TCC: PNEUS E BATERIAS LTDA
ALDEIR DA SILVA ALMEIDA ANDREZA OLIVEIRA CABRAL
MILENA KAROLINA PEDROSA TAIROVICHE MIRELA NOGUEIRA CABRAL
VIVIANE LUANE COSTA Orientador: EDWAN LIMA
2 ALDEIR DA SILVA BARBOSA
ANDREZA OLIVEIRA CABRAL
MILENA KAROLINA PEDROSA TAIROVICHE MIRELA NOGUEIRA CABRAL
VIVIANE LUANE DA COSTA
PNEUS E BATERIAS LTDA
Trabalho de conclusão de curso apresentado ao Programa de Pós-Graduação em MBA GESTÃO DE PESSOAS E COACHING do Instituto de Desenvolvimento da Amazônia (IDAAM) como requisito parcial para a obtenção do grau de Especialista em Gestão de Pessoas e Coaching.
Orientador: EDWAN LIMA
Manaus 2018
3
4 Agradeço á Deus, por ser a base das nossas conquistas; Agradeço imensamente aos nossos pais, pela capacidade que tiveram em nos preparar para sermos quem somos hoje, aos nossos irmãos e amigos que durante toda nossa vida, apoiaram e esforçaram junto a nós, para que suprissem todas nossas dificuldades e tiveram a capacidade de nos suportar, seja compartilhando conosco informações preciosas para nosso amadurecimento. Obrigado a todos.
5 AGRADECIMENTOS
Agradeço a Deus por ter nos dado saúde e força para superar as dificuldades e que nos permitiu que isso acontecesse ao longo de nossas vidas e não somente nesses anos como universitários, mas como em todos os momentos é o maior mestre que alguém pode conhecer.
A instituição IDAAM que nos proporcionou um ambiente criativo e amigável. Ao corpo docente, direção, e administração que oportunizaram a janela que hoje vislumbramos um horizonte superior.
A todos os professores por nos proporcionar о conhecimento não apenas racional, mas а manifestação de caráter е afetividade da educação no processo de formação profissional, por tanto que se dedicaram а nós, não somente por terem nos ensinado, mas por terem nos feito aprender. А palavra mestre, nunca fará justiça aos professores dedicados os quais sem nominar terão os nossos eternos agradecimentos.
Ao nosso orientador Edwan Lima, pelo empenho à nós dedicados e pela ajuda à elaboração deste projeto.
A nossos pais, pelo amor, incentivo e apoio incondicional, aos irmãos, filhos e sobrinhos que nos momentos de nossa ausência dedicados ao estudo superior, sempre fizeram entender que o futuro é feito a partir da constante dedicação no presente.
Aos amigos e irmãos na amizade que fizeram parte da minha formação e que vão continuar presentes em nossas vidas com certeza.
Por fim, a todos que direta ou indiretamente fizeram parte da nossa formação o nosso muito obrigado.
6 RESUMO
Este trabalho teve como objetivo apresentar a crescente preocupação da empresa com os funcionários e com toda a infraestrutura que ela oferece aos colaboradores, para que eles possam desenvolver com competência suas funções. Uma empresa familiar varejista e atacadista no ramo de baterias automotivas, pneus e lubrificantes, com pontos de venda próprios e parceiros de revenda para a comercialização de seus produtos. Para isso, foi realizado um estudo com ferramentas de intervenção com pesquisa de campo, analise gráfica, tabulação, PDCA e pesquisa bibliográfica. As técnicas de coleta utilizadas neste trabalho foram aplicadas com os gestores e colaboradores da empresa. Por meio de todos os dados levantados neste estudo foram definidos os objetivos e estratégias necessários para a elaboração do plano de ações estratégicas da empresa e também a criação de ferramentas para controle e avaliação deste plano. A principal estratégia de processos é ter funcionários mais satisfeitos, eficazes, produtivos e que sejam estáveis. Isso tudo deve estar atrelado a capacidade de adaptação e flexibilidade dos colaboradores, observando-se o nível de comprometimento da equipe.
Palavras-chave: Gestão de pessoas; Satisfação; Planejamento; Estratégias.
7 SUMMARY
This work aimed to present the company's growing concern with the employees and with all the infrastructure it offers its employees, so that they can perform their functions well. A family-owned retailer and wholesaler in the field of automotive batteries, tires and lubricants, with its own sales outlets and reseller partners to market its products. For this, a study was carried out with intervention tools with field research, graphic analysis, tabulation, PDCA and bibliographic research. The collection techniques used in this work were applied with the managers and employees of the company. Through all the data gathered in this study, the objectives and strategies necessary for the elaboration of the strategic actions plan of the company were defined, as well as the creation of tools to control and evaluate this plan. The main process strategy is to have employees who are more satisfied, effective, productive and stable. All this must be tied to the adaptability and flexibility of the employees, observing the level of commitment of the team.
Palavras-chave: Management of people; Satisfaction; Planning; Strategies.
8 Sumário
1 Introdução ... 10
2 Descrição da Organização ... 12
2.1 Descrição da Organização ... 12
2.2 Produtos e Processos ... 13
2.3 Força de trabalho ... 13
2.4 Clientes e Mercados... 14
2.5 Fornecedores e Insumos ... 14
2.6 Organograma ... 14
3 Distribuição dos Processos ... 15
4 Diagnóstico do Processo Estudado ... 16
4.1 PROCESSO DE LIDERANÇA ... 16
4.1.1 DIAGNÓSTICO DO PROCESSO DE LIDERANÇA ... 16
4.2 PROCESSO DE AGREGAR PESSOAS ... 22
4.2.1 DIAGNÓSTICO DO PROCESSO DE AGREGAR PESSOAS ... 22
4.3 PROCESSO DE APLICAR PESSOAS ... 28
4.3.1 DIAGNÓSTICO DO PROCESSO DE APLICAR PESSOAS... 28
4.4 PROCESSO DE RECOMPENSAR PESSOAS ... 34
4.4.1 DIAGNÓSTICO DO PROCESSO DE RECOMPENSAR PESSOAS ... 34
4.5 PROCESSO DE DESENVOLVER PESSOAS ... 39
4.5.1 DIAGNÓSTICO DO PROCESSO DE DESENVOLVER PESSOAS ... 39
4.6 PROCESSO DE MANTER PESSOAS ... 45
4.6.1 DIAGNÓSTICO DO PROCESSO DE MANTER PESSOAS ... 45
5 PLANO DE AÇÃO ... 50
6 Conclusão ... 57
7 Referências ... 58
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10
1 Introdução
A proposta deste trabalho é apresentar um planejamento de gestão de pessoas, onde serão aplicados processos e estratégias para satisfação dos colaboradores e melhorias da empresa interna e externamente. A Pneus e Acumuladores LTDA é uma empresa familiar que atua há mais de dez anos no varejo e busca satisfazer os clientes, por meio da qualidade dos produtos e de atendimento diferenciado como: troca da bateria domiciliar e pós-venda. A loja possui ótima participação de mercado, com o intuito de torná-la mais preparada e competitiva no mercado de trabalho, aproveitando suas potencialidades e corrigindo suas deficiências.
