4.3 PROCESSO DE APLICAR PESSOAS
4.3.1 DIAGNÓSTICO DO PROCESSO DE APLICAR PESSOAS
Aplicar pessoas são processos que a organização utiliza para desenhar, visualizar, descrever as funções que as pessoas irão realizar na empresa. Havendo sempre um planejamento organizacional e avaliação de desempenho. Direciona-se, a pessoa certa, para o cargo certo. São os processos utilizados para desenhar as atividades que as pessoas irão realizar na empresa, orientar e acompanhar seu desempenho. Incluem desenho organizacional e desenho de cargos, análise e descrição de cargos, planejamento e alocação de Recursos Humanos (RH), plano de carreiras, orientação às pessoas e avaliação do desempenho; disseminação da cultura organizacional. De acordo com Chiavenato (2008 pag.), o processo de aplicar pessoas significa; "que, uma vez recrutadas e selecionadas, as pessoas deverão ser integradas à organização, posicionadas em seus respectivos cargos e tarefas e avaliadas quanto ao seu desempenho".
Segundo Amboni; Andrade (2009, p. 52), Taylor dizia que deveria haver planejamento e se aplicar métodos científicos no desenvolvimento dos trabalhos, fazendo com que os operários se tornassem cada vez mais experientes naquilo que faziam, realizando assim de modo mais rápido e eficiente a produção. No entanto ele não pensava se os desejos e objetivos do trabalhador estavam sendo realizados, os considerava como máquinas, o que gerava certos problemas, pois estes não se sentiam motivados a realizar seu trabalho.
Segundo Gil (2007, p. 18) a administração cientifica se fundamentava na racionalização do trabalho, objetivando reduzir tempos gastos desnecessariamente.
As organizações apresentam sua estrutura formal e definem órgão e cargos. Para Chiavenato (2009 pag.) o papel é o conjunto de atividades e comportamento solicitados de um indivíduo que ocupa determina posição em uma organização. A organização é uma estrutura de papeis, onde cada pessoa deve desempenhar um papel que lhe é atribuído.
Portanto, as pessoas, já contratadas, irão ocupar cargos e, para isso, precisarão ser orientadas e, depois, avaliadas. Pois bem, o Processo de Aplicar Pessoas tratará exatamente sobre isso:
orientar pessoas, executar as tarefas referentes a seu cargo e avaliar pessoas.
Vejamos:
29 Orientação às pessoas – Trata do ajuste das pessoas à cultura da organização, uma vez que cada empresa possui sua própria cultura organizacional, traduzindo-se nos hábitos, nas crenças, valores, identidade estabelecidas pelas normas. Enfim, resumem-se nas expectativas que são compartilhadas entre todos os membros de uma organização.
Execução das tarefas do cargo (desenho do cargo) – Trata sobre a descrição e a análise do cargo ocupado pelo novo colaborador. A descrição nos fornece as principais responsabilidades do cargo e a análise detalha as exigências que uma pessoa deva ter para ocupar determinado cargo.
Avaliação das pessoas – Trata-se da famosa avaliação de desempenho, cujos objetivos is são identificar, medir e acompanhar o desenvolvimento/desempenho das pessoas. Essa avaliação deve mostrar ao colaborador o que as pessoas e a organização pensam sobre seu trabalho, assim como mostrar os resultados da sua contribuição à organização.
Trata-se de um jogo de expectativas: as desejadas comparadas as reais, quando o gestor avalia as eventuais limitações dos colaboradores, identificando pontos de melhoria, necessidades de treinamento ou possibilidade de remanejamento do indivíduo para outras funções em que poderia render melhor. Isso significa a busca de um equilíbrio das metas estabelecidas pela empresa com o comportamento de colaboradores, com a intenção de manter o sistema funcionando em harmonia, na busca dos objetivos traçados.
30 Gráfico 17 – Índice de implementação das práticas do processo de desenvolvimento de aplicar –
Percepção dos gestores Fonte: Pesquisa de Campo/2018.
