sua avaliação nos 7 critérios:

1. Vantagem competitiva: os funcionários da HP em âmbito mundial retroação às metas traçadas pelos gerentes. O papel do RH parte da necessidade do cliente (a organização toda, os funcionários ou gerentes).

2. Impacto financeiro: o DRH economiza US$ 35 milhões por ano devido, pois a proporção de funcionário do RH em relação ao número de funcionários foi reduzida de 1/53 para 1/80, com a mesma qualidade.

3. Perspectiva global: o pessoal de RH está conectado em escala mundial. 4. Inovação: as equipes de RH contribuem para a inovação dos P&S da HP. 5. Administração da mudança: A HP quer aumentar a diversidade.

6. Qualidade de vida: A HP é uma das melhores empresas para trabalhar. 7. Atendimento: O atendimento ao cliente se aperfeiçoa dia a dia.

A Hewlett-Packard (Continuação)

Caso para Discussão

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A Hewlett-Packard (Questões)

Caso para Discussão

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1. Qual a orientação básica da área de RH na HP?

2. Como você avalia as metas específicas de RH na HP? 3. Como você avalia os quatro papéis de RH na HP? 4. Qual deles você considera o mais importante? 5. Como você visualiza o RH da HP?

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Passeio pela Internet

Visite os seguintes sites:

www.abrh.org www.abvq.org.br www.accenture.com www.accert.org www.agilent.com www.allbusiness.com www.ameri.com.mx www.apg.pt www.asis.net www.asis.org www.atg.com www.auri.org.ve www.austin-hayne.com www.bettermanagement.com www.cbtdirect.com www.ccl.org www.chiavenato.com www.cipd.co.uk www.cpeworld.org www.eworkmarkets.com www.fastsearch.com www.fiacyd.org www.fidag.com www.greatplacetowork.com www.haygroup.com www.hrcertify.org www.hrtechonologyconference.com www.icims.com www.iftdo.org www.inquisite.com www.ipm.co.za www.iso.ch www.ispi.org www.kenexa.com www.org.net www.orgplus.com www.outsourcing.com www.pfeiffer.com www.purebusiness.com www.rhmagazine.com www.sage.com www.shrm.org www.silkroadtech.com www.spiritOntheJob.com www.successFactorPress.com www.virtualedge.com www.virtudedge.com www.vuepointcorp.com www.webex.com www.wfpma.com www.workforce.com www.worldatwork.com www.worldatworksociety.com www.wpsmag.com

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