Inicialmente foi realizada a pesquisa de campo com gestores e colaboradores para a identificação da problemática, onde foram detectados o menor índice de satisfação. A pesquisa foi realizada no dia 20 de setembro de 2018, em uma das filiais da Pneus e Baterias LTDA, situada no Município de Manaus – AM, com a finalidade de realizar o diagnóstico dos processos de gestão de pessoas e ter uma visão do nível de implentação dos processos na organização. Foi realizada a aplicação de questionário para 5 gestores e 21 funcionários da Pneus e Acumuladores LTDA. Em um primeiro momento foi realizado a aplicação para os gestores e na segunda oportunidade foi realizado os questionários para os colaboradores, que ocorreu de forma fechada para ambos a fim de manter o sigilo das informações. Todos os gestores tem mais de 3 anos de trabalho na Pneus e Acumuladores LTDA, formação no Ensino Superior e possuem Pós Graduação em áreas diversificadas. Em relação ao questionário aplicado aos funcionários da Pneus e Acumuladores LTDA, buscou-se identificar os fatores que influenciaram no processo de gestão de pessoas, nos processos de desenvolvimento de Liderança, Agregar Pessoas, Aplicar Pessoas, Recompensar Pessoas e Manter pessoas, com o intuito de verificar os pontos de satisfação dos colaboradoes na empresa. O questionário foi respondido por 22 funcionários da organização, na qual identificou-se, sexo, idade, tempo de casa, grau de instrução e setor de trabalho dos colaboradores, para que assim se tenha um resultado discreto no questionário aplicado.
Com relação ao índice de satisfação da força de trabalho com as práticas de gestão de pessoas, os funcionário estão entre 60% e 80% satisfeitos conforme demostrados nos graficos com percepção dos processos de gestão de pessoas executados na empresa. Por meio dos dados coletados, foram criados estrategias para melhoria dos menores nivéis de satisfação
11 dos colaboradores, com finalidade de implantar o plano de ação e acompanhamento do objetivo desejado, pois o principal ativo da empresa é a força de trabalho.
12
2 Descrição da Organização
2.1 Descrição da Organização PNEUS E BATERIAS LTDA
Empresa familiar e regional a mais de 10 anos no mercado tem como marca registrada combinação de princípios, crenças e as práticas que orientam as ações e o comportamento de todos na Empresa. Sonham alto, buscam sempre melhorar, ousados e comprometidos.
Sempre com brilho nos olhos, transformam obstáculos em oportunidades e tentam fazer melhor a cada dia, pois sabe que com determinação nada é impossível. Isso vai além de vender baterias, lubrificantes e pneus ou da margem de lucro que temos ano a ano.
Engajados em colaborar ativamente para o desenvolvimento do mundo à sua volta, por isso, permanecem atentos às necessidades dos locais onde atuam. Trabalham para que os produtos continuem sendo valorizados, para conscientizar as pessoas sobre o consumo responsável e para que o meio ambiente seja preservado, causando impacto cada vez mais positivo onde estamos presentes.
Missão
"Criar vínculos fortes e duradouros com os consumidores e clientes, fornecendo-lhes as melhores marcas, produtos e serviços."
Visão
"Ser a melhor empresa no ramo automotivo da região norte, unindo as pessoas por um mundo melhor."
Princípios
Temos 10 princípios que são a essência da nossa Cultura, que nos permitem ter consciência no jeito de fazer as coisas, respeitando as culturas locais e permitindo que se trabalhe com um único Sonho em todo o mundo.
Princípios:
Sonho
1. Nosso sonho nos inspira a trabalhar juntos para sermos a melhor empresa do ramo automotivo, unindo as pessoas por um mundo melhor.
2. Pessoas excelentes, com liberdade para crescer em velocidades compatíveis ao seu talento e recompensadas adequadamente, são os ativos mais valiosos da nossa Empresa.
13 3. Selecionamos, desenvolvemos e retemos pessoas que podem ser melhores do que nós mesmos. Avaliamos nossos líderes pela qualidade de suas equipes.
Cultura
4. Nunca estamos completamente satisfeitos com os nossos resultados, que são o combustível da nossa Empresa. Foco e tolerância zero garantem.
5. O cliente é nossa prioridade. Nós conectamos com nossos resultados, que são combustíveis da empresa, sempre de forma responsável.
6. Somos uma Empresa de donos. Donos assumem resultados pessoalmente.
7. Acreditamos que o bom-senso e a simplicidade orientam melhor do que sofisticação, complexidade desnecessárias.
8. Gerenciamos nossos custos rigorosamente, a fim de liberar mais recursos para suportar nosso crescimento no mercado de maneira sustentável e rentável.
9. Liderança por exemplo pessoal é o melhor guia para a nossa cultura. Fazemos o que falamos.
10. Nunca pegamos atalhos. Integridade, trabalho duro, consistência e responsabilidade são essenciais para o crescimento de nossa Empresa. Além de ser distribuidora exclusiva de Lubrificante Total Elf, seleciona os melhores fornecedores para conquistar a excelência na prestação dos nossos serviços. Após anos e anos vendendo os melhores produtos, a Pneus e Baterias LTDA, decidiu desenvolver uma série de produtos para atender ainda melhor seus clientes. Com certificação do Inmetro e tecnologias de alta performance. Atualmente são vendidas mais de 3.000 bateiras mês, e cerca de 20.000 litros de lubrificantes e conta com cerca de 60 colaboradores, sendo divididos em matriz e filial.
2.2 Produtos e Processos
Os principais produtos para distribuição para revenda são: Baterias automotivas, baterias para ciclomotores, óleos lubrificantes, pneus e auto-peças no geral.
Os processos para revenda acontece através do Sistema gerencial ERP, internet, mão de obra, insumos, materiais, equipamentos e informações, sejam elas tangiveis ou intagiveis.
2.3 Força de trabalho
A empresa hoje emprega cerca de 60 funcionários dividindos entre matriz e filial, com a faixa etária de 25 à 50 anos, grau de escolaridade do ensino médio à pós graduados todos com mais de 1 ano de empresa.
14 2.4 Clientes e Mercados
A Pneus e Baterias LTDA, atende clientes varejistas, clientes atacadistas, atendendo o mercados automobilistico e ciclistico.
2.5 Fornecedores e Insumos
Tem como principais fornecedores: Johnson Controls PS do Brasil Ltda. – distribuidora de baterias automotivas e motocicletas; Total Lubrificantes do Brasil Ltda. – distribuidora de lubrificantes automotivos; Radquim Produtos Automotivos EIRELI – distribuidora de produtos para manutenção de veículos automotivos; Rondobrás da Amazônia Com. De Peças e Serviços – revendedora de autopeças para manutenção de veículos automotivos.