No gráfico 17, pode se ver o grau de implementação das práticas do processo de desenvolvimento de aplicar pessoas. Segundo a percepção dos gestores da organização estudada este índice está em 77%. Esse índice está abaixo que esperado que é de 80% de implementação.
Gráfico 18 – Índice de implementação das práticas de desenvolvimento de aplicar – Percepção por gestor
Fonte: Pesquisa de Campo/2018.
O gráfico 18, mostra o quanto cada gestor em particular percebe o nível de implementação das práticas do processo que está sendo descrito. Como pode se ver o G5 tem a opinião de que o índice de implementação do processo está em 54%, enquanto que o G2 e G4 percebe que este índice está em mais que 80%, mostrando que os gestores não possuem a mesma percepção sobre o processo.
77%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
Aplicar
71%
83%
83% 92%
54% 100%20%40%60%80%0% G1
G2
G3 G4
G5
31 Gráfico 19 – Índice de implementação de cada prática – Percepção dos Gestores
Fonte: Pesquisa de Campo/2018.
No gráfico 19, está sendo medindo o quanto cada prática relativa ao processo estudado está implementada. Como dissemos anteriormente, e podemos ver no gráfico, a prática nesse processo alcançou o índice de implementação satisfatório (80%), e temos práticas com baixo nível de implementação (em torno de 45%).
Gráfico 20 – Índice de satisfação da força de trabalho com as práticas de desenvolvimento de aplicar – Geral
Fonte: Pesquisa de Campo/2018.
O gráfico 20, mostra o grau de satisfação da força de trabalho em relação às práticas do processo de Desenvolvimento de Liderança. Segundo o gráfico as pessoas da força de trabalho estão com um nível de satisfação de 78%. Este índice está abaixo do nível mínimo de 80% que seria esperado, o que mostra que existem oportunidades de melhorias para esse
A forma de trabalho das pessoas está organizada Autonomia dos diversos níveis da força de trabalho para…
A cooperação e comunicação eficaz entre as pessoas e as…
78%
32 Gráfico 21 – Índice de satisfação da força de trabalho com as práticas de aplicar pessoas –
Divisão por idade
Fonte: Pesquisa de Campo/2018.
O gráfico 21, mostra o Nível de Satisfação da Força de Trabalho segundo a distribuição de idades. Como podemos ver no gráfico os colabores apresentam níveis de satisfação acima do esperado (80%) independentemente da idade. Os que apresentam maior nível de satisfação são os de menos de 25 anos de idade, enquanto os menores índices de satisfação são os apresentados pelos de 30-35 anos de idade.
Gráfico 22 – Índice de satiasfação da força de trabalho com as práticas de aplicar pessoas – Divisão por tempo de casa.
Fonte: Pesquisa de Campo/2018.
O gráfico 22, mostra o Nível de Satisfação da Força de Trabalho segundo a distribuição de tempo de casa. Como podemos ver no gráfico os colabores que possuem até 01 ano de tempo de casa estão satisfeitos com as práticas de Desenvolvimento de Liderança, enquanto que os que possuem de 01 a 05 anos de tempo de casa, apresentam o menor nível de satisfação.
97%
74% 73% 81%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
<25 25-30 30-35 >35
81%
75%
79% 78%
70%
72%
74%
76%
78%
80%
82%
<1 01 a 05 05 a 10 >10
33 Gráfico 23 – Índice de satisfação da força de trabalho com as práticas de aplicar pessoas – Divisão por
grau de instrução
Fonte: Pesquisa de Campo/2018.
O gráfico 23, mostra o Nível de Satisfação da Força de Trabalho de acordo com o grau de instrução. Como podemos ver no gráfico os colabores, independente do seu grau de instrução, apresentam baixos níveis de satisfação em relação às práticas do processo de Desenvolvimento de Liderança. O que possuem ensino fundamental são os que apresentam maior nível de satisfação com as práticas de Desenvolvimento de Liderança, enquanto que os que possuem ensino médio apresentam o menor nível de satisfação.
