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(1)KATIA MICHELE PENA. A importância do mapeamento e conscientização do público interno em organizações que utilizam a estratégia de CRM – Estudo de caso da empresa Imaje do Brasil.. UNIVERSIDADE DE SÃO PAULO Escola de Comunicações e Artes Departamento de Relações Públicas, Propaganda e Turismo Curso de Pós-Graduação (Lato Sensu) de Especialização em Gestão Estratégica em Comunicação Organizacional e Relações Públicas São Paulo, 2006.

(2) KATIA MICHELE PENA. A importância do mapeamento e conscientização do público interno em organizações que utilizam a estratégia de CRM – Estudo de caso da empresa Imaje do Brasil.. Monografia apresentada ao Departamento de Relações Públicas, Propaganda e Turismo da Escola de Comunicações e Artes da Universidade de São Paulo, em cumprimento parcial às exigências do Curso de PósGraduação Lato Sensu, para obtenção do título de Especialista em Gestão Estratégica em Comunicação Organizacional e Relações Públicas, sob orientação da Profa. Dra. Margarida Maria Krohling Kunsch.. UNIVERSIDADE DE SÃO PAULO Escola de Comunicações de Artes São Paulo, 2006.

(3) UNIVERSIDADE DE SÃO PAULO ESCOLA DE COMUICAÇÕES E ARTES DEPARTAMENTO DE RELAÇÕES PÚBLICAS, PROPAGANDA E TURISMO. BANCA EXAMINADORA. Orientador: Margarida M. Krohling Kunsch___________________________________ Professor do curso: Mariângela Haswani____________________________________ Convidado: Jaime Jimenez_______________________________________________. SÃO PAULO, 09 de MARÇO de 2006..

(4) À Gilda Aparecida Alves Pena: mãe, amiga e exemplo de garra em todos os momentos da vida.. Agradecimentos.

(5) Agradeço primeiramente a Deus e ao apoio do Marco Antonio de Paula, meu noivo. Agradeço também a profª. Drª. Margarida Maria Krohling Kunsch, que me incentivou a continuar com o tema quando eu já estava tentada a desistir, e também porque foi muito paciente durante toda a orientação.. À Claudia Pereira, responsável pelo projeto de CRM na empresa Imaje do Brasil, a alguns colaboradores da empresa e a própria empresa Imaje do Brasil, por conceder que eu fizesse o estudo de caso. Aos meus colegas de classe: Cristiane Ledesma e Camila Teixeira por serem companheiras durante o curso, e a Sheila Vicente e Priscila Trindade pelas inúmeras caronas. À minha amiga-irmã Ana Paula Reis Pitombeira, que sempre manteve meu nome em suas orações, e também porque fez a correção desta monografia. Aos especialistas Patrícia S. Rozenbojm, Antonio G. Bucci e Sandra R. Turchi por suas contribuições conceituais e práticas sobre CRM e Relações Públicas respectivamente..

(6) O sucesso está na nossa capacidade de aprender com o passado, adotar novas idéias e ações no presente e desafiar o futuro.. Ronald S. Swift ∗. Resumo Este trabalho pretende mostrar a importância das atividades do profissional de Relações Públicas, e como este pode criar um ambiente favorável em organizações que possuem ou pretendem implementar software que auxilie a estratégia de gestão Vice-presidente de soluções para a gerência de relacionamento com clientes da NCR Corporation, maior fornecedor mundial de Relationship Technologies™ (Tecnologias de Relacionamento).(2001, p.XII). ∗.

(7) do relacionamento com clientes – CRM (Customer Relationship Management). Para tanto foi realizada uma pesquisa bibliográfica do tema da monografia e um estudo de caso da empresa Imaje do Brasil. A escolha foi pelo critério da intencionalidade, justamente porque esta possui integração a um ERP (Enterprise Resource Planning) e passou por duas etapas, sendo a primeira: implementação sem comunicação, e a segunda: reformulação dos procedimentos e do software de CRM com um mapeamento e conscientização do público interno. As informações foram obtidas por meio de entrevistas com colaboradores e especialistas e também por observação participante. Os resultados revelam que realmente a comunicação faz grande diferença em uma organização.. Palavras-chave: CRM – Customer Relationship Management, Comunicação interna, Relações Públicas, público interno e estratégia.. Abstract This paper intends to show the importance of the activities developed by the Public Relations professional, and how he can create a favourable environment in organizations which have or intend to have software to help the Customer.

(8) Relationship Management – CRM. Therefore, a bibliographic research was made and also a study case. The choice was made considering the intentionality criterion due to the fat that it is integrated to ERP (Enterprise Resource Planning) and has gone through two steps: first, the implementation without communication and second, the procedures and software rewording by maping and working with the inside public awareness. The information was acquired through interviews with partners and experts and also through active observation. The results show that communication makes a significant huge difference in an organization.. Key words: CRM – Customer Relationship Management, Internal Communication, Public Relations, inside public and estrategy.. Resumen. Este trabajo pretende mostrar la importancia de las actividades del profesional de Relaciones Públicas, y cómo éste puede crear un ambiente favorable en organizaciones que poseen o pretenden implementar un software que apoye la estrategia de gestión de relación con clientes – CRM (Customer Relationship.

(9) Management). Para ello fué realizada una investigación bibliográfica del tema de la monografía y un estudio de caso de la organización Imaje do Brasil. La selección fue por el criterio de intencionalidad, justamente porque esta empresa posee integración por ERP (Enterprise Resource Planning) y pasó por dos etapas, siendo la primera: implementación sin comunicación, y la segunda: reformulación de los procedimientos y del software de CRM con un seguimiento y concientización del público interno. Las informaciones fueron obtidas por medio de entrevistas con colaboradores y especialistas y también por observación participante. Los resultados revelan que realmente la comunicación hace una gran diferencia en una organización.. Palabras Clave: CRM – Customer Relationship Management, comunicación interna, Relaciones Públicas, público interno y estrategia.. Lista de Tabelas Tabela 1 – Comparação dos conceitos tradicionais de públicos.............. 11. Tabela 2 – Comparação sobre a comunicação interna da Imaje do Brasil antes e depois da reformulação da comunicação da organização pela colaboradora Claudia Pereira............................................................ 34.

(10) Lista de Figuras Figura 1 – Stakeholders............................................................................. 17. Figura 2 – Níveis de foco no cliente e ROI em potencial........................... 21. Figura 3 – A organização de marketing e suas funções............................ 22. Figura 4 – Logomarca da Imaje................................................................. 27. Figura 5 – Organograma da Imaje do Brasil............................................. 27.

(11) Sumário. Introdução.................................................................................. 01. .............. Metodologia.......................................................................................... 03. Capítulo I – Conceitos de CRM e Relações Públicas.......................... 08 Relações Públicas e a comunicação para o público interno................ 08. O que é CRM?..................................................................................... 16 Por que as implementações de CRM geralmente não funcionam?..... Capítulo II – Estudo de Caso da empresa Imaje do. 22. 25. Brasil.................. Breve histórico..................................................................................... 25 Processo de implementação do software que possibilitaria a aplicação da estratégia de CRM – Relato de uma observação participativa........................................................................................... 28. Percepção da Sra. Claudia Pereira a respeito do projeto de CRM...... 31 Comunicação interna no início da implementação do projeto de CRM............................................................................................. 31 Mapeamento e conscientização do público interno sobre o software que possibilita a aplicação da estratégia de CRM......... 32 Resultados obtidos após o mapeamento e conscientização do público interno a respeito do CRM............................................... 34 Reação do público que entrou antes e após o mapeamento e conscientização sobre o CRM..................................................... 35 Gerenciamento dos resultados após mapeamento e conscientização do público interno.............................................. 36 Estratégias de comunicação interna que serão utilizadas pela empresa em futuros projetos....................................................... 37.

(12) Percepção da Sra. Juliana Lazevo Andrietta a respeito do Projeto de CRM..................................................................................................... 38 Percepção do Sra. Lucimara Macedo de Almeida a respeito do Projeto de CRM.................................................................................... 39 Percepção do Sr. Diego Maciel e Silva a respeito do Projeto de CRM..................................................................................................... 39 Percepção da Sr. Felipe Castello Carril a respeito do Projeto de CRM..................................................................................................... 40 Percepção da Sr. Cassiano Pedro de Paula a respeito do Projeto de CRM..................................................................................................... 41 Percepção da Sr. João de Martino Junior a respeito do Projeto de CRM..................................................................................................... 43. Capítulo III – Visão de especialistas sobre como deve ser. 45. uma implementação de software de CRM.................................................... Patrícia S. Rozenbojm.......................................................................... 45 Antônio G. Bucci................................................................................... 48 Sandra R. Turchi.................................................................................. 49. Capítulo IV – Políticas de implementação de CRM e. 51. contribuição de Relações Públicas............................................................................. Comprometimento, integração e relacionamento são palavras chaves.................................................................................................. 54 Considerações finais.............................................................................. 57 Referências Bibliográficas..................................................................... 61.

(13) Anexos.................................................................................................... 64.

(14) Introdução. Pelo fato de vivermos na era da globalização, e sob os efeitos da revolução tecnológicas da informação, precisamos nos atualizar cada vez mais para entender o que está acontecendo ao nosso redor. Com as organizações ocorre o mesmo. Para que elas não fiquem obsoletas, e não corram o risco de sair do mercado, precisam acompanhar as tendências do mundo organizacional. Na atual conjuntura os clientes estão muito exigentes e tendem a ficar ainda mais; agora eles são o foco de qualquer negócio, e não mais o produto como era no passado. De acordo com Swift (2001, p.VIII), “o cliente deve ser o foco primário para a maioria das organizações, pois se as informações sobre eles não estiverem disponíveis ou tornarem-se disponíveis depois que uma oportunidade de mercado ocorreu, as oportunidades de CRM se perdem”. Com essa visão, as grandes organizações estão pensando no todo, na comunicação integrada de todas as áreas para melhor atendimento de seus clientes. Segundo Kunsch (2003, p.150) “a Comunicação integrada é uma filosofia que direciona a convergência das diversas áreas, permitindo assim uma atuação sinérgica”. Visando que a integração entre as áreas ocorra de maneira eficiente e eficaz, e que toda a organização conheça os detalhes de cada cliente, até para poder entrar num processo de fidelização, as organizações buscam as soluções tecnológicas adequadas de acordo com a sua necessidade. Os consultores são fundamentais no processo de escolha das melhores soluções tecnológicas, pois eles conhecem profundamente o que há de melhor no mercado. No entanto, as soluções mais procuradas para otimizar o relacionamento com o.

(15) cliente são os softwares de CRM (Customer Relationship Management)1 integrados aos softwares de ERP2 (Enterprise Resource Planning). Após a organização escolher o consultor e decidir qual solução irá implementar, a contratada inicia seu trabalho realizando o diagnóstico da situação atual, faz o levantamento de dados, desenvolve algumas customizações, implanta o software, aplica o treinamento e depois auxilia a organização com o suporte, que pode ser presencial ou por meios eletrônicos. Muitas vezes ao invés de ajudar, a utilização dos softwares e da estratégia de CRM atrapalham a lucratividade das organizações, e o retorno dos investimentos é insatisfatório. Isso acontece porque a decisão de contratar um consultor e implementar o software vem da alta administração, influenciada pelos CEO´s (Chef Executive Officer). Os colaboradores que serão os principais usuários da ferramenta, não sabem da importância da nova ação, apenas são treinados para utilizar a ferramenta, e, portanto, pode haver resistências e conseqüentemente falhas. Os erros causados pelos colaboradores não correspondem simplesmente à incompetência dos usuários ou deficiência do software. A dúvida é: Como as informações do novo projeto foram passadas aos colaboradores, principais usuários da ferramenta? Foi feito um mapeamento de público para explicar de forma diferente o conceito para cada grupo? Eles entenderam o que foi dito? Geralmente os colaboradores não entendem a essência do novo projeto, ficam sabendo que a organização irá implementar uma nova solução, que eles terão que utilizar, e principalmente, deverão trazer resultados e não poderão cometer erros.. 1. CRM é a sigla para o termo “Customer Relationship Management”, que pode ser traduzida como Gestão do Relacionamento com Clientes – Ver detalhes no Capítulo I (O que é CRM?). 2 De acordo com Peppers and Rogers Group (2001, p.86), ERP (Enterprise Resource Planning ou planejamento de recursos empresariais) é o termo que descreve uma série de atividades de gestão empresarial suportadas por aplicações de TI. Essas atividades são compostas por muitos módulos, incluindo planejamento de produto, compras, estoque, relacionamento com fornecedores, atendimento ao cliente, acompanhamento de pedidos. Em seu uso corrente, o termo ERP engloba também módulos para as áreas financeira, e de recursos humanos. No decorrer do trabalho adotarei as siglas CRM e ERP..

(16) Essa não preocupação em informar da maneira adequada aos colaboradores o que irá acontecer na organização é uma das razões pela qual muitas pessoas têm repetido há anos que as implementações de CRM são um fracasso.. Metodologia Para fundamentar conceitualmente esta monografia, foi feita uma pesquisa bibliográfica nas áreas de relações públicas, Atendimento ao Consumidor e CRM. Os principais autores pesquisados foram: Fábio França (2004), Cândido Teobaldo de Souza Andrade (1989), Margarida Maria Krohling Kunsch (2003) e Ronald Swift (2001). Um dos estudos pioneiros que fundamentou os conceitos de comportamento coletivo foi o do professor Candido Teobaldo de Souza Andrade (1983 e 1989). O autor concorda com Herbert George Blumer, da Universidade de Chicago, que público, massa. e. multidão. são. conceitos. diferentes. de. comportamento. coletivo.. Resumidamente, ele diz que o público é formado de pessoas adultas, que pensam e refletem sobre os problemas colocados para a discussão pública, enquanto a multidão e a massa agem por impulsos; diz ainda que a infância representa a multidão, a adolescência, a massa e a idade adulta, o público. (1989, p.37 Andrade é enfático ao dizer que a multiplicidade de públicos é evidente, pois para cada controvérsia surge um público. Acredita que os públicos em relações públicas se classificam em interno, misto e externo, que se originam, respectivamente, dos funcionários e seus familiares, da clientela e dos espectadores. P. 76 e pg. 78 ) Mais recentemente Fábio França (2004) desenvolveu um amplo estudo sobre públicos em relações públicas, onde busca fundamentar os vários conceitos, valendo-se de diversos autores, inclusive de Andrade. França cita Kunsch (1997, p. 13) que diz que “o critério de públicos interno, externo e misto não satisfaz mais as condições atuais de relacionamento das organizações por.

(17) não abranger todos os públicos de seu interesse, não defini-los adequadamente, nem precisar o tipo e a extensão de relacionamento deles com a organização, nem explicar sua dimensão”. (2004, p. 64) Fabio França acredita em uma nova definição de públicos dividida por categorias. Segundo ele, é aplicável a todos os tipos de relacionamento da empresa com os públicos. A categoria I refere-se aos “públicos essenciais”, a categoria II, aos “públicos não essenciais”, já a categoria III, refere-se aos “públicos de redes de interferência”3. França fala ainda que a definição de públicos é situacional e não fixa, ou seja, um público que pode ser essencial para uma empresa pode não ser para outra. Além da pesquisa bibliográfica, foi realizado um estudo de caso aplicado na empresa Imaje do Brasil. A coleta de dados foi obtida, por meio de entrevistas semi-estruturadas com: a colaboradora Claudia Pereira – responsável pelo CRM da empresa Imaje do Brasil, com a colaboradora Juliana Lavezo Andrietta – assistente administrativa de vendas, com a colaboradora Lucimara Macedo de Almeida – assistente administrativa de vendas, com o colaborador Diego Maciel e Silva – auxiliar técnico, com o colaborador Cassiano Pedro de Paula – supervisor técnico, com o colaborador, João de Martino Junior – engenheiro de vendas e com o colaborador Felipe Castello Carril – vendedor técnico, com a finalidade de conhecer a realidade da comunicação interna da empresa, desde o início da aplicação da estratégia de CRM, até os dias atuais. Algumas entrevistas foram gravadas em fitas microcassete, e posteriormente foram transcritas e dissertadas, outras informações foram obtidas através de e-mail. Entrevistas qualitativas com os especialistas Patrícia S. Rozenbojm, sócia-diretora de uma empresa fornecedora de software de CRM, Antônio G. Bucci – consultor de tecnologia, e Sandra R. Turchi, profissional de comunicação, também foram. 3. Ver detalhes no capitulo I – Relações Públicas e a comunicação para o público interno..

(18) realizadas, a fim de relacionar os conceitos teóricos com a real aplicação nas organizações. Acredito que o resultado deste trabalho servirá de base para todas as empresas que se interessarem por implementar ferramentas que possibilitem a aplicação da estratégia de CRM, também para estudantes da área de comunicação, tecnologia da informação e público em geral interessado no tema. O desenvolvimento do trabalho se valeu da metodologia de Estudo de Caso Descritivo. De acordo com Yin, o estudo de caso permite uma investigação para se preservar as características holísticas e significativas dos eventos da vida real – tais como. ciclos. de. vida. administrativos, mudanças. individuais, ocorridas. processos em. regiões. organizacionais. e. urbanas, relações. internacionais e a maturação de alguns setores. (2001, p.21). Ainda em Yin percebemos que: a principal tendência em todos os tipos de estudo de caso, é a que ela tenta esclarecer uma decisão ou um conjunto de decisões: o motivo pelo qual foram tomadas, como foram implementadas e com quais resultados. (2001, p.31 apud SCHARAMM, 1971). Esta monografia tem como um dos propósitos verificar qual a real importância do mapeamento de público interno, realizada pelo profissional de relações públicas, e em que momento ele se faz necessário em organizações que possuem ou pretendem implementar ferramentas que possibilitam a aplicação da estratégia de CRM. Foi feito o estudo de caso da empresa Imaje do Brasil. Também será descrita proposta para otimização de uma implementação. A empresa foi escolhida pelo critério da intencionalidade. O critério básico para elegê-la foi o fato de possuir ferramentas tecnológicas (integradas ao ERP) que possibilitam a aplicação da estratégia de CRM..

(19) A escolha também se deu pelo fato da empresa ser do segmento industrial; portanto, comercializa produtos e serviços, o que pode exemplificar bem o que acontece no setor e, porque participei do início da implementação do software como consultora de sistema. Por fim, a empresa passou por duas etapas: na primeira não houve o mapeamento e conscientização do público interno, mas, na segunda etapa ocorreu. O problema desta pesquisa é de natureza prática, sendo ele: Como a organização Imaje do Brasil comunicou ao público interno sobre a implementação da ferramenta que possibilitaria a aplicação da estratégia de CRM? O principal objetivo a ser atingido é mostrar a contribuição das relações públicas na conscientização do público interno, numa organização que utiliza a estratégia de CRM no relacionamento com os clientes. Além disso: Discriminar as fases de implementação de ferramentas de CRM; Verificar se o público que entrou na organização depois da ferramenta implantada reagiu da mesma forma que o público que acompanhou a implementação; Apresentar. proposta. que. possa. contribuir. para. otimização. da. implementação de CRM. Justifica-se em razão do grande aumento de organizações que se preocupam em atender melhor aos seus clientes, e para isso utilizam consultores especializados em atendimento ao cliente e ferramentas que possibilitam a aplicação da estratégia de CRM. Justifica-se também, pelo fato de haver pouquíssimos trabalhos acadêmicos desenvolvidos a respeito do tema. A premissa deste projeto é que uma das principais funções dos profissionais de relações públicas é justamente mapear os públicos em geral, em que se enquadra também o público interno, até porque no chamado “público interno”, existem vários públicos diferentes. Além é claro, de saber comunicar-se diferentemente com cada um deles. Tal tarefa é muito importante, para não dizer indispensável nas organizações, sobretudo se ela pretende utilizar, ou já utiliza ferramentas que possibilitam a aplicação da estratégia de CRM integrada às ferramentas de ERP..

(20) As principais questões de pesquisa são: Qual importância a empresa Imaje do Brasil dava ao mapeamento e conscientização do público interno antes de começar a utilizar a ferramenta que possibilitou a aplicação da estratégia de CRM? Depois do início da utilização da ferramenta, houve alguma mudança na importância que a empresa dá ao mapeamento e conscientização do público interno? Se sim, o que mudou e em que fase? Atualmente, o público interno está familiarizado com os conceitos de CRM? A empresa continua dando a mesma importância a eles? Se sim, houve algum retorno financeiro sensível pelo fato do público interno entender o porque da nova solução? Os colaboradores que já faziam parte da organização antes da utilização da ferramenta que possibilita a aplicação da estratégia de CRM, e os que entraram após a implantação reagiram da mesma forma? Nas próximas decisões estratégicas, a Imaje do Brasil pretende mapear e conscientizar o público interno antes de sua aplicação? Por que? O trabalho está dividido em capítulos, sendo que o capítulo I discorre sobre conceitos de CRM e relações públicas, o capítulo II apresenta o Estudo de Caso da empresa Imaje do Brasil, o capítulo III mostra a visão de especialistas da área de Tecnologia da Informação e de Comunicação sobre implementações de CRM, o capítulo IV apresenta proposta de relações públicas para otimização de implementação de CRM nas empresas e, por fim, o capítulo V descreve uma nova política para implementação de CRM nas empresas.. Capítulo I – Conceitos de CRM e Relações Públicas. Relações Públicas e a comunicação para o público interno.

(21) São muitos os desafios da comunicação nas organizações do século XXI, entre eles, sensibilizar a alta administração, compartilhar valores, agregar valor ao negócio, adequar a linguagem utilizada interna e externamente, melhorar o relacionamento da organização com os públicos, etc. E para que haja uma melhor eficácia, tal comunicação deve ser realizada por um profissional de relações públicas. Andrade (1994. p. 65) acredita que “o profissional de relações públicas deve funcionar como agente catalizador dentro da empresa, tanto na presença da administração, quanto na presença dos empregados, procurando ativar e manter a compreensão e a confiança que deve reinar em toda a organização”. Andrade também diz que é de responsabilidade do profissional de relações públicas estimular a comunicação em ambos os sentidos para conseguir um clima de entendimento organizacional. O profissional de relações públicas tem várias funções, e de acordo com Kunsch (2003, p. 95), “como atividade profissional de relações públicas identificam os públicos, suas reações, percepções, pensam em estratégias comunicacionais de relacionamentos de acordo com as demandas sociais e o ambiente da organização, supervisionam e coordenam programas de comunicação com públicos, prevêem e gerenciam conflitos e crises que porventura as organizações possam ter, etc”. Outra área que pode receber grande contribuição do profissional de relações públicas é a área de recursos humanos, pois Kunsch pensa que este pode cuidar especificamente das relações da organização com os empregados, o chamado público interno, que é um público estratégico e multiplicador dos mais importantes de uma organização. Ele necessita de uma comunicação mais consistente e contínua, deixando-se de lado aquela linguagem costumeira, subjetiva e rotulada dos manuais. Os tempos de hoje exigem que as organizações tratem seus empregados de forma mais realista e transparente. (2003, p. 121).

(22) Pelo exposto acima, não temos dúvidas de que uma das funções mais abrangentes do profissional de relações públicas é tratar com o público interno, e segundo Kunsch (2003, p.122 apud VASCONCELOS, s.d, mimeo) Uma das grandes preocupações das relações públicas, na sua tarefa junto ao público interno, é a de conscientizá-lo, independentemente do cargo ou da função que cada um desempenha na organização, que é por ele representada, tanto interna como externamente, cabendo-lhe, desta forma, uma fração de responsabilidade pelo grau de influência que é exercido por todos no conjunto e através de cada um individualmente, perante a opinião que outros públicos e a própria comunidade, como um todo venham a ter a respeito da empresa.. Portanto, entre as funções, percebe-se que a principal é relacionar-se com os pluripúblicos, ou seja, comunicar-se com os vários públicos existentes. Em 1998, ocorreu em Salvador – BA, o XV Congresso Brasileiro de Relações Públicas, nele foi apresentado um documento que estabeleceu que cabe à atividade de relações públicas “diagnosticar o relacionamento das entidades com seus públicos” e “propor políticas e estratégias que atendam as necessidades de relacionamento das entidades com seus públicos”. (2004, p.29) Mas o que vem a ser público? Inúmeros autores, sobretudo especialistas em comportamento coletivo expressam suas opiniões. Do ponto de vista sociológico, Aurélio Buarque de Holanda Ferreira (1999, p.1414), diz que público é: “O conjunto de pessoas que lêem, vêem ou ouvem uma obra literária, dramática, musical; o conjunto de pessoas que assistem efetivamente a um espetáculo, a uma reunião, a uma manifestação; o conjunto de pessoas às quais se destina uma mensagem artística, jornalística, publicitária etc”. Cândido Teobaldo de Souza Andrade (1989) critica muitas definições realizadas nacional e internacionalmente, pois dizia que os estudiosos até reconheciam a importância de se definir e identificar os públicos em relações públicas, mas ninguém.

(23) o fazia adequadamente, chegou a dizer que o professor Harwood Childs com sua definição, sequer indicava os parâmetros que pudessem dar a constante característica do fenômeno “público”. (1989, p.76) Para Andrade, público está divido em interno, externo ou misto, “o público interno é constituído dos empregados em todos os níveis, bem como dos familiares desse pessoal, enquanto os demais públicos ligados à instituição seriam classificados como públicos mistos e externos”. (1989, p.79), França (2004, p. 73 -75) apresentou a comparação dos conceitos tradicionais de públicos: Autor. Público Interno. Público Externo. Público Misto. Cândido Teobaldo de Souza. Empregados e Familiares. Clientes. Acionistas Distribuidores. Demais públicos. Revendedores. Andrade. Fornecedores John E. Marston. Empregados. Jornalistas. Acionistas. Educadores. Fornecedores. Autoridades Governamentais. Revendedores. Clero. Clientes. Agentes da mídia. População Vizinha. Líderes de opinião Líderes políticos Experts financeiros. B.R. Canfield. Distribuidores. Público comunitário. Representantes pessoal. Consumidores. administrativos Operários Acionistas Carlos A. Rabaça. Diretores. Composto de indivíduos que. Empregados. têm interesse na organização. Acionistas Familiares dos empregados Revendedores Fornecedores A. B de H. Ferreira. Diretores. Fornecedores. Empregados. Consumidores. Acionistas. Autoridades governamentais. Conselheiros. Público em geral. Vendedores Herbert M. Baús. Administração. Comunidade. Junta de diretores. Governo. Empregados. Público em geral. Acionistas J. Xavier Oliveira. Acionistas. Consumidores. Revendedores.

(24) Empregados. Representantes Corretores. J. R. W. Penteado. Donos de empresa. Fornecedores. Intermediarios. Consumidores. Acionistas. Concorrentes. Empregados. Entidades patronais. Comunidade. Sindicatos profissionais. Revendedores. Órgãos de informação Governo Público em geral. P. E. M. De Azevedo. Alta Administração. Imprensa. Corpo discente. Autoridades. Corpo docente. Fornecedores. Servidores. Entidades Sociais. Administrativos. Comunidade Familiares de empregados. Scott M. Cutlip. Diretoria. Igrejas. Professores. Alunos. Alunos. Sindicatos. Empregados. Legisladores. País. Autoridades governamentais. Vizinhança da escola H. L. Childs. Administração. Clientes. Empregados. Acionistas Concorrentes Público em geral. M. A. D’Azevedo. Empregados. Concorrentes. Fornecedores. Devedores. Comunidade. Vendedores. Diretores. Clientes. Credores. Funcionários Amando J. Andrés. Empregados. Público em geral. Fornecedores. Diretores. Mídia. Distribuidores. Acionistas. Organismos oficiais. Clientes. Ass. De consumidores * Os termos em destaque representam as contradições mais evidentes na classificação desses autores Tabela 1 - comparação dos conceitos tradicionais de públicos (Fonte: França, 2004, p.73). No entanto, Fabio França classifica os públicos em categorias, pois acredita, assim como Kunsch, que dividir públicos apenas em interno, externo ou misto não satisfaz as necessidades das organizações atuais. A categoria I – são os públicos essenciais, esses estão juridicamente ligados à organização e dos quais ela depende para a sua sobrevivência e execução das atividades fim. O nível de dependência situacional depende da natureza e dos interesses de cada organização..

(25) A categoria II, refere-se aos públicos não-essenciais, e esse é representado por redes de interesse específico da organização. Sua definição se dá pelo grau de participação nas atividades-meio, mantendo relações qualificadas nos níveis setoriais, associativos e comunitários. Não são ligados aos fatores produtivos, mas sim aos de prestação de serviços. Esse público atua externamente na promoção institucional e mercadológica da empresa ou então, intermediando relacionamentos políticos ou sociais. Por fim, a categoria III, fala sobre públicos de redes de interferência, eles são representados por públicos especiais do cenário externo das organizações, ou pelo seu poder de liderança operacional ou representativa podem exercer fortes influencias junto ao mercado e à opinião pública, e isso, pode favorecer ou prejudicar a organização. Grunig considera, com Dewey, que existem três condições necessárias para a existência de um público. De acordo com França (2004, p. 53), Andrade também se valeu dessas condições, são elas: Que enfrente um mesmo problema; que reconheça a existência do problema; e que se organize para fazer alguma coisa sobre o problema. França (2004, p.54 apud GRUNIG, 1983, p.145) informa quatro tipos de públicos: “O não-público” – grupo ao qual não se aplicam as três condições citadas para a constituição de um público. Diante de um não-público a empresa não exerce influencia sobre ele, nem ele sobre a empresa. “Público latente” – Membros de um grupo enfrentam um problema similar exultante da organização, mas não o detectam. “Público consciente” – O grupo reconhece o problema, e o “Público ativo” – grupo que se organiza para discutir o problema e fazer algo a respeito dele. Claro fica que há outras definições para público, e também de igual, ou talvez até de maior importância, entretanto fico com estas, que já satisfazem o objetivo do trabalho..

(26) Todavia antes de relacionar-se com os seus públicos, o profissional de relações públicas deve identificá-los. De acordo com França (2003, p.22) os passos para a identificação dos públicos em síntese são: 1 Identificar e listar todos os públicos de interesse da organização; 2 Determinar o tipo de relação existente entre a organização/públicos; 3 Definir qual é o objetivo do relacionamento empresarial com esses públicos a partir da natureza da relação; 4 Determinar quais são as expectativas da organização nessa relação; 5 Indicar com precisão qual é o nível de envolvimento da organização com os públicos; 6 Explicitar o nível de participação desses públicos na organização e a duração dessa relação; em outras palavras especificar o grau de interação e de interdependência entre as partes: total, parcial, permanente, sazonal, ocasional; 7 Explicar qual o nível de importância desses públicos; 8 Fechar a cadeia da relação determinando o que é fundamental – quais são as expectativas dos públicos escolhidos diante da organização, que não pode ignorar o que os públicos pensam sobre ela e; 9 Definir, tendo por fundamento os dados acima, quais são os públicos prioritários. para. a. organização,. ou. seja,. os. essenciais. para. o. desenvolvimento e a manutenção de seus negócios.. França (2003) lembra que, não existe nenhuma nomenclatura uniforme em uso nas organizações para a denominação de seus públicos, o costume é identificá-los por meio das seguintes expressões: “partes interessadas”, “públicos estratégicos”, “públicos de interesse”. Para classificar os tipos de públicos internos e listá-los, o profissional de relações públicas deve visitar todas as áreas da organização e conhecer os colaboradores, caso sejam muitos, ele deve conhecer pelo menos um representante de cada área. É bom lembrar que esse conhecer não é apenas saber que existe aquele tipo de público, mas entender como ele pensa, como reage a novidade, enfim, entender o psicológico, e para isso, nenhum contato substitui o famoso face a face..

(27) Após ter a classificação dos públicos de determinada organização, o profissional de relações públicas deve traçar um plano de comunicação, e se valer de linguagens e mídias adequadas para cada um dos tipos de públicos. Em alguns casos, a utilização de uma mesma linguagem para atingir diferentes públicos pode até funcionar, mas o que se verifica é que no geral, para que a comunicação seja eficiente, a linguagem deve ser diferenciada, focada. A linguagem diferenciada para cada público é denominada “Comunicação dirigida”, e para Ferreira à comunicação dirigida cabe a elaboração da mensagem eficiente, eficaz e apta a produzir os efeitos desejados no público receptor. Evidentemente, sob este enfoque, enquadram-se todos os requisitos e elementos essenciais que integram e caracterizam a comunicação dirigida. A fonte produtora da mensagem é o órgão, o setor, o profissional, enfim, a unidade administrativa de relações públicas; o receptor é o público que se pretende constituir e estimular por via do “veículo” escolhido. (1997, p.73). A escolha do veículo para a comunicação também é muito importante. De acordo com Kunsch (2003, p. 87) as organizações, para viabilizar a comunicação com os mais diferentes públicos, se valem de meios ou veículos orais, escritos, pictográficos, escrito-pictográficos, simbólicos, audiovisuais e telemáticos. Para explicar a importância da implementação de soluções de CRM para funcionários da área de controle de estoque de uma organização qualquer, por exemplo, o profissional de relações públicas deve se valer de uma linguagem direta, permanente, informativa, motivacional, interativa e persuasiva, e para que tenha um efeito melhor, deve ser feita através de reuniões ou eventos. Segundo Kunsch (2003, p. 125 apud FREITAS, 1995, p. 66) Relações públicas é uma importante especialização da comunicação social, pois define, no plano estratégico das organizações, a política de negócios. Analisa a organização na sua totalidade e não significa apenas espaços nos jornais. Entende que a imagem e o conceito da organização dependem primeiramente de seus empregados, pois sabe que verbas publicitarias.

(28) fantásticas podem significar perda de investimentos se o público interno dissemina informações negativas e tem atividades erradas perante o público externo.. Resumindo, o profissional de relações públicas deve identificar os públicos, sobretudo o interno e realizar uma comunicação dirigida, tal comunicação pode ser apenas interna, e para Kunsch (2003, p.154) a comunicação interna é um setor planejado, com objetivos bem definidos, para viabilizar toda a interação possível entre a organização e seus empregados, usando ferramentas. da. comunicação. institucional. e. até. da. comunicação. mercadológica (para o caso do endomarketing ou marketing interno). Portanto, a comunicação interna corre paralelamente com a circulação normal da comunicação que perpassa todos os setores de organização, permitindo seu pleno funcionamento.. A comunicação interna deve realmente ser considerada uma área estratégica da empresa. De acordo com Kunsch (2003, p. 159) a comunicação interna permitirá que os colaboradores sejam bem informados e a organização antecipe respostas para suas necessidades e expectativas. Isso ajudará a mediar os conflitos e a buscar soluções preventivas. É interessante esclarecer que a comunicação interna está dentro da comunicação organizacional, e a definição de comunicação organizacional, segundo Kunsch (2003, p.149) é: Como objeto de pesquisa, é a disciplina que estuda como se processa o fenômeno comunicacional dentro das organizações no âmbito da sociedade global. Ela analisa o sistema, o funcionamento e o processo de comunicação entre a organização e seus diversos públicos.. Para finalizar, há dois conceitos que são muito importantes e que devem ser lembrados: “Cabe às relações públicas administrar estratégicamente a comunicação das organizações com seus públicos, atuando não de forma isolada, mas em perfeita sinergia com todas as modalidades comunicacionais”. (Kunsch, 2003, p. 166).

(29) “Para a função de comunicação ser parte integral da administração estratégica de uma organização, relações públicas deve fazer parte da estrutura organizacional e o profissional deve fazer parte da alta administração ou, pelo menos, deve ter fácil acesso ao executivo principal”. (Ferrari, 2000, p.32). O que é CRM? CRM é uma sigla do termo inglês Customer Relationship Management, que pode ser traduzida como alinhamento dos processos de negócio com base em estratégias dirigidas para melhor atendimento aos clientes, ou então, em simplesmente, Gerenciamento do relacionamento com o cliente – o mais importante é “relacionamento”. Tais estratégias estão focadas em cultivar o relacionamento, com o intuito de fidelização e aumento da lucratividade corporativa, tudo isso a longo prazo. Além do que, o departamento de marketing inteligente se vale das informações sobre o cliente para agregar valor e tornar inesquecível a experiência dele com a organização.. De acordo com Guimarães (2005, p.6 apud CHURCHILL e PETER, 2000) O marketing de valor leva em consideração as “forças” do ambiente que podem interferir na competitividade e, portanto na rentabilidade da empresa. O foco não é só no cliente, mas também nos interesses da sociedade, fornecedores, acionistas, concorrentes, grupos de pressão etc. Pressupõe uma organização atenta às mudanças ambientais e preconiza uma postura ética diante da sociedade.. Assim como Churchill e Peter, acredito que o foco do CRM deve ir além do cliente, deve considerar também os stakeholders:.

(30) Governo. Alta Administração. Fornecedores. Empregados. Consumidores. Grupos de Pressão. Associações e Entidades de Classe. Organização. Sindicatos. Representantes da comunidade Comunidade financeira. Concorrência. Mídia Figura 1: Stakeholdes (Fonte: França, 2004, p. 62). Acredito também que o CRM seja um processo e uma cultura que precisa ser implementado em toda a organização, e a visão deve ser de médio para longo prazo. Há vários tipos de conceitos de CRM, e que ora são concordados ora discordados por profissionais da área de tecnologia da Informação. Algum deles são: Analítico, colaborativo, operacional. O termo CRM Analítico é mais utilizado pela indústria de software, significa que será realizada uma análise profunda das informações que foram armazenadas em uma solução que possui um banco de dados. A solução em questão permitirá ao usuário da ferramenta cruzar várias informações através de relatórios analíticos que, posteriormente auxiliarão as decisões estratégicas da organização. Os dados que podem ser extraídos desse tipo de ferramenta são inúmeros, a seleção deles dependerá da necessidade de cada cliente, e tais necessidades diferem muito de acordo com o segmento de mercado. Por exemplo, uma organização do segmento industrial gera relatórios para obter informações do tipo: Quantas cotações foram realizadas para cada cliente em determinado período?;.

(31) Das cotações realizadas, quantas se transformaram em pedido efetivo (compra)?; Dos clientes que compraram, quantos voltaram a comprar?; Quais os clientes mais e menos rentáveis para a organização?; Quais suas condições de pagamento? Esses são apenas alguns exemplos de dados que uma ferramenta de CRM analítico pode oferecer, e por eles, é interessante perceber que as organizações estão trabalhando muito mais com informações qualitativas do que quantitativas. O CRM Colaborativo também é uma solução de software, entretanto ela permite concentrar no mesmo ambiente, o atendimento da organização aos diversos públicos, sejam eles interno, externo ou misto, ou ainda, essenciais e nãoessenciais. O CRM colaborativo também permite que haja integração com outros sistemas da organização, como o ERP4 (Entrerprise Resource Planning) por exemplo, tudo para melhorar cada vez mais o relacionamento entre a organização e seus públicos. O CRM Operacional agiliza o relacionamento entre a organização e o cliente, ou seja, torna mais rápida a emissão de pedidos, as entregas de mercadorias e serviços, geralmente se faz através de aplicação de automação da força de vendas5. CRM também é conhecido com outras denominações, tais como B2B6 (Business-toBusiness), B2C7 (Business-to-Consumer) ou Marketing de relacionamento. Atualmente também se fala muito de ECR (Efficient Customer Response), ou resposta eficiente ao consumidor, que resumidamente pode ser entendido como maior conhecimento sobre desejos e necessidades do cliente, e com bases nestas 4. Sistema que organiza os processos da empresa nos departamentos ou em escala corporativa, abrange as áreas de administração, finanças, compras, vendas, contas a pagar e a receber, recursos humanos e etc. Também trabalha em sintonia com os bancos de dados. 5 (Sales Force Automation) Automatização de algumas etapas do processo de vendas. 6 Tipo de relacionamento especial entre empresas, geralmente no ambiente da Internet ou redes privadas de comunicação criadas pelas empresas..

(32) informações, disponibilizar produtos e serviços no lugar e hora desejados pelos clientes. Para finalizar há o CRM Ondemand, que resumidamente pode ser entendido como uma ferramenta via web para relacionamento, totalmente personalizada para o cliente, ou seja, feita “sob medida” (customizada). Swift (2001, p.9) Observa que: CRM baseia-se na premissa, atualmente bem conhecida, que custa menos manter os clientes atuais do que obter novos – na realidade, cinco vezes menos. Se você puder manter os clientes, de maneira típica, eles serão mais lucrativos a longo prazo. Freqüentemente, os novos clientes são atraídos por promoções de preços ou outros incentivos; entretanto, essas pessoas se vão tão logo outros concorrentes ofereçam outros incentivos.. Por essa razão podemos entender que, entrar no mercado “jogando” apenas com preços, não mantém a organização, ele é apenas um elemento atrativo. A informação obtida independente do canal, a cerca do público alvo, transformada em conhecimento, é o fator diferenciador para o sucesso de relacionamento de qualquer organização com seus públicos, isso porque conhecendo necessidades e desejos, é possível oferecer o “algo a mais, o extra” para os clientes e com isso é possível fideliza-lo. O objetivo de CRM é aumentar as oportunidades melhorando o processo de comunicação com o cliente certo, fazendo a oferta certa, por meio do canal e na hora certa. Vale lembrar que a estratégia de CRM, principalmente após um software implementado, fornece informações (dados de perfil, hábitos e atitudes dos públicos) para gerar produtos, serviços e respostas individualizadas/personalização em massa, e com isso obter a satisfação do cliente. Resumidamente os objetivos são retenção de clientes, obtenção de clientes e lucratividade dos clientes.. 7. Relacionamento entre empresas e clientes, geralmente no ambiente Internet. Os exemplos mais clássicos são as lojas virtuais..

(33) No entanto, não basta falarmos de satisfação dos clientes, temos que pensar no investimento realizado para obter isso, temos que lembrar que o retorno sobre o investimento (ROI) vêm a longo prazo, apenas quando a organização já possuir capacidade de retenção dos clientes lucrativos, e de transferir alguns clientes para outros produtos/serviços da organização, de acordo com seu perfil de aquisição. Há consultores de CRM especializados no mercado que afirmam que o retorno sobre o investimento inicial, geralmente é obtido dois anos após a implementação do processo, Swift (2001, p.25) comprova: De acordo com um estudo da Internacional Data Corporation, completado no verão de 1996 e publicado por Stephen Grahan pela filial de Toronto da IDC: “O retorno médio sobre o investimento, a partir de um estudo com 62 data warehouses implementados na América do Norte, o retorno médio sobre investimentos (ROI) é de 401% nos primeiros dois a três anos após a implementação”.. .. Alt. Retorno sobre o. Retorno sobre o Investimento. Lealdade dos clientes. Definição dos objetivos de atendimento ao cliente. Campanhas de segmentação e gerenciamento de clientes. Referências de clientes. Consultor de clientes. Ative e desenvolva os Desenvolva e clientes transfira os lucrativos clientes lucrativos Retenha os clientes valiosos. Baixo Baixo. Níveis de foco no cliente. Figura 2: Níveis de foco no cliente e ROI em potencial (Fonte: Swift 2001, p.18). Alto.

(34) Muitas organizações, após decidir implementar uma estratégia de CRM (o que também inclui um software), não sabe ao certo sob responsabilidade de que área deve ficar a tarefa de administração dos processos e do banco de dados. Deve ficar claro que sem o comprometimento de todas as áreas para seguir os processos previamente determinados, e para alimentar e realizar a manutenção do banco de dados, a estratégia não funciona. No entanto, é necessário que tenha um responsável “chefe”, e geralmente este é da área de marketing. Isso ocorre porque é essa área que analisa os dados extraídos do software e sugere alterações/criações de novos produtos/serviços, entretanto, não é proibido ficar sob responsabilidade de outra área. De acordo com Swift (2004, p. 52) a organização de marketing de uma organização deve ser:. Vice-presidente de marketing de CRM. Gerenciamento de segmento Gerente de Campanha Analista de mercado O cliente certo Mineração de dados, análise do conhecimento, fundamentos, desenvolvimento & validação de hipóteses.. A oferta certa projeta as ofertas, estratégia, momento, material impresso, gerenciamento do produto, publicidade, RP.. No momento certo é responsável por todos os clientes e tem a última palavra. Campanhas, contatos, tratamentos, privacidade. Gerente de Canal. Utilizando os canais certos coordena as mensagens pelos canais, projetos da web, central de atendimento.. Figura 3: A organização de marketing e suas funções (Fonte: Swift 2001, p. 52). Aliás, a figura acima de Swift, e outras citadas em (2001), diz que o profissional de relações públicas só se faz necessário após a implementação do software já ter sido realizada. Discordo do autor, pois acredito que após a decisão da alta administração.

(35) em implementar o software, o profissional de relações públicas já deve começar seu trabalho (mapeando os públicos internos e, comunicando sobre o novo processo).. Por que as implementações de CRM não funcionam? As organizações estão se atualizando constantemente para melhor atender aos seus clientes, cada dia que passa ela conquista mais clientes e não tem como conhecer profundamente a necessidade de cada um deles, no entanto, os clientes gostam de serem tratados com cuidado, com certa particularidade, e como fazer isso com inúmeros clientes? As ferramentas de CRM vieram para ajudar as organizações a conhecer melhor cada cliente, não é apenas para a padronização, mas para realizar o marketing 1 to 1, aquele que o dono da mercearia do bairro pobrezinho da cidade de interior faz, oferecer exatamente o que o seu cliente precisa, ou o que ele deseja. O problema é que algumas organizações não perceberam isso, e apenas implementaram soluções tecnológicas sem o conceito correto, o de que CRM na verdade não é apenas uma ferramenta, mas sim uma solução estratégica de negócios, e como tal deve ser estudada, definidos os objetivos e explicado para os públicos. Bonucci (2003, p. 72), diretor-geral da PeopleSoft do Brasil, reconhece que o problema não é só das organizações que adquirem essas ferramentas, na opinião dele, um dos entraves à disseminação do CRM é a própria atitude dos fornecedores de tecnologia, que primeiro tentam vender soluções pesadas e complexas sem entender a natureza das aplicações que elas terão no suporte aos negócios. Conclusão, muitas organizações investiram e algumas ainda investem alto em tecnologia de ponta, sem perceber que a tecnologia é a premissa básica para entrar no jogo, não um diferencial. Isso sem dúvida interfere na não obtenção do resultado esperado..

(36) Tanto é verdade que não é apenas a tecnologia e os softwares que são diferenciais, que já está no mercado o CRM Livre8, que tem