2.6 Organograma
Grágico 1 – Organograma Pneus e Acumuladores Ltda.
Fonte: Pesquisa de Campo/2018
15
3 Distribuição dos Processos
ANDREZA OLIVEIRA CABRAL – PROCESSO DE LIDERANÇA MILENA KAROLINA PEDROSA TAIROVICHE – PROCESSO LIDERANÇA
MIRELA NOGUEIRA CABRAL – PROCESSO LIDERANÇA VIVIANE LUANE COSTA – PROCESSO AGREGAR ANDREZA OLIVEIRA CABRAL – PROCESSO APLICAR
MILENA KAROLINA PEDROSA TAIROVICHE – PROCESSO RECOMPENSAR ALDEIR DA SILVA ALMEIDA – PROCESSO DESENVOLVER
MIRELA NOGUEIRA CABRAL – PROCESSO MANTER
16
4 Diagnóstico do Processo Estudado
4.1 PROCESSO DE LIDERANÇA
4.1.1 DIAGNÓSTICO DO PROCESSO DE LIDERANÇA
No processo de liderança a qualidade da comunicação é indispensável, já que o líder necessita informar e receber feedback constante sobre o trabalho de cada equipe. ”Liderança é a capacidade que algumas pessoas possuem de conseguir que outras, de modo espontâneo ultrapassem o estabelecido formalmente” (FIORELLI, 2000.p.173). Acompanhar e controlar as atividades das pessoas e verificar seus resultados. Tudo para que a empresa possa manter todos os processos iniciais e manter seus colaboradores satisfeitos com a organização a longo prazo. Cada um desses processos tem o intuito de manter seus colaboradores satisfeitos e motivados para que, assim, possam atingir os resultados esperados pela organização.
Liderar significa possuir capacidade, discernimento para comandar pessoas, e isso é mais do que muitos chefes sabem fazer. Liderar de verdade é se preocupar em ser justo no ambiente de trabalho, reconhecendo os acertos e não deixando de agir com firmeza quando os erros acontecem. Tendo como objetivos indispensáveis identificar o estilo, a amplitude e a adequabilidade da liderança bem como a maturidade de seus colaboradores, para que as ações da liderança frente aos objetivos definidos sejam provenientes de uma liderança eficaz, onde ambas as partes, (a liderança e os subordinados) trabalhem para um único objetivo: o alcance dos resultados acordados; desenvolver sua sensibilidade e percepção, diagnosticando sua equipe para que possa definir como irá se comportar, pois em qualquer situação em que uma equipe possa estar à liderança sempre deverá realizar funções básicas de conduzir, com atenção concentrada nos objetivos e resultados, proporcionando aos colaboradores informações, técnicas e procedimentos que o habilitem a planejar o negócio e a melhorar resultados aplicando cada novo conhecimento em seu empreendimento, de forma a modificar e desenvolver a capacidade empreendedora requerida pelo mundo moderno.
O líder é servidor de uma causa de uma obra. Sua missão é organizar e entusiasmar um grupo de pessoas para juntos servirem a uma causa maior, ou seja, o ambiente ou contexto onde estiver inserido. De acordo com (MAXIMINIANO) A liderança ocorre quando há líderes que induzem seguidores a realizar certos objetivos que representam os valores e as motivações, desejos, necessidades, aspirações e expectativas, tanto dos líderes quanto dos
17 seguidores. A genialidade da liderança está na forma como líderes enxergam e trabalham os valores e motivações tanto seu quanto de seguidores. (2004, p.289). Quando a equipe enfrenta dificuldades, cabe ao líder fazer com que os próprios participantes encontrem a solução para o problema, exercendo o papel do mediador. Como relata ROBBINS (2001, p.371)
“Liderança é o processo pelo qual influência os indivíduos com suas ações facilitam o movimento de um grupo de pessoas rumo às metas comuns ou compartilhadas”.
O conceito de liderança evoca diversas imagens. Tendemos a pensar em grandes líderes que conseguiram desenvolver grandes mudanças na sociedade ou que criaram movimentos de resistência, que impediram que o mundo sofresse catástrofes inimagináveis.
No dia-a-dia, encontramos pessoas que se encarregam de resolver problemas. A História está repleta de exemplos destes grandes líderes: Winston Churchill, Kennedy, Gandhi, entre outros.
Liderança é uma habilidade, que nasce com a pessoa, ou que é desenvolvida por ela, dependendo da sua necessidade. É uma aptidão muito procurada pelas empresas, porém, o que se espera delas, é ser praticamente um “super-herói”, o que é um erro, não apenas porque super-heróis não existem, mas também porque se trata de um ser humano, conduzindo outros seres humanos. Nesse processo de definir a liderança, há um debate entre as definições de líder e gerente, para alguns autores há diferenças, para outros é difícil separar o gerenciamento de liderança, pois um precisa de aspectos do outro. Para SILVA (2001, p. 262) a respeito das diferenças entre gerenciamento e liderança, “existe um relacionamento próximo entre ambos os conceitos, no que se refere à atuação em organizações, e não é fácil separá-los como atividades distintas. Para ser um gerente eficaz é necessário exercitar papéis de liderança”. O que significa que todo gerente precisa ser um líder, mas nem todo líder é um gerente, pois a liderança é apenas um dos papéis gerenciais que o gerente desempenha. Após analisar os processos de liderança a partir de diversos ângulos, pode-se concluir que não se justifica afirmar que esses teóricos se contradizem, pelo contrário, se complementam nos oferecendo assim uma visão mais clara sobre o tema liderança.
18 Gráfico 1 – Índice de implemtação das práticas – Percepção dos gestores
Fonte: Pesquisa de Campo/2018.
No gráfico 1, pode se ver o grau de implementação das práticos de processo de Desenvolvimento de Liderança. Segundo a percepção dos gestores da organização estudada esse índice está em 80%. Esse índice está abaixo que esperado que é de 90% de implementação.
Gráfico 2 – Índice de implementação das práticas de desenvolvimento de Liderança – Percepção por gestor
Fonte: Pesquisa de Campo/2018.
O gráfico 2, mostra o quanto cada gestor em particular percebe o nível de implementação das práticas do processo que está sendo descrito. Como podemos ver o G5 tem a opinião de que o índice de implementação do processo está em 56%, enquanto que o G2 percebe que este índice está em mais que 98%, mostrando que os gestores não possuem a mesma percepção sobre o processo.
80%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
Liderança
81%
97%
86% 81%
56%
0%
20%
40%
60%
80%
100% G1
G2
G3 G4
G5
19 Gráfico 3 – Índice de implementação de cada prática – percepção dos gestores
Fonte: Pesquisa de Campo/2018.
No gráfico 3, está medindo o quanto cada prática relativa ao processo estudado está implementada. Como dissemos anteriormente, e podemos ver no gráfico, nenhuma pratica nesse processo alcança o índice de implementação satisfatório (100%), e temos práticas com baixo nível de implementação (em torno de 50%).
