ANDRÉ ANTÔNIO GAVAZINI
AVALIAÇÃO MULTICRITÉRIO DE DESEMPENHO DO SERVIDOR PÚBLICO: O CASO DO PODER JUDICIÁRIO
Florianópolis 2017
ANDRÉ ANTÔNIO GAVAZINI
AVALIAÇÃO MULTICRITÉRIO DE DESEMPENHO DO SERVIDOR PÚBLICO: O CASO DO PODER JUDICIÁRIO
Dissertação apresentada ao Curso de Mestrado em Administração da Universidade do Sul de Santa Catarina como requisito parcial à obtenção do título de Mestre em Administração.
Orientador: Prof. Ademar Dutra, Dr.
Florianópolis 2017
ANDRÉ ANTÔNIO GAVAZINI
AVALIAÇÃO MULTICRITÉRIO DE DESEMPENHO DO SERVIDOR PÚBLICO: O CASO DO PODER JUDICIÁRIO
Esta Dissertação foi julgada adequada à obtenção do título de Mestre em Administração e aprovada em sua forma final pelo Programa de Pós-Graduação em Administração, da Universidade do Sul de Santa Catarina.
Florianópolis, 24 de Fevererio de 2017
Prof° Orientador Ademar Dutra, Dr.
Universidade do Sul de Santa Catarina – UNISUL
Prof°. Leonardo Ensslin, PhD
Universidade do Sul de Santa Catarina – UNISUL
Profa., Simone Ghisi Feuerschütte, Dra.
Universidade do Estado de Santa Catarina – UDESC
Profa., Sandra Rolim Ensslin, Dra.
Dedico este trabalho aos meus filhos, Pedro e Antonio, à minha esposa Caroline e a todos os familiares e amigos que fazem parte de minha vida.
AGRADECIMENTOS
Agradeço à Caroline, minha esposa, pela paciência, apoio e compreensão neste período de estudos, que sempre se mostrou serena nos mais difíceis momentos, confirmando ser uma mulher diferenciada, e por ter acertado em escolhê-la como a mãe dos meus filhos.
Ao Pedro e ao Antônio, amados filhos, que em suas tenras idades ficaram privados da presença do pai em diversos momentos, que tiveram que ser reservados para a conclusão desta etapa.
Ao Poder Judiciário de Santa Catarina, pelo voto de confiança disponibilizado, que o faço nos colegas Marcus e Cleverson, grandes amigos, que sempre souberam entender o desafio do curso. Ao Raphael, Diretor de Gestão de Pessoas do TJSC, e que figurou como decisor na construção do instrumento de avaliação aqui apresentado.
Ao professor Ademar, orientador deste trabalho e, assim como eu, batalhador do serviço público em busca da melhor gestão e do bem ao cidadão.
A todos os professores do Programa de Pós-Graduação em Administração da Unisul, que contribuíram para minha formação, especialmente o professor Maurício por postura singular.
Ao professor Leonardo, por acompanhar, com sorriso afetuoso, toda a minha caminhada no mestrado até a banca de defesa. À Professora Simone, por aceitar o convite para participar da banca de defesa desta dissertação e pelas contribuições apresentadas. À professora Sandra, também pelo aceite ao convite.
Aos colegas de curso e de trabalho Anna, Guilherme, Rafael e Cassiano pelo que compartilharam de esperança e motivação durante esta caminhada conjunta de trabalho e estudo.
Aos meus pais, Prudêncio e Clarisse, e meu mano Alexandre, pelo apoio, pela motivação e pelo carinho, mesmo distantes.
A todos que, direta ou indiretamente, colaboraram com a superação deste desafio.
“Se você só fizer o que sabe, não vai ser nada além do que já é.”
RESUMO
O Poder Judiciário de Santa Catarina tem se preocupado, por meio de seu Diretor de Gestão de Pessoas com a forma de avaliação de desempenho dos servidores efetivos. Esta preocupação surgiu das deficiências do processo de avaliação que atualmente é utilizado, somado à recomendação externa do Conselho Nacional de Justiça - CNJ. Dessa forma, para que os servidores do Poder Judiciário tenham uma avaliação de desempenho melhor esteruturada e capaz de atender as exigências do òrgão de controle externo (CNJ) é necessário que se crie um novo instrumento para esta finalidade. Nesse contexto, esta pesquisa tem como objetivo geral: Estruturar um modelo de avaliação de desempenho dos servidores do Poder Judiciário do Estado de Santa Catarina, objetivando apoiar as decisões estratégicas da área de gestão de pessoas, a partir das percepções do Diretor de Gestão de Pessoas. Para isso, utilizou-se, como instrumento de intervenção, a Metodologia Multicritério de Apoio à Decisão-Construtivista (MCDA-C). Trata-se de uma pesquisa exploratória, com abordagem qualitativa, na forma de um estudo de caso, envolvendo a coleta de dados primários e secundários. Como resultados destacam-se; (i) a identificação de três objetivos estratégicos, denominados Pontos de Vistas Fundamentais – PVF´s, Resultados, Conhecimentos e Comportamentos; (ii) a estruturação de trinta descritores (itens de avaliação) que evidenciam as preocupações do decisor a cerca do desempenho dos servidores efetivos; (iii) a aplicação do modelo frente ao desempenho hipotético de dois servidores, que resultou no perfil de desempenho (status quo), com a explicitação dos pontos fortes e das oportunidades de melhoria; (iv) a confrontação dos indicadores presentes no modelo com aqueles utilizados por outros órgãos públicos estaduais, onde observou-se que 11 estão presentes nos modelos estudados. O presente estudo, na forma do modelo construído, possibilita apoiar a gestão de pessoas do PJSC, subsidiando o processo de tomada de decisão das políticas de gerenciamento dos colaboradores da Instituição, por meio de um processo estruturado sistemático e contínuo de melhoria do desempenho individual e conseguentemente organizacional.
Palavras-chave: Avaliação de Desempenho. Servidor Público. Metodologia
LISTA DE SIGLAS E ABREVIATURAS
AD Avaliação de Desempenho
EPA Elementos Primários de Avaliação FPV Família dos Pontos de Vista
FPVF Família dos Pontos de Vista Fundamentais
LabMCDA Laboratório de Metodologias Multicritério de Apoio à Decisão, do Programa de Pós-graduação em Administração da UNISUL
MCDA Multicriteria Decision Aid
MCDA-C Metodologia Multicritério de Apoio à Decisão - Construtivista
Proknow-C Knowledge Development Process-Constructivist
PVF Ponto de Vista Fundamental
PVE Ponto de Vista Elementar
PJSC Poder Judiciário de Santa Catarina TJSC Tribunal de Justiça de Santa Catarina DGP Diretoria de Gestão de Pessoas
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Figura 1 - Atividades de Recursos Humanos ... 26
Figura 2 - Síntese do enquadramento metodológico ... 38
Figura 3 - Etapas do Processo ProKnow ... 44
Figura 4- Seleção do Banco Bruto de Artigos ... 47
Figura 5 - Filtragem do Banco de Artigos ... 48
Figura 6 - Filtro do Banco Bruto de Artigos quanto ao reconhecimento científico ... 49
Figura 7 - Filtro quanto ao alinhamento do artigo integral ... 50
Figura 8 - Lentes da análise sistêmica do Proknow-C ... 54
Figura 9 - Metodologia MCDA-C e suas etapas ... 55
Figura 10 - Periódicos mais relevantes dos artigos e das referências do portfólio bibliográfico ... 59
Figura 11 - Autores proeminentes ... 61
Figura 12 - Origem do modelo que o artigo desenvolve ... 67
Figura 13 - Participação dos autores e local de aplicação ... 69
Figura 14 - Análise do processo para identificar o reconhecimento da necessidade de expandir o conhecimento do decisor ... 70
Figura 15 - Análise do processo para identificar quais critérios foram determinados a partir dos valores do decisor ... 71
Figura 16 - Artigos que realizam mensuração ... 77
Figura 17 - Artigos que atendem às propriedades da teoria de mensuração ... 78
Figura 18 - Artigos que realizam a integração dos indicadores ... 79
Figura 19 - O modelo proposto evidencia os aspectos com desempenho adequado e os aspectos com desempenho comprometedor? ... 81
Figura 20 - Critérios objetivos X Critérios subjetivos ... 87