Gráfico 24 – Grau de satisfação com as práticas de aplicar pessoas por asserção Fonte: Pesquisa de Campo/2018.
No Gráfico 24, pode se ver que a prática “Conheço o que se espera do meu trabalho”
apresenta ato nível de satisfação (92%), seguida por “Sei o que esperar do meu cargo” (81%).
Também de acordo com o gráfico os menores níveis de satisfação estão relacionados com as práticas “As pessoas são incentivadas a dar novas ideias” e “Aqui sou incentivado a melhorar a forma de trabalho”.
100%
72% 81% 79%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
Fund. Médio Superior Pós
92%
71%
75%
79%
71%
75%
81%
0% 25% 50% 75% 100%
Conheço o que se espera do…
Aqui sou incentivado a…
O compartilhamento de…
Tenho acesso às…
As pessoas são incentivadas…
Aqui existe um sentimento…
Sei o que é esperado do…
34 4.4 PROCESSO DE RECOMPENSAR PESSOAS
4.4.1 DIAGNÓSTICO DO PROCESSO DE RECOMPENSAR PESSOAS
Segundo Chiavento a palavra recompensar significa uma retribuição, premio ou reconhecimento pelos serviços de alguém, sendo assim um elemento fundamental na condução das pessoas em termos de retribuição, retroação e reconhecimento da tarefa desempenhada. Existe a abordagem tradicional que engloba em sua definição o homo economicus, esquemas, processos rígidos e padronizados entre varias outras definições, já a abordagem moderna traz uma definição mais atualizada que é de homem complexo, esquemas flexíveis e baseado em metas. Recompensar pessoas é valorizar e reconhecer os funcionários. A abordagem moderna mostra exatamente isso, um modelo de supervisão com valores variáveis e flexíveis, visando o incentivo às contribuições das pessoas quanto à lucratividade organizacional. As recompensas podem ser financeiras (diretas e indiretas) que são aquelas constituídas por pagamento aos funcionários com bônus, prêmios e comissões;
e também tem as não-financeiras que são por exemplo aquelas ligadas a oportunidades de desenvolvimento, reconhecimento e auto-estima, qualidade de vida no trabalho. Este é um fator de grande importância, pois atua diretamente no nível de motivação e organização dos colaboradores. Ferrão (2009) afirma que “recompensa é a justa distribuição do efeito sinergístico ou da sinergia gerada adequada utilização dos recursos.
No mundo atual, em que onde a mudança é constante as organizações devem estar preparadas para mudar suas estratégias, com o intuito de ser tonar mais flexíveis.
A medida que o sistema de remuneração é alinhado ao contexto e à estratégia da empresa, constitui fator de harmonização de interesses, ajudando a gerar consensos e atuando como alavanca de resultados. (Picarelli Filho, 1999).
35 Gráfico 25 – Índice de implementação das Práticas – Percepção por gestores
Fonte: Pesquisa de Campo/2018.
No gráfico 25, pode se ver o grau de implementação das práticas de processo de recompensar pessoas. Segundo a percepção dos gestores da organização estudada esse índice está em 53%. Esse índice está abaixo que esperado que é de 80% de implementação.
Gráfico 26 – Índice de implementação das Práticas de desenvolvimento de recompensa – Percepção dos gestores
Fonte: Pesquisa de Campo/2018.
O gráfico 26, mostra o quanto cada gestor em particular percebe o nível de implementação das práticas do processo que está sendo descrito. Como podemos ver o G5 tem a opinião de que o índice de implementação do processo está em 33%, enquanto que o G2 percebe que este índice está em mais que 63%, mostrando que os gestores não possuem a mesma percepção sobre o processo.
53%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
Recompensar
71%
63%
38% 63%
33%
0%
20%
40%
60%
80%
100% G1
G2
G3 G4
G5
36 Gráfico 27 – Índice de implementação de cada prática – Percepção dos Gestores
Fonte: Pesquisa de Campo/2018.
De acordo com o gráfico 27, está sendo medindo o quanto cada prática relativa ao processo estudado está implementada. Como dissemos anteriormente, e podemos ver no gráfico, nenhuma pratica nesse processo alcança o índice de implementação satisfatório (100%), e temos duas práticas com baixo nível de implementação (em torno de 25%).
Gráfico 28 – Índice de satisfação da força de trabalho com as práticas de desenvolvimento de recompensar – Geral
Fonte: Pesquisa de Campo/2018.
Segundo o gráfico 28, mostra o grau de satisfação da força de trabalho em relação as práticas do processo de Desenvolvimento de Recompensar. Segundo o gráfico as pessoas da força de trabalho estão com um nível de satisfação 61%. Este índice está abaixo do nível mínimo de 80% que seria esperado, o que mostra que existem oportunidades de melhorias para esse processo.
25%
60%
65%
80%
65%
25%
0% 25% 50% 75% 100%
A organização possui um plano de carreias para as pessoas
A organização possui um programa de recompensas…
A estrutura de remuneração das pessoas é adequada à…
Existe uma estrutura de remuneração formal que…
A politica de remuneração foi implantada levando em…
A organização distribui o lucro aos funcionários
61%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
Recompensar
37 Gráfico 29 – Índice de satisfação da força de trabalaho com as práticas de desenvolvimento de
recompensar – Divisão por idade Fonte: Pesquisa de Campo/2018.
No gráfico 29, mostra o Nível de Satisfação da Força de Trabalho segundo a distribuição de idades. Como podemos ver no gráfico os calaboradores apresentam níveis de satisfação abaixo do esperado (80%) independente da idade. Os que apresentam maior nível de satisfação são os de maior que 35 anos de idade, enquanto os menores índice de satisfação são os apresentados entre 25 e 30 anos de idade.
Gráfico 30 – Índice de satisfação da força de trabalho com as práticas de desenvolvimento de recompensar – Divisão por tempo de casa
Fonte: Pesquisa de Campo/2018.
Segundo o gráfico 30, mostra o Nível de Satisfação da Força de Trabalho segundo a distribuição de tempo de casa. Como podemos ver no gráfico os colaboradores que possuem mais de 5 a 10 anos de tempo de casa estão satisfeitos com as praticas de Desenvolvimento de Lideranca, enquanto que os que possuem entre 01 a 05 anos apresentam o menor nível de satisfação.
40%
65%
56%
67%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
<25 25-30 30-35 >35
55% 50%
71% 69%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
<1 01 a 05 05 a 10 >10
38 Gráfico 31 – Índice de satisfação da força de trablho com as práticas de desenvolvimento de
recompensar – Divisão por grau de instrução Fonte: Pesquisa de Campo/2018.
De acordo gráfico 31, mostra o Nível de Satisfação da Força de Trabalho de acordo com o grau de instrução. Como podemos ver no gráfico os colaboradores, independente do seu grau de instrução, apresentam baixos níveis de satisfação em relação as práticas do processo de Desenvolvimento de Liderança. Os que possuem ensino Fundamental são os que apresentam maior nível de satisfação com as práticas de Desenvolvimento de Recompensa, enquanto os que possuem Pós graduação apresentam o menor nível de satisfação.
Gráfico 32 – Índice de satisfação da força de trabalho com as práticas de desenvolvimento de recompensar – por asserção
Fonte: Pesquisa de Campo/2018.
O Gráfico 32, pode-se ver que a prática “O meu salário e outros incentivos e recompensas me estimulam a trabalhar melhor” apresenta satisfação (71%), seguida por
“Sinto que sou bem remunerado pela funação que exerço” (66%). Também de acordo com o grafico os menores níveis de satisfação estão relacionados com as práticas “Aqui temos um plano de recompensa para as nossas metas” (61%), seguido por “Conheço o plano de carreiras da empresa” e “A politica de distribuição de lucros adotado pela empresa me incentiva a trabalhar melhor” (48%) apresentando baixo nivel de satisfação.
100%
66% 59%
41%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
Fund. Médio Superior Pós
66%
61%
48%
61%
71%
0% 25% 50% 75% 100%
Sinto que sou bem…
Conheço o plano de…
A política de distribuição de…
Aqui temos um plano de…
O meu salário e os outros…
39 4.5 PROCESSO DE DESENVOLVER PESSOAS
4.5.1 DIAGNÓSTICO DO PROCESSO DE DESENVOLVER PESSOAS
Desenvolver pessoas significa apenas dar-lhes informação e apoio suficiente para que elas aprendam novos conhecimentos, habilidades e competências e se tornarem mais eficientes no que fazem (Chiavenato,2010). As organizações estão adotando com mais confiança políticas de gestão de pessoas de forma a garantir as metas organizacionais, a fim de obter seu diferencial competitivo, seus talentos. Assim sendo o desenvolvimento e treinamento mostram-se essenciais para garantir às organizações a variante necessária impulsionada pelos novos desafios globais.
Toda organização precisa compreender que desenvolver pessoas significa cuidar do seu principal ativo, o que significa dizer que é a partir delas que toda e qualquer operação será executada. Negócios de sucesso dependem do êxito individual e coletivo de seus colaboradores, sendo esse resultado uma representação concreta do retorno sobre o investimento que é feito em uma contratação. Sabe-se que o ambiente corporativo exige das empresas e de seus integrantes um desenvolvimento constante. Hoje, a realidade do mercado tem, entre suas características, um alto grau de dinamicidade, o que aumenta a necessidade de transformações. Transformações essas que envolvem a capacidade de gerenciar desenvolver pessoas integralmente.
Treinamento e desenvolvimento
Treinamento é o processo de desenvolver qualidades nos recursos humanos para habilitá-los a serem mais produtivos e contribuírem melhor para o alcance dos objetivos organizacionais. O propósito de treinamento é aumentar a produtividades dos indivíduos e em seus cargos influenciando seus comportamentos. (Chiavenato 2010, p.310). Uma boa gestão aliada a constante atualização de sua equipe, capacita, desenvolve habilidades diversas dos colaboradores.
A área de treinamento e desenvolvimento, no sentido de proporcionar a contínua aprendizagem das pessoas e das organizações, tem investido em processos e ferramentas a fim de alavancar o grau de desempenho dos colaboradores. De acordo com Mascarenhas
40 (2009), com a tendência da gestão por competências, a área de T&D assume uma dimensão mais dinâmica na educação e volta-se ao crescimento pessoal e profissional contínuo dos indivíduos. Este fato permite a articulação aos objetivos estratégicos de longo prazo das organizações através de uma nova tendência denominada de Universidade Corporativa.
A Universidade Corporativa (UC) surge como uma nova proposta à aprendizagem e ao desenvolvimento dos indivíduos e grupos organizacionais. (...), entretanto, as universidades corporativas assumem um horizonte mais amplo das atividades de desenvolvimento ao ser uma instância na qual indivíduos e grupos seriam preparados para questionar e construir coletivamente o futuro das organizações. (MASCARENHAS, 2009, p. 213).
Para Alperstedt (2003), as UC são responsáveis pelo processo de desenvolvimento de pessoas alinhado à definição das estratégias de negócio e competências essenciais da organização, e atualmente assumem um papel tão significativo, em várias empresas que a área de recursos humanos, passou a gravitar em torno de suas universidades corporativas.
Isto é, os demais processos inerentes à gestão de recursos humanos, foram absorvidos como subfunções das universidades corporativas, denotando uma mudança qualitativa substancial na organização das funções estratégicas de recursos humanos.
41 Gráfico 33: índice de Implementação das Práticas – Percepção dos Gestores
Fonte: Pesquisa de Campo/2018.
A análise do gráfico 33, mostra a percepção dos gestores da Pneus e Acumuladores LTDA, quanto à implementação nas práticas de Recompensar Pessoas, está com o nível de 59%. Com isso, observou-se que o índice está abaixo da aprovação (80%), logo a prática de gestão de Recompensar Pessoas na perspectiva dos gestores da empresa não alcançou nível satisfatório, sendo assim, um ponto de melhoria.
Gráfico 34: índice de Implementação das Práticas - percepção por gestor Fonte: Pesquisa de Campo/2018.
O gráfico 34, mostra a percepção de cada gestor quanto a implementação das práticas de Desenvolver Pessoas da Pneus e Acumuladores LTDA, sendo assim, o G4 tem a opinião de que o índice de implementação do processo está em 47%, enquanto que o G1, G2 e G3 percebem índice de 44%, 84% e 88% respectivamente. Sendo assim, mostra que apenas dois gestores não possuem a mesma percepção sobre o processo, em contrapartida, a percepção dos demais não está acima do esperado, que é 80%.
59%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
Desenvolver
44%
84%
47% 88%
34%
0%
20%
40%
60%
80%
100% G1
G2
G3 G4
G5
42 Gráfico 35: índice de implementação de cada prática de Desenvolver Pessoas - Percepção dos
gestores
Fonte: Pesquisa de Campo/2018.
O gráfico 35, mostra que a implementação de cada prática de Desenvolver Pessoas na percepção dos gestores, existe programa de avaliação das pessoas está acima da média esperada que é de 80%. Destacou-se um índice que alcançou resultado de 25% de satisfação que foi: A organização possui métodos de orientação ou aconselhamento, empregabilidade e desenvolvimento de carreira, como ponto mais baixo, e torna-se um destaque dois pontos que alcançaram ambos próximo da média de 80%, foram: Existe Programa de Avaliação de Metas das Pessoas e Equipes da Organização e As estratégias, metas e planos de ação são comunicadas a força de trabalho.
Gráfico 36: índice de satisfação da força de trabalho com as práticas de Desenvolver Pessoas – Geral Fonte: Pesquisa de Campo/2018.
O gráfico 36, mostra que o grau de satisfação da força de trabalho em relação às práticas no processo de Desenvolver Pessoas é de 75%, obtendo um índice abaixo do esperado, necessitando de melhorias ao processo de Desenvolver pessoas.
60%
80%
50%
80%
60%
65%
55%
25%
0% 25% 50% 75% 100%
Os colaboradores são…
As estratégias, metas e…
Existe programa de avaliação…
Existe programa de avaliação…
A organização possui um…
As necessidades dos líderes e…
A organização possui um…
A organização possui…
75%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
Desenvolver
43 Gráfico 37: índice de satisfação da força de trabalho com as práticas de Desenvolver Pessoas –
Divisão por Idade Fonte: Pesquisa de Campo/2018.
O gráfico 37, mostra a análise por idade, observou-se que apenas duas faixas etárias apresentaram um grau de satisfação abaixo do esperado (80%) em relação ao processo de Recompensar Pessoas. As pessoas com idade inferior a 25 anos possuem o índice de 85%, entre 25 a 30 anos possuem o índice de 70%, entre 30 a 35 anos possuem o índice de 66% e acima de 35 anos possuem o índice de 82% do grau de satisfação dos colaboradores por idade no processo de Recompensar Pessoas. Sugere-se um plano de melhoria para os índices inferior a 80%.
Gráfico 38: índice de satisfação da força de trabalho com as práticas de Desenvolver Pessoas – Divisão por tempo de casa
Fonte: Pesquisa de Campo/2018.
No gráfico 38, analisou-se a satisfação dos colaboradores por tempo de serviço,
No gráfico 38, analisou-se a satisfação dos colaboradores por tempo de serviço,