Unidade 2
Livro Didático Digital
Dayanna dos Santos Costa Maciel
Liderança e
Desenvolvimento de Equipes
Gerente Editorial
CRISTIANE SILVEIRA CESAR DE OLIVEIRA Projeto Gráfico
TIAGO DA ROCHA Autor
DAYANNA DOS SANTOS COSTA MACIEL
A AUTORA
Dayanna dos Santos Costa Maciel
Olá! Meu nome é Dayanna dos Santos Costa Maciel. Sou formada em Administração pela Universidade Federal de Campina Grande (UFCG), com Mestrado acadêmico nessa mesma área de conhecimento, ênfase em Estratégia e Inovação (pela Universidade Federal da Paraíba, em 2019).
Também possuo mestrado acadêmico em Gestão de Recursos Naturais (UFCG, 2014), com ênfase de pesquisa em Estratégia Ambiental focada em modelos e ferramentas de gestão nas empresas. Tenho experiência técnico-profissional no ensino da Administração, ministrando disciplinas como Marketing, Planejamento Estratégico, Cultura organizacional e liderança, Administração de Recursos Materiais e Patrimoniais, entre outras, em nível de graduação e de pós-graduação. Sou apaixonada por Gestão de Atendimento ao Cliente, e lecionar esse conteúdo, para mim, consiste em emergir junto com os discentes em um universo de possibilidades de gestão, técnicas e práticas dentro do contexto de atuação dos futuros profissionais em formação. Adoro transmitir meus conhecimentos e minha experiência de vida àqueles que estão iniciando em suas profissões. Por isso, fui convidada pela Editora Telesapiens a integrar seu elenco de autores independentes. Estou muito feliz em poder ajudá-lo nesta fase de muito estudo e trabalho. Conte comigo!
ICONOGRÁFICOS
Olá. Esses ícones irão aparecer em sua trilha de aprendizagem toda vez que:
INTRODUÇÃO:
para o início do desenvolvimento de uma nova compe- tência;
DEFINIÇÃO:
houver necessidade de se apresentar um novo conceito;
NOTA:
quando forem necessários obser- vações ou comple- mentações para o seu conhecimento;
IMPORTANTE:
as observações escritas tiveram que ser priorizadas para você;
EXPLICANDO MELHOR:
algo precisa ser melhor explicado ou detalhado;
VOCÊ SABIA?
curiosidades e indagações lúdicas sobre o tema em estudo, se forem necessárias;
SAIBA MAIS:
textos, referências bibliográficas e links para aprofundamen- to do seu conheci- mento;
REFLITA:
se houver a neces- sidade de chamar a atenção sobre algo a ser refletido ou dis- cutido sobre;
ACESSE:
se for preciso aces- sar um ou mais sites para fazer download, assistir vídeos, ler textos, ouvir podcast;
RESUMINDO:
quando for preciso se fazer um resumo acumulativo das últi- mas abordagens;
ATIVIDADES:
quando alguma atividade de au- toaprendizagem for aplicada;
TESTANDO:
quando o desen- volvimento de uma competência for concluído e questões forem explicadas;
SUMÁRIO
Liderança versus chefia: conceito, distinção e abordagens ...10
Conceituando e distinguindo líder e chefe ...10
Teorias de liderança ... 18
Liderança nas fases de evolução da equipe ...23
Liderança de equipes ...23
A liderança nos estágios de desenvolvimento de equipes ...29
Características dos líderes ...37
O contexto de liderança ...37
Características comportamentais dos líderes ... 41
Estilos de liderança ... 50
Estilos de liderança ... 50
Estilos de liderança segundo Goleman (2015) ... 56
Estilos de liderança contingencial, situacional, carismática e transforma- cional ... 59
UNIDADE
02
INTRODUÇÃO
Você sabia que o comportamento dos indivíduos e dos grupos pode ser dirigido conforme a necessidade da organização? Pois bem, isso é possível por meio da figura dos chefes e dos líderes. A figura do líder se destaca pelo fato de ele utilizar outras fontes de autoridade que não sejam o poder para convencer e direcionar seus liderados. Nesse sentido, a liderança nas organizações é importante por inúmeros fatores, dentre os quais podemos destacar: melhoria do clima organizacional, exploração das potencialidades de cada colaborador, alcance de metas, aumento de produtividade, entre outros. Diante disso, esta unidade aborda o conceito e os estilos de liderança, bem como busca caracterizar a figura do líder.
Esse conhecimento irá nortear você em sua prática profissional quando precisar, no seu campo de atuação, desempenhar o papel de liderança ou até mesmo treinar e desenvolver pessoas para que assumam esse papel.
Então, ficou curioso(a)? Prepare-se, pois ao longo desta unidade letiva você mergulhará no universo dos líderes e dos liderados, desvendando suas interações dentro do contexto organizacional!
OBJETIVOS
Olá. Seja muito bem-vindo(a) à Unidade II. Nosso objetivo é auxiliar você no desenvolvimento das seguintes competências profissionais até o término desta etapa de estudos:
1. Entender o conceito de liderança, discernindo sobre a diferença entre líderes e chefes, identificando, nos líderes, os reflexos da teoria do traço e da teoria comportamental;
2. Exercer a liderança nas várias fases de evolução de equipes, tais como na formação, na tormenta, nas normatizações, no desempenho e na interrupção;
3. Identificar as características comportamentais dos líderes nas organizações e em grupos não formais;
4. Identificar os diversos estilos de liderança, como coercitivo, dirigente, afetivo, treinador, transacional, transformacional, carismático, contingencial e situacional.
Então? Está preparado para uma viagem sem volta rumo ao conhecimento? Ao trabalho!
Liderança versus chefia: conceito, distinção e abordagens
INTRODUÇÃO:
Ao término deste capítulo, você será capaz de entender o conceito de liderança, discernir sobre a diferenças entre líderes e chefes, identificando, nos líderes, os reflexos da teoria do traço e da teoria comportamental. Deter esse conhecimento será fundamental para o exercício de sua profissão, uma vez que, em alguns momentos, você deverá desempenhar papéis de liderança e de chefia. No contexto das organizações, a figura do líder é reconhecida, tornando- se, em muitos casos, a referência de comportamento e de conduta, portanto, conhecer a diferença entre líder e chefe é muito importante para uma boa gestão de pessoas, alinhada aos objetivos organizacionais. E então? Motivado(a) para desenvolver essa competência? Vamos lá. Avante!