Gráfico 4 – Índice de satisfação da força de trabalho com as práticas de desenvolvimento de liderança GERAL
Fonte: Pesquisa de Campo/2018.
O gráfico 4, mostra o grau de satisfação da força de trabalho em relação as práticas do processo de Desenvolvimento de Liderença. Segundo o gráfico as pessoas da força de trabalho estão com um nível de satisfação 75%. Este índice está abaixo do nível mínimo de 80% que seria esperado, o que mostra que existem oportunidades de melhorias para esse processo.
85%
90%
95%
75%
85%
85%
75%
50%
80%
0% 25% 50% 75% 100%
A missão da empresa está…
O comportamento ético é…
Os dirigentes compartilham…
Os dirigentes investem em…
A visão da empresa está…
Os valores e os princípios…
A organização definiu as…
A organização possui…
A liderança da organização…
75%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
Liderança
20 Gráfico 5 - Índice de satisfação da força de trabalho com as práticas de desenvolvimento de
liderança – Divisão por Idade Fonte: Pesquisa de Campo/2018.
O gráfico 5, mostra o Nível de Satisfação da Força de Trabalho segundo a distribuição de idades. Como podemos ver no gráfico os calaboradores apresentam níveis de satisfação abaixo do esperado (90%) independente da idade. Os que apresentam maior nível de satisfação são os de maior que 35 anos de idade, enquanto os menores índice de satisfação são os apresentados entre 25 e 30 anos de idade.
Gráfico 6 - Índice de satisfação da força de trabalho com as práticas de Desenvolvimento de Liderança – Divisão por tempo de casa
Fonte: Pesquisa de Campo/2018.
O gráfico 6, mostra o Nível de Satisfação da Força de Trabalho segundo a distribuição de tempo de casa. Como podemos ver no gráfico os colaboradores que possuem mais de 10 anos de tempo de casa estão satisfeitos com as praticas de Desenvolvimento de Lideranca, enquanto que os que possuem entre 01 a 05 anos apresentam o menor nível de satisfação.
78%
66% 72%
81%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
<25 25-30 30-35 >35
78%
70%
76%
79%
64%
66%
68%
70%
72%
74%
76%
78%
80%
<1 01 a 05 05 a 10 >10
21 Gráfico 7 - Índice de satisfação da força de trabalho com as práticas de Desenvolvimento de
Liderança – Divisão por grau de instrução Fonte: Pesquisa de Campo/2018.
O gráfico 7, mostra o Nível de Satisfação da Força de Trabalho de acordo com o grau de instrução. Como podemos ver no gráfico os colaboradores, independente do seu grau de instrução, apresentam baixos níveis de satisfação em relação as práticas do processo de Desenvolvimento de Liderança. Os que possuem ensino Fundamental são os que apresentam maior nível de satisfação com as práticas de Desenvolvimento de Liderança, enquanto os que possuem Pós graduação apresentam o menor nível de satisfação.
Gráfico 8 – Grau de satisfação com o processo de desenvolvimento de liderança – por asserção
Fonte: Pesquisa de Campo/2018.
No Gráfico 8, pode se ver que a prática “Sinto que os dirigentes da empresa possuem a competência necessária para exercer seus cargos” apresenta alto nivel de satisfação (83%), seguida por “Os dirigentes da empresa buscam novas formas de fazermos o trabalho” (82%).
Também de acordo com o grafico os menores níveis de satisfação estão relacionados com as práticas “A direção da empresa nos mantem informados sobre as questões relevantes” (67%), seguido por “Sou informado das mudanças que acontecem na empresa” e “Sei o que é necessário fazer para ocupar um cargo de liderança nessa empresa” (70%).
98%
71% 80%
67%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
Fund. Médio Superior Pós
70%
70%
82%
74%
78%
83%
67%
78%
80%
0% 25% 50% 75% 100%
Sei o que é necessário fazer…
Sou informado das…
Os dirigentes da empresa…
Aqui as pessoas são tratadas…
Conheço a visão de futuro…
Sinto que os dirigentes da…
A direção da empresa nos…
Conheço e pratico os…
Conheço e entendo a…
22 4.2 PROCESSO DE AGREGAR PESSOAS
4.2.1 DIAGNÓSTICO DO PROCESSO DE AGREGAR PESSOAS
Agregar valor as pessoas significa treina-las o suficiente para que as mesmas aprendam novos conhecimentos, habilidades e competências tornando-as mais eficientes no que fazem.
As organizações estão adotando com mais confiança, políticas de gestão de pessoas de forma a garantir as metas organizacionais visando competitividade, disponibilizando excelência e qualidade. Assim a concretização do seu potencial e treinamento mostram-se essenciais para garantir às organizações a variante necessária impulsionadora pelos novos desafios globais.
Em épocas passadas, a área de Recursos Humanos, hoje denominada como “gestão de pessoas”, era responsável por conduzir as pessoas no ambiente organizacional, sendo conhecida também como “administração de pessoal”. De acordo com Lodi (1967), define recrutamento como “um processo de procurar empregados”, ou seja a capacidade e sobrevivência das empresas dependem das pessoas agregadas aos seus valores patrimônios para o desenvolvimento tecnológico, mudança e enfrentamento da globalização. Nisso enseja a base da excelência empresarial o “capital humano”.
A captação de pessoas é uma das várias formas de movimento de funcionários nas organizações e no mercado. Na realidade, o trabalho de captação será sempre requisitado, qualquer que seja a movimentação de pessoas na empresa - por transferência, promoção, demissão ou contratação. No entanto, “para muitos autores, a gestão estratégica de pessoas é definida como a forma de orientar essas pessoas a alcançarem os objetivos organizacionais e ao mesmo tempo os próprios” (Chiavenato, 1999; Rothwell e Armstrong apud Dutra, 2001).
Ante essa visão, o recrutamento e seleção passa a ter papel principal na renovação ou confirmação da estratégia adotada pela organização. Outro ponto importante refere-se ao planejamento do quadro de pessoas.
a) Recrutamento interno
É a procura de candidatos para o preenchimento de uma vaga dentro da própria organização. Ao adotar essa técnica alguns cuidados de gerenciamento de expectativas devem ser tomados. Há empresas que alegam que isso gera competição interna, descontentamento e frustração para aqueles que foram preteridos no processo. Por outro lado, o recrutamento interno estimula o desenvolvimento profissional e oferece perspectivas de crescimento na
23 carreira aos funcionários da empresa. De qualquer forma, o recrutamento deve ter normas definidas, transparentes e conhecidas por todos para minimizar eventuais problemas.
Sobre as vantagens do recrutamento interno, suscita Chiavenato (1999) “agrega melhor aproveitamento do potencial humano da organização, incentivo à permanência dos funcionários e fidelidade à organização, adequação a situações de estabilidade e pouca mudança ambiental e ausência de necessidade de socialização organizacional de novos membros”. Das desvantagens diminui a possibilidade de encontrar o perfil ideal.
b) Recrutamento externo
Limongi-França e Arellano (2002) definem “recrutamento externo como uma forma de captação de candidatos que estão no mercado de trabalho, ou seja, fora da Organização”.