Figura 21 - Sumário proposto para a construção do modelo... 90
Figura 22 - Árvore dos Pontos de Vistas Fundamentais construída no estudo de caso ... 95
Figura 23 - Mapa cognitivo para PVF-1 “Resultados” ... 97
Figura 24 - Mapa cognitivo do PFF1- "Resultados" com Clusters ... 98
Figura 25 - Estrutura Hierárquica de Valor construída a partir do mapa cognitivo do PVF1 "Resultados" ... 100
Figura 26 - Estrutura Hierárquica de Valor construída a partir do mapa cognitivo do
PVF1 "Resultados" com os Descritores. ... 103
Figura 27 - Níveis de referência ... 104
Figura 28 - Estrutura Hierárquica de Valor construída a partir do mapa cognitivo do PVF1 "Resultados" com a simulação de desempenho ... 106
Figura 29 - Mapa cognitivo para o PVF 1– Resultados ... 133
Figura 30 - Mapa cognitivo com clusters para o PVF1 – Resultados ... 134
Figura 31 - Mapa cognitivo para o PVF 2– Conhecimentos ... 135
Figura 32 - Mapa cognitivo com clusters para o PVF 2 Conhecimentos ... 136
Figura 33 - Mapa cognitivo para o PVF 3– Comportamentos... 137
Figura 34 - Mapa cognitivo com clusters para o PVF3 – Comportamentos ... 138
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 - Políticas e Definições de Gestão de Pessoas ... 28
Tabela 2 - Práticas/Políticas de Recursos Humanos e suas Dimensões ... 31
Tabela 3 - Eixos de Pesquisa e Palavras-chave ... 46
Tabela 4 - Artigos Selecionados para o Portfólio Bibliográfico ... 51
Tabela 5 - Reconhecimento científico dos artigos do portfólio ... 60
Tabela 6 - Artigos submetidos à análise sistêmica ... 63
Tabela 7 - Lente mensuração – WU e Hou (2010) ... 73
Tabela 8 - Lente mensuração - Camilleri e Van der Heijden (2007) ... 74
Tabela 9 - Lente mensuração – Tyson e Ward (2004) ... 74
Tabela 10 - Lente mensuração - Bol (2011) ... 75
Tabela 11 - Lente mensuração - Kavanagh, Benson, Brown (2007) ... 75
Tabela 12 - Lente mensuração - Van der Heijden e Nijhof (2004) ... 76
Tabela 13 - Lente mensuração – Brown e Heywood (2005) ... 76
Tabela 14 - Lente mensuração - Moers (2005) ... 76
Tabela 15- Comparativo dos critérios utilizados pelos entes para avaliar desempenho ... 85
Tabela 16 - Atores envolvidos no presente Contexto Decisório ... 89
Tabela 17 - Roteiro de entrevista com o decisor ... 91
Tabela 18 - Elementos Primários de Avaliação ... 92
Tabela 19 - Exemplos de Elementos Primários de Avaliação e seus conceitos ... 94
Tabela 20 - Descritor "Atendimento de metas" ... 101
Tabela 21 - Descritor "Incorporação de das metas do PJSC” ... 102
Tabela 22 - Elementos Primários de Avaliação e seus conceitos ... 119
Tabela 23 - Descritor "Atendimento de metas" ... 122
Tabela 24 - Descritor "Incorporação de das metas do PJSC" ... 122
Tabela 25 - Descritor " Necessidade de revisão" ... 122
Tabela 26- Descritor "Grau de satisfação dos clientes internos" ... 122
Tabela 27- Descritor "Grau de satisfação dos clientes externos" ... 123
Tabela 28- Descritor "Prazos regimentais" ... 123
Tabela 29- Descritor "Prazos Discricionários" ... 123
Tabela 30- Descritor "Uso de recursos tecnológicos" ... 123
Tabela 32- Descritor "Experiência na atual lotação" ... 125
Tabela 33- Descritor "Experiência no PJSC" ... 125
Tabela 34- Descritor "Escolaridade" ... 125
Tabela 35- Descritor "Cursos fornecidos pela Academia Judicial" ... 125
Tabela 36- Descritor "Cursos fora da Academia Judicial" ... 126
Tabela 37- Descritor "Treinamentos inerentes às rotinas/atividades de trabalho" .. 126
Tabela 38- Descritor "Participação em eventos" ... 126
Tabela 39- Descritor "Participação em palestras" ... 126
Tabela 40- Descritor "Proeficiência em línguas estrangeiras" ... 126
Tabela 41- Descritor "Controle emocional" ... 128
Tabela 42- Descritor "Disciplina" ... 128
Tabela 43- Descritor "Iniciativa" ... 128
Tabela 44- Descritor "Assiduidade" ... 128
Tabela 45- Descritor "Pontualidade" ... 129
Tabela 46- Descritor "Receptividade a críticas" ... 129
Tabela 47- Descritor "Colaboração no ambiente de trabalho" ... 129
Tabela 48- Descritor "Liderança" ... 129
Tabela 49- Descritor "Grau de prontidão"... 130
Tabela 50- Descritor "Desvio de função" ... 130
Tabela 51- Descritor "Zelo por equipamentos e materiais" ... 130
Tabela 52 - Descritor "Organização" ... 131
Tabela 53 - Comparativo entre avaliações de desempenho em órgãos públicos de SC ... 139
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ... 15
1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO DO TEMA E PROBLEMATIZAÇÃO ... 15
1.2 OBJETIVOS ... 19 1.2.1 Objetivo Geral ... 20 1.2.2 Objetivos Específicos ... 20 1.3 JUSTIFICATIVA... 20 1.3.1 Importância ... 21 1.3.2 Originalidade ... 22 1.3.3 Viabilidade ... 22 2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ... 24 2.1 GESTÃO DE PESSOAS ... 24
2.2 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO DE SERVIDORES PÚBLICOS... 32
3 METODOLOGIA ... 37
3.1 ENQUADRAMENTO METODOLÓGICO ... 37
3.1.1 Paradigma (filosofia) de pesquisa ... 38
3.1.2 Abordagem da pesquisa ... 39 3.1.3 Lógica da pesquisa ... 39 3.1.4 Estratégia de pesquisa ... 40 3.1.5 Objetivo da pesquisa ... 41 3.1.6 Horizonte do tempo ... 41 3.1.7 Coleta de dados... 41
3.2 ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DE DADOS ... 42
3.2.1 INSTRUMENTO PROKNOW-C ... 43
3.2.1.1 Mapeamento da literatura internacional ... 44
3.2.1.1.1Seleção do Portfólio Bibliográfico ... 45
3.2.1.1.2Seleção do Banco Bruto de Artigos ... 45
3.2.1.1.3Filtragem do Banco Bruto de Artigos ... 47
3.2.1.2 Análise sistêmica da literatura ... 53
3.2.2 METODOLOGIA MCDA-C ... 54
4 RESULTADOS DA PESQUISA ... 58
4.1 ANÁLISE BIBLIOMÉTRICA E ANÁLISE SISTÊMICA DA LITERATURA ... 58
4.1.1.1 Estimar o grau de relevância dos periódicos ... 58
4.1.1.2 Estimar o grau de reconhecimento científico dos artigos ... 60
4.1.1.3 Estimar o grau de relevância dos autores... 60
4.1.1.4 Estimar o fator de impacto JCR (ISI) e SJR (Scopus) de cada um dos jornais pesquisados ... 62
4.1.2 ANÁLISE SISTÊMICA DA LITERATURA ... 62
4.1.2.1 Abordagem ... 64
4.1.2.2 Singularidade ... 67
4.1.2.3 Identificação dos objetivos ... 69
4.1.2.4 Mensuração ... 71
4.1.2.5 Integração ... 78
4.1.2.6 Gestão ... 79
4.2 ANÁLISE COMPARATIVA DOS INSTRUMENTOS DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO DOS SERVIDORES DOS ÓRGÃOS PÚBLICOS DO ESTADO DE SANTA CATARINA ... 81
4.3 ESTUDO DE CASO – CONSTRUÇÃO DO INSTRUMENTO DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO DOS SERVIDORES EFETIVOS DO PODER JUDICIÁRIO DE SANTA CATARINA ... 87
4.3.1 Fase de Estruturação ... 88
4.3.1.1 Contextualização ... 88
4.3.1.2 Árvore de Pontos de Vista ... 91
4.3.1.3 Elementos Primários de Avaliação ... 91
4.3.1.4 Conceitos ... 93
4.3.1.5 Construção dos Descritores ... 95
4.3.1.6 Níveis de Referência e Perfil de Desempenho ... 104
4.4 ANÁLISE DO REFERENCIAL TEÓRICO E COMPARATIVO ENTRE OS INSTRUMENTOS DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO DOS ÓRGÃO PÚBLICOS DE SANTA CATARINA FRENTE AO INSTRUMENTO CONTRUÍDO ... 107
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS ... 109
REFERÊNCIAS ... 111
6 APÊNDICE A - CONCEITOS ... 119
7 APÊNDICE B – DESCRITORES ... 122
9 APÊNDICE D – COMPARATIVO ENTRE AVALIAÇÕES DE DESEMPENHO EM ÓRGÃOS PÚBLICOS ... 139 10 APÊNDICE E – INSTRUMENTO DE AVALIAÇÃO ... 141
1 INTRODUÇÃO
Este capítulo se destina à exposição do tema da pesquisa e está composto pelas seguintes seções: 1.1. Contextualização do tema e problematização; 1.2. Objetivos da pesquisa; e, 1.3. Justificativa.
1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO DO TEMA E PROBLEMATIZAÇÃO
Historicamente, a Administração Pública passou pelos modelos patrimonialista, burocrático e gerencial, também denominado New Public Management (NPM). O modelo gerencial e suas vertentes incorporaram novas práticas de gestão pública (VIENAŽINDIENĖ E ČIARNIENĖ, 2015; DESMARAIS, 2008) com ênfase na adoção de princípios gerenciais próprios da esfera privada (SECCHI, 2009; MARTINS e CASSUNDÉ, 2015) e demandaram uma mudança de foco dos processos, exigindo uma administração pública empreendedora, com enfoque gerencial, em busca da melhoria dos serviços entregues à população (ROCHA e ALBUQUERQUE, 2011).
Com a adoção de novas ferramentas e técnicas de gestão, por meio de iniciativas de integração e articulação de ações administrativas, buscava-se o aumento da qualidade do serviço prestado, tendo como objetivo final o atendimento e a satisfação das necessidades da população (COSTA, 2001).
A evolução dos modelos de gestão pública impacta diretamente no perfil e na performance esperada dos colaboradores que atuam no setor público, já que o desempenho organizacional decorre do desempenho individual. No modelo gerencial, a avaliação de desempenho deve ser focada na mensuração do serviço efetivamente prestado pelos colaboradores, os sistemas de avaliação devem ser amplamente divulgados e seus resultados acompanhados em sintonia com os objetivos institucionais, devendo gerar subsídios para as políticas de recursos humanos (SANTOS e FEUERSCHÜTTE, 2012).
Essa ideia é reforçada por De Oliveira e De Oliveira (2011) quando destacam que a gestão dos colaboradores públicos só será alcançada por meio de um conjunto de práticas de gestão de pessoas, sendo que os resultados, a extensão e a formalidade dada a cada uma das práticas dependem das contingências internas e
externas próprias de cada organização. Essas contigências remetem às especificidades da gestão de pessoas no setor público. Assim, não basta simplesmente transladar as experiências da área privada para a pública, pois a administração pública brasileira contemporânea ainda vive a fragmentação do trabalho, o mecanicismo, a cultura paternalista, o desalinhamento estratégico, a hierarquização e outros aspectos que dificultam a consagração dos princípios do modelo gerencial na modernização da gestão de pessoas (PINTO e DA SILVA, 2015). Pantoja et al. (2010) enumeram, por exemplo, algumas características específicas que limitam a gestão de pessoas no setor público e que podem suscitar a acomodação dos funcionários, com destaque para a utilização, prioritária, do tempo de serviço como critério para a progressão, além da utilização da gratificações como forma improvisada de recompensas, à impossibilidade de carreiras e aumento salarial pautados no desempenho, critérios equivocados para descrição dos cargos, seleção e avaliação dos funcionários. Isso decorre do fato que a gestão de pessoas no setor público é permeada por elementos de legalismo e formalismo próprios da administração pública, que somados aos traços culturais de patrimonialismo e individualismo, e afrontados com os ideiais de uma burocracia profissional como a impessoalidade e o mérito, geram um ambiente complexo e desafiador, que afastam a flexibilidade e o foco em resultados (SCHIKMANN, 2010). Tais questões não devem ser tratadas como entraves, mas sim diferenciadas, que geram um contexto específico, cujas estratégias precisam estar voltadas à melhoria do desempenho individual e organizacional, com a agregação de valor aos serviços acessados pela população.
Nesse contexto de melhoria do desempenho individual e organizacional, se inserem as práticas de avaliação de desempenho como ferramentas capazes de gerar e disponibilizar aos gestores e à organização em geral, a contribuição de cada colaborador, bem como se essas contribuições estão alinhadas aos objetivos estratégicos da instituição e se gera resultados positivos para ela (PELOSO e YONEMOTO, 2013; BROWN e HEYWOOD, 2005). Assim, a avaliação de desempenho serve para descobrir se o desempenho do servidor público está adequado às necessidades de qualidade nos serviços públicos ou, até mesmo, se é capaz de superar as expectativas almejadas pelos usuários (MARTINS e CASSUNDÉ, 2015).
No entanto, observa-se que a operacionalização da avaliação de desempenho dos colaboradores no âmbito dos órgãos públicos possuem algumas limitações: o uso excessivo de fatores comportamentais; a dissociação do que é avaliado em relação àquilo que efetivamente o colaborador desenvolve; o uso de instrumentos genéricos; a dificuldade em distinguir os diferentes níveis de desempenho; e a adoção da avaliação como um fim em si mesmo (ODELIUS, 2000).
Santos e Feuerschütte (2012), afirmam de maneira sintética que a avaliação de desempenho nas organizações públicas acontece por meio da utilização de instrumentos qualitativos e resultados pouco utilizados para desenvolvimento organizacional, que acaba por refletir a carência das ações sistematizadas e técnico-científicas para orientar a gestão de pessoas.
No caso específico da avaliação de desempenho dos funcionários do Poder Judiciário como órgão integrante da Administração Pública, a situação se assemelha aos demais entes, com deficiências que impactam na operacionalização e na gestão do desempenho, dificultando a geração de subsídios para as políticas de gestão de pessoas da instituição. Essas deficiências corroboram a atuação do Conselho Nacional de Justiça (CNJ), criado por meio da Emenda Constitucional n. 45, considerado como vetor de um movimento pela modernização da gestão dos Tribunais de Justiça do país (COSTA, 2001), que por meio de sua atuação vem influenciando e criando um ambiente para a melhoria das práticas relacionadas à gestão de pessoas (OLIVEIRA, 2014). Tais esforços podem ser observados na Resolução CNJ n. 240, de 9.9.2016, que institui a Política Nacional de Gestão de Pessoas do Poder Judiciário, e contempla, entre suas finalidades principais, estabelecer princípios e diretrizes nacionais para fundamentar as práticas de gestão de pessoas nos órgãos do Poder Judiciário, objetivos, indicadores e metas para as áreas de gestão de pessoas, como também mecanismos para que a alta administração acompanhe o seu desempenho.
O Poder Judiciário de Santa Catarina, como órgão submetido à fiscalização do CNJ, deve seguir aquelas recomendações, adaptando e atualizando suas práticas de gestão de pessoas, especialmente aquelas ligadas à avaliação de desempenho, as quais já estão em prática, mas encontram limitações e deficiências que podem ser superadas. Entre essas limitações, Satto (2005), em pesquisa realizada em uma unidade específica do Poder Judiciário de Santa Catarina, pontuou como negativas a forma como é efetuada a avaliação, a forma de mensuração e a utilização de seus
resultados, demonstrando que a avaliação de desempenho dos servidores feita acaba sendo um mecanismo que tem um fim em si mesmo. O autor ainda destaca que o formato da avaliação de desempenho que se iniciou em 1996, apesar de ter sido regulamentado por resoluções diferentes no decorrer do período, não atualizou os itens objeto de mensuração, tampouco a escala graduada de 1 (um) a 10 (dez) para “dar nota” ao servidor (SATTO, 2005). A dificuldade em caracterizar o desempenho dos servidores do Poder Judiciário, que são responsáveis diretos por desenvolver atividades-meio e atividades-fim, dando suporte para o adequado funcionamento da instituição, é agravada em razão da diversidade de cargos, formações e atividades destinadas a cada um dos integrantes do universo de recursos humanos, tornando complexa a sua gestão.