Conceituando e distinguindo líder e chefe
Vamos iniciar o estudo da liderança refletindo sobre a referência que temos do que é um líder e um chefe a partir das experiências de vida. Pare neste momento e recorde algumas ocasiões em que você esteve sob o comando de um chefe e as que você esteve sob o comando de um líder.
Então, notou diferenças entre o comportamento dessas pessoas (chefe e líder)? Em qual situação de comando você se sentiu mais confortável?
Para facilitar sua reflexão, vejamos as Figuras 1 e 2 a seguir, as quais, de forma objetiva, representam, respectivamente, uma das principais diferenças entre liderança e chefia.
Figura 1: Representação líder e liderados
Fonte: Adaptado de Pixabay.
Figura 2: Representação chefe e subordinados
Fonte: Adaptado de Pixabay.
Nas figuras 1 e 2, qual a principal diferença em relação à posição do líder e do chefe? Podemos observar que no grupo ou equipe de pessoas presentes na Figura 1, o líder e seus liderados encontram-se lado a lado, e, por algum motivo, o líder se destaca dos demais membros (representado
pela mudança de cor). Já na segunda figura, o chefe se destaca não por algum motivo (note que chefe e subordinados estão da mesma cor), mas, sim, pela sua posição de destaque, ou seja, por encontrar-se acima dos demais membros do grupo. Visualizando as imagens anteriores, acredito que você recordou de vários momentos em que esteve no lugar de liderado ou de subordinado e até mesmo quando exerceu o papel de chefe, contudo, em termos teóricos, essas situações possuem distinções específicas que derivam exatamente dos conceitos de líder e de chefe.
Para tanto, vamos começar pelo conceito de chefia. A palavra chefe muitas vezes soa com uma conotação negativa no ambiente de trabalho, de modo que, na maioria das vezes, é associada à figura de uma pessoa exigente com um alto nível de cobrança e que é responsável pelas decisões ou pela aprovação das decisões e dos trabalhos realizados por seus subordinados. Mas, em termos teóricos, o que é um chefe? O que caracteriza o cargo de chefia? Vamos então esclarecer esses conceitos.
O chefe ou a função de chefia remetem ao desenvolvimento de papéis de gestão, por isso comumente a palavra chefe no ambiente de trabalho lembra a figura de um gerente, de um gestor superior. Portanto, podemos assim assumir que a definição de gerente se aplica à definição de chefe, e, a esse respeito, assevera Maximiano (2017, 270) que:
Cada gerente, em uma organização formal contemporânea, ocupa uma posição dentro de uma hierarquia regida por normas impessoais. Essa posição, chamada de cargo, emprega a seu ocupante o direito de tomar decisões e de se fazer obedecido, durante um período, chamado mandato, e dentro de uma jurisdição definida por algum critério de divisão do trabalho. [...] As normas impessoais transformam o ocupante do cargo em figura de autoridade, com poderes formais para influenciar o comportamento alheio – seus subordinados ou governados. As normas também definem os limites nos quais esses poderes podem ser usados.
Com base no disposto acima, podemos, de forma objetiva, definir chefe como aquele que está em uma posição mais elevada dentro da organização e que tem como objetivo o gerenciamento, sendo respeitado
por seu poder dentro da organização (OLIVEIRA, 2014). Nesse sentido, os subordinados obedecem ao chefe porque têm a obrigação legal de obedecer, independentemente de suas opiniões e percepções sobre o chefe, suas atitudes e decisões. Agora que você conhece a definição de chefe, é importante ter em mente que chefia é uma posição, de modo que o indivíduo que o ocupa foi designado para essa função mediante um critério. Nesse sentido, há casos em que o chefe assume a posição por outros motivos que não sejam seu conhecimento ou aptidões de liderança. Disso podemos concluir então que nem todo chefe é um líder.
Assim, precisamos agora entender o que é a liderança e no que consiste o papel e a figura do líder. Para facilitar esse entendimento, os quadros 1 e 2 apresentam, respectivamente, algumas definições de liderança e de líder, apresentadas por autores dessa área do conhecimento.
Quadro 1: Definições de liderança
AUTOR (ANO) DEFINIÇÃO
Hersey e Blanchard (1986)
A liderança ocorre sempre que alguém pro- cura influenciar o comportamento de um in- divíduo ou de um grupo, qualquer que seja a finalidade.
Hunter (2004)
Liderança é a habilidade de influenciar pessoas para trabalharem entusiasticamente, visando atingir os objetivos identificados como para o bem comum.
Maximiano (2004)
Liderança é o uso da influência não coercitiva para dirigir as atividades dos membros de um grupo e levá-los à realização de seus próprios objetivos.
Daft (2005)
Liderança é a habilidade de influenciar pessoas no sentido da realização das metas organiza- cionais.
Chiavenato (2005)
É uma influência interpessoal exercida numa situação dirigida por meio do processo de co- municação humana com objetivos específicos.
Os elementos que caracterizam a liderança são, portanto, quatro: a influência, a situação, o processo de comunicação e os objetivos a alcançar.
Robbins (2006, p.
101); Robbins, Judge e Sobral (2010)
Capacidade de influenciar um conjunto de pes- soas para alcançar metas e objetivos. A origem dessa influência pode ser formal, como a que é conferida por um cargo de direção em uma or- ganização, ou informal, conferida pelo respeito e/ou reconhecimento do grupo. No entanto, nem todos os líderes são administradores, nem todos os administradores são líderes.
Covey (2017)
É comunicar o potencial e o valor dos outros com tanta clareza que eles se sintam inspira- dos a vê-los em si mesmos.
Fonte: Elaborado pela autora, 2021.
Analisando as definições dispostas no Quadro 1, podemos perceber que o conceito de liderança está diretamente ligado à habilidade de influenciar pessoas. Nesse sentido, podemos entender por liderança a prática de influenciar um conjunto de pessoas para alcançar metas e objetivos. A origem dessa influência pode ser formal, como a que é conferida por um cargo de direção em uma organização, ou informal, conferida pelo respeito e/ou reconhecimento do grupo. Conhecendo agora o que é liderança, no Quadro 2 vejamos algumas definições atribuídas ao termo líder.
Quadro 2: Definições de líder
AUTOR (ANO) DEFINIÇÃO
Drucker (1997)
Líder é aquele que influencia, para suas ideias e ações, o pensamento e as atitudes dos ou- tros.
Goleman (2015) Grandes líderes nos mobilizam, inflamam pai- xão e inspiram o melhor dentro das pessoas.
Muller (2015)
Líder é aquele que tem a capacidade de guiar e de gerir sua equipe, despertando-lhe a mo- tivação, além de mantê-la viva, com relação à obtenção de resultados, administrando os dife- rentes tipos de pessoas, temperamentos, habi- lidades, entre outros fatores.
Fonte: Elaborado pela autora, 2021.
Observe que, no Quadro 2, o líder é o sujeito que exerce a liderança. Desse modo, podemos entender por líder o indivíduo que possui habilidades, características e comportamentos específicos que lhe conferem a capacidade de influenciar pessoas por meio deles.
DEFINIÇÃO:
Liderança é a prática de influenciar um conjunto de pessoas para alcançar metas e objetivos (DAFT, 2005).
Diante do conceito de liderança e de líder, fica mais clara ainda a distinção entre esses termos e os termos chefe e chefia. Podemos concluir, então, que a distinção principal consiste no fato de que a influência exercida pelo chefe é formal e oriunda do poder e da autoridade atribuída pelo seu cargo; já o líder pode ter uma influência formal e/ou informal. Nesse sentido, nem todo chefe é líder porque nem todo chefe possui habilidades de convencimento e de influência para conduzir seus subordinados sem o uso do poder formal do cargo. Para ser um líder, portanto, é necessário
apresentar qualidades específicas que nem sempre estão presentes nos chefes. A Figura 3 apresenta essas caraterísticas, comparando-as com as características requeridas dos chefes.
Figura 3: Qualidades de líderes e de chefes (gerentes)
Fonte: Daft (2005, p. 374).
Analisando a figura anterior, perceba que as qualidades dos líderes remetem à criatividade (visionário, inovador) e a habilidades sociais e emocionais. Em contrapartida, as qualidades de um gerente remetem à gestão e à administração de recursos no âmbito das organizações.
Portanto, em linhas gerais, a principal diferença entre líderes e chefes (gerentes) está na origem de seu poder. Nesse sentido, assevera Daft (2005, p. 374) que:
O poder do gerente vem da estrutura organizacional, ele promove estabilidade, ordem e resolução de problemas dentro da estrutura. O poder de liderança, no entanto, vem de fontes pessoais que não são como as investidas na organização, como os interesses pessoais, as metas e os valores. O poder de liderança promove visão, criatividade e mudanças na organização.
Diante do exposto, temos que o poder do chefe é um poder de posição, enquanto o poder que difere o líder de um chefe não líder é
o poder pessoal. Esses poderes são utilizados, portanto, para influenciar pessoas. Assim, no contexto das organizações e da administração, podemos destacar que a liderança envolve três elementos, destacados na Figura 4: pessoas, poder e influência. A respeito desses elementos, asseveram Sobral e Peci (2008, s.p.):
Em primeiro lugar, a liderança envolve pessoas com a disposição para seguir as orientações de um líder. [...] na análise do poder organizacional a liderança envolve o reconhecimento de uma relação entre os líderes e seus subordinados. Sem a percepção e o reconhecimento dessa relação por parte dos liderados, não existe o papel de líder. Por outro lado, a liderança é um conceito relacionado ao poder nas mãos de uma ou de poucas pessoas – os líderes -, mesmo que outros membros organizacionais tenham alguma forma de poder.
Por último, a liderança é a capacidade de usar o poder para influenciar o comportamento dos seguidores.
Diante do exposto acima, você deve, em sua prática profissional, certificar-se se o líder é reconhecido pelas pessoas. No contexto de uma equipe, por exemplo, os membros devem reconhecer como o líder exerce poder e influência. Isso é importante porque o líder pode achar que é reconhecido pelos membros da equipe, contudo eles não o reconhecem de fato. Assim, tenha sempre em mente, em sua prática profissional, que a liderança é o topo de uma pirâmide cujos elementos que a sustentam devem estar devidamente encaixados, conforme ilustra a Figura 4.
Figura 4: Elementos da liderança
Liderança
Pessoas
Poder
Influência
Fonte: Sobral e Perci (2008, p. 216).
Agora que você apreendeu a distinguir chefe de líder, vamos buscar elucidar o fenômeno da liderança por meio de duas teorias: a do traço e a da abordagem comportamental.
Teorias de liderança
As teorias de liderança buscam, de um modo geral, explicar como a liderança é exercida na relação entre líder e subordinado. Essa explicação se dá de formas diferentes entre duas vertentes teóricas. A primeira busca diferenciar líderes de pessoas comuns e líderes eficazes de líderes menos eficazes: essa é a teoria dos traços. A segunda vertente busca elucidar o comportamento dos líderes perante seus liderados e, por esse motivo, é denominada de abordagem comportamental.
Vamos começar entendendo a teoria dos traços. Essa base teórica pressupõe que os líderes têm determinados traços. A respeito dessa teoria, elucida Maximiano (2017, p. 279):
A teoria dos traços procura explicar o fenômeno da liderança por meio de certos traços de personalidade, de nascença ou adquiridos, que os líderes demonstram. Conhecendo esses traços, consegue-se identificar os líderes potenciais. Além disso, seria possível desenvolver esses traços nas pessoas e assim, formar líderes.
Teorias dos traços de liderança buscam identificar as qualidades e as características pessoais que diferenciam líderes de não líderes (ROBBINS; JUDGE; SOBRAL, 2010).
Para facilitar a sua visualização e o entendimento, o Quadro 3 apresenta essa abordagem teórica, destacando seus pressupostos, os traços dos líderes e as suas limitações. Saiba que o conteúdo disposto no quadro é muito importante para que você tenha como avaliar o exercício da liderança nas organizações. Você saberia responder o porquê dessa importância com base no conteúdo do Quadro 3? Pare um pouco e pense.
Vou responder a você agora: isso é importante porque a teoria dos traços de liderança lhe dará suporte para identificar no líder traços que são reconhecidos pelos seus liderados e traços que não são, de modo que
os não existentes você poderá incentivar o líder a desenvolvê-los e assim melhorar a influência dele sobre seus liderados.
Quadro 3: Teorias dos traços de liderança
TEORIA DOS TRAÇOS
Pressupostos
• todas as pessoas nascem com traços hereditários;
• determinados traços são apropriados para a liderança;
• é a combinação de traços certos que faz os líderes.
Traços identificados nos
líderes
• orientação para eficiência;
• preocupação com as consequências;
• proatividade;
• autoconfiança;
• habilidade para fazer apresentações ver- bais;
• conceitualização, raciocínio conceitual;
• uso de poder compartilhado;
• capacidade de administrar processos grupais;
Limitações da teoria
• não explica porque existem pessoas com os traços de liderança, mas que não se tornam líderes;
• não conseguiu comprovar que líderes têm traços de personalidade diferentes de outras pessoas.
Fonte: Adaptado de Maximiano (2017, p. 274).
Quanto à abordagem comportamental, ela rejeita a ideia da existência de traços de liderança e busca elucidar esse fenômeno por meio do comportamento dos líderes. A respeito dessa abordagem, destacam Robbins, Judge e Sobral (2010, p. 362):
As falhas dos primeiros estudos sobre traços de liderança levaram os pesquisadores a seguirem por outra direção do final dos anos 1940 até final dos anos 1960. Eles procuraram descobrir se havia alguma coisa específica na maneira como estes se comportavam. Enquanto as teorias dos traços de liderança forneceram uma base para selecionar a pessoa certa para exercer a função de liderança, as teorias comportamentais sugeriam que é possível treinar pessoas para serem líderes.
Muitos argumentaram que as teorias comportamentais de liderança possuíam vantagens em relação às teorias dos traços.
A abordagem comportamental reúne teorias advindas de várias pesquisas, as quais analisaram o comportamento de líderes. O Quadro 4 apresenta, resumidamente, essas pesquisas e as teorias resultante delas. Nele, você será capaz de perceber que cada pesquisa trouxe uma contribuição para ajudá-lo a entender o comportamento dos líderes em seu ambiente de atuação. Por exemplo, o que a pesquisa pressupõe sobre o comportamento do líder? Essa vou responder a você agora, mas faça essa reflexão em todo o conteúdo disposto no quadro a seguir. Bem, a referida pesquisa permite que você, ao analisar o comportamento de um líder, tenha em sua mente o pressuposto de que um bom líder deve, em seu comportamento, demostrar a capacidade de definir e de estruturar o seu próprio papel e o dos seus liderados no alcance dos objetivos, além de inspirar confiança, promovendo e mantendo relacionamentos de trabalho caracterizados por confiança mútua.
Quadro 4: Teorias comportamentais
• Pesquisa iniciada no final dos anos 1940 na Universidade Estadual de Ohio: pesquisadores buscaram identificar dimensões independentes do comportamento do líder. Começando com mais de mil dimensões diferentes, os estudos afunilaram a lista até chegar a duas categorias, as quais as pesquisas demonstraram ser responsáveis por boa parte dos comportamentos de liderança descritos por funcionários. Chamaram essas duas dimensões de estrutura de iniciação e consideração. A estrutura de iniciação refere-se ao grau em que um líder é capaz de definir e estruturar
o próprio papel e o dos funcionários na busca pelos objetivos. Isso inclui a organização do trabalho e das relações de trabalho e a definição de metas. O líder com alto grau de estrutura de iniciação pode ser descrito como alguém que “delega tarefas específicas aos membros do grupo”, “espera que os trabalhadores mantenham um padrão de desempenho definido” e “enfatiza o cumprimento dos prazos”. A consideração é o grau em que uma pessoa é capaz de manter relacionamentos de trabalho caracterizados por confiança mútua, respeito às ideias dos funcionários e cuidado com seus sentimentos. Um líder com alto grau de consideração pode ser definido como alguém que ajuda seus funcionários com os problemas pessoais, é amigável e disponível e trata como iguais todos os subordinados, além de expressar apreço e dar apoio a eles.
• Estudos sobre liderança da Universidade de Michigan: tiveram por objetivo identificar características comportamentais de líderes que pudessem estar relacionadas com um desempenho eficaz. O grupo de Michigan também propôs dimensões comportamentais: o líder orientado para as pessoas, que enfatiza relações interpessoais por meio do interesse pessoal pelas necessidades do funcionário e aceitação das diferenças pessoais entre os membros do grupo; e o líder orientado para a produção, que enfatiza os aspectos técnicos e práticos do trabalho, ou seja, revela uma preocupação direcionada à execução das tarefas e ao cumprimento das metas do grupo.
Essas dimensões estão estritamente relacionadas às dimensões dos estudos da Universidade de Ohio. A liderança orientada para o funcionário é semelhante à dimensão consideração, ao passo que a liderança orientada para a produção é semelhante à dimensão estrutura de iniciação. Na verdade, a maioria dos pesquisadores sobre liderança utiliza os termos como sinônimos.
Resumo das teorias comportamentais - pressupostos
• Os líderes com determinados traços de personalidade e que demonstrem consideração e estruturação realmente parecem ser mais eficazes.
• Alguns líderes podem ter os traços certos ou demonstrar os comportamentos corretos e, ainda assim, fracassar. Além disso, muitos líderes podem deixar a empresa no momento em que ela está no auge do sucesso e, posteriormente, ter suas carreiras e legados manchados por fatos obscuros, descobertos após sua saída.
Fonte: Robbins, Judge e Sobral (2010, p. 362-363).
É importante ressaltar que as teorias que abordamos aqui trouxeram suas contribuições para o entendimento da liderança, contudo não destacam elementos do contexto em que a liderança é posta em prática.
Esse contexto pode, portanto, requerer dos líderes comportamentos e traços diferentes. Isso veremos mais à frente, quando estudarmos sobre estilos de liderança.
RESUMINDO:
E então? Gostou do que lhe mostramos? Aprendeu mesmo tudinho? Agora, só para termos certeza de que você realmente entendeu o tema de estudo deste capítulo, vamos resumir o que vimos. Você deve ter aprendido que chefe e líder não são a mesma coisa, embora ambos lidem com grupos de pessoas. Neste capítulo, você estudou que chefe é o sujeito que ocupa uma posição elevada em uma hierarquia regida por normas impessoais, com objetivos de gestão (planejamento, organização, direção e controle), sendo respeitado e obedecido pelo poder a ele conferido dentro da organização. Já o líder é o indivíduo que possui habilidades, características e comportamentos específicos que lhe conferem a capacidade de influenciar pessoas por meio deles. Nesse sentido, você deve chegar à conclusão, ao término deste capítulo, de que o poder do gerente vem da estrutura organizacional, ele promove estabilidade, ordem e resolução de problemas dentro da estrutura. O poder de liderança, no entanto, vem de fontes pessoais que não são como as investidas na organização, como os interesses pessoais, as metas e os valores. O poder de liderança promove visão, criatividade e mudanças na organização. Por último, você já é capaz de entender a liderança por meio dos traços e do comportamento dos líderes.
Liderança nas fases de evolução da equipe
INTRODUÇÃO:
Ao término deste capítulo, você será capaz de exercer a liderança nas várias fases de evolução de equipes, tais como na formação, na tormenta, nas normatizações, no desempenho e na interrupção. Isso porque, neste capítulo, você irá conhecer quais as demandas específicas que as equipes impõem aos líderes e como o líder deve agir diante dos desafios de cada estágio de desenvolvimento de equipes. Esse conhecimento irá nortear você quando, em sua prática profissional, for necessário treinar líderes capazes de gerenciar equipes de alto desempenho, ou ainda quando você precisar desempenhar o papel de liderança nesse contexto. E então? Motivado(a) para desenvolver essa competência? Vamos lá. Avante!
Liderança de equipes
Vamos iniciar este capítulo recordando a definição dos dois conceitos que iremos relacionar a partir daqui: liderança e equipes. No capítulo anterior, definimos liderança como a prática de influenciar um conjunto de pessoas para alcançar metas e objetivos. A origem dessa influência pode ser formal, como a que é conferida por um cargo de direção em uma organização, ou informal, conferida pelo respeito e/
ou reconhecimento do grupo. Em estudos anteriores, aprendemos que equipe é o conjunto de pessoas que atuam com responsabilidade mútua e têm habilidades complementares, que geram sinergia positiva por meio do esforço coordenado, e os esforços individuais resultam em um nível de desempenho maior do que a soma das contribuições individuais.
Diante da revisão da definição desses dois conceitos, podemos concluir que a liderança no contexto das equipes remete à forma como o líder influencia os membros de uma equipe (liderados) a fazerem uso de suas habilidades de forma a complementar com responsabilidade mútua e gerando sinergia.
Uma equipe tem sinergia quando os participantes se engajam em causas comuns que têm como objetivo os benefícios de todos: aquele time específico, outros colaboradores e a empresa. Mas liderar equipes é uma tarefa simples? Elucidando essa questão, assevera e exemplifica Robbins (2006, p. 288):
A liderança vem acontecendo cada vez mais no contexto das equipes. A medida que as equipes crescem em popularidade, também aumenta a importância do papel do líder que orienta seus membros. O papel de líder de equipe é diferente do papel tradicional de liderança exercido pelos supervisores de primeira linha. J. D. Bryant, supervisor de uma fábrica da Texas Instruments, em Dallas, descobriu isso. Um dia, ele estava feliz supervisionando os 15 funcionários da linha de montagem de placas de circuitos. No dia seguinte, foi informado de que a empresa estava adotando o trabalho em equipe e de que ele deveria se tornar um “facilitador”. “Espera-se que eu ensine à equipe tudo o que sei e depois deixe as pessoas tomarem suas próprias decisões”, disse Bryant. Confuso com o novo papel, ele admitiu que não havia um plano claro sobre o que se esperava que ele fizesse.
Portanto, podemos concluir que ser líder de uma equipe não é uma tarefa simples. Com base no exemplo exposto acima, nem sempre um gerente de linha, que está habituado a liderar em seu papel de chefe seus subordinados em forma de grupos de trabalho, está preparado para liderar equipes. Isso porque, no contexto do grupo, o líder foca o resultado na contribuição individual de cada membro do grupo, influenciando cada um em um contexto individual; já em equipe essa liderança tem que ter por foco o efeito sinérgico. Outro fato preponderante é a questão de liderar na posição de chefe e fazendo uso do poder de posição, e no contexto de equipe o poder ser pessoal, ou seja, uma autoridade advinda do reconhecimento dos liderados pelas características e personalidades do líder. A Figura 5 traz essa reflexão em uma ilustração bem-humorada, no formato de tirinha, vejamos:
Figura 5: Ser líder de equipe
Fonte: Robbins (2006, p. 288).
Na Figura 5, podemos ver que o gestor não se sente à vontade em liderar a equipe, alegando estar perdido com tantas responsabilidades e por não possuir autoridade ante a seus liderados. Conforme dito anteriormente, a autoridade de um chefe é oriunda de seu poder de posição (cargo), o que faz com que, no contexto de liderança, seus liderados obedeçam.
Assim, temos o poder legítimo, o poder de recompensa e o poder de coesão. No caso da liderança de equipes, em que não há essa chefia, a autoridade do líder só existe quando ele possui poder de perito ou poder referente. O Quadro 5 define cada tipo de poder aqui mencionado. Saiba que você, como profissional, ao exercer a liderança, poderá fazer uso de cada um desses tipos de poder para influenciar comportamentos para o atingimento de objetivos. Ao ler atentamente o conteúdo disposto no Quadro 5, você será capaz de discernir, na prática, como cada tipo de poder pode ser usado a favor da liderança. Leia e reflita!
Quadro 5: Fontes de poder e autoridade dos líderes
Tipo de poder Fonte de poder
ou autoridade Exemplo
Poder legítimo
Se origina de uma posição administrativa formal em uma organização e a autoridade é concedida a essa posição.
Quando uma pessoa é selecionada como supervisora, a maioria dos funcionários entende que eles são obrigados a seguirem sua direção com respeito às atividades de tra- balho. Os subordinados aceitam essa fonte de poder como legítima, e é por isso que eles concordam com sua determinação.
Poder de recompensa
Resulta da au- toridade para outorgar re- compensas a outras pessoas.
Os gerentes podem ter acesso às recompensas formais, como au- mento de salários ou promoções.
Eles também têm a sua disposição certas recompensas como louvor, atenção e reconhecimento. Os ge- rentes podem usar essas recom- pensas para influenciar o compor- tamento de seus subordinados.
Poder de coerção
Se origina da autoridade de punir ou reco- mendar puni- ção.
Os gerentes têm poder de coerção quando eles possuem o direito de despedir ou demover os funcio- nários, criticá-los ou retirar deles aumentos de salário. Os gerentes podem fazer uso desses direitos para influenciar o comportamento de seus subordinados.
Poder de perito
Poder que se origina do co- n h e c i m e n t o especial ou habilidade nas tarefas desem- penhadas pe- los seus subor- dinados.
Quando o líder é um verdadeiro pe- rito, os subordinados ou liderados o seguem por causa de seu conhe- cimento superior. Um exemplo de um líder nesse sentido é Hector de Jesus Ruiz, presidente da Advan- ced Mirco Devices (AMD), pois pos- sui experiência há quase trinta anos em sua área de atuação e seus fun- cionários são liderados por aprecia- rem nele esses conhecimentos.
Poder referente
Poder que re- sulta das carac- terísticas que comandam a i d e n t i f i c a ç ã o dos subordina- dos com o líder, assim como o respeito e a admiração por ele e o desejo de seguir seu exemplo.
Quando o liderado admitir seu líder pela forma como ele o trata.
Fonte: Adaptado de Daft (2005).
Nesse sentido, liderar equipes visando eficácia não é fácil. Se você fez a reflexão solicitada no parágrafo anterior, deve chegar por si só a essa conclusão. Isso mesmo! Liderar é um desafio. A respeito do desafio de liderar equipes, afirma Robbins (2006, p. 287):
O desafio enfrentado pela maioria dos executivos, portanto, é o de se tornar um líder de equipe eficaz. Eles precisam desenvolver habilidades como a paciência para compartilhar informações, confiar nos outros, [...] e compreender o momento certo para intervir. Os líderes eficazes dominaram a dificuldade
de agir com equilíbrio e saber quando deixar a equipe sozinha e quando se deve interceder. Os líderes novatos podem tentar manter controle demasiado quando a equipe precisa de mais autonomia ou deixar seus membros desamparados quando eles precisam de apoio e ajuda.
Com base na colocação de Robbins (2006), podemos então assumir que a liderança, no contexto de equipes, é focada em duas prioridades. São elas: administrar as fronteiras externas da equipe e facilitar o processo da equipe. O Quadro 6 apresenta os papéis gerais dos líderes, relacionados a essas prioridades. Veja no conteúdo desse quadro que um líder de equipe deve se esforçar para representar os interesses de seus membros em diversas situações, como em reuniões para a definição de distribuição de recursos organizacionais, além de ser a pessoa responsável por solucionar problemas que estão fora do alcance do conhecimento de seus liderados, bem como solucionar impasses entre os membros da equipe (conflitos). E então, na sua opinião, esses papéis são fáceis de serem desenvolvidos?
Acreditamos que não, visto que lidar com a opinião de pessoas nesse âmbito não é tão simples.
Quadro 6: Papéis gerais dos líderes de equipes
1. Líderes de equipe são elementos de ligação com os componentes externos: esses incluem a administração superior, as outras equipes internas, os clientes e os fornecedores. O líder representa a equipe diante desses grupos, assegura os recursos necessários, esclarece as expectativas dos outros acerca da equipe, colhe informações de fontes externas e as compartilha com os membros da equipe.
2. Líderes de equipe são solucionadores de problemas: quando os membros enfrentam dificuldades e pedem ajuda, os líderes se reúnem com eles em busca de soluções. Raramente trata-se de questões técnicas ou operacionais, pois os membros da equipe costumam ter mais conhecimentos desse tipo do que o líder. A contribuição mais provável do líder será no aprofundamento das questões, na ajuda para fazer com que as pessoas falem sobre os problemas, bem como na busca de recursos externos. Por
exemplo, quando uma equipe de uma indústria aeroespacial teve uma sobrecarga de trabalho, seu líder assumiu a responsabilidade de contratar mais pessoal. Levou o caso aos superiores e conseguiu a aprovação do departamento de recursos humanos da empresa.
3. Líderes de equipe são administradores de conflitos: quando surgem as desavenças, eles ajudam a processar o conflito. Qual a fonte do conflito? Quem está envolvido? Quais são as questões envolvidas? Quais soluções estão disponíveis? Quais são as vantagens e as desvantagens de cada uma? Conseguindo que os membros se direcionem para essas perguntas, o líder minimiza os aspectos destrutivos dos conflitos internos da equipe. Finalmente, os líderes de equipe são como treinadores. Eles definem os papéis e as expectativas, ensinam, apoiam, torcem e fazem o necessário para ajudar os membros a melhorarem seu desempenho no trabalho.
Fonte: Adaptado de Robins (2006).
No Quadro 6, você pôde conhecer, de forma genérica, os papéis dos líderes no contexto das equipes, contudo, sabendo que as equipes são formadas e que se desenvolvem, ou seja, evoluem ao longo do tempo por meio de fases ou estágios, quais são os desafios enfrentados pelos líderes em cada uma dessas fases? Vamos responder a esse questionamento com os conhecimentos dispostos no tópico a seguir.
A liderança nos estágios de desenvolvimento de equipes
Antes de detalhamos a liderança em cada estágio de desenvolvimento de uma equipe, precisamos recordar os modelos que elucidam esse fenômeno (desenvolvimento/evolução das equipes). Na literatura sobre comportamento organizacional, encontramos alguns modelos que buscam elucidar o desenvolvimento dos grupos, são eles:
modelo de cinco estágios e modelo de equilíbrio pontuado. Eles estão representados, respectivamente, pelas figuras 6 e 7.
Veja que, na Figura 6, uma equipe se desenvolve a medida que, ao longo do tempo, seus membros estão interagindo de forma mais coesa.
E para podermos considerar a equipe como totalmente desenvolvida, ela deve passar por cinco estágios, embora seja difícil definir, na prática, onde acaba um estágio e inicia outro.
Figura 6: Estágios de desenvolvimento do grupo
Fonte: Robbins, Judge e Sobral (2010, p. 265).
Contudo, revisando o que vimos em uma unidade anterior, temos que o modelo representado na Figura 6 é apropriado para o entendimento de equipes permanentes. Já na figura 7 temos um modelo que ilustra o desenvolvimento de equipes temporárias. Note que, em vez de cinco estágios, temos apenas duas fases de evolução, e que temos um período em que a equipe está passando por transição.
Figura 7: Modelo de equilíbrio pontuado
Fonte: Robbins, Judge e Sobral (2010, p. 265).
De modo geral, em ambos os modelos o papel do líder no desenvolvimento da liderança pode ser representado com base no
modelo de cinco estágios. É importante destacar que os estágios podem ser nomeados de forma diferente por diversos autores da área, mas sempre possuem o mesmo sentido. Por exemplo, alguns autores consideram a seguinte nomenclatura para os cinco estágios: formação, conflito, acordo, desempenho e dispersão. Para fins desta unidade, vamos considerar que os estágios são os dispostos no quadro a seguir.
Quadro 7: O modelo de cinco estágios do desenvolvimento de equipes
ESTÁGIO DESCRIÇÃO
1.FORMAÇÃO
Caracterizado por uma grande dose de incerte- za sobre os propósitos do grupo, sua estrutura e liderança. Os membros estão “reconhecendo o terreno” para descobrir quais comportamen- tos são aceitáveis no grupo. Esse estágio esta- rá concluído quando os membros começarem a pensar em si mesmos como parte do grupo.
2.TORMENTA
O estágio da tormenta é aquele dos conflitos dentro do grupo. Os membros aceitam a exis- tência do grupo, mas resistem aos limites im- postos à individualidade. Além disso, existe um conflito sobre quem controlará o grupo. Quan- do esse estágio estiver concluído, haverá uma hierarquia de liderança relativamente clara.
3.NORMATIZAÇÃO
O terceiro estágio é aquele em que se desen- volvem os relacionamentos mais próximos e o grupo passa a demonstrar coesão. Existe agora um forte sentido de identidade coletiva e de camaradagem. Esse estágio de normatização se completa quando a estrutura do grupo se solidifica e assimila um conjunto de expectati- vas comuns que definem qual deve ser o com- portamento correto de seus membros.
4.DESEMPENHO
O quarto estágio é o do desempenho. A estru- tura, nesse momento, é totalmente funcional e aceita. A energia do grupo transferiu-se do es- forço voltado ao conhecimento e à compreen- são mútuos de seus membros para o desem- penho da tarefa que deve ser realizada.
5.INTERRUPÇÃO
Estágio final do desenvolvimento para os gru- pos temporários, caracterizado por uma preo- cupação maior com a conclusão das ativida- des do que com o desempenho para realizar a tarefa.
Fonte: Adaptado de Robbins, Judge e Sobral (2010, p. 265).
Uma vez recordado no que consiste cada fase/estágio do desenvolvimento de equipe, podemos concluir que, por terem características diferentes, os desafios de liderança e o papel do líder muda a cada fase. Para facilitar seu entendimento, o Quadro 8 destaca os desafios e os papéis do líder em cada um desses estágios/fases. Saiba que, em sua prática profissional, você terá que lidar constantemente com esses desafios. Portanto, busque adequar o comportamento do líder ao seu papel, conforme o conteúdo disposto no quadro a seguir.
Quadro 8: A liderança nas fases de evolução/desenvolvimento das equipes ...
Desafios da liderança são
gerenciar, promover ou controlar: PAPEL DO LÍDER
1.FORMAÇÃO
• Entusiasmo, expectativas vol- tadas para resultados positivos e otimistas;
• Visão de futuro;
• Sentimento de pertencimento;
• Orgulho por ter sido selecio- nado para formar a equipe;
• Empatia inicial, imediata e ex- ploratória;
• Desconfiança e até medo em relação ao futuro trabalho;
• Tentativas de definir as tarefas, tomando decisões sem a expe- riência;
• Criações de regras de como a equipe irá lidar com seus pro- blemas;
• Decisões sobre quais informa- ções precisam ser coletadas.
Desempenha um papel domi- nante nesse estágio, porque os papéis e as responsabilidades dos membros da equipe ainda não estão claros. Recomenda-se ter conversas pessoais com to- dos os membros da equipe para descobrir seus objetivos pes- soais e interesses no projeto, que são informações essenciais para um líder em etapas posteriores.
Nessa fase, o líder terá que tra- balhar em um estilo autocrático ou de direcionamento para ge- renciar os membros da equipe;
caso contrário, haverá confusão e caos em toda parte.
2.TORMENTA
• Resistência à tarefa e às abordagens, ao processo de melhoria;
• Cada indivíduo apresenta sua solução isolada;
• Ficam claras as variações de comportamento em rela- ção ao grupo;
• Discussão o tempo todo entre membros, mesmo quando concordam com a questão básica;
• Atitudes defensivas e com- petitivas.
Reduzir a tensão dentro de sua equipe, gerenciar conflitos, per- manecer comprometido com os objetivos e liderar pelo exemplo.
Se as coisas piorarem e os con- flitos forem frequentes, reco- menda-se organizar uma sessão de feedback ou um exercício de moderação com um moderador externo.
Nessa fase, os membros da equi- pe ainda precisam de comando sólido de liderança para mantê- -los alinhados. Nesse sentido, o líder será um pouco menos au- tocrático do que no estágio de formação. Ele irá exibir um estilo de liderança de coach.
3.NORMATIZAÇÃO
• Uma nova capacidade de criticar construtivamente;
• Integração dos membros da equipe em formação;
• Diminuição da ansiedade, um alívio, já que tudo parece que vai funcionar;
• Os membros começam a evitar os conflitos, na tenta- tiva de alcançar a harmonia;
Motivar os membros da equipe com os primeiros resultados, mostrar a eles que estão no ca- minho certo.
A partir do momento em que os membros da equipe começam a entender uns aos outros e são claros sobre suas expectativas, o líder será mais liberal. Aqui, o líder irá agir como um líder facilitador.
4.DESEMPENHO
• Percepção dos membros quanto aos processos de tra- balho individual e do grupo;
• Satisfação pelo progresso da equipe;
• Melhor compreensão dos pontos fortes e fracos de cada um;
• Automudança construtiva;
• Capacidade de evitar ou lidar com problemas do grupo;
• Forte apego à equipe.
Delegar muito do seu trabalho e se concentrar no desenvolvimen- to de membros da equipe. Aqui está o tempo para melhorar as habilidades de desenvolvimen- to de talentos, mentoring e coa- ching, porque a equipe gerencia todo o processo de trabalho sem o seu envolvimento direto.
Aqui, os membros trabalham como uma equipe e estão per- feitamente alinhados uns com os outros, portanto, eles exigem um acompanhamento mínimo.
Nessa etapa, o líder atua em um estilo laissez-faire, ou como um líder de apoio.
5.INTERRUPÇÃO
• Fase conhecida como luto, porque os membros se apro- ximaram e sentem uma per- da agora que a experiência acabou.
Facilitar a reinvenção de valores e experimentar a reflexão. Além dis- so, o trabalho do líder da equipe é sugerir as formas de permanecer em contato com outros membros da equipe, mesmo após o projeto.
Uma experiência intensa pela qual todos passaram trabalhando juntos é uma ótima ferramenta de ligação, então não é nenhuma surpresa se- rem formados laços de amizade.
Fonte: Adaptado de Administração e Gestão (2014).
Analisando o quadro acima, podemos identificar alguns estilos de liderança presentes no papel do líder, bem como algumas características requeridas para que ele possa desempenhar seu papel em cada fase.
Note, ao analisar o conteúdo disposto no quadro, que cada fase de desenvolvimento das equipes requer um estilo de liderança que conduza os membros dentro dos objetivos delas.
Veja que, na fase de formação, os membros estão dispersos, tanto quanto à interação como em relação à definição de objetivos, e isso gera uma necessidade maior de controle e direcionamento das atividades da equipe, por isso o líder deve ser autocrático. O mesmo se aplica às demais fases. Reflita, pois isso é de extrema importância em sua prática profissional, em que você terá que assumir estilos de liderança que se adéquem à realidade de cada fase do desenvolvimento das equipes, ou ainda terá que orientar líderes nesse sentido.
As características requeridas aos líderes em cada fase de desenvolvimento das equipes, bem como os estilos de liderança, serão alvos de nossos estudos nos capítulos seguintes.
RESUMINDO:
E agora? Você se sente capaz de exercer a liderança nas várias fases de evolução de equipes? Se sente motivado(a) para superar os desafios de liderar equipes? Para garantirmos uma resposta positiva a esses questionamentos, vamos rever o que você aprendeu neste capítulo. Inicialmente, você aprendeu que o papel dos líderes consiste, grosso modo, em ser elementos de ligação com componentes externos, solucionar problemas e administrar conflitos.
Contudo, esses papéis são bem mais específicos nas fases ou estágios de desenvolvimento/evolução das equipes.
Na fase de formação, o líder tem conversas pessoais com todos os membros da equipe para descobrir seus objetivos pessoais e interesses no projeto, informação essencial para etapas posteriores. Na fase de tormenta, o foco da liderança deve ser voltado para reduzir a tensão dentro de sua equipe, gerenciar conflitos, permanecer comprometido com os objetivos e liderar pelo exemplo. Já na fase de normatização deve-se motivar os membros da equipe com os primeiros resultados, mostrar a eles que estão no caminho certo. Quanto à fase de desempenho, o líder deve optar por delegar algumas de suas atividades e se concentrar no desenvolvimento dos membros da equipe.
Por último, na fase de interrupção, o líder deve lidar com os sentimentos de luto da equipe e buscar incentivar a criação de laços de amizade para a manutenção de contato futuros.
Características dos líderes
INTRODUÇÃO:
Ao término deste capítulo, você será capaz de identificar as características comportamentais dos líderes nas organizações e em grupos não formais. Isso porque, nele, você irá conhecer o contexto complexo em que a liderança se desenvolve, uma vez que esse isso influência no comportamento e nas caraterísticas de liderança requeridas.
Esse contexto é formado por quatro componentes principais: características e motivação do líder, motivações e competências dos liderados, características da missão ou tarefa a ser realizada e a conjuntura organizacional, social, econômica e política na qual a liderança é exercida.
E então? Motivado(a) para desenvolver essa competência?
Vamos lá. Avante!
O contexto de liderança
Reflitamos um pouco sobre o comportamento do líder. Será que todas as habilidades de liderança são usadas em todos os momentos?
Possivelmente não, porque a liderança é um processo que envolve interpessoal e social dentro de um contexto complexo. E, antes de entender as características comportamentais dos líderes nas organizações e nos grupos não formais, é necessário compreender esse contexto.
A Figura 8 destaca os quatro componentes principais do contexto da liderança que devem ser considerados quando se busca compreender as características comportamentais dos líderes. Note que na Figura 8 a liderança é entendida como um processo social, exatamente porque é embasada pela interação e relacionamentos entre pessoas.
Figura 8: Contexto da liderança
Fonte: Adaptado de Maximiano (2017, p. 272).
Cada um dos componentes apresentados na figura anterior influenciam as características comportamentais do líder em um dado momento, resultante da combinação dessas variáveis. Vejamos no Quadro 9 em que consiste cada um desses componentes e suas implicações para a liderança. Ao se deparar com o conteúdo do quadro, você deve responder à seguinte reflexão: qual é o contexto ideal para que se desenvolva uma boa liderança?
Vou responder: para que se desenvolva uma boa liderança, é necessário que, no momento em que ela seja exercida, o líder esteja motivado, ou seja, tenha prazer em liderar; liderados motivados e possuidores de competências necessárias para que a equipe ou grupo atinja seus objetivos; existência clara de uma missão do grupo ou equipe, ou seja, os membros devem saber exatamente para que o grupo foi criado; organização e distribuição de tarefas e responsabilidade entre os membros e, por fim, um ambiente cultural receptivo à liderança. Se esses componentes não estiverem no contexto em que a liderança está sendo exercida, cabe ao líder buscar promovê-los para, então, liderar de forma mais precisa ante o seu papel.
Quadro 9: Componentes do contexto e suas implicações nas características comportamentais dos líderes
Componente Implicações
Líder (motivações e características)
- A liderança é uma função, papel, tarefa ou respon- sabilidade que qualquer pessoa precisa desempe- nhar quando é responsável pelo desempenho de um grupo. Algumas pessoas demonstram mais competência e algumas são mais motivadas que outras para o desempenho do papel de líder. Ou seja, algumas pessoas são boas líderes por gosta- rem de liderar, estarem motivadas pelo poder e/ou por possuírem características de liderança (criativi- dade, flexibilidade, facilidade de se comunicar etc.).
Motivações e competências dos liderados
- A ligação entre os processos de motivação e lide- rança faz do líder um instrumento do grupo – ou, pelo menos, de alguns grupos. O entendimento das motivações dos seguidores explica o processo so- cial da liderança e também possibilita o desenvolvi- mento de líderes. O indivíduo que pretende ser líder deve aprender a transmitir mensagens sintonizadas com problemas e interesses do grupo potencial de seguidores.
- A competência dos liderados é uma variável de- terminante da liderança. A competência dos lidera- dos varia de forma proporcional inversa à liderança.
Mais competência dos seguidores, menos necessi- dade de intervenção do líder. Menos competência dos seguidores, mais necessário se torna o líder.
