4.6 PROCESSO DE MANTER PESSOAS
4.6.1 DIAGNÓSTICO DO PROCESSO DE MANTER PESSOAS
“Para se que possa manter as pessoas é preciso ter condições de ambiente e psicológicas que satisfaçam o colaborador, bem como incluir no meio administrativo da empresa, onde deve haver condições de qualidade de vida, higiene e segurança para o trabalho”.(CHIAVENATO, 2010). Além de reduzir a rotatividade de desligamentos de colaboradores, incluem administração da disciplina, higiene, segurança e qualidade de vida e manutenção de relações sindicais, garantindo colaboradores mais satisfeitos que se tornam mais produtivos. “Esse processo que visa manter os colaboradores satisfeitos e motivados precisa trabalhar um conjunto de cuidados especiais como, estilos de gerencia, programas de higiene e segurança do trabalho que assegurem a qualidade de vida na organização”.
(CHIAVENATO, 2008). Um ambiente salubre faz com que os colaboradores tenham o desejo de retornar, pois sentir-se como se estivesse numa segunda casa tem grande impacto para os bons resultados.
Manter pessoas na empresa vai muito além de oferecer salários maiores e benefícios financeiros, tem a ver com estímulos e motivações profissionais. Uma gestão de talentos eficaz possui processos eficazes para traçar planos que mostrem aos colaboradores o quão importante suas habilidades são para a organização e dão a eles meios para que estes profissionais desenvolvam novas habilidades, garantindo a ascensão profissional destes colaboradores. ”De acordo com Montana; Charnov, fatores como o respeito, um bom salário, oportunidade de realização de trabalho, saber da importância de nosso trabalho realizado e novas chances de crescimento, e mais autonomia para tomar decisões são considerados como os mais importantes para realizar nosso trabalho”.(MONTANA; CHARNOV, 2010).
O processo de desenvolvimento de manter pessoas na organização é de igual importância a todos os outros processos. Mas para que isso aconteça se faz necessário a valorização e o investimento no potencial e no bem estar das pessoas que fazem parte do quadro organizacional, os benefícios desse processo são determinantes para as empresas que procuram consolidar políticas e práticas internas de sucesso.
46 Gráfico 41 – Índice de implementação das Práticas – Percepção dos Gestores
Fonte: Pesquisa de Campo/2018.
O gráfico 41, pode se ver o grau de implementação das práticas do processo de Desenvolvimento de Manter Pessoas. Segundo a percepção dos gestores da organização estudada esse índice está em 51%. Esse índice está abaixo que esperado que é de 60% de implementação.
Gráfico 42 - Índice de Implementação das Práticas de Desenvolvimento de Manter Pessoas – Percepção por gestor
Fonte: Pesquisa de Campo/2018.
No gráfico 42, mostra o quanto cada gestor em particular percebe o nível de implementação das práticas do processo que está sendo descrito. Como pode ver o G5 tem a opinião de que o índice de implementação do processo está em 32%, enquanto que o G4 percebe que este índice está em mais que 70%, mostrando que os gestores não possuem a mesma percepção sobre o processo.
51%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
Manter
36%
54%
71% 61%
32% 100%20%40%60%80%0% G1
G2
G3 G4
G5
47 Gráfico 43 – Índice de implementação de cada prática – percepção dos gestores
Fonte: Pesquisa de Campo/2018.
De acordo com o gráfico 43, está sendo medindo o quanto cada prática relativa ao processo de estudo está implementada. Como foi dito anteriormente, e pode se ver no gráfico, nenhuma prática nesse processo alcança o índice de implementação satisfatório (80%), e temos práticas com baixo nível de implementação (em torno de 25%).
Gráfico 44 - Índice de satisfação da força de trabalho com as práticas de Desenvolvimento de Manter Pessoas
Fonte: Pesquisa de Campo/2018.
No gráfico 44, mostra o grau de satisfação da força de trabalho em relação as práticas do processo de Desenvolvimento de Manter Pessoas. Segundo o gráfico as pessoas da força de trabalho estão com um nível de satisfação 76%. Este índice está abaixo do nível mínimo de 80% que seria esperado, o que mostra que existem oportunidades de melhorias para esse processo.
65%
70%
45%
40%
40%
25%
70%
0% 25% 50% 75% 100%
Os perigos e riscos…
O bem-estar e a satisfação…
As pessoas da força de…
A organização possui…
A pessoas na organização…
A organização desenvolve…
A organização oferece…
76%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
Manter
48 Gráfico 45 – Índice de satisfação da força de trabalho com as práticas de desenvolvimento de manter
pessoas – Divisão por idade Fonte: Pesquisa de Campo/2018.
Segundo o gráfico 45, mostra o Nível de Satisfação da Força de Trabalho segundo a distribuição de idades. Como pode se ver no gráfico os calaboradores apresentam níveis de satisfação abaixo do esperado (90%) independente da idade. Os que apresentam maior nível de satisfação são de maior que 35 anos de idade, enquanto os menores índice de satisfação são os apresentados entre 30 e 35 anos de idade.
Gráfico 46 – Índice de satisfação da força de trabalho com as práticas de desenvolvimento de manter pessoas – Divisão por tempo de casa
Fonte: Pesquisa de Campo/2018.
No gráfico 46, mostra o Nível de Satisfação da Força de Trabalho segundo a distribuição de tempo de casa. Como pode se ver no gráfico os colaboradores que possuem menos de 1 ano de tempo de casa estão satisfeitos com as práticas de Desenvolvimento de Manter, enquanto que os que possuem entre 01 a 05 anos de casa apresentam o menor nível de satisfação.
83%
68% 65%
87%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
<25 25-30 30-35 >35
99%
64% 73% 75%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
<1 01 a 05 05 a 10 >10
49 Gráfico 47 – Índice de satisfação da força de trabalho com as práticas de desenvolvimento de manter
pessoas – Divisão por grau de instrução Fonte: Pneus e Acumuladores Ltda
Segundo o gráfico 47, mostra o Nível de Satisfação da Força de Trabalho de acordo com o grau de instrução. Como pode se ver no gráfico os colaboradores, independente do seu grau de instrução, apresentam alto níveis de satisfação em relação as práticas do processo de Desenvolvimento de Manter Pessoas. Os que possuem ensino Fundamental são os que apresentam maior nivel de satisfação com as práticas de Desenvolvimento de Manter Pessoas (100%), enquanto os que possuem ensino Superior apresentam o menor nível de satisfação(70%).
Gráfico 48 – Grau de satisfação com o processo de desenvolvimento de manter pessoas – Por asserção
Fonte: Pneus e Acumuladores Ltda
De acordo com o Gráfico 48, pode se ver que a prática “ Sinto orgulho em dizer para outros que trabalho nessa empresa” apresenta alto nível de satisfação (100%), seguida por
“Sei que sou ouvido pelos meus superiores” (81%). Também de acordo com o gráfico os menores níveis de satisfação estão relacionados com as práticas “Sinto que as ações sociais promovidas pela empresa contribuem para o desenvolvimento das comunidades” (56%) e
“Vejo que a empresa realmente se preocupa com meu bem estar”(67%).
100%
79% 70% 72%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
Fund. Médio Superior Pós
56%
71%
67%
72%
81%
72%
0% 25% 50% 75% 100%
Sinto orgulho em dizer para…
Sinto que as ações sociais…
Os benefícios oferecidos…
Vejo que a empresa…
Sinto que esse é lugar…
Sei que sou ouvido pelos…
Aqui existe um clima de…
50
5 PLANO DE AÇÃO
Plano de Ação é a ferramenta de gestão utilizada para planejamento e acompanhamento de atividades necessárias para atingimento de um resultado desejado. É uma forma organizada e que segue uma metodologia definida para definir metas e objetivos, as atividades que devem ser realizadas, apontar os responsáveis por desenvolver cada uma delas e acompanhar o andamento de um projeto, para que se possa atingir os melhores resultados.
A principal ideia é saber o que fazer, ou seja, identificar e relacionar as atividades.
Segundo Pagnoncelli e Vasconcelos Filho (op. cit., p. 313), a Estratégia nada significa até que se transforme em Ação, e esta em resultados. E os planos são ações ou meios que o gerente pretende adotar para atingir as metas. Nessa etapa, é preciso, no mínimo, traçar as ações alternativas que viabilizem o cumprimento de cada meta, os recursos necessários para atingir a meta utilizando os meios escolhidos e os obstáculos que podem surgir (BATEMAN; SNELL, op. cit., p. 119). Para atingir um objetivo ou uma meta, é necessário agir, ou seja, realizar uma ou, em geral, várias ações. Para chegar a um objetivo, precisa-se de uma orientação, ou de um plano – o Plano de Ação. Quanto maior for a quantidade de ações e pessoas envolvidas, mais necessário e importante será ter um Plano de Ação, e quanto melhor for este plano, maior será a garantia de atingir a meta.
A ferramenta 5W2H pode contribuir significativamente na elaboração do plano de ação, uma vez que ela permite fazer um mapeamento detalhado das variaveis contidas na execução de um projeto ou processo. O plano de ação, leva à concretização dos objetivos de forma mais rápida, prática e segura.
51 os líderes atuais e
para preparar
31/12/2018 Na organização Setor de RH Aplicação de testes
31/12/2018 Na organização Setor de RH Aplicação de entrevistas e
Na organização Diretoria/
Gestores
Gráfico 49 – Plano de Ação – Liderar Pessoas Fonte: Pneus e Acumuladores Ltda
52 De acordo com o gráfico 50 do plano de ação agregar pessoas será implementado entrevistas para integração, treinamento e acompanhamento, identificar competências da equipe investindo no capital intelectual, criar reuniões para uso de sugestões e aplicação de PDI.
Por meio de reuniões participativas e
Gráfico 50 – Plano de Ação – Agregar Pessoas Fonte: Pneus e Acumuladores Ltda
53 De acordo com o gráfico 51, do plano de ação aplicar pessoas, será implementado melhorias com relação a plano de treinamento e compartilhamento de conhecimento, plano de comunicação e softwares mais ágil, reconhecimento por meio de incentivos e planos de cargos e salários.
Para que o processo de conhecimento
Gráfico 51 – Plano de Ação – Aplicar Pessoas Fonte: Pneus e Acumuladores Ltda
54 De acordo com o gráfico 52, do plano de ação recompensar pessoas será implementado e desenvolvido ações de planos de carreira, plano de recompensa e programa de excelência na empresa.
PLANO DE AÇÃO - RECOMPENSAR PESSOAS
Tratativa O que será feito Porque será feito Quando será cargos e salários de cada colaboradores
Até 30/12/18 Na organização Gestor de RH Implantação de questionários os antigos e novos
funcionários
Para que todos saibam a política da
empresa
Antigos até 30/12/18, Novos no 1 dia
de trabalho
Na organização Setor de RH Palestra de integração, plano de carreira da
empresa
Antigos até 30/12/18, Novos no 1 dia
de trabalho
Na organização Setor de RH Palestra de integração, explicando sobre a empresa
Gráfico 52 – Plano de Ação – Recompensar Pessoas Fonte: Pneus e Acumuladores Ltda
55 De acordo com o gráfico 53 do plano de ação desenvolver pessoas será implementado questionários para avaliação de desempenho, criar canais de comunicação entre os colaboradores e implantar porgrama de capacitação dos colaboradores .
PLANO DE AÇÃO - DESENVOLVER PESSOAS
Tratativa o que será feito Porque será feito Quando
Janeiro de 2019 Na organização Setor de Vendas
Gráfico 53 – Plano de Ação – Desenvolver Pessoas Fonte: Pneus e Acumuladores Ltda
56 das pessoas fora do ambiente de bem-estar, a satisfação e o bem estar de todos
Indeterminado/
Gráfico 54 – Plano de Ação – Manter Pessoas Fonte: Pneus e Acumuladores Ltda
57
6 Conclusão
Com esta pesquisa foi possível identificar que a satisfação, relacionamento e valorização dentro da organização tem uma grande importância na vida dos colaboradores.
Dessa forma, foi alcançado o objetivo, por meio da aplicação de questionários para os Gestores da Pneus e Baterias LTDA e com o questionários elaborados para os colaboradores para conhecer os fatores que influenciam nos diagnóstico dos Processos de Liderança, Agregar, Aplicar, Recompensar, Desenvolver e Manter Pessoas, nos quais se identificou que a oportunidade de crescimento e benefícios podem ser considerados fatores motivacionais dentro da organização, a proposta de aprimoramento das práticas no processo de gestão de pessoas será por meio de maiores possibilidades de trabalho, benefícios que possam auxiliar na vida das pessoas e estimular a motivação dentro da organização. Como sugestão de futuras pesquisas na organização, possibilidade de conhecer o ambiente de trabalho, como este se relaciona com os objetivos de trabalho na organização e de que maneira ele afeta na vida das pessoas. O estudo foi importante para os acadêmicos, pois identificou os fatores nos processos de desenvolvimento de pessoas. A coesão do grupo, percepção, liberdade, possibilidades de crescimento, realização pessoal e confiança gerando satisfação no trabalho.
Conforme a pesquisa realizada na empresa Pneus e Baterias LTDA, está apta a implantação de processos de melhorias para os colaboradores. Melhorando nos processos, obtendo a satisfação dos colaboradores na qualidade de vida e resultados para empresa. A pesquisa deixa sugestões para a empresa estar cada vez mais aperfeiçoada na busca da excelência, identificando as estratégias para atender todos os colaboradores de forma sinérgica, objetivando alavancar o bem estar dos colaboradores e sucesso da empresa.
7 Referências
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BATEMAN, T. S; SNELL. S. A. Administração: liderança e colaboração no mundo competitivo.
7. ed. São Paulo: McGraw-Hill, 2007.
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: O novo papel dos recursos humanos. 3 ed. - Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas. 3. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008.
FERRÃO, Eliene Maria Gava. Gestão estratégica de sistemas de recompensa de Pessoas. Nova Venécia. Disponível em http://www.univen.edu. Acessado em 10/09/2009.
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São Paulo: Cengage Learning, 2009.
MONTANA, Patrick J; CHARNOV. Administração. 3 ed. – São Paulo: Saraiva, 2010.
PAGNONCELLI, D.; VASCONCELOS FILHO, P. de construindo estratégias para vencer: um método prático, objetivo e testado para o sucesso de sua empresa. 11. ed. Rio de Janeiro:
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ROBBINS, Stephen. Comportamento Organizacional – 8ª Ed – Ed ISBN – 2000.
SILVA, Lenilson Naveira e. Líder sábio: novo perfil de liderança do terceiro milênio. 2. Ed. Rio de Janeiro: Record, 2001.
WOOD JR., Thomaz; PICARELLI FILHO, Vicente. Remuneração Estratégica: A Nova Vantagem Competitiva. 2 ed. São Paulo: Atlas, 1999.