A complexidade de avaliação desses funcionários é ampliada pela existência de múltiplos interesses entre os mais diversos cargos que compõem os níveis hierárquicos da instituição, apesar que o uso de um instrumento de avaliação deve evidenciar aqueles essenciais que configuram e demonstram a performance individual e organizacional em um contexto estratégico (ENSSLIN, 2015).
A complexidade e o contexto evidenciado, associados ao fato de que a gestão de desempenho é de responsabilidade da área de gestão de pessoas, remetem ao Diretor de Gestão de Pessoas do TJSC. Concerne ao cargo a responsabilidade maior para explicitar e orientar a melhoria do instrumento de avaliação de desempenho dos colaboradores, atualmente utilizado na instituição, cuja atuação deve ser integrada com a incorporação das preocupações da alta administração.
Para isso, é necessário um processo de avaliação pautado na melhoria do desempenho, que seja objetivo, preciso e evidencie onde e como aprimorar a performance de cada colaborador (ENSSLIN, 2015). Nesse contexto, optou-se em fazer uso na presente pesquisa, enquanto instrumento de intervenção, a Metodologia de Apoio à Decisão Multicritério-Construtivista (MCDA-C), por possibilitar o desenvolvimento de um modelo personalizado para auxiliar o gestor de pessoas na identificação, operacionalização e mensuração de critérios que possibilitem a avaliação do desempenho dos colaboradores.
A opção pela MCDA-C decorre do processo estruturado proposto pela Metodologia para a estruturação, avaliação e proposição de recomendações de problemas complexos que envolvem múltiplos interesses. Assim, a geração de conhecimento no decisor, considerando seus valores, expectativas e escolhas,
assegura um instrumento de avaliação personalizado ao contexto (BORTOLUZZI, ENSSLIN e ENSSLIN, 2011). A construção de um instrumento de avaliação também resulta da compreensão de que os processos sociais envolvem pessoas, valores e suas percepções, ou seja, são situações consideradas complexas por abarcarem múltiplos e conflitantes critérios (ROY e VANDERPOOTEN, 1996).
Problemas complexos, segundo Ensslin (2010), usualmente envolvem: (i) conhecimentos interdisciplinares; (ii) múltiplos atores; (iii) informações difusas, incompletas e desorganizadas; (iv) dinamicidade; (v) responsabilidade profissional; (vi) conflitos de interesses. Essas características podem ser obervadas no processo de Avaliação de Desempenho de Servidores, vigente no Poder Judiciário de Santa Catarina.
Definido o instrumento de intervenção – Metodologia MCDA-C, tem-se como afiliação teórica de Avaliação de Desempenho utilizada nesse trabalho, a proposta por Ensslin et al. (2010, p. 75) que está assim estabelecida:
Avaliação de Desempenho é o processo para construir conhecimento no decisor, a respeito do contexto específico que se propõe avaliar, a partir da percepção do próprio decisor por meio de atividades que identificam, organizam, mensuram ordinalmente e cardinalmente, e sua integração e os meios para visualizar o impacto das ações e seu gerenciamento.
A partir da situação apresentada, vislumbra-se que a sistemática de avaliação de servidores do Poder Judiciário catarinense pode ser revista, apesar de já possuir uma, considerando o entendimento do Diretor de Gestão de Pessoas da instituição. Os critérios que fundamentam o instrumento de AD dos servidores do TJSC precisam ser revistos, considerando-se a complexidade da GP do setor público e, principalmente, as percepções do Diretor de GP.
Diante dos argumentos apresentados, surge a pergunta que orientou o presente estudo: Quais aspectos/preocupações respondem/representam as particularidades dos servidores do Poder Judiciário catarinense e podem subsidiar/ apoiar a gestão da avaliação de desempenho?
Para responder à pergunta de pesquisa foram estabelecidos os objetivos que seguem:
1.2.1 Objetivo Geral
Estruturar um modelo de avaliação de desempenho dos servidores do Poder Judiciário do Estado de Santa Catarina, objetivando apoiar as decisões estratégicas da área de gestão de pessoas, a partir das percepções do Diretor de Gestão de Pessoas.
1.2.2 Objetivos Específicos
Para fins de alcance do objetivo geral desta pesquisa, serão buscados os seguintes objetivos específicos:
(i) Realizar análise bibliométrica e sistêmica de fragmento da literatura científica internacional do tema avaliação de desempenho de servidores públicos;
(ii) Analisar os modelos de avaliação de desempenho de servidores utilizados por órgãos públicos do Estado de Santa Catarina;
(iii) Identificar os aspectos necessários e suficientes que caracterizam o desempenho dos servidores do Tribunal de Justiça, na percepção do decisor de gestão de pessoas;
(iv) Construir escalas ordinais associados para os aspectos identificados e evidenciar o perfil de desempenho dos servidores frente ao modelo construído.
A partir do que foi defendido por Castro (1977), a justificativa para a pesquisa realiza-se por meio de argumentos quanto à importância, originalidade e viabilidade.
1.3.1 Importância
Esta pesquisa é relevante porque apresenta contribuições teóricas e práticas sobre o tema em estudo, especialmente porque o desempenho no Judiciário constitui um tema socialmente importante. No entanto, a pesquisa nessa área ainda carece de volume e sistematização teórica e metodológica que possibilitem a institucionalização do conhecimento (GOMES e GUIMARÃES, 2013).
A contribuição teórica é evidenciada com a revisão da literatura sobre o tema central “avaliação de desempenho de servidores públicos”, a partir de um portfólio bibliográfico composto por 22 artigos, decorrentes da aplicação da metodologia
Knowledge Developmet Process – Constructivist (ProKnow-C).
Esse procedimento também possibilitou a análise sistêmica dos referidos artigos, realizada com base na afiliação teórica de avaliação de desempenho, que foi norteadora desta pesquisa, e evidenciou algumas oportunidades para aperfeiçoar o contexto quanto ao que já foi publicado em relação ao tema.
As principais oportunidades para aperfeiçoar o contexto da produção científica acerca da “avaliação de desempenho de servidores públicos” aconteceram em razão da ausência de modelos fundamentados em abordagens construtivistas e a não utilização de um processo estruturado para aumentar o conhecimento do decisor acerca da problematização apresentada e o contexto em que ele se encontra, a partir de suas próprias opiniões e percepções.
A contribuição prática é percebida tendo em vista a apresentação de um instrumento para avaliar o desempenho dos servidores do Poder Judiciário do Estado de Santa Catarina, que possibilitará apoiar os gestores no processo de avaliação e monitoramento de acordo com as preocupações e os anseios do decisor.
Acrescente-se a isso a recente instituição da Política Nacional de Gestão de Pessoas do Poder Judiciário pelo Conselho Nacional de Justiça. Esse orgão orienta que a forma de avaliação de desempenho dos servidores seja capaz de aferir a atuação de todos os servidores e gestores mediante critérios objetivos. Inclui-se as
deficiências da forma atual de avaliação apontadas por Satto (2005) em uma unidade do Judiciário Catarinense, que podem ser encaradas como oportunidades de melhoria.
1.3.2 Originalidade
A partir da análise da literatura do portfólio bibliográfico realizada na pesquisa, verificou-se que as ferramentas de avaliação de desempenho dos servidores públicos não são construídas a partir das abordagens prescritivista e construtivista, levando em consideração as percepções e opiniões do decisor. Dessa maneira, fica impossibilitada a construção do conhecimento sobre o assunto pesquisado (feedback) no próprio decisor e de um modelo personalizado ao contexto investigado. Essa lacuna na produção científica, somada à afiliação teórica de avaliação de desempenho utilizada na pesquisa permite entender que este trabalho é original porque se utiliza de uma abordagem construtivista para a proposição de um instrumento de avaliação de desempenho de servidores do Poder Judiciário do Estado de Santa Catarina, desenvolvido especificamente a partir das percepções do Diretor de Gestão de Pessoas desse órgão, o qual tem finalidade de aplicação nesse contexto.
1.3.3 Viabilidade
A pesquisa é viável porquanto o autor tem acesso às informações dos servidores do Poder Judiciário catarinense e ao decisor, para a realização das entrevistas para as fases da elaboração do estudo e para obter um novo modelo de avaliação de desempenho para os servidores Poder Judiciário catarinense, bem como com a possibilidade de expandir seu conhecimento sobre sua área de atuação.
A viabilidade também pode ser comprovada tendo em vista o acesso às informações científicas sobre o assunto, especialmente ao portal de periódicos da Coordenadoria de Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível Superior (CAPES), por meio da Universidade do Sul de Santa Catarina (UNISUL), o qual permite acessar a maior parte dos documentos científicos para a elaboração da pesquisa em tela.
Por fim, a viabilidade pode ser comprovada pela experiência do pesquisador, com oito anos de atuação na área, tendo ocupado o cargo de membro e presidente da Comissão de Progressão Funcional, responsável pela Avaliação de Desempenho de Servidores do Poder Judiciário Catarina. Desempenhou, também, as funções do cargo de Assessor Especial da Diretoria-Geral Administrativa. Nela, são analisados e decididos os processos que tratam da avaliação de desempenho dos seus funcionários, além da disponibilidade diária no desenvolvimento das atividades relacionadas aos servidores no Poder Judiciário do Estado de Santa Catarina.
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Esta pesquisa está alicerçada em dois eixos fundamentais, a saber: gestão de pessoas, e avaliação de desempenho de servidores públicos.
Os fundamentos teóricos da seção 2.1 foram realizados por meio da busca em autores clássicos e outros identificados em bases de dados nacionais e internacionais de acordo com a identificação de suas palavras-chave, resumo com o tema da pesquisa. Já os fundamentos teóricos da seção 2.2 foram essencialmente aqueles obtidos a partir de um processo estruturado de revisão da literatura (ProKnow-C), demonstrado na seção 3.2.1.
Com isso, este capítulo discorrerá sobre as seguintes seções: 2.1. Gestão de Pessoas; 2.2. Avaliação de Desempenho de Servidores Públicos.
2.1 GESTÃO DE PESSOAS
Gestão de pessoas pode ser definida como "a gestão de atividades tomadas para atrair, desenvolver, motivar e manter uma força de trabalho de alto desempenho" (HARVEY et al., 1996). Em uma conceituação mais ampla, seria o conjunto de todas as atividades de gestão do trabalho das pessoas nas empresas e em outras organizações formais (BOXALL; PURCELL, 2011).
Para Philadelpho (2007), o conceito de gestão de pessoas é uma nova terminologia utilizada pelos que estudam e praticam a gestão de recursos humanos nas organizações. Essa mudança pela expressão gestão de pessoas aconteceu sob a justificativa de que as pessoas não são recursos, mas participantes do desenvolvimento da organização como um todo. Compreende-se, então, que o conceito, aplicado às organizações, revela em seu sentido semântico da palavra gestão, a direção, coordenação de pessoas ao alcance dos objetivos organizacionais (PHILADELPHO, 2007).
Por sua vez, Trindade (2015), afirma que o termo gestão de pessoas (GP), utilizado no Brasil, é equivalente ao termo Gestão de Recursos Humanos (GRH) ou Human Resource Management (HRM), mais comuns internacionalmente.
Estabelecidos os conceitos que traduzem o termo Gestão de Pessoas, é importante situar a questão no tempo, sendo que os sistemas e modelos de gestão de pessoas modificaram-se no decorrer dos anos.
Conforme resgate histórico de André Fischer (2002), os modelos são classificados em quatro grandes correntes de gestão de pessoas, que correspondem a períodos históricos e conceitos articuladores específicos, assim listados: 1. modelo de gestão de pessoas articulado como departamento pessoal; 2. modelo de gestão de pessoas como gestão do comportamento; 3. modelo de pessoas de gestão como gestão estratégica; e 4. modelo de gestão de pessoas como vantagem competitiva.
Segundo Fischer (2002), o modelo articulado como departamento pessoal é aquele que “reflete a imagem de uma área voltada prioritariamente para as transações processuais e trâmites burocráticos”. Tem sua origem no momento em que os custos com os empregados devem ser administrados de forma tão racional quanto os demais fatores de produção. Por outro lado, modelo de gestão de pessoas, como gestão do comportamento humano, é plausível a partir da utilização da psicologia como ciência para compreender a vida organizacional, com foco de ação da gestão de recursos humanos. Muda-se o foco de atuação para o treinamento gerencial, as relações interpessoais, os processos de avaliação de desempenho, os perfis gerenciais e o processo de gestão de pessoas, e não somente no cumprimento das tarefas, custo e resultados produtivos.
O modelo estratégico de gestão de pessoas está relacionado com as décadas de 1970 e 1980, com um novo critério de efetividade na modelagem dos sistemas de recursos humanos (caráter estratégico). A gestão de pessoas com escopo na estratégia é de buscar uma harmonia entre políticas empresarias e fatores ambientais, assim como ruptura com as escolas comportamentais. Indivíduo motivado não significa nada para as diretrizes estratégicas da empresa (FISCHER, 2002).
Por fim, a caracterização do modelo competitivo de gestão de pessoas está relacionada com os conceitos de vantagem competitiva enunciado por Porter e pelas reestruturações empresariais pregadas pela reengenharia de Hammer e Champy, de forma que a busca e a internalização das competências essenciais definirão as empresas que estarão competindo pelas oportunidades. A principal tarefa do modelo competitivo de gestão de pessoas seria, então, mobilizar essa energia emocional, ou seja, desenvolver e estimular as competências humanas necessárias para que as competências organizacionais da empresa viabilizem (FISCHER, 2002).
Segundo Trindade (2015), a gestão de pessoas evoluiu durante o tempo, de forma que no início do século XX à década de 1950, primeiro modelo estruturado sobre a gestão de Recursos Humanos foi realizado a partir da proposta de organização racional do trabalho de Frederick Taylor com base nos pressupostos de um “homem econômico” (FISCHER, 2002). No Brasil, por sua vez, os profissionais dedicavam a maior parte do tempo voltado para rotinas trabalhistas em razão da complexa legislação reguladora do trabalho.
Da década de 1960 à década de 1980 ocorreu uma expansão da tradicional administração de pessoal, que se dedicava quase com exclusividade às rotinas burocráticas relacionadas à pagadoria da folha de pagamento (FISCHER, 2002), com um aumento da importância do elemento humano nas organizações, que passa a ter um caráter mais estratégico (TRINDADE, 2015).
Da década de 1990 ao fim do Século XX novas dimensões dos processos organizacionais passaram a integrar a agenda da gestão de pessoas, emergindo questões relacionadas à gestão propriamente dita e à tecnologia aplicada aos recursos humanos (TRINDADE, 2015). No Brasil, isso decorre do fato que, anteriormente, as preocupações estavam focadas muito mais em como gerir a área financeira, em razão da necessidade de convivência com as altas taxas de inflação e planos econômicos. Isso produzia empresas inchadas, com pouco controle sobre custos, desperdícios e até mesmo sobre a eficiência do funcionamento (LACOMBE, 2001).
Ao longo dos anos 2000, Lepak, Bartol e Erhardt (2005) apontam que se intensifica o movimento de ampliação das atividades de recursos humanos, além das figuras tradicionais, conforme ilustra a seguinte figura:
Figura 1 - Atividades de Recursos Humanos
Assim, diante de tamanha ampliação de escopo, a gestão de pessoas não deve se limitar ao papel tradicional de suporte, mas sim, constituir competência essencial no alcance dos objetivos e resultados organizacionais e individuais, uma vez que os recursos humanos são valiosos e constituem uma fonte de vantagem competitiva (DEMO et al., 2011). A gestão de pessoas, em razão de sua evolução, modifica-se a partir de inúmeros fatores a ponto de ter o colaborador como parte fundamental no processo de consecução de metas e tomada de decisões em busca de maior efetividade e competitividade organizacionais (FIUZA, 2010).
Nessa visão, as pessoas são consideradas protagonistas na busca e concretização de resultados, quaisquer que sejam, por serem produtoras de conhecimento, inovação e capacidades organizacionais (DEMO et al., 2011), sendo que as políticas e práticas de gestão de pessoas devem criar capacidades organizacionais que levam a uma competitividade maior (FIUZA, 2010).
Nesse sentido, pretendeu-se utilizar a expressão de gestão de pessoas na acepção de proposta articulada da organização, no trato das relações humanas, com vista à obtenção de resultados desejados (DEMO et al., 2011). Dessa forma, as políticas de gestão de pessoas assumem conotação especial no desenvolvimento, na valorização e retenção de talentos e para possibilitar a consecução dos objetivos e das finalidades da organização, funcionando como guias de pensamento e ação para a área de GP (DEMO et al., 2011).
A operacionalização da gestão de pessoas é alcançada por meio de práticas pertinentes ao gerenciamento de pessoas nas organizações. São muitas as técnicas destinadas para este gerenciamento. O domínio, a extensão e a formalidade dada a cada uma das práticas de Gestão de Recursos Humanos dependem das características e opções da organização (DE OLIVEIRA, 2011). Lacombe (2001) afirma que as políticas e práticas de gestão de pessoas, ainda são pouco sofisticadas e diversificadas e também não são claramente formuladas ou sistematizadas.
Diante da diversidade de políticas de gestão de pessoas disponíveis, o quadro abaixo sintetiza as políticas selecionadas, com suas principais definições constitutivas e operacionais e os pontos de destaque abordados na literatura acerca do tema:
Tabela 1 - Políticas e Definições de Gestão de Pessoas
Política Definição constitutiva: Definição operacional:
Recrutamento e seleção
Proposta articulada da organização, com construções teóricas e práticas, para procurar colaboradores, estimulá-los a se candidatar e selecioná-los, buscando harmonizar valores, interesses, expectativas e competências da pessoa com as características e demandas do cargo e da organização.
Recrutamento interno (lançamento de cargo, registros de pessoal, bancos de habilidades, planos de sucessão e promoção, indicações-redes de relacionamento – networking); recrutamento externo (anúncios, agências de emprego, recrutadores de executivos (headhunters), recrutamento universitário, estagiários, trabalhadores temporários, ex-funcionários, recrutamento eletrônico – internet, indicações – redes de relacionamento –(networking); seleção (entrevistas, testes de inteligência, de habilidade física, de aptidão, inventários de interesse, provas de conhecimentos gerais ou específicos, técnicas vivenciais). Exemplo: dinâmica de grupo e psicodrama, testes psicológicos (psicométricos – raciocínio verbal, inteligência lógica, raciocínio espacial e aritmético etc – e de personalidade, como Big Five).
Principais pontos abordados na literatura
Recrutamento: práticas e atividades tomadas pela organização com o objetivo principal de identificar e atrair potenciais colaboradores.
Seleção: processo de escolher pessoas qualificadas para preencher os cargos vagos da organização.
Atividades estratégicas para a organização: devem estar alinhadas às outras políticas. Informações a respeito de etapas, critérios, desempenho e resultados do processo seletivo devem ser divulgados aos candidatos.
Utilização de vários instrumentos de seleção.
Testes devem ser desenvolvidos e validados pelas organizações.
Testes de seleção conduzidos por pessoas capacitadas, imparciais e capazes de verificar as reais percepções das funções relacionadas ao trabalho (lacunas a serem preenchidas) e das características organizacionais determinantes ao processo.
Os processos seletivos devem ser elaborados a fim de atrair candidatos competentes e profissionais qualificados.
Imagem organizacional influencia o recrutamento e a seleção, e deve ser favorável para a atração dos profissionais desejados.
Política Definição constitutiva: Definição operacional: Condições de
trabalho
Proposta articulada da organização, com construções teóricas e práticas, para prover aos colaboradores boas condições de trabalho em termos de benefícios, saúde, segurança e tecnologia.
Benefícios: grupos de benefícios e a possibilidade de escolhê-los (plano cafeteria), como horário flexível de trabalho, telecomutação e creche; bom e bem-aceito plano de saúde, bom estacionamento, convênios com academias, creches e outros estabelecimentos, opções de lazer e facilidades no local de trabalho como quadras de esportes, churrasqueiras, lanchonetes e restaurantes, postos bancários, correios, atendimento médico e psicológico.
Saúde: programas de qualidade de vida no trabalho que visam à promoção do bem-estar físico e emocional das pessoas, programas de prevenção de doenças e estresse no trabalho, ambiente arejado, bem iluminado, instalações ergonômicas, práticas para controle do estresse. Segurança: medidas de proteção aos empregados como acesso controlado às instalações e circuitos internos de TV, existência de comissão interna para prevenção de acidentes, aquisição e
manutenção de equipamentos de segurança como extintores, iluminação de escadas, saídas de emergência e pisos antiderrapantes, adaptações para portadores de necessidades especiais. Tecnologia: acesso a equipamentos e materiais adequados para o bom desempenho da função e existência de canais de comunicação para divulgação de informações e integração dos empregados. Principais pontos
abordados na literatura
Proteção e cuidados dos colaboradores. Deve ser escrita e divulgada aos colaboradores. Incentivo à saúde e à qualidade de vida no trabalho.
Ambiente adequado e condições propícias para a manutenção do bem-estar físico, psíquico e mental dos indivíduos.
Não exposição excessiva a ruídos, substâncias tóxicas, ou excessivas horas de trabalho, no intuito de diminuir riscos de lesão à saúde integral dos colaboradores. Medicina ocupacional: prevenção de doenças relacionadas ao trabalho e contenção de riscos.
Higiene ocupacional: controle de riscos de contaminação por produtos químicos e a parte da ergonomia.
Oferta de benefícios básicos e complementares.
Programas de prevenção de acidentes e promoção da saúde. Ergonomia.
Preocupação com a segurança.
Plano flexível de benefícios (plano cafeteria).
Oferta de materiais, equipamentos e tecnologia adequados ao desempenho eficaz das funções.
Facilidades e conveniência no local de trabalho.
Política Definição constitutiva: Definição operacional: Envolvimento Proposta articulada da organização, com
construções teóricas e práticas, para criar um vínculo afetivo com seus colaboradores, contribuindo para seu bem-estar, em termos de reconhecimento, relacionamento, participação e comunicação.
Relacionamento: identificação de competências e expectativas dos colaboradores, tratamento dos colaboradores baseado em respeito e atenção, e realização de eventos para promover comemoração, diversão e integração dos colaboradores.
Reconhecimento: reconhecimento em forma de elogios, matérias em jornais internos e feedback constante.
Participação: estímulo à participação dos colaboradores nas tomadas de decisão e resolução de problemas.
Comunicação: consideração de ideias, sugestões e reclamações dos colaboradores (comunicação de baixo para cima) e divulgação de informações importantes para o desempenho do trabalho (comunicação de cima para baixo). Principais pontos
abordados na literatura
Impacta na satisfação dos colaboradores e nos resultados corporativos. Contribui para a efetividade organizacional.
Possibilita o bom uso de habilidades dos empregados, reduzindo desigualdades dentro da organização.
Adaptação dos colaboradores aos seus cargos. Coerência entre discurso e prática gerencial.
Tratamento respeitoso, atencioso e preocupação com o bem-estar.
Clima de compreensão, cooperação e confiança entre gestores e subordinados e entre colegas.
Integração dos colaboradores.
Estímulo à participação e comunicação constantes.
Autonomia na realização das tarefas e tomada de decisões. Reconhecimento e feedback contínuos.
Identificação de necessidades, valores e preocupações dos colaboradores, estabelecendo relacionamentos.
Existência de canais de comunicação interna.
Treinamento, desenvolvimento e educação
Proposta articulada da organização, com construções teóricas e práticas, para prover aos colaboradores a aquisição sistemática de competências e estimular a contínua aprendizagem e produção de conhecimento.
Oferta de treinamentos on the job (internos), externos, treinamento de aprendizado (uma mistura de on the job e instruções em sala de aula), métodos modernos de treinamento, desenvolvimento e educação, educação à distância, palestras e participação em eventos externos como congressos e seminários, incentivo à formação dos colaboradores por meio do patrocínio total ou parcial de cursos de graduação e pós-graduação nas modalidades presencial e/ou à distância, cursos de línguas.
Principais pontos abordados na literatura
Treinamento: esforço da organização para facilitar a aprendizagem de comportamentos relacionados ao trabalho.
Desenvolvimento: eventos de aprendizagem que capacitam o indivíduo a atuar em postos de trabalho específicos em um futuro próximo.
Educação: processos gerais de aprendizagem que propiciam o crescimento e o amadurecimento individuais de forma ampla, tornando o colaborador capaz de aprender. Influência da cultura nacional, setorial e da diversidade cultural.
Estímulo à aprendizagem, ao compartilhamento e à produção de conhecimento. Desenvolvimento de competências necessárias ao desempenho das funções. Investimento em desenvolvimento e educação.
Treinamentos: levantamento contínuo de necessidades, avaliação pelos participantes e transferência.
Investimento em métodos modernos de treinamento, desenvolvimento gerencial e gestão de carreira (educação a distância e universidades corporativas).
Política Definição constitutiva: Definição operacional:
Recompensas Proposta articulada da organização, com construções teóricas e práticas, para recompensar o desempenho e as competências dos colaboradores em termos de remuneração e incentivos.
Remuneração: salário compatível com competências e formação e salário competitivo (compatível com os oferecidos no mercado para a função). Incentivos: promoções viabilizadas por planos de carreira claramente definidos e conhecidos por todos, bônus, prêmios, opções de ações, participação nos lucros, funções comissionadas.
Principais pontos abordados na literatura
Principais decisões: como pagar e quanto pagar.
Deve considerar fatores legais, institucionais, culturais e mercadológicos. Dificuldade de se especificar e mensurar o desempenho.
Necessário alinhamento dos fatores contextuais às estratégias traçadas pela área de GP.
Remuneração compatível com a formação.
Remuneração compatível com as oferecidas no mercado. Existência de incentivos como prêmios e promoções.
Plano de carreira/progressão funcional claramente definido e conhecido por todos. Consideração das expectativas e sugestões dos colaboradores, recompensas customizadas.
Remuneração condicionada aos resultados.
Política Definição constitutiva: Definição operacional:
Avaliação de desempenho e competências
Proposta articulada da organização, com construções teóricas e práticas, para avaliar o desempenho e as competências dos colaboradores, subsidiando as decisões sobre promoções, planejamento de carreira e desenvolvimento.
Escala gráfica, classificação alternada, comparação entre pares, distribuição forçada, incidentes críticos, escalas de avaliação baseadas em comportamento, avaliação por objetivos, avaliação 360 graus.
Principais pontos abordados na literatura
Apresentação de feedbacks aos colaboradores, com relação às metas atingidas e aos resultados alcançados, para demonstrar a capacidade da equipe em alcançar resultados cada vez mais expressivos.
Definir o desempenho desejado (metas), de forma a esclarecer aos colaboradores o que deve ser feito.
Observar o desempenho, interpretando resultados.
Tomar decisões com base na avaliação dos resultados alcançados ou não, de forma a determinar novas metas.
Realizações periódicas.
Desmistificar o caráter punitivo da avaliação.
Subsídio para a elaboração de um plano de desenvolvimento dos colaboradores e as tomadas de decisão sobre promoções e aumento de salário.
Discussão (elaboração conjunta) e divulgação aos colaboradores dos critérios e resultados.
Fonte: Adaptado de Demo et al., 2011.
Importante trazer, em complemento à tabela acima, a compilação de Vivares-Vergara (2016), em que correlaciona as principais práticas de recursos humanos com suas dimensões. Vejamos:
Tabela 2 - Práticas/Políticas de Recursos Humanos e suas Dimensões Práticas/Políticas de Recursos
Humanos
Dimensões
Contratação
Fonte (externo, interno). Perfis (específico, largo). Tipo (fixo, indefinido).
Tipo de contrato (outsourcing, direto). Eficiência do sistema.
Treinamento
Existência de planos para a formação do empregado. Oportunidades anuais para todos os funcionários. Alinhamento com os objetivos de produtividade. Orientação à formação individual ou em equipe. Objetivo.
Planejamento de carreira
Existência de planos para a promoção do funcionário. Programas de desenvolvimento.
Conhecimento dos funcionários sobre as oportunidades de promoção.
Conhecimento dos gestores sobre as expectativas de promoção de funcionários.
Existência de critérios de promoção.
Avaliação
Existência de planos para a avaliação do empregado. Objetividade.
Orientação para avaliação individual ou equipe. Critério dominante (individual, grupo).
A participação dos trabalhadores na concepção do plano de avaliação.
Compensação
Bônus de acordo com os lucros da empresa Alinhamento com o desempenho do empregado. Alinhamento com os resultados organizacionais. Capital próprio.
A eficácia do sistema.
Outras A segurança do emprego.
Participação na tomada de decisão. Clareza de papéis e responsabilidades.
Fonte: Vivares-Vergara (2016)
Em relação à gestão de pessoas no setor público, é necessário pontuar que apesar de ser ramo da mesma disciplina, tem características marcadas pelo grande formalismo e tradição legalista, que impõem um sistema burácrático, caracterizando um ambiente complexo e desafiador (SCHIKMANN, 2010). Isso acontece, segundo Teixeira e Salomão (2013), pois, apesar da administração pública ser regida por princípios e leis que norteiam os seus trabalhos com alto grau de abrangência e detalhamento, essas legislações não conseguem integrar todos os processos que a englobam. Schikmann (2010) salienta que há um conjunto de características comuns à gestão de pessoas das organizações públicas que devem ser evitadas, destacando a) rigidez imposta pela legislação; b) desvinculação da visão do cidadão como destinatário do serviço público; c) pouca ênfase no desemepenho; d) mecanismos de remuneração que desvinculam os vencimentos do desempenho; e) limites à postura inovativa; f) poucos mecanismos de planejamento e pouca preocupação com a gestão; g) rotatividade na ocupação de posições de chefia.
Enfim, diante da diversidade de políticas que são passíveis de ser utilizadas para integrar os objetivos de longo prazo da organização e as variáveis relevantes do ambiente e as necessidades em termos de recursos humanos (LACOMBE, 2001), bem como os principais entraves no processo de avaliação, o estudo busca aprofundar o conhecimento em avaliação de desempenho, criando um instrumento de avaliação que seja capaz de organizar as informações que o decisor entenda como relevantes sobre o contexto, e orientar a decisão e a ação (LACOMBE, 2001)
Posto isso, a próxima seção do trabalho se dedicará a esclarecer as principais definições acerca da avaliação de desempenho de servidores.
2.2 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO DE SERVIDORES PÚBLICOS
Conhecer os aspectos que motivam as diferenças entre as pessoas e suas características comportamentais é o que possibilita entender o desempenho humano. Para tanto, se deve utilizar de um ferramental específico, que será abordado nesta seção, que trata da avaliação de desempenho de servidores públicos.
O principal objetivo da avaliação de desempenho de servidores, conforme salienta Kachanakova (2013), é alcançar o máximo aproveitamento de suas competências, conhecimentos e interesses. A avaliação representa uma atividade focada em descobrir como os funcionários executam seu trabalho, como cumprem tarefas e exigências de sua posição de trabalho e como são as suas relações com colegas, clientes e outras pessoas que estão em contato com seu trabalho.
Por sua vez, de acordo com Milliman et al. (2002), o conceito de avaliação de desempenho é baseado em uma premissa fundamental semelhante em muitos países, que é como controlar indivíduos para que as organizações alcancem a máxima performance. A avaliação de servidores também reflete como um funcionário é capaz de trabalhar com as pessoas e como ele é posteriormente capaz de usar o conhecimento obtido no âmbito da avaliação para atingir os objetivos estratégicos (KACHANAKOVA, 2013).
Por outro lado, a avaliação de desempenho ainda pode ser utilizada para finalidades específicas, conforme classificação formulada por Kerssens-Van Drongelen (2003), que estabeleceu sete propósitos principais, assim descritos.
1. Fornecer informações sobre desvio de objetivos e fatores ambientais para apoiar o diagnóstico pelo gerente sobre e, se necessário, determinar quais as medidas para correção de rumo.
2. Apoiar a aprendizagem, que pode conduzir a um melhor conhecimento sobre a organização e seus processos, bem como sobre o impacto de fatores e medidas de desempenho, para dessa forma facilitar uma melhor organização e direção no futuro.
3. Apoiar o processo de alinhamento e a comunicação de objetivos. 4. Apoio à decisão tomada no desempenho com base em recompensas. 5. Fornecer informações sobre desvios de objetivos e fatores ambientais para apoiar o diagnóstico por funcionários sobre, se necessário, quais as medidas de direção aplicar.
6. Ajuda para justificar existência, decisões e desempenho.
7. Motivar as pessoas, dando-lhes feedback sobre o desempenho medido.
Milliman et al. (2002) fazem semelhante estudo e afirmam que a avaliação de desempenho procura servir a um número específico de objetivos ou propósitos: identificar os pontos fortes e fracos do empregado, avaliar as necessidades de
formação, ajudar a definição de planos para o futuro desenvolvimento, proporcionar motivação, servir como base para determinar recompensas e feedback de carreira.
Diante de tantas concepções, objetivos e propósitos, a organização deve escolher as que pretende utilizar, sejam de forma isolada, sejam de maneira conjunta, mas devem ser selecionadas e informadas ao servidor, que terá condições de entender o que a organização espera dele, possibilitando a criação de um sistema de avaliação que ocorra de forma objetiva, consistente e justa (VAN DER HEIJDEN e NIJHOF, 2004).
Um sistema de avaliação do desempenho do trabalho deve indicar com precisão as contribuições dos empregados de uma organização, proporcionando informações válidas que sejam relevantes para a tomada de decisões (CLAUSEN, et al., 2008). A fim de cumprir com essa necessidade, especialistas tendem a criar escalas numéricas (VAN DER HEIJDEN e NIJHOF, 2004). Entretanto, na fase de concepção do modelo de avaliação, a seleção de um conjunto de métricas é difícil e, apesar da moderna literatura enfatizar a necessidade que as métricas devem ser uma representação equilibrada de todos objetivos importantes da empresa, de curto e de longo prazo (KERSSENS-VAN DRONGELEN, 2003), ao olharmos atentamente para os critérios que são usados em escalas de medição, veremos que eles não conseguem eliminar a subjetividade em sua operacionalização (VAN DER HEIJDEN e NIJHOF, 2004). É importante destacar que a existência de subjetividade não pode ser considerada, por si só, prejudicial ao sistema, pois a visão dos decisores será permeada por esse aspecto, devendo-se evitar, com mais empenho, a utilização de vetores ambíguos para tanto.
A par dessa inseparável subjetividade, há posições que devem ser observadas na conduta dos avaliadores e mentores dos sistemas de avaliação para que seja possível aplicar o modelo de avaliação de uma maneira moralmente responsável. Na literatura e na prática, várias responsabilidades morais são habitualmente atribuídas aos avaliadores a esse respeito, conforme relatado por Kerssens-Van Drongelen (2003).
1. Ser honesto sobre o uso pretendido de um modelo de avaliação e as razões por trás dele, e usá-lo da maneira comunicada.
3. Selecionar métricas e normas que refletem uma avaliação de responsabilidades e autoridades do avaliador.
4. Projetar métodos de coleta de dados apropriados.
5. Certificar-se de que os outros também podem obter informações de desempenho adequado.
6. Apreciar a informação não solicitada na avaliação.
A partir do estabelecimento dessas premissas norteadoras dos conceitos e concepções para a avaliação de desempenho, somadas às posturas éticas esperadas do avaliador e do formulador do modelo de avaliação, é necessário que se implementem ações a partir dos pontos de destaque apontados pela avaliação de desempenho. O início acontece pela comunicação, na maioria das vezes, diretamente entre o funcionário superior e o avaliado, exatamente com foco nas informações obtidas na avaliação (KACHANAKOVA, 2013). Essa comunicação deve se focar no desempenho da tarefa, e na tarefa apenas, não sobre a pessoa. Deve ser apresentado em formas que não ameacem o ego do destinatário. Deve incluir informações sobre como melhorar o desempenho. Também deve incluir um plano formal de definição de metas juntamente ao feedback, e deve maximizar as informações relativas ao desempenho visando melhorias e minimizar a informação relativa ao desempenho relativo dos outros funcionários (VAN DER HEIJDEN e NIJHOF, 2004). Deve envolver a acentuação das características positivas de desempenho de funcionamento e comportamento social dos funcionários e a referência às insuficiências encontradas. Deve proporcionar uma oportunidade para esclarecer fatos entre avaliado e avaliador, pois cada um deles podem ter diferentes percepções acerca dos acontecimentos e, portanto, também acerca das normas na avaliação das atividades individuais. Desta maneira, pode-se prevenir a ocorrência de equívocos e ambiguidades dentro de decisões do superior e sua adequada compreensão pelos funcionários subordinados (KACHANAKOVA, 2013).
Deve-se fomentar um clima em que as pessoas podem se informar mutuamente sobre os pontos fortes e fracos no desempenho particular (VAN DER HEIJDEN e NIJHOF, 2004). Quanto às características positivas encontradas, é necessário motivar o empregado para continuar com o comportamento apresentado, e, se encontradas insuficiências, é necessário fornecer ao empregado uma oportunidade para aprimorar-se, sendo que a educação, além disso, também é uma
forma de motivação. É um momento em que a organização mostra aos funcionários que eles são tão valiosos para ela que ela está disposta a investir financeiramente neles, o que implica, subsequentemente, contar com eles também para o futuro, seja na posição de momento, seja numa posição mais elevada, ocupada após a conclusão do ensino (KACHANAKOVA, 2013).
No entanto, é essencial que a avaliação do empregado não se atenha apenas em informar o desempenho de trabalho por meio de aspectos puramente objetivos de cumprimento de metas e normas, sob pena de mecanizar a ferramenta avaliativa. Mas avaliar o desempenho do trabalho de pessoas implica, tipicamente, apreciação de comportamentos. A tendência pode apresentar-se de forma positiva, o chamado efeito de clemência, ou com a interferência da avaliação de um item sobre outros fatores, contaminando o resultado geral (efeito de halo). Assim, tais fatores podem influenciar e diminuir o valor da avaliação, em que os supervisores são obrigados a dar juízos válidos e confiáveis sobre outras pessoas, sem estarem informados o suficiente para basear seu julgamento (VAN DER HEIJDEN e NIJHOF, 2004).
Ou ainda, supervisores avaliam baseados em uma quantidade muito menor de informação, originando o chamado efeito de subamostragem. O efeito de subamostragem surge devido ao fato de os responsáveis pela avaliação tenderem a ser mais superficialmente familiarizados com os seus empregados, especialmente no caso de funções de alto nível. E como eles não são capazes de contar com uma grande quantidade de informações, estão inclinados a cair em estereótipos (VAN DER HEIJDEN e NIJHOF, 2004). Um exemplo de um conjunto de respostas que pode ser devido ao efeito de subamostragem e que pode ser altamente influente é estereotipar, por exemplo, devido à idade. Estereótipos relacionados com a idade é um fenômeno importante em que as avaliações relativas a alguma qualidade e desempenho de avaliações são feitas pelos supervisores (VAN DER HEIJDEN & NIJHOF, 2004).
Com as essas informações, encerra-se a seção sobre a avaliação de desempenho dos servidores públicos.
3 METODOLOGIA
A metodologia de pesquisa empregada neste trabalho será desenvolvida em seções assim denominadas: 3.1 Enquadramento metodológico; 3.1.1 Paradigma de pesquisa; 3.1.2 Abordagem da pesquisa; 3.1.3 Lógica da Pesquisa; 3.1.4 Estratégia de pesquisa; 3.1.5 Objetivo da pesquisa; 3.1.6 Horizonte da pesquisa; 3.1.7 Coleta de dados; 3.2 Análise e interpretação de dados; 3.2.1 Instrumento Proknow-C; 3.2.1.1 Mapeamento da literatura internacional; 3.2.1.1 Seleção de Portfólio Bibliográfico; 3.2.1.1.2 Seleção de Banco Bruto de Artigos; 3.2.1.1.3 Filtragem do Banco Bruto de Artigos; 3.2.1.2 Análise sistêmica da literatura e 3.2.2. Metodologia MCDA-C.
3.1 ENQUADRAMENTO METODOLÓGICO
Os processos e métodos utilizados servem para orientar o pensamento dos pesquisadores e fornecer suporte para a compreensão do processo de pesquisa e do seu resultado (Lakatos e Marconi, 1993), sendo que a escolha dos procedimentos pelo pesquisador acontece de acordo com as suas escolhas, de maneira que seja adequado ao perfil do problema que será investigado (KÖCHE, 1997). Com base nesse viés, se pretende estabelecer os procedimentos para a investigação do problema ora proposto.
Com finalidade de suprir esse requisito, a presente seção discorre sobre o enquadramento metodológico adotado nesta pesquisa, conforme indicado na figura abaixo:
