LIDERANÇA COMO VANTAGEM COMPETITIVA DAS ORGANIZAÇÕES

UNIVERSIDADE FEDERAL DO CEARÁ - UFC

FACULDADE DE ECONOMIA, ADMINISTRAÇÃO, ATUÁRIAS E CONTÁBEIS - FEAAC

CURSO DE ADMINISTRAÇÃO

LIDERANÇA COMO VANTAGEM COMPETITIVA DAS ORGANIZAÇÕES

LUCILEIDE ALMEIDA SOUSA

FORTALEZA - Ceará NOVEMBRO - 1994

~I,,"•.<=RSIDADE FEDERAL 00 cEARÁ - UFC

F

CULDADE DE ECONO IA,ADMINISTRAÇÃO, ATUÁRIAS E CONTABILIDA- DE - FEAAC

CURSO DE ADMINISTRAÇÃO

LIDERANÇA CO'AO VANTAGEM COMPETITIVA DAS ORGANIZAÇÕES

LUCILEIDE ALMEIDA SOUSA

FORTALEZA - CEARÁ

1994.2

U IVERSIDADE FEDERAL 00 CEARÁ

COORDENAÇÃO 00 CURSO DE ADMINISTRAÇÃO

Esta monografia foi submetida como parte dos requisitos necessários a obtenção do Titulo de Bacharel em Administração de Empresas, outorgado pela Universidade Federal do Ceará e encontra-se a disposição dos interessados na Biblioteca da Faculda e de Economia, Administração, Atuária e Contabilidade (FEAAC).

A citação de qualquer trecho dessa Monografia é permitido desde que seja feita de conformidade com as normas da ética cientlfica.

LUCILEIDÊ1{LMEIDA SOUSA

MONOGRAFIA APROVADA EM :_,_,_

FERNANDO MENEZES XAVlER (PROFESSOR ORIENTADOR)

6MlRO·RAJ~Q-S·OUSA E MORAIS R)

SÉRGIO VlTORIN BEZERRA NOGUEIRA (pROFESSOR)

"Não vá para onde

°

caminho pode levá- Ia,vá invés, para ot :1enão haja cami- nho edeixe uma trilha".

(Renn Zaphiropoulos)

AGRADECIMENTOS

• A D us que deu-me o dom da vida e permitiu-me chegar até aqui e obter mais essa vitória.

• Aos meus pais e irmão por terem me dado a oportunidade de pôr em prática um sonho almejado.

• A minha madrinha Esmeralda, aos familiares e a todos, pela força e es- timulo sempre presentes no decorrer de todo esse tempo.

• Ao Professor Femando Xavier pelo tempo e atenção dedicados a orien- tação desta monografia.

• Ao Professor Sérgio Nogueira que ajudou na avallaçêo deste trabalho.

• Ao Professor Laudemiro Rabelo pelo incentivo e confiança transmitidos nas etapas dif(ceis desta tarefa.

• E

em especial ao meu noivo, Alolzio, por seu amor, apoio e compreen- são.

-

^..

" •..

INDICE

rJUSTIFICATIVA

6

NTRODUÇÃO 7

1

-

A

LIDERANÇA NAS ORGANIZAÇÕES

9

,;+ 1.1 - ORIGEM DA LIDERANÇA

9

<*' 1.2 - DEFINiÇÕES DE LIDERANÇA. 11

1.3

-

FUNÇÓES DA

LIDERANÇA :

12

1.4 - TÉCNICAS DE LIDERANÇA 13

1.5 - PRÁTICAS E COMPROMISSOS DE LIDERANÇA 15

1.5.1 - PRÁTICAS DE LIDERANÇA 16

1.5.2 - COMPROMISSOS DE LIDERANÇA 18

1.6 TIPOS DE LIDERANÇA 29

~

2 - OS ESTILOS DE LIDERANÇA 30

• ESTILO BASEADO NO USO DE AUTORIDADE 30 2.1

-

MODELO DE CHRIS ARGYRIS - CONTiNUO

IMATURIDADE - MATURI-

DADE 31

2.2

-

MODELO DE LlKERT

-

ESTILOS DE CHEFIA 32 2.3 - MODELO DE TANNENBAUM E SCHMIDT - CONTiNUO 00 COMPOR-

TAMENTO DE LIDERANÇA 35

3 - MODELOS DE LIDERANÇA SITUACIONAL. 37

• LIDERANÇA SITUACIONAL. 37

3.1

-

MODELO DE BLAKE E MOUTON - O GRID GERENC1AL. 38

3.2 - MODELO DE REDDIN - A TEORIA 3-D 41

3.3

-

LIDERANÇA CONTIGENCIAL DE FIEDLER 43

*" 4 - REFLEXÓES SOBRE POSTURAS DE LIDERANÇA 45 4.1 - APERFEiÇOAMENTO DO COMPORTAMENTO DE LIDERES 46 4.2 - O PENSAMENTO JOVEM SOBRE LIDERANÇA 48

* ^{5 - A}

IMPORTÂNCIA DA LIDERANÇA COMO VANTAGEM COMPETITIVA NUMA

ECONOMIA GLOBALIZADA 49

SIf

CONCLUSÃO 52

BIBLIOGRAFIA 53

6

LIDERANÇA COMO VANTAGEM COMPETITIVA DAS ORGANIZAÇOE

s:

JUSTIFICATIVA

Neste trabalho tentarei mostrar a origem da Jiderança, com seus estilos e modelos e porque a liderança hoje

é

importante para a perpetuação das empresas

!"O

f~o, pois devemos levar em consideração que o mundo está mudando e que

as estratégias que deram certo no passado poderiam

causar

um grande desastre hoje eno futuro.

Então, considerando que nos dias de hoje:

- há mais concorrência

- há mais concorr ncia internacional

- há mais concorrência internacional bem financiada;

As empresas de hoje para sobreviverem já não mais dependerão exclusi- vamente de patentes de produtos que tenham crescente deman a, ou possuirem o controle das principais fontes de suprimento, ou possuir uma regulamentação do governo e outros; issojá não é mais fundamental para a vantagem competitiva.

Hoje, o fator mais importante de diferenciação e vantagem com relação as organizações, é a liderança.

Muitas pessoas atualmente não dão muita atenção a liderança, no entanto, o ambiente de negócios de hoje está democratizado, em certo sentido, e a lideran- ça se faz de suma importancia, não para poucos, mas para muitos.

Deve ficar claro que as empresas que dedicam tempo para desenvolver práticas e p ogramas formadores de fortes equipes de administração tem a capaci- dade de obter uma forte liderança, ou seja, uma liderança eficaz e isso nos dias de hoje é considerada como uma fonte poderoslssima de competitividade, pois é de uma liderança eficaz que dependerá a existência das empresas no futuro.

7

INTRODUÇÃO

Quando mencionamos a palavra "liderança", muitas pessoas pensam em grandes lideres, elas n' o elevam o próprio conceito a si próprio. não procuram desenvolver o seu próprio potencial de liderança.

Seria necessário que pensássemos em liderança com outro sentido, não apenas como uma coisa de grande importancia, isso levaria a uma nova avalian-

ção

das práticas que atualmente moldam as carreiras de um grande número de pessoas dentro das empresas e também levaria essas pessoas a considerar o po-

tencial de liderança em praticamente todas as decisões de contratação e como re-

torno traria o beneficio de forçar mais empresas a ampliar seus mercados de mão- de-obra.

A liderança é um aspecto importante da administração, ela é o elemento que serve de ponte entre as metas da organização e a necessidade das pessoas.

As metas dos subordinados dificilmente são as mesmas do superior, portanto, uma das atividades mais importantes dos lideres é harmonizar as necessidades dos indivlduos com as exigências da organização.

Como o desenvolvimento da liderança é um autodesenvolvimento, o desa- fio da liderança épessoal e ela não éum privilégio de umas poucas pessoas criati- vas, e sim, ela é um processo usado por gerentes comuns, quando estes estão obtendo o melhor de si mesmos e dos outros.