Visa captar pessoas desempregadas. Divulgado no Blog (KENOBY, 2017) que retrata sobre as melhores práticas de recrutamento, define sobre o Recrutamento externo suas vantagens e desvantagens. “Um recrutamento adequado é aquele que atinge os objetivos empresarias levando em consideração as vantagens e desvantagens, porém é necessário se ater que alguns cuidados devem ser tomados como o acompanhamento dos processos de recrutamento deve ser feito da forma mais criteriosa possível”, (Chiavenato, 1999).
Seleção
Para Marras (2000), “a seleção de pessoal é uma atividade de responsabilidade do sistema de Administração de Recursos Humanos, que tem por finalidade escolher, sob metodologia específica, candidatos a emprego recebidos pelo setor de recrutamento”. O setor de seleção tem o papel de fazer a comparação de dados através de entrevistas e currículos e não pode impor ao setor requisitante que aceite os candidatos que está encaminhando sem antes de fazer testes, através de prestações de serviços especializados, com aplicações de técnicas seleção e adquirindo assim apenas candidatos que se adéquam ao perfil desejado fazendo a escolha certa ao cargo a ser exercido.
24 Gráfico 9 – Índice de implementação das práticas - Percepção por gestores
Fonte: Pesquisa de Campo/2018.
O gráfico 9, mostra o grau de implementação das práticas do processo de agregar pessoas. De acordo com a percepção dos gestores da Pneus e Acumuladores LTDA este indicador demonstra o percentual de 94%. Observou-se que este índice atende a perspectiva, estando acima da aprovação que corresponde a (80%) de implementação das práticas. Logo, a prática de gestão de desenvolver pessoas na perspectiva dos gestores da empresa alcançou nível atisfatório.
Gráfico 10 – Índice de implementação das práticas de desenvolvimento de agregar pessoas – Percepção por gestor
Fonte: Pneus e Acumuladores Ltda
O gráfico 10, mostra a percepção por gestor, sendo assim, considerando a Percepção do G2 e G3 encontra-se no estágio final de agregação. O G1, G4, G5 tem a opinião satisfatória quanto ao índice de Percepção do gestor está em 80%. Sendo assim, mostra que apenas três gestores não possuem a mesma percepção sobre o processo, contudo basta mais persistência para atingir o grau esperado.
94%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Agregar
93%
100%
96% 100%
79%
0%
20%
40%
60%
80%
100% G1
G2
G3 G4
G5
25 Gráfico 11 – Índice de implementação de cada prática – Percepção dos gestores
Fonte: Pesquisa de Campo/2018.
O gráfico 11, mostra a implementação de cada prática com nível de 100% de satisfação, portanto a prática que atendeu este percentual foi o seguinte questionamento “As atividades de recrutamento e seleção são avaliadas pela organização”. No entanto nos demais indicadores, detectou-se um índice de baixo nível de implementação.
Gráfico 12 – Índice de satisfação da força de trabalho com as práticas de desenvolvimento de agregar pessoas – Geral
Fonte: Pesquisa de Campo/2018.
O gráfico 12, mostra o nível satisfatório de 80% para o indicador de pessoas da força de trabalho. Entretanto a empresa correspondeu ao nível de satisfação de 69%. Apesar deste índice está abaixo do nível esperado de 80%, pode-se obter melhorias no andamento do processo.
95%
95%
85%
90%
95%
100%
95%
75% 100%
A seleção dos colaboradores é feita segundo padrões…
A seleção dos colaboradores oferece igualde de…
Os processos de recrutamento levam em conta as…
As pessoas recém-contratadas são integradas à cultura…
Os processos para a oferta de oportunidades existentes na…
As atividades de recrutamento e seleção são avaliadas pela…
Envolvimento das pessoas e equipes que necessitam de…
69%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
Agregar
26 Gráfico 13 – Índice de satisfação da força de trabalho com práticas de desenvolvimento de
agregar pessoas – Divisão por idade Fonte: Pesquisa de Campo/2018.
O gráfico 13, mostra a análise por idade, observou-se que apenas uma faixa etária apresenta o grau de satisfação maior que (80%), sendo a faixa etária (>35) correspondente a (81%) atingindo o grau esperado. Já nos demais indicadores de faixa etária possuem índices inferiores ao esperado. Por conseguinte, sugere-se um plano de melhoria para os índices inferior a 80%.
Gráfico 14 – Índice de satisfação da força de trabalho com as práticas de desenvolvimento de agregar pessoas – Divisão por tempo de casa
Fonte: Pesquisa de Campo/2018.
O gráfico 14, mostra a satisfação dos colaboradores por tempo de serviço, observou- se que os colaboradores que possuem mais tempo de serviço na empresa (>10) alcançaram o índice de 80%, ou seja, atingiram o nível de satisfação acima do esperado, nos demais indicadores sinalizaram o menor nível de satisfação por tempo na empresa de casa. No entanto, requer rever alguns conceitos para mudar o cenário comportamental dos colaboradores.
60% 60% 60%
81%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
<25 25-30 30-35 >35
75%
58% 64%
80%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
<1 01 a 05 05 a 10 >10
27 Gráfico 15 - Índice de satisfação da força de trabalho com as práticas de Desenvolvimento de
Agregar pessoas – Divisão por grau de instrução Fonte: Pesquisa de Campo/2018.
O gráfico 15, mostra o Nível de Satisfação por grau de instrução, portanto independente do grau de instrução, o Fundamental mostra-se 100% de satisfação nas práticas do processo de agregar pessoas. Em seguida, observou-se o baixo nível de satisfação nos colaboradores que possuem o Ensino Médio com 69%, Ensino Superior é de 72%, e Pós- Graduação com 51%, sendo assim, estes níveis necessitam de um plano de melhorias contínuas neste processo de agregar Pessoas.
Gráfico 16 – Grau de satisfação com o processo de desenvolvimento de Agregar pessoas – por asserção
Fonte: Pesquisa de Campo/2018.
O gráfico 16, mostra o nível de satisfação dos colaboradores com os processos de agregar Pessoas por asserção, nota-se que não teve alcance a média da empresa que é 80%.
Assim sendo, os demais indicadores não atenderam o nível de satisfação. Neste contexto, é necessário um plano de melhorias contínua, que viabilize todos os índices inferiores a 80%.
100%
69% 72%
51%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
Fund. Médio Superior Pós
0% 25% 50% 75% 100%
A empresa oferece oportunidades para que a…
Sei das vagas que a empresa oferece e como concorrer a…
As pessoas novas quando entram na empresa são bem…
28 4.3 PROCESSO DE APLICAR PESSOAS
4.3.1 DIAGNÓSTICO DO PROCESSO DE APLICAR PESSOAS
Aplicar pessoas são processos que a organização utiliza para desenhar, visualizar, descrever as funções que as pessoas irão realizar na empresa. Havendo sempre um planejamento organizacional e avaliação de desempenho. Direciona-se, a pessoa certa, para o cargo certo. São os processos utilizados para desenhar as atividades que as pessoas irão realizar na empresa, orientar e acompanhar seu desempenho. Incluem desenho organizacional e desenho de cargos, análise e descrição de cargos, planejamento e alocação de Recursos Humanos (RH), plano de carreiras, orientação às pessoas e avaliação do desempenho; disseminação da cultura organizacional. De acordo com Chiavenato (2008 pag.), o processo de aplicar pessoas significa; "que, uma vez recrutadas e selecionadas, as pessoas deverão ser integradas à organização, posicionadas em seus respectivos cargos e tarefas e avaliadas quanto ao seu desempenho".
Segundo Amboni; Andrade (2009, p. 52), Taylor dizia que deveria haver planejamento e se aplicar métodos científicos no desenvolvimento dos trabalhos, fazendo com que os operários se tornassem cada vez mais experientes naquilo que faziam, realizando assim de modo mais rápido e eficiente a produção. No entanto ele não pensava se os desejos e objetivos do trabalhador estavam sendo realizados, os considerava como máquinas, o que gerava certos problemas, pois estes não se sentiam motivados a realizar seu trabalho.
Segundo Gil (2007, p. 18) a administração cientifica se fundamentava na racionalização do trabalho, objetivando reduzir tempos gastos desnecessariamente.
As organizações apresentam sua estrutura formal e definem órgão e cargos. Para Chiavenato (2009 pag.) o papel é o conjunto de atividades e comportamento solicitados de um indivíduo que ocupa determina posição em uma organização. A organização é uma estrutura de papeis, onde cada pessoa deve desempenhar um papel que lhe é atribuído.
Portanto, as pessoas, já contratadas, irão ocupar cargos e, para isso, precisarão ser orientadas e, depois, avaliadas. Pois bem, o Processo de Aplicar Pessoas tratará exatamente sobre isso:
orientar pessoas, executar as tarefas referentes a seu cargo e avaliar pessoas.
Vejamos:
29 Orientação às pessoas – Trata do ajuste das pessoas à cultura da organização, uma vez que cada empresa possui sua própria cultura organizacional, traduzindo-se nos hábitos, nas crenças, valores, identidade estabelecidas pelas normas. Enfim, resumem-se nas expectativas que são compartilhadas entre todos os membros de uma organização.
Execução das tarefas do cargo (desenho do cargo) – Trata sobre a descrição e a análise do cargo ocupado pelo novo colaborador. A descrição nos fornece as principais responsabilidades do cargo e a análise detalha as exigências que uma pessoa deva ter para ocupar determinado cargo.
Avaliação das pessoas – Trata-se da famosa avaliação de desempenho, cujos objetivos is são identificar, medir e acompanhar o desenvolvimento/desempenho das pessoas. Essa avaliação deve mostrar ao colaborador o que as pessoas e a organização pensam sobre seu trabalho, assim como mostrar os resultados da sua contribuição à organização.
Trata-se de um jogo de expectativas: as desejadas comparadas as reais, quando o gestor avalia as eventuais limitações dos colaboradores, identificando pontos de melhoria, necessidades de treinamento ou possibilidade de remanejamento do indivíduo para outras funções em que poderia render melhor. Isso significa a busca de um equilíbrio das metas estabelecidas pela empresa com o comportamento de colaboradores, com a intenção de manter o sistema funcionando em harmonia, na busca dos objetivos traçados.
30 Gráfico 17 – Índice de implementação das práticas do processo de desenvolvimento de aplicar –
Percepção dos gestores Fonte: Pesquisa de Campo/2018.
No gráfico 17, pode se ver o grau de implementação das práticas do processo de desenvolvimento de aplicar pessoas. Segundo a percepção dos gestores da organização estudada este índice está em 77%. Esse índice está abaixo que esperado que é de 80% de implementação.
Gráfico 18 – Índice de implementação das práticas de desenvolvimento de aplicar – Percepção por gestor
Fonte: Pesquisa de Campo/2018.
O gráfico 18, mostra o quanto cada gestor em particular percebe o nível de implementação das práticas do processo que está sendo descrito. Como pode se ver o G5 tem a opinião de que o índice de implementação do processo está em 54%, enquanto que o G2 e G4 percebe que este índice está em mais que 80%, mostrando que os gestores não possuem a mesma percepção sobre o processo.
77%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
Aplicar
71%
83%
83% 92%
54% 100%20%40%60%80%0% G1
G2
G3 G4
G5
31 Gráfico 19 – Índice de implementação de cada prática – Percepção dos Gestores
Fonte: Pesquisa de Campo/2018.
No gráfico 19, está sendo medindo o quanto cada prática relativa ao processo estudado está implementada. Como dissemos anteriormente, e podemos ver no gráfico, a prática nesse processo alcançou o índice de implementação satisfatório (80%), e temos práticas com baixo nível de implementação (em torno de 45%).
Gráfico 20 – Índice de satisfação da força de trabalho com as práticas de desenvolvimento de aplicar – Geral
Fonte: Pesquisa de Campo/2018.
O gráfico 20, mostra o grau de satisfação da força de trabalho em relação às práticas do processo de Desenvolvimento de Liderança. Segundo o gráfico as pessoas da força de trabalho estão com um nível de satisfação de 78%. Este índice está abaixo do nível mínimo de 80% que seria esperado, o que mostra que existem oportunidades de melhorias para esse processo.
95%
70%
45%
90%
70%
90%
0% 25% 50% 75% 100%
As funções e responsabilidades das pessoas (dirigentes e…
As informações necessárias para o planejamento, a…
O compartilhamento do conhecimento é promovido
A forma de trabalho das pessoas está organizada Autonomia dos diversos níveis da força de trabalho para…
A cooperação e comunicação eficaz entre as pessoas e as…
78%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
Aplicar
32 Gráfico 21 – Índice de satisfação da força de trabalho com as práticas de aplicar pessoas –
Divisão por idade
Fonte: Pesquisa de Campo/2018.
O gráfico 21, mostra o Nível de Satisfação da Força de Trabalho segundo a distribuição de idades. Como podemos ver no gráfico os colabores apresentam níveis de satisfação acima do esperado (80%) independentemente da idade. Os que apresentam maior nível de satisfação são os de menos de 25 anos de idade, enquanto os menores índices de satisfação são os apresentados pelos de 30-35 anos de idade.
Gráfico 22 – Índice de satiasfação da força de trabalho com as práticas de aplicar pessoas – Divisão por tempo de casa.
Fonte: Pesquisa de Campo/2018.
O gráfico 22, mostra o Nível de Satisfação da Força de Trabalho segundo a distribuição de tempo de casa. Como podemos ver no gráfico os colabores que possuem até 01 ano de tempo de casa estão satisfeitos com as práticas de Desenvolvimento de Liderança, enquanto que os que possuem de 01 a 05 anos de tempo de casa, apresentam o menor nível de satisfação.
97%
74% 73% 81%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
<25 25-30 30-35 >35
81%
75%
79% 78%
70%
72%
74%
76%
78%
80%
82%
<1 01 a 05 05 a 10 >10
33 Gráfico 23 – Índice de satisfação da força de trabalho com as práticas de aplicar pessoas – Divisão por
grau de instrução
Fonte: Pesquisa de Campo/2018.
O gráfico 23, mostra o Nível de Satisfação da Força de Trabalho de acordo com o grau de instrução. Como podemos ver no gráfico os colabores, independente do seu grau de instrução, apresentam baixos níveis de satisfação em relação às práticas do processo de Desenvolvimento de Liderança. O que possuem ensino fundamental são os que apresentam maior nível de satisfação com as práticas de Desenvolvimento de Liderança, enquanto que os que possuem ensino médio apresentam o menor nível de satisfação.
Gráfico 24 – Grau de satisfação com as práticas de aplicar pessoas por asserção Fonte: Pesquisa de Campo/2018.
No Gráfico 24, pode se ver que a prática “Conheço o que se espera do meu trabalho”
apresenta ato nível de satisfação (92%), seguida por “Sei o que esperar do meu cargo” (81%).
Também de acordo com o gráfico os menores níveis de satisfação estão relacionados com as práticas “As pessoas são incentivadas a dar novas ideias” e “Aqui sou incentivado a melhorar a forma de trabalho”.
100%
72% 81% 79%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
Fund. Médio Superior Pós
92%
71%
75%
79%
71%
75%
81%
0% 25% 50% 75% 100%
Conheço o que se espera do…
Aqui sou incentivado a…
O compartilhamento de…
Tenho acesso às…
As pessoas são incentivadas…
Aqui existe um sentimento…
Sei o que é esperado do…
34 4.4 PROCESSO DE RECOMPENSAR PESSOAS
4.4.1 DIAGNÓSTICO DO PROCESSO DE RECOMPENSAR PESSOAS
Segundo Chiavento a palavra recompensar significa uma retribuição, premio ou reconhecimento pelos serviços de alguém, sendo assim um elemento fundamental na condução das pessoas em termos de retribuição, retroação e reconhecimento da tarefa desempenhada. Existe a abordagem tradicional que engloba em sua definição o homo economicus, esquemas, processos rígidos e padronizados entre varias outras definições, já a abordagem moderna traz uma definição mais atualizada que é de homem complexo, esquemas flexíveis e baseado em metas. Recompensar pessoas é valorizar e reconhecer os funcionários. A abordagem moderna mostra exatamente isso, um modelo de supervisão com valores variáveis e flexíveis, visando o incentivo às contribuições das pessoas quanto à lucratividade organizacional. As recompensas podem ser financeiras (diretas e indiretas) que são aquelas constituídas por pagamento aos funcionários com bônus, prêmios e comissões;
e também tem as não-financeiras que são por exemplo aquelas ligadas a oportunidades de desenvolvimento, reconhecimento e auto-estima, qualidade de vida no trabalho. Este é um fator de grande importância, pois atua diretamente no nível de motivação e organização dos colaboradores. Ferrão (2009) afirma que “recompensa é a justa distribuição do efeito sinergístico ou da sinergia gerada adequada utilização dos recursos.
No mundo atual, em que onde a mudança é constante as organizações devem estar preparadas para mudar suas estratégias, com o intuito de ser tonar mais flexíveis.
A medida que o sistema de remuneração é alinhado ao contexto e à estratégia da empresa, constitui fator de harmonização de interesses, ajudando a gerar consensos e atuando como alavanca de resultados. (Picarelli Filho, 1999).
35 Gráfico 25 – Índice de implementação das Práticas – Percepção por gestores
Fonte: Pesquisa de Campo/2018.
No gráfico 25, pode se ver o grau de implementação das práticas de processo de recompensar pessoas. Segundo a percepção dos gestores da organização estudada esse índice está em 53%. Esse índice está abaixo que esperado que é de 80% de implementação.
Gráfico 26 – Índice de implementação das Práticas de desenvolvimento de recompensa – Percepção dos gestores
Fonte: Pesquisa de Campo/2018.
O gráfico 26, mostra o quanto cada gestor em particular percebe o nível de implementação das práticas do processo que está sendo descrito. Como podemos ver o G5 tem a opinião de que o índice de implementação do processo está em 33%, enquanto que o G2 percebe que este índice está em mais que 63%, mostrando que os gestores não possuem a mesma percepção sobre o processo.
53%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
Recompensar
71%
63%
38% 63%
33%
0%
20%
40%
60%
80%
100% G1
G2
G3 G4
G5
36 Gráfico 27 – Índice de implementação de cada prática – Percepção dos Gestores
Fonte: Pesquisa de Campo/2018.
De acordo com o gráfico 27, está sendo medindo o quanto cada prática relativa ao processo estudado está implementada. Como dissemos anteriormente, e podemos ver no gráfico, nenhuma pratica nesse processo alcança o índice de implementação satisfatório (100%), e temos duas práticas com baixo nível de implementação (em torno de 25%).
Gráfico 28 – Índice de satisfação da força de trabalho com as práticas de desenvolvimento de recompensar – Geral
Fonte: Pesquisa de Campo/2018.
Segundo o gráfico 28, mostra o grau de satisfação da força de trabalho em relação as práticas do processo de Desenvolvimento de Recompensar. Segundo o gráfico as pessoas da força de trabalho estão com um nível de satisfação 61%. Este índice está abaixo do nível mínimo de 80% que seria esperado, o que mostra que existem oportunidades de melhorias para esse processo.
25%
60%
65%
80%
65%
25%
0% 25% 50% 75% 100%
A organização possui um plano de carreias para as pessoas
A organização possui um programa de recompensas…
A estrutura de remuneração das pessoas é adequada à…
Existe uma estrutura de remuneração formal que…
A politica de remuneração foi implantada levando em…
A organização distribui o lucro aos funcionários
61%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
Recompensar
37 Gráfico 29 – Índice de satisfação da força de trabalaho com as práticas de desenvolvimento de
recompensar – Divisão por idade Fonte: Pesquisa de Campo/2018.
No gráfico 29, mostra o Nível de Satisfação da Força de Trabalho segundo a distribuição de idades. Como podemos ver no gráfico os calaboradores apresentam níveis de satisfação abaixo do esperado (80%) independente da idade. Os que apresentam maior nível de satisfação são os de maior que 35 anos de idade, enquanto os menores índice de satisfação são os apresentados entre 25 e 30 anos de idade.
Gráfico 30 – Índice de satisfação da força de trabalho com as práticas de desenvolvimento de recompensar – Divisão por tempo de casa
Fonte: Pesquisa de Campo/2018.
Segundo o gráfico 30, mostra o Nível de Satisfação da Força de Trabalho segundo a distribuição de tempo de casa. Como podemos ver no gráfico os colaboradores que possuem mais de 5 a 10 anos de tempo de casa estão satisfeitos com as praticas de Desenvolvimento de Lideranca, enquanto que os que possuem entre 01 a 05 anos apresentam o menor nível de satisfação.
40%
65%
56%
67%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
<25 25-30 30-35 >35
55% 50%
71% 69%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
<1 01 a 05 05 a 10 >10
38 Gráfico 31 – Índice de satisfação da força de trablho com as práticas de desenvolvimento de
recompensar – Divisão por grau de instrução Fonte: Pesquisa de Campo/2018.
De acordo gráfico 31, mostra o Nível de Satisfação da Força de Trabalho de acordo com o grau de instrução. Como podemos ver no gráfico os colaboradores, independente do seu grau de instrução, apresentam baixos níveis de satisfação em relação as práticas do processo de Desenvolvimento de Liderança. Os que possuem ensino Fundamental são os que apresentam maior nível de satisfação com as práticas de Desenvolvimento de Recompensa, enquanto os que possuem Pós graduação apresentam o menor nível de satisfação.
Gráfico 32 – Índice de satisfação da força de trabalho com as práticas de desenvolvimento de recompensar – por asserção
Fonte: Pesquisa de Campo/2018.
O Gráfico 32, pode-se ver que a prática “O meu salário e outros incentivos e recompensas me estimulam a trabalhar melhor” apresenta satisfação (71%), seguida por
“Sinto que sou bem remunerado pela funação que exerço” (66%). Também de acordo com o grafico os menores níveis de satisfação estão relacionados com as práticas “Aqui temos um plano de recompensa para as nossas metas” (61%), seguido por “Conheço o plano de carreiras da empresa” e “A politica de distribuição de lucros adotado pela empresa me incentiva a trabalhar melhor” (48%) apresentando baixo nivel de satisfação.
100%
66% 59%
41%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
Fund. Médio Superior Pós
66%
61%
48%
61%
71%
0% 25% 50% 75% 100%
Sinto que sou bem…
Conheço o plano de…
A política de distribuição de…
Aqui temos um plano de…
O meu salário e os outros…
39 4.5 PROCESSO DE DESENVOLVER PESSOAS
4.5.1 DIAGNÓSTICO DO PROCESSO DE DESENVOLVER PESSOAS
Desenvolver pessoas significa apenas dar-lhes informação e apoio suficiente para que elas aprendam novos conhecimentos, habilidades e competências e se tornarem mais eficientes no que fazem (Chiavenato,2010). As organizações estão adotando com mais confiança políticas de gestão de pessoas de forma a garantir as metas organizacionais, a fim de obter seu diferencial competitivo, seus talentos. Assim sendo o desenvolvimento e treinamento mostram-se essenciais para garantir às organizações a variante necessária impulsionada pelos novos desafios globais.
Toda organização precisa compreender que desenvolver pessoas significa cuidar do seu principal ativo, o que significa dizer que é a partir delas que toda e qualquer operação será executada. Negócios de sucesso dependem do êxito individual e coletivo de seus colaboradores, sendo esse resultado uma representação concreta do retorno sobre o investimento que é feito em uma contratação. Sabe-se que o ambiente corporativo exige das empresas e de seus integrantes um desenvolvimento constante. Hoje, a realidade do mercado tem, entre suas características, um alto grau de dinamicidade, o que aumenta a necessidade de transformações. Transformações essas que envolvem a capacidade de gerenciar desenvolver pessoas integralmente.
Treinamento e desenvolvimento
Treinamento é o processo de desenvolver qualidades nos recursos humanos para habilitá-los a serem mais produtivos e contribuírem melhor para o alcance dos objetivos organizacionais. O propósito de treinamento é aumentar a produtividades dos indivíduos e em seus cargos influenciando seus comportamentos. (Chiavenato 2010, p.310). Uma boa gestão aliada a constante atualização de sua equipe, capacita, desenvolve habilidades diversas dos colaboradores.
A área de treinamento e desenvolvimento, no sentido de proporcionar a contínua aprendizagem das pessoas e das organizações, tem investido em processos e ferramentas a fim de alavancar o grau de desempenho dos colaboradores. De acordo com Mascarenhas
40 (2009), com a tendência da gestão por competências, a área de T&D assume uma dimensão mais dinâmica na educação e volta-se ao crescimento pessoal e profissional contínuo dos indivíduos. Este fato permite a articulação aos objetivos estratégicos de longo prazo das organizações através de uma nova tendência denominada de Universidade Corporativa.
A Universidade Corporativa (UC) surge como uma nova proposta à aprendizagem e ao desenvolvimento dos indivíduos e grupos organizacionais. (...), entretanto, as universidades corporativas assumem um horizonte mais amplo das atividades de desenvolvimento ao ser uma instância na qual indivíduos e grupos seriam preparados para questionar e construir coletivamente o futuro das organizações. (MASCARENHAS, 2009, p. 213).
Para Alperstedt (2003), as UC são responsáveis pelo processo de desenvolvimento de pessoas alinhado à definição das estratégias de negócio e competências essenciais da organização, e atualmente assumem um papel tão significativo, em várias empresas que a área de recursos humanos, passou a gravitar em torno de suas universidades corporativas.
Isto é, os demais processos inerentes à gestão de recursos humanos, foram absorvidos como subfunções das universidades corporativas, denotando uma mudança qualitativa substancial na organização das funções estratégicas de recursos humanos.
41 Gráfico 33: índice de Implementação das Práticas – Percepção dos Gestores
Fonte: Pesquisa de Campo/2018.
A análise do gráfico 33, mostra a percepção dos gestores da Pneus e Acumuladores LTDA, quanto à implementação nas práticas de Recompensar Pessoas, está com o nível de 59%. Com isso, observou-se que o índice está abaixo da aprovação (80%), logo a prática de gestão de Recompensar Pessoas na perspectiva dos gestores da empresa não alcançou nível satisfatório, sendo assim, um ponto de melhoria.
Gráfico 34: índice de Implementação das Práticas - percepção por gestor Fonte: Pesquisa de Campo/2018.
O gráfico 34, mostra a percepção de cada gestor quanto a implementação das práticas de Desenvolver Pessoas da Pneus e Acumuladores LTDA, sendo assim, o G4 tem a opinião de que o índice de implementação do processo está em 47%, enquanto que o G1, G2 e G3 percebem índice de 44%, 84% e 88% respectivamente. Sendo assim, mostra que apenas dois gestores não possuem a mesma percepção sobre o processo, em contrapartida, a percepção dos demais não está acima do esperado, que é 80%.
59%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
Desenvolver
44%
84%
47% 88%
34%
0%
20%
40%
60%
80%
100% G1
G2
G3 G4
G5