Bem como as ações de uma pessoa podem variar de um cenário para ou- tro, não existe um caminho para liderar, nem uma única personalidade de lideran- ça. Ela é um conjunto de traços e comportamentos. não podemos confiar em uma medida como determinante de nosso potencial de liderança.

8

Muitas pessoas têm mais facilidade de liderar do que outras. Querer liderar e acreditar que você pode fazê-Io são apenas os pontos de partida no caminho da liderança eoseu desenvolvimento é um processo de autodesenvolvimento.

I Acrença de que a liderança não pode ser aprendida é um impedimento ao desenvolvimento muito r ais poderoso que a natureza em si do processo de lide- rança.

9

1 - A LIDERANÇA AS ORGANIZAÇÕES

A liderança é de suma importância, pois as empresas são formadas por

pessoas e estas necessitam ser coordenadas para que metas e objetivos sejam alcançados.

No entanto, observa-se na maioria dos casos que as pessoas posicionadas

em cargos de chefia apresentam dificuldades ao transmitir suas experiências aos demais, pois a maioria aprendem a conduzir as pessoas de forma desordenada, ou seja, atinge sua eficiência como chefe atuando por ensaiar erros no decorrer do seu dia-a-dia de trabalho.

Segundo MacGregon 1

"É pouco provável que exista um único quadro básico de conhecimentos e

caract rlslicas peculiares

à

personalidade de todos os lideres. As caracterlsticas da personalidade de IIder são de muita importância, mas as que são essenciais diferem consideravelmente conforme as circunstâncias".

Podemos mostrar isso até mesmo dentro de uma única instituição, pois circunstâncias diferentes necessitam de qualidades diferentes de liderança, ou seja, um chefe bem sucedido em uma determinada função dificilmente é sempre

m uc dido m outra e o mesmo acontece com nlveis organizacionais diferen- tes.

1.1 -

ORIGEM DA LIDERANÇA

Os primeiros estudos sobre a liderança, basearam-se em identificar os tra- ços possuldos pelos lideres. Começou com a teoria do "grande homem" que re- monta à Grécia e à Roma antigas, segundo essa teoria os lideres nascem feitos.

Ela identifica os traços fisicos, mentais e de personalidade, mas essa teoria perdeu grande parte de sua aceitação com o crescimento da influência da corrente com-

Motivação eudt!r31llÇ3 - - p

10

porta ental em psicologia, que afirmou que as pessoas não nascem com traços, as sim com caracterlsticas flsicas hereditárias e tendências para boa saúde.

Antes de 1949, a maioria dos Estudos de lideres tendiam a concentrar-se na identificação dos traços. Talvez tenha começado pela escolha de pessoal e pro- gramas de teste na 18 Guerra Mundial, em que parecia que o conhecimento dos traços poderia tomar pos (vel predizer a eficiência da liderança.

Em geral, essa teoria não tem sido um enfoque muito fr~lfero a explicação da liderança, pois nem todos os Ilderes possuem todos os traços (energia, aparên- cia, persistência, estatura, iniciativa, capacidade administrativa, etc...) e muitos não-nderes possuem até mesmo todos esses traços.

Fraze~ afirma que "o aparecimento de chefes despóticos foi uma conse- qüência necessária do desaparecimento da barbaria, uma vez que nas sociedades primitivas não havia condições para que um grande número de pessoas se tornas- sem simultaneamente esclarecidas".

o

que podemos observar é que a emergência de lideres espontâneos acontece em épocas de crise e a melhor liderança surge durante as crises, pois freqUentement n o há tempo para que um IIder venha

à

tona. Como exemplos de lideres podemos citar: Hitler na Alemanha, Mussolini na Itália, Roosevelt na Grande depressão da d cada de 30 nos Estados Unidos, Mao Tsé-tung na China no perí- odo após a Segunda Guerra Mundial e outros, como um grupo em atividades de lazer que seleciona seu IIder eobedece ordens.

Análises têm revelado uma média de vinte e um estudos por ano, 1930 a 1939, trinta e um estudos por ano, entre 1940 e 1944, cinqüenta e cinco estudos por ano, no perfodo de 1945 a 1949, e cento e cinqüenta e dois estudos por ano de 1950 a 1953. Quando Stodgill completou seu levantamento da teoria e da pesquisa sobre liderança em 1974, ele julgou necessário resumir e analisar mais de 3.000 publicações nesse campo, entre livros e artigos.

• - 19 .

11

"De todas as funções de administração, a liderança parece ser a mais es- tudada e talvez a menos compreendida. Um volume completo resumindo a pesqui- sa sobre liderança inclui 150 páginas de bibliografia e menciona mais de 2.500

estudos. Apesar disso, o último capitulo livro Orientações para Futura Pesquisa conclui que, até onde se pode entender aliderança, foi feito apenas um começo" ".

1.2 •DEFINIÇOES DE LIDERANÇA.

4 -, Liderança é dar inicio a atos que resultam em um padrão consistente

de interação global voltada à solução de problemas que são mútuos. (Hemphill, 1954).

- Liderança é uma habilidade de persuadir ou dirigir as pessoas sem o uso do presttgio ou da força de uma autoridade formal, ou de circunstâncias externas

(Reuter, 1941). ,

- Liderança, diz respeito às atividades de iniciar, organizar, classificar, questionar, motivar, resumir e formular conclusões; o IIder é a pessoa que passa mais tempo falando ao grupo, desde que caiba a ele cumprir a maior parte dessas tarefas verbais (Bass, 1949)".

A liderança é um processo de influenciar as pessoas para que, por sua própria vontade elas se esforcem para atingir os objetivos do grupo e deve se levar em consideração que esse trabalho

é

realizado com zelo que reflete a intensidade na execução dotrabalho, e com confiança, que reflete a experiência e a capacida- de técnica. Os lideres agem para ajudar um grupo a alcançar objetivos com a apli- cação máxima de suas poteoncialidades. Ele, o IIder, é a pessoa que mais de perto atende às normas e aos valores do grupo; essa conformidade dá a ele a mais alta posição, que atrai as pessoas e implica o direito de assumir o controle do grupo.

É

temerário afirmar que o IIder nasça feito ou que se possa forma-lo, pois para cada caso, há um caso particular.

tlas - 1QQ2

12

o processo da liderança pode se observar que em pequenos grupos, quando ur um IIder as diferenças Individuais são respeitadas e controladas.

A liderança está ligada às diferenças individuais não somente do grupo, mas do próprio Ifder.

Um outro conceito é o de Katz e Khan". Eles o vêem, pelo menos tal como aplicado a empreendimentos formalmente organizados, como "o incremento influ- ente além da obediência mecânica às diretrizes de rotina da organização". Um pa- pel organizacional pode abranger objetivos definidos e planos para alcançá-Ios, tarefas claras para cada posição, e todas as coisas de caráter impessoal que um indivlduo deve fazer para realizar um trabalho.

1.3 - FUNÇOES DA LIDERANÇA

Tanto pode ser exercida somente pelo Hderdesignado como também ser compartilhada com outros membros do grupo.

o

^{/lder tem plena} responsabilidade pelo seu grupo, porém não toma as decisões sozinho, e sim, conta sempre com a participação dos membros do grupo, e utiliza-se de informações, conhecimentos técnicos, fatos que o ajuda para a to- mada de decisões. Assim, cada membro que ajudou na decisão, se sentirá moti- vado para cumpri-Ia, com isso o desempenho do grupo será muito melhor.

o

IIder reduz ao mlnimo sua posição hierárquica e ele faz isso de diversas maneiras.

- estudando os membros com paciência e atenção;

- ter o cuidado de nunca impor uma decisão ao grupo;

Organízaçõe es, E -I -O.

13

- dar aos membros do grupo oportunidade para mostrar suas idéias e não se sentirem constrangidos pela pressão dos pontos de vista do líder.

o

IIder tem de mostrar em seu grupo um sentimento de responsabilidade e cumprimento das obrigações para com a organização.

Para a maioria das pessoas, a liderança é necessária para se conseguir as contribuições desejadas em relação às metas.

Afunção da liderança, portanto, é induzir ou persuadir todos os subordina- dos ou seguidores a contribuir com vontade para as metas organizacionais, de acordo com oseu potencial máximo.

1.4 - TÉCNICAS DE LIDERANÇA

Para que um indivíduo tenha um bom desempenho na empresa é preciso ele conhecer apolítica da empresa, suas regras e regulamentos e também o que a empresa necessita dele e que recursos se encontram àsua disposição.

A seguir veremos três técnicas para o desenvolvimento de uma indepen- dência ativa:

a)Criar Oportunidades para o Crescimento

o

empregado não deve se sentir como apenas uma peça substituível. O empregado deve ter suas necessidades satisfeitas, precisa sentir que faz parte do grupo e que é importante para o trabalho e para o grupo.

Com essa técnica o superior poderá controlar melhor as faltas ao trabalho e suas substituições.

O empregado deve ter percepção que as suas habilidades e conhecimen- tos são necessárias à execução das tarefas e se sentindo parte integrante do traba- lho, os seus sentimentos pesarão ao tomar determinadas decisões para prejudicar

t ^{41_ ;-}

14

otrabalho. Essa percepção do empregado está sob a responsabilidade do superior que deve estar atento às oportunidades que se lhe oferecem de garantir, aos seus subalternos, satisfações cada vez maiores de suas necessidades.

b) Assegurar aParficipação do Subordinado

A co-participação é uma das técnicas mais úteis da liderança, pois possui uma caracterlstica única, que éo de dar a uma pessoa a chance de se expandir e progredir como participante e contribuir para o resultado final.

Essa técnica mostra uma diferente relação do homem para com o empre- go, assim como a sua maior contribuição para o mesmo.

No entanto, é necessário que a co-participação seja real e não apenas uma imitação, pois o fato dos empregados serem enganados é bem pior do que o ser deixado de lado, sem ser consultado.

Se isso não for posslvel é melhor não usar aço-participação.

c) Direito de Recorrer

Deve ser um direito real e não uma regra formal.

o

superior deve permitir que se recorra, mesmo levando em consideração a ameaça implfcita à sua liderança e se comportar de tal modo que a sua própria insegurança não ameace a do seu subordinado.

o

que podemos concluir com relação a essas técnicas, é que uma das principais maneiras para o superior fazer uma boa administração, está relacionada com o setor do desenvolvimento das satisfações das necessidades sociais e ego- fsticas, de modo que o subordinado se identifique com o seu emprego como um ser humano e não simplesmente como uma peça de uma máquina que pode ser substituldo a qualquer momento.

15

1.5 • PRÁTICAS E COMPROMISSOS DE LIDERANÇA

Cinco Práticas e Dez Compromissos de Liderança Comuns aos lide- res de Sucesso.

I - Desafiando o Processo

1•Buscas de oportunidades

2 -Experimentar eAssumir Riscos

" •Inspirando uma Visao Compartilhada

3 - Pressentir o Futuro 4 •Recrutar outras Pessoas

IJ/- Capacitando os Outros para Agir

5 -Fomentar a Colaboraçao 6 - Fortalecer os Outros.

IV • Modelando o Caminho

7 - Dar o Exemplo

8 • Planejar Pequenas Vitórias

V •Encorajando o Ooração

9 - Reconhecer Contribuições Individuais 10 - Comemorar as realizações.

16

1.6.1 - PRÁTICAS DE LIDERANÇA

1- DESAFIANDO O PROCESSO

Essa é uma das práticas usadas pelos Ifderes para conseguir mudar as coisas. Eles estão sempre buscando e aceitando oportunidades desafiantes para testar suas habilidades, e dão sempre o melhor de si quando existe chance de mu- dar as coisas.

Eles motivam os outros para que excedam seus limites e estão sempre procurando formas inovativas para melhorar a organização.

2 -INSPIRANDO UMA VISÃO COMPARTILHADA

Os lideres Inspiram uma visão compartilhada quando conseguem fazer com que os outros comprem seus sonhos, mostrando-Ihes como todos serão ser- vidos por uma finalidade comum, ou seja, as pessoas precisam acreditar que você compreende suas necessidades e leva em conta seus interesses.

Eles têm uma visão para o futuro e também um senso daquilo que será possível se todos trabalharem com o mesmo objetivo.

Os lideres são expressivos e atraem seguidores através do ardor e da ami- zade.

3 -CAPACITANDO OS OUTROS PARA AGIR

O nderes não atingem o sucesso por si mesmos. O efeito de se capacitar os outros para agir é o de fazer com que se sintam fortes, capazes e comprometi- dos, eeles se sentindo com poderes têm maior probabilidade de usar suas energi- as para produzir resultados excelentes.

S F E C

17

o

^{respeito mútuo é o} que sustenta os esforços grupais extraordinários, as- sim, os lideres criam uma atmosfera de confiança e dignidade humana ealimenta a auto-estima nosoutros, assim, fazem os outros se sentirem fortes e capazes.

4 - MODELANDO O CAMINHO

Para que grandes sonhos se transforme em realidades, é preciso planos detalhados, para isto deve-se dirigir os projetos ao longo do curso, medindo o de- sempenho, levantando fundos eefetuando ações corretivas.

O lider necessita de um conjunto de padrões elevados pelos quais a orga-

nização seja medida, um conjunto de valores a respeito de como funcionários, co- legas e clientes devem ser tratados, um conjunto de princlpios que tornem a orga- nização única e distinta, etambém necessitam de planos para ajudá-tos a guiar as pessoas.

Os lideres defendem suas crenças; eles praticam aquilo que pregam, pois enquanto suas posições lhas dão autoridade, seu comportamento Ihes traz respei- to. Éa consistência entre palavras e atos que constrói a credibilidade de um IIder.

5 - ENCORAJANDO O CORAÇÃO

Os ltderes devem encorajar os corações dos seus seguidores para que prossigam.

Eles transmitem ânimo reconhecendo de forma vislvel as contribuições das pessoas com um sorriso, um prêmio, elogios públicos, o IIder faz os outros saberem o quanto representam para a organização. Eles exprimem orgulho pelas realizações de suas equipes.

No entanto, o que sustenta um IIder? De onde vem sua coragem? A res- posta é o amor. Eles sentem amor pelas pessoas que executam o trabalho, por aquilo que suas organizações produzem e pelos seus clientes.

A

18

1.6.2 -COMPROMISSOS DE LIDERANÇA

1 - BUSCA DE OPORTUNIDADES .,

Sempre encontramos lideres, ou seja, eles sempre estão presentes quan- do existe uma busca de oportunidades para se introduzir alguma coisa nova e que ainda não tenha sido experimentada.

A busca por mudanças deve ser encarada como uma grande aventura, na qual testa nossas habilidades, aptidões e também desperta talentos. Ela é bastante útil para treinamento da liderança. O desafio da mudança é duro e para que os li- deres obtenham o melhor de si mesmos e também dos outros, eles devem achar a tarefa bastante motivante.

Sugestões sobre como você pode buscar oportunidades em seu papel de liderança.

a) Trate todo o cargo como uma aventura, mesmo que você já esteja no cargo há anos. Faça qualquer coisa que faça sua organização mover-se na estrada rumo a maiores alturas.

b} Trate toda nova designação como uma reformulação, mesmo que não seja.

c) Questione o status quo, ou seja, revise todas as pollticas e procedimen- tos da organização e tente eliminar toda a r~ra e toda rotina desneces- sária, no entanto, tome cuidado pois algumas práticas padrão e algumas polfticas são críticas para agarantia de produtividade e qualidade.

d) Saia e encontre alguma coisa quebrada. Nada pode sufocar mais as inovações do que aceitar esta atitude. Sempre há alguma coisa preci- sando de conserto, em todas as organizações.

e) Acrescente aventura a cada cargo, ou seja, não são somente os lideres os únicos a dar o melhor de si quando desafiados, mas também todas

19

as pessoas que fazem parte da organização, e para que essas pessoas se superem, eJas devem achar aquilo que fazem intrinsecamente moti- vador, isto é,compensador em si mesmo.

f) Livre-se da rotina, ou seja, mantenham aquelas que o ajudam e livre-se das outras. rmalmente você descobrirá que os ganhos em criativida- de e produtividade valem a pena. Busque algo de novo. Mundos com os quais nunca sonhamos abrem-se subitamente para nós, quando nos tornamos disponfveis para eles.

g) Torne a aventura divertida, pois se você não se diverte fazendo aquilo que faz, é provável que não esteja fazendo o melhor que pode.

2 - EXPERIMENTAR E ASSUMIR RISCOS

Os lideres experimentam com novas abordagens a velhos problemas. No entanto, nós bloqueamos as inovações e a criatividade irnpcndo restrições sobre o nosso próprio pensamento. Uma importante tarefa da liderança envolve a identifi- cação e remoção dessas restrições auto-impostas. Os lideres sempre encontram caminhos para sair dos limites imaginários das convenções organizacionais.

Eis algumas maneiras para estabelecer um clima no qual as pessoas po- dem assumir as mudanças e transformar a incerteza numa oportunidade para ex- perimentar, assumir riscos e aprender com os erros associados.

a) Institucionalizar processos para colher idéias inovativas. Deve-se manter todos os mecanismos, formais e informais, de coleta de feedback e de idéias para melhorias.

As comunicações internas e externas são a chave para as inovações, assim, deve ser encontradas mais maneiras para colher sugestões de clientes, funcionários, fornecedores e outros.

b) Coloque a coleta de idéias em sua própria agenda. Seja lá que método você utilize, coloque a coleta de novas idéias uma prioridade pessoal.

S E

20

Procure em sua organização pessoas que defendam as inovações e mesmo que você

não

concorde com todas as inovações, assegure-se de que todos saibam que apoia o pensamento criativo existente.

c) Faça pequenas experiências. Se está incerto a respeito do efeito de al- gumas dessa novas Idéias, experimente-as primeiro. Muitas empresas de produtos de consumo fazem isto; elas testam novos produtos em lo- cais selecionados antes de lançá-Ios em todos os mercados.

d) Renove suas equipes. Como sabemos até mesmo as melhores equipes envelhecem depois de um certo tempo. Elas parecem passar por ciclos de vida da mesma maneira que os produtos, por isso depois de algum tempo elas precisam ser renovadas. Nunca as deixe desligadas das in- formações de fora e certifique-se de que seus membros participem de conferências profissionais, de programas de treinamento e visitem cole- gas em outras partes da organização. Nunca deixe as equipes envelhe- cerem, pois você poderá pagar opreço de ficar para trás em relação aos concorrentes. Permanecer à frente dos concorrentes significa permane- cer à frente em seus conhecimentos da tecnologia e do mercado.

e) Homenageie seus tomadores de riscos. Crie um "Hall da Fama" de ino- vadores e homenageie os inventores de grandes e pequenas inovações e também aqueles que apoiaram a inovação, e coloque a vitrine em um lugar de destaque, para que os funcionários e visitantes vejam.

Certifique-se de premiar as boas tentativas,

não

apenas os sucessos, pois os esforços bem-intencionados que não dão certo são tão importantes quanto os vitoriosos. Muitas inovações fracassam e para que as pessoas continuem contribu- indo com novas idéias, elas precisam ver que o fracasso não resulta no fim dos seus objetivos.

f) Analise cada fracasso, assim como cada sucesso. Muitas lições impor- tante são aprendidas apartir dofracasso.

21

g) Seja um modelo da tomada de riscos. Encoraje os outros a assumir ris- cos fazendo-a você mesmo. Promova a inovação e sacuda sua equipe executiva para fora deseu conservadorismo.

h) Fomente a persistência. Os lideres e suas equipes se beneficiam em trabalhar num clima de persistência psicológica, especialmente durante épocas de mudanças estressantes. Os líderes devem fomentar um sen- so de compromisso, controle e desafio para que as pessoas se si tam saudáveis e persistentes ao participarem da introdução de inovações que tenham efeito sobre suas vidas.

Inovação e mudança devem ser percebidas como oportunidades, e não como ameaças, para que as pessoas se sintam fortes eeficazes.

3 - PRESSENTiR O FUTURO

Agora os lideres devem criar visões para suas organizações. Elas dão di- reção e propósito ao empreendimento, ou seja, ela é um quadro mental daquilo que será o amanhã. Uma visa oestende os anos e nos mantém focalizados no futu- ro. Nosso passado é o prólogo de nosso futuro e os lideres que estudam a sua própria história e aquela de suas organizações estão melhor capacitados para ver no futuro.

Eis algumas coisas que você pode fazer para ampliar sua própria capaci- dade de vislumbrar o futuro:

a) Pense primeiro sobre o seu passado. Os executivos com maiores hori- zontes de tempo eram aqueles que escreveram primeiro sobre eventos de seu passado.

b) Determine o que você quer e descubra os valores de ordem superior que são os fins idealizados pelos quais se esforça.

22

c) Escreva um artigo a respeito de como você fez uma diferença. Quanto mais à vontade você estiver ao expor seus desejos mais interiores, mais fácil será comunicar uma visão aos outros.

d) Escreva uma declaração de visão. Ela servirá para ajudar os outros a lembrar a raz o essencial da exist ncia da organização.

e) Aja de acordo com a sua intuição, pois as visões costumam levar tempo para tomar forma na nossa mente e levam ainda mais tempo para serem formuladas em uma declaração articulada. Assim, devemos agir con- forme aintuição e ver se estamos no caminho certo.

f) Teste suas suposições, pois elas expandem ou restringem aquilo que é possível.

g) Tome-se um futurista. Estabeleça um comitê de pesquisa de futuros em sua organização, para estudar o desenvolvimento de questões e as po- tenciais mudanças em áreas que afetam seus negócios.

4 - RECRUTAR OUTRAS PESSOAS

Os lideres comunicam suas esperanças e sonhos de forma que os outros os entendam e aceitem como sendo deles. Eles utilizam vários modos de expres- são para tomar concretas suas visões abstratas.

Eis algumas coisas que você pode fazer para recrutar o apoio dos outros:

a) Identifique seus constituintes. Deve-se fazer uma lista de todos os indi- vlduos, ou grupos de indivlduos, que você quer recrutar para sua visão do futuro. Seus valores e necessidades devem ser considerados, pois eles podem ser aqueles que de fato vão ajudá-Io a realizar aquilo com que sonha hoje.

23

b} Encontre o terreno comum. Para atrair grupos com necessidades varia- das, você precisa descobrir que aspirações, metas, interesses, necessi- dades ou sonhos se têm em comum. Eles certamente diferem naquilo a que dão valor, mas você deve encontrar aquilo que possa uni-Ios. Sua habilidade para recrutar as pessoas que você quer, depende de sua efi- cácia na

detecção

do laço que as liga.

c) Faça um curso de apresentações eficazes. Assim, quanto mais alto avançar na organização, mais apresentações você terá de fazer a uma audiência cada vez mais ampla.

d} Seja positivo e otimista. Quando falar a respeito de aspirações mútuas, não diga tentar, diga será e são. Não há espaço para atitudes de tentati- va e para qualificadores nas declarações de visão. Mostre seu entusi- asmo.

e) Permaneça sincero, pois nenhuma dessas sugestões terá qualquer va- lor, se você não acreditar naquilo que está dizendo.

5 - FOMENTAR A COLABORAÇÃO

Isto começa com a criação e sustentação de metas cooperativas. O melhor incentivo para que alguém o ajude é saber que se retribuirá essa ação e irá ajudá-

\0 em troca. A cooperação produz o trabalho em equipe, quando são buscadas so- luções que interagem as necessidades das pessoas.

Eis algumas coisas que se pode fazer para fomentar a colaboração e a confiança:

a) Diga sempre n6s. Ao pensar e falar a respeito daquilo que planeja reali- zar e ter realizado, é essencial que pense e fale em termos de nossas metas, porque sua tarefa como líder é ajudar outras pessoas a atingir metas mútuas, não suas metas.

24

b) Crie interações. Assim como você, nenhum dos outros

indivlduos pode

realizar o projeto

sozinho e para se assegurar de que as pessoas

não

estão trabalhando isoladas umas das outras,

você precisa criar oportu- nidades, ffsicas e psicológicas de ínteração. Deve ser criada uma forma

pela qual todas as pessoas que devam colaborar se reúnam ao menos uma vez por ~s,

e se posslvel com uma freqüência bem maior.

c) Focalize os ganhos, não as perdas. Focalize as oportunidades, não os problemas, e crie vencedores, não perdedores. Compromissos e solu- ções criativas

têm maior probabilidade de emergir quando as pessoas

podem ser persuadidas a focalizar aquilo que ganham, e não aquilo de que têm de abrir mão.

d) Assuma riscos quando se tratar de confiar nos outros. Não existe uma forma segura de fazer os outros confiarem em você, assim demonstre a sua confiança nas outras pessoas e encoraje-as a confiar em você.

Os lideres sempre acham que vale a pena assumir o risco e que semear a confiança nas pessoas cria os campos de colaboração, necessários

à

realização de coisas extraordinárias nas organizações.

6 - FORTALECER OS OUTROS

Se fortalece

as pessoas partilhando informações e poder e aumentando

sua discrição

e sua visibilidade.

Os lideres

são motivados a usar o seu poder a serviço dos outros, porque as pessoas fortalecidas

têm melhor desempenho e quando elas são fortalecidas e capacitadas para realizar coisas por si mesmas, a esfera de influência do IIder é ampliada.

Eis algumas estratégias que você pode usar para construir mais poder

para

si

mesmo e criar mais poder para os outros.

25

a) Conheça as pessoas. A sensibilidade aos outros é um pré-requisito para o sucesso na liderança. Os líderes insensíveis acabam sendo postos fora do caminho. A sensibilidade aos outros começa com a revelação de fatos e sentimentos a seu próprio respeito e com a disposição para es- cutar aquilo que os outros têm a dizer a respeito de si mesmos, e afor- ma mais sincera de demonstrar que você realmente se interessa e está preocupado com as outras pessoas épassando algum tempo com elas.

b) Amplie

a

esfera de influência das pessoas. Uma forma de entregar uma parte do seu poder é aumentando a autonomia e a discrição das pesso- as. Delegue. Coloque a autoridade para a tomada de decisões importan- tes nas mãos dos outros e permita que as pessoas tomem decisões sem passar pelo seu controle.

c) Faça conexões. Ter conexões com pessoas que podem abrir portas, ofe- recer apoio e ajuda, promover informações, orientar e ensinar, e acres- centar algo à reputação,

são

maneiras de aumentar o poder, assim você pode aumentar seu próprio poder formando relacionamentos estratégi- cos, etambém o poder dos outros.

7-DAR OEXEMPLO

Dê o exemplo aos outros, comportando-se de maneira consistente com seus valores declarados.

Um exemplo começa com o lide r sendo claro sobre as "regras da estrada"

e depois sendo fiel a elas ao longo da jornada. Clareza, consenso e intensidade são três fatores essenciais para o alinhamento dos valores dos lideres com aqueles de seus seguidores. A importância dos valores comuns é que eles canalizam e focalizam as energias e compromissos das pessoas.

Eis algumas estratégias que você pode usar, para dar um exemplo aos outros:

26

a) Escreva um tributo a você mesmo. Os valores comuns fazem uma signi- ficante diferença em como as pessoas se sentem e desempenham. An- tes, porém, que você possa fazer com que os outros aceitem um ccníun- to de valores, você precisa ser claro a respeito de que valores exatamen- te você gostaria que eles compartilhassem. Você precisa ter claro em sua mente as crenças nas quais baseia o sucesso de seu negócio. En- tão, o próximo passo é clarificar para você mesmo os valores que pre- tende.

b) Escreva seu credo de liderança, ou seja, traduza aqueles ideais pesso- ais para um conjunto de princlpios de guia para sua organização.

c) Publique seu credo. Pegue todos os dados que você gerou, sobre valo- res pessoais e organizacionais, e desenvolva um credo de uma página para sua unidade, e coloque-o em lugares vislveis. Crie slmbolos que farão as pessoas recordar os valores básicos de sua organização.

d) Audite suas ações. Palavras são uma coisa e ações, outra. Quando se trata de estabelecer um exemplo, as pessoas estão muito mais inclina- das a acreditar em seu comportamento do que em suas palavras. O que é critico, é que os outros vejam praticando aquilo que prega. A consis- tência entre palavra e ato determina sua integridade.

8 - PLANEJAR PEQUENAS VITÓRIAS

Planeje pequenas vitórias que promovam progressos consistentes e criem comprometimento.

Planejar pequenas vitórias serve para conseguir que as pessoas mudem e permaneçam na nova trilha. O comprometimento - permanecer no curso - é facili- tado quando você sente que tem uma escolha para fazer, as outras pessoas sa- bem a respeito dela, e você não pode voltar atrás com facilidade em suas ações.

Eis algumas estratégias para facilitar o processo de pequenas vitórias:

27

a) Faça um plano. O seu planejamento deve ser guiado por seus valores e sua visão, não pela técnica.

b) Faça um modelo. Uma forma eficaz para o caminho do sucesso é esco- lher um local ou programa com o qual experimentar.

c) Dê um pulo por vez. Estabelecidos seus pontos de vista, mova-se para diante em passos incrementais.

Não tente realizar muito de uma s6 vez, especialmente no inicio. Pro- porcione orientação e treinamento, mesmo que os membros da equipe sejam experimentados.

d) Reduza o custo de dizer sim. Se quer que as pessoas assumam riscos e experimentem, você tem de estar preparado para os erros que serão feitos. É mais fácil as pessoas dizerem sim, quando se pode minimizar os custos dos seus erros em potencial.

9 - RECONHECER CONTRIBUiÇÕES INDIVIDUAIS

Os lideres têm altas expectativas tanto de si mesmos como de seus consti- tuintes. Eles criam profecias, que se auto cumprem, de como pessoas comuns po- dem persistir e, fazendo isso, atingem resultados extraordinários. Eles proporcio- nam às pessoas direções claras, incentivos substanciais, atenção pessoal e feedback. Ao longo do caminho, o feedback cria pequenas vitórias que estimulam, renovam e focalizam as energias e o impulso das pessoas. Quando a jornada está completa, o feedback ajuda a garantir o aprendizado, para que as pessoas adqui- ram a competência que vem junto com a experiência.

Estratégias para reconhecer realizações:

a) Desenvolver padrões de desempenho duros e mensuráveis. Antes de poder conceber um sistema de recompensas adequado, você deve es- clarecer e comunicar seus padrões. Eles devem ser elevados, mas atingtveis.

28

b) Instale um processo sistemático formal para recompensar o desempe- nho. Uma vez desenvolvidos seus padrões. determine forma de medi- los diariamente e recompense regularmente as pessoas por suas reali- zações.

c) Deixem outros ajudarem a conceber o sistema de compensação não fi- nanceira. As pessoas se entusiasmam com atividades e eventos de cuja concepção participaram.

d) Torne público o reconhecimento. Diga às pessoas que elas foram bem tão logo descubra isso. E faça outras pessoas saberem a respeito da realização. Quando o reconhecimento é público. não s6 a auto-estima da pessoa é alimentada. mas também seu comportamento serve de modelo para as outras daquilo que é certo e de como fazer as coisas certas énotado e recompensado.

10- COMEMORAR AS REALlZAÇÓES

6A celebração das realizações da equipe reconhece que um desempenho extraordinário é o resultado dos esforços de muitas pessoas e reforça os sentimen- tos de união.

Eis algumas estratégias para celebrar as realizações da equipe:

a) Programa de celebrações. Embora muitas celebrações sejam espontâ- neas, você deve selecionar algumas para que seu pessoal marque em seus calen 'árlos.

b) Seja um chefe de torcida, à sua maneira. Você pode alegrar seu grupo melhor que ninguém. Algumas pessoas acham diffcil. porque elas têm pontos de vista muito limitados daquilo que significa chefiar a torcida, mas o mais importante é ser claro em seus valores pessoais e sobre aquilo que você quer celebrar.

6 _KOUZES, James M.e POSNER, BarryZ.;ODesafio da Liderança; Editora Campus -1991.

29

1.6 TIPOS DE LIDERANÇA

- LIDERANÇA INSTITUCIONAL - Nas organizações modernas, em particu- lar nas governamentais, esse tipo de IIder é indispensável, mesmo quando outros sistemas de liderança prevalecem. A idéia básica se fundamenta no fato de que as leis podem ser promulgadas e regulamentadas livremente por procedimentos for- mais e corretos. A obediência não é devida a alguma pessoa em si, seja por suas qualidades pessoais excepcionais ou pela tradição, mas a um conjunto de regras e regulamentos legais previamente estabelecidos. Como exemplo temos as grandes empresas, o modelo militar.

- LIDERANÇA CARISMÁ TICA - É baseada na devoção afetiva e pessoal e no arrebatamento emocional dos seguidores em relação à sua pessoa. Não se sabe muito sobre quais as caracterlsticas ou traços psicológicos que explicam no que reside o poder incontestável exercido por esses grandes homens. No aparato administrativo é inconstante e instável. É escolhido conforme lealdade e devoção ao Hdere não por qualificações técnicas. Como exemplos temos:

Hitler, Kennedy, etc...,Capitães de indústria, como Matarazzo, Ford, etc., devemos lembrar também que todas as grandes religiões foram fundadas por lide- res desse teor.

- LIDERANÇA PASSIVA - Não exerce nenhum tipo de poder com relação aos seus seguidores. Esse tipo de IIder é seguido por suas idéias, qualidade e ca- racterlsticas. Este é o caso dos grandes filósofos, dos escritores de renome, de pintores que fundaram escolas e que são seguidos mesmo após seu desapareci- mento.

- LIDERANÇA DEMOCRÁTICA - Esse tipo de liderança surge quando um grupo de iguais trabalha em conjunto para a solução de problemas comuns.

Em um grupo democrático, a liderança está distribuida, e qualquer mem- bro pode ser IIder quando apresenta a solução apropriada no momento preciso. Ela é aprendida e pode ser aprimorada pelo estudo e pela aplicação.

ft

30

7Quando o grupo democrático atinge o seu mais alto desenvolvimento, a liderança não se manifesta concentrada, mas distribulda entre os membros.

No entanto, como ponto fraco desse tipo de liderança, é que a maioria das decisões são tomadas emocionalmente, sem que se conheça com certeza a ver- dadeira causa do proble m.

2 - OS ESTilOS DE LIDERANÇA

Estilo é uma maneira de ser das pessoas que com o decorrer do tempo torna um referencial que as torna diferentes uma das outras.

Não existe o estilo de IIder ideal, pois cada papel está relacionado às ca- racterlsticas de personalidade de cada um.

o

comportamento do lide r está muito ligado às expectativas dos seus su- bordinados e a capacidade de percepção do mesmo para que possa desempenhar com maior efciência o desejado pelo grupo.

liA

teoria do estilo diz que qualquer pessoa pode ser um IIder eficiente, desde que se comporte de maneira apropriada à

situação"."

• ESTILO BASEADO NO USO DE AUTORIDADE

Quanto a relação de autoridade entre lideres e liderados, há três estilos básicos de liderança:

O lide r autocrático -é aquele que comanda e espera obediência, é positivo e lidera pela capacidade de reter ou distribuir recompensas e punições.

o

lide r democrático - consulta seus subordinados a respeito de ações e decisões propostas, e encoraja a participação dos mesmos.

7 • BERGAMINI, C.W.• Psi elogia Aplicada àAdministração deEmpresas- Ed.Atles- 1982.

8 •HANDY, C. B.~Como Compreender as Organizações; Zahar- 1978, p. 103

31

o

terceiro tipo de IIder usa muito pouco o seu poder. dando aos subordina- dos um elevado grau de dependência em suas atividades.

No entanto. há variações nestes estilos de liderança. pois alguns lideres autocráticos são vistos como autocratas benevolentes. porque embora ouçam as opiniões de seus seguidores antes de tomarem uma decisão. eles é que tomam a decisão.

Uma variação de ltder democrático é a pessoa que apóia. Esses lideres encaram sua tarefa não apenas como a de consulta de seguidores, mas também fazem tudo que podem para apoiar seus subordinados na realização de suas ativi- dades.

o

^{que se} pode verificar é que não existe um estilo certo ou melhor do que o outro esim o uso de qualquer estilo depende da situação.

2.1 -MODELO DE CHRIS ARGYRIS -CONTINUO IMATURIDADE - MATURI-

DADE

Este modelo está relacionado com as necessidades individuais e organi- zacionais.

As pessoas têm fortes necessidades de auto-realização e, no entanto, as organizações fazem com que o empregado se sinta submisso e dependente. Se- gundo Argyris, a incapacidade de uma pessoa para motivar outra é um fato e os subordinados possuem "energia psicológica", ou seja. eles atribuiram prioridade máxima à satisfação de suas próprias necessidades, assim. quanto maior for a disparidade entre necessidades individuais e as necessidades da empresa. mais o empregado tenderá a demonstrar insatisfação, conflito, tensão, etc.

Segundo este modelo. o administrador eficaz ajudará as pessoas a passar de um estado de imaturidade (dependência), para um estado de maturidade. e se as organizações não der às pessoas oportunidades para amadurecer e para ser tratadas como indivlduos maduros. elas se tornarão frustradas e anciosas e agirão de maneira incompatlvel com as metas da organização.

32

CONTíNUO IMATURIDADE-MATURIDADE DE ARGYRIS9

CARACTERíSTICAS DE IMATURIDADE CARACTERíSTICAS DE MATURIDADE

Passividade Atividade

Dependência Independência

Capacidade de se comportar de poucas maneiras diferentes

Capacidade de secomportar de muitas maneiras diferentes

Interesses superficiais Interesses profundos

Perspectivas decurto prazo Perspectiva de longo prazo

Posição subordinada

••

Posição superior

Falta deautoconsciência Autoconsciência e autocontrole

2.2 - MODELO DE LlKERT - ESTILOS DE CHEFIA .

Ele é um defensor da administração com participação. Ele acha que o administrado eficaz é orientado para seus subordinados, apoiando-se na comuni- cação para garantir que todos trabalhem como uma unidade.

Likert considera que a maneira mais eficaz de liderar um grupo é apelando para as motivações humanas.

Rensis Likert dividiu o comportamento dos lideres em autoritário e partici- pativo, dai postulou quatro sistemas de administração.

Do comportamento autoritário surgiram os sistemas n° 1

=

o autoritário ri- gido, e o sistema nO2

=

o autoritário-benevolente. Do comportamento participativo

9 _HERSEY, Paul e BIANCHARD, Kenneth H.~Psicologia para Administradores; Editora Pedagógica e Universitária Ltda -1986.

33

surgiram os sistemas nO3

=

o participativo-deliberativo, e o sistema nO4

=

^{o parti-}

cipativo-grupal.

No sistema 1 (Autoritário-rlgido) - o administradores são altamente auto- cráticos, depositam muito pouca confiança em seus subordinados, motivam as pessoas com o medo e punição e com recompensas ocasionais, comunicam-se somente de cima para baixo, limitam a tomada de decisões ao nlvel mais alto. -

o

sistema 2 (Autoritário-benevolente) - os administradores possuem um confiança condescendente nos subordinados, motivam com recompensas e em parte com medo e punição, permitem alguma comunicação de baixo para cima, solicitam algumas idéias e opiniões dos subordinados, e permitem alguma delega- ção na tomada de decisOes, mas com controle através de pollticas.

No sistema 3 (Participativo-deliberativo) - os administradores depositam confiança substancial, porém não completa, nos subordinados, normalmente pro- curam fazer uso das idéias e opiniões dos subordinados, usam recompensas para motivação, com punições ocasionais e alguma participação, envolve-se em fluxos de comunicação tanto para baixo como para cima, tomam decisões gerais e am- plas no nlvel mais alto e deixam as decisões especificas para os nlveis inferiores.

No sistema

4

(Particlpativo-grupal) - os administradores depositam confi- ança total nos subordinados em relação as todas as questões e os usam construti- vamente, distribuem recompensas econômicas com base na participação e no en- volvimento do grupo em áreas como fixação de metas e avaliação de progresso em relação as metas, fazem muita comunicação para baixo e para cima e como os administradores de seu mesmo nlvel e estimulam a tomada de decisões em todos os nlveis da organização.

Com relação aos sistemas, o que se obteve um melhor resultado foi o sis- tema 4, pois o administradores que utilizaram-se dele em suas operações obtive- ram maior sucesso como lideres e as empresas que eram administradas por este sistema , eram as mais eficazes no estabelecimento de suas metas e no seu cum- primento" geralmente eram mais produtivas.

34

PERFIL ORGANIZACIONAL DE LIKERT10

I I I

..,

I I I

:SISTEMAl :SISTEMA 2 :SISTEMA 3 SISTEMA 4

CARACTERÍSTICAS :AyrORIT ÁRlo :AUfORITÁRIO : PARTICIPATIVO PARTICIPATIVO

:RIGIDO :BENEVOLENTE :DELIBERATIVO GRUPAL

I I I

I. Forças motivacionais : ^{II II}

I I I

I I I I

:Medo eameaça. ^II I^I :Envolvimento pessoal.

Atitudes hostis. ^I_I ^I_I :Atitudes favoráveis

Alienação ^{I I I}Participação

I I I

I I I

2.Comunicação ^II ^II ^II

I I I

Restrita e descen- ^I_I I^{I I}Ampla em todos os

dente. ^I_I ^II sentidos.

Imprecisa. ^{I I} Precisa.

I I

I I I

3.Interação - Influência : ^II ^II

I

I I I

: Pouca interação. ^I

,

^II Muita interação,

:Desconfiança

, ,

I

,

, Confiança recíproca

reciproca ^I

,

I

I I ^I

I

,

_I

4.Tomada dedecisões

, , ,

I

I I

Centralizada no I I

Descentralizada e

I I

topo. ^II generalizada.

I

5.Objetivos I

,

II

: Ordens expedidas. : Consenso.

: Resistência enco- : Aceitação plena.

Iberta I

I . I

I I

6.Controle ^I I ^I

I I ^I

I I I ^I

:Concentrado no: I^I Difusão da respon-

:topo da ^II ^II ,sabilidade.

IOrganização for-I ^I Organização formal e

I , I

,

Imal opõe-se a,

,

informal apóiam-se

: informal ^{II II} mutualmente.

I I I

I I I

7.Desempenho I I I

I I I

:Produtividade II ^II Produtividade exce-

:medíocre.

,

I

,lente.

, ,

IAlto tumover ^{I I} ,Baixo tumover.

10 _CHIAVENATO, Idalberto; Teoria Geral daAdministração; McGrow-Hill- 1987.

35

2.3 _MODELO DE TANNENBAUM E SCHMIDT -CONTINUO 00 COMpORTA-

MEN'fO DE L\DEAANÇA

O

continuo do comportamento de liderança éuma tentativa para estabele-

cer diferenças entre estUosde nderança.

A figura abaixo mostra o continuO do comportamento dos lideres. levando em consideração o ambiente. o gruPO. os indiVIduos e o poder e InflUência dos \1·

deres e doS não \\deres^{11 •}

Poder flue e in- 11." no1.a doa

'-Aerea

...-,.-"-

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•••

o ^Ude1:

6efine l.i.a1t ••

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011nao-

1.1d11~1I tQlla1l\

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o 11de1: • oa nao-l.ió8r ••

tQlllllmdeCllll)e8 _ conjunto, dentro de l.iJaite8 det1.n1d08por r••triç68• org·- nisac1onaill•

n • KOONTZ &.O'])ONNELL. Fun<l=entos daAdministraçãO. Livraria Pioneira Editom • \98\

36

Esses autores vêem a liderança como algo que envolve uma variedade de estilos, desde um estilo altamente centralizado em torno do chefe, até outro alta- mente centralizado em torno de subordinados. Esses estilos variam com o grau de autoridade que um lide r concede a seus subordinados. Assim, em lugar de sugerir uma escolha entre os dois estilos de liderança - autoritário ou democrático - este onfoque oferece todo um rtervalo de estilos, sem sugestão de que um esteja sem- pre certo e o outro esteja errado.

o

conceito de conjunto continuo reconhece que um estilo apropriado de li- derança depende de situações e personalidades.

Tannenbaum e Schmidt consideram, como elementos mais importantes a influenciar o estilo de um administrador, dentro desse intervalo continuo:

1 - as forças operando na personalidade do administrador, incluindo seus sistemas de valores, sua confiança em subordinados, sua inclinação para estil s de lideranças e seus sentimentos de segurança em situa- ções incertas;

2 - forças nos subordinados, afetando o comportamento do lide r;e

3 - forças na situação, tais como valores e tradições da organização, eficá- cia com a qual os subordinados trabalham como uma unidade, a natu- reza do problema, a possibilidade de delegar autoridade com segurança para enfretá-Io, e a pressão em termos de tempo.

Em 1973, Tannenbaum e Schmidt reveram o modelo de conjunto continuo e coloca am clrculos ao seu redor, para representar as influências sobre o estilo, impostas tanto pelo "ambiente organizacional" quanto pelo ambiente social. Isto foi feito para enfatizar a natureza dos estilos de liderança como sistema aberto e os diversos impactos, tan o do ambiente organizacional quanto do ambiente social externo à organização. Nesta última revisão, eles colocaram ênfase maior na inter- d pendência deestilo de liderança e forças ambientais, tais como sindicatos, pres- sões maiores para a responsabilidade, o movimento de direitos civis, os movimen- tos ecológicos e de proteção ao consumidor, que desafiam os direitos dos adminis-

37

tradores detomar decisões ou tratar seus subordinados sem considerar os interes- ses externos àorganização.

3 - MODELOS DE LIDERANÇA SITUACIONAL

Os modelos d liderança mostram as caracteristicas de comportamento dos lideres. No entanto, nenhum IIder se enquadra perfeitamente em um determi- nado modelo e também não existe o modelo perfeito, a sua utilização vai depender de cada situação .

• LIDERANÇA SITUACIONAL

Na liderança situacional

não

existe um único IIder para toda e qualquer si-

tuaçãe.

As pessoas se tomam lideres não apenas devido aos atributos de suas personalidades, mas também por causa de diversos fatores situacionais e da inter- ação dos lideres com a situação.

Os lideres são classificados dentro de dois parámetros: o comportamento no trabalho e no relacionamento.

A liderança situacional consiste em três premissas básicas:

a) Quando as tarefas são rotineiras e repetitivas, a liderança é geralmente limitada e sujeita a controles pelo chefe.

b) Um lider pode assumir diferentes padrões de liderança para cada um de seus subordinados.

c) Para um mesmo subordinado, o IIder também pode assumir diferentes tipos de liderança, conforme a situação envolvida.

No entanto, qualquer estilo de liderança pode ser eficaz, dependendo da situação em que é aplicado.

38

Nesse caso, o bom IIder é aquele que consegue exibir o comportamento adequado de acordo com oestado de maturidade do grupo.

3.1 - MODELO DE BLAKE E MOUTON -O GRID GERENCIAl

Este grid possui duas dimensões: o interesse pelas pessoas e o interesse pela produção.

Com relação ao interesse pelas pessoas, relaciona-se com o grau de com- prometimento pessoal com o cumprimento de metas, manutenção de boas condi- ções de trabalho, e existência de relações interpessoais satisfatórias; e com rela- ção ao interesse peja produção, é entendida como vm conjunto de atividades de um supervisor em relação a qualidade das decisões, procedimentos, volume de produção, etc.

o

^grid gerencial possui duas escalas de nove pontos cada e mostra cinco estilos diferentes de lideres, analisando com relação a tarefa e o relacionamento.

São eles:

- 1."1- (Gerência empobrecida), mostra fraca ênfase tanto numa direção como em outra, ou seja, se preocupam muito pouco com as pessoas e com a produção, e apresentam um envolvimento mlnimo com o seu trabalho;

- 9.1 - (Gerência tarefa), há mais preocupação com a produção do que com as pessoas, e são bastante autocráticos em seu estilo de lide- rança;

- 9.9 - (Gerência de equipe), as preocupações com as tarefas e com as pessoas se acham enfatizadas e altamente desenvolvidas;

- 1.9 - (Gerência de clube campestre), os administradores não demonstram preocupação com a produção, mas tem a máxima preocupação com as pessoas. Eles promovem um ambiente no qual todos se sentem à vontade, amigáveis e felizes;

39

- 5.5 - (Meio caminho), possuem preocupação média com a produção e com as pessoas. Obtêm moral e produção em niveis adequados e

não

fixam metas excessivamente altas, e tendem a ter uma atitude benevotente autocrática em relação as pessoas.

O grid não diz por que um administrador cai numa parte ou noutra do grid, então, para se descobrir isto, é preciso examinar as causas, como: personalidade do lider ou as dos seguidores, a capacidade e o treinamento dos administradores, o ambiente da organização e outros fatores situacionais que influenciam o modo de agir tanto do Ilder quanto dos seguidores.

ESTILO 1.9

9 Atenção cuidadosa às ne- cessidades de pessoas con- duz a uma atmosfera organi-

I- zacional amigável e confortá . vel com um ritmo de traba- lho suave.

8

7

6

5

4

3

12O GRID GERENCIAL

5

ESTlL09.9

Trabalho é conseguido de pessoas dedicadas e interdependentes graças a um envolvimento co- mum na organização e através de confiança e respeito.

ESTILO 9.1

Eficiência resulta daor- ganização do trabalho demodo a fazer com que os elementos hu- manos tenham omenor efeito possível.

40

ESTILOS.S

Desempenho adequado atra- vés de equilíbrio entre exi- gências de trabalho e rnanu- Hf---+---+---I tenção demoralsatisfatório.

ESTILO 1.1

2 Aplicação deesforço míni- mo para que otrabalho seja realizado e se sustente o moraldaorganização.

-

2 3 ^{4 6} 7 8

12 _TREWTHA, Robert eNEWPORT, Gene; Administração: Funções e Comportamentos; Ed. Saraiva - 1979 9

41

3.2 - MODELO DE REDDIN -A TEORIA 3-D

Esse modelo procura descrever os lideres a partir da orientação para o re- lacionamento e orientação para tarefa.

Na figura a seguir tão os quatro estilos básicos de liderança que resul- tam do comportamento orientado para tarefas e para as pessoas.

ri)

~ Relacionado Integrado

as

~

I#)eu

e

_OR

asa.

'Oo

S

^{Separado Dedicado}

G)c:

'C

o

OT---+_

Orientado para a tarefa

Com esses estilos, se o IIder utilizá-Ios de maneira adequada mostra sua dimensão produtiva, caso o contrário mostra a sua dimensão improdutiva.

o

lide r para usar cada um destes estilos deve ter sensibilidade situacional, ou seja, precisa sentir o que passa ao seu redor para usar a dimensão apropriada ao seu estilo básico.

A seguir as seguintes caracterfsticas dos quatro estilos básicos:

a) O Estilo Refacionado se caracteriza por exclusiva orientação para as re- lações com as pessoas.

o

tipo de Ilder que utiliza esse estilo, ele é indicado para trabalhar em trei- namentos, em coordenações e na direção de profissionais, pois é um IIder mais aberto, ou seja, ele procura aceitar as pessoas do jeito que elas são. Ele usa o

- r ~ ,~ ^,.

^~:

..

elogio como forma positiva de controle sobre os subordinados e o seu modo de comunicação preferido é o diálogo.

b) O Estilo Dedicado, por exclusiva orientação para a tarefa.

Esse tipo de Hder e identifica bastante com seu superior e com atecnolo- gia, e sua comunicação é feita através de ordens verbais. Ele somente gosta de trabalhos que lhe dêem muito poder.

c) O Estilo Separado se caracteriza por deficiente orientação tanto para as relações como para a tarefa.

Esse tipo de líder tem um grande apego as regras existentes e gosto de trabalhos rotineiros, pois não gosta que a sua criatividade seja exigida.

d) O Estilo Integrado, é caracterizado pela sua orientação integrada tanto para as relações como para a tarefa.

Esse tipo de lider

não

gosta de trabalhos rotineiros, e

não

^{se interessa pelo}

poder. O tipo de comunicação utilizada, são as reuniões, e são realizadas tanto lateralmente, como de cima para baixo e vice-versa. Ele se identifica bastante com seus subordinados e sua visão está voltada para o futuro.

13Os quatro básicos dão origem a oito estilos gerenciais, e cada estilo cor- responde a um estilo mais eficaz ou menos eficaz, dependendo da situação. Dai as três dimensões (3-D) de estilos de comportamento gerencial no Modelo 3-D.

ESTILOS GERENCIAIS ESTILOS GERENCIAIS ESTILOS GERENCIAIS

BÁSICOS MENOS EFICAZES MAJS EFICAZES

Integrado Transigentes Executivo

Dedicado Autocrata Autocrata Benevolente

Relacionado Missionário Promotor

Separado Desertor Burocrata

AS TRES DIMENSOES

13 _CHIA VENATO, Idalbcrto; Teoria Geral da Administração; McGraw-Hill- 1987.

43

RELACIONA- INTEGRADO DO

PROMOTOR EXECUTIVO

.' ^{BUROCRATA AUTOCRATA}_BENEVOLEN-

TE

SEPARADO DEDICADO

- -

MISSIONA- TRANSlGEN-

RIO TE

DESERTOR AUI'OCRATA

~ - EFICAZ

MODELO DE ESTILO 3-D

Reddin observa que não existe um estilo gerencial ideal. Cada situação re- quer sua própria estratégia. A eficácia não depende única e exclusivamente do comportamento do IIder, mas também dos estilos que ele utiliza.

3.3 -

LIDERANÇA CONTIGENCIAL DE FIEDLER

Para que haja eficácia na ação do IIder é preciso ocorrer necessária e conjuntamente.

Segundo a teoria contigencial há que se ter em conta o próprio IIder com seu estilo preferido e caracterlsticas pessoais de comportamento. Deve ser consi- derado o tipo de grupo que é liderado, a tecnologia utilizada para a tarefa e o pró- prio ambiente organizacional.

Com relação a essa teoria conclui-se que o desempenho da liderança de- pende tanto da organização quanto depende do próprio líder.

Para aumentar a eficácia organizacional e grupal, não basta apenas des- envolver lideres mais eficazmente, e sim, construir um ambiente organizacional no qual o Uder possa desempenhar-se bem.

44

Não existe IIder eficaz e IIder ineficaz, oque acontece é que um lidertende à eficiência numa situação ea ineficência em outra.

A liderança contigencial se baseia em dois estilos14 :

• Orientado por tarefas - nele o IIder obtém satisfação com a execução de tarefas.

• Orientado para obtenção de boas relações interpessoais.

MODELO CONTIGENTE DE LIDERANÇA

ESTILO DE LIDERAÇA ORIENTAÇÃO

PARA TAREFAS

RELAÇÕES HUMANAS

O MUITO

DESFAVORÁVEL

SmJAÇÃO FAVORAVEL

MUITO FAVORÁVEL

• Em situações "muito desfavoráveis" ou "muito favoráveis", o IIder com elevada orientaçao para astarefas seria o mais eficaz, ou seja, quando o poder da posição e a estrutura da tarefa forem muito indefinidos e as relações entre o IIder e membros do grupo forem deficientes, a situação

14 _FIEDLER. Fred eCHEMER;), Martin; Liderança eAdministração Eficaz; Ed USP -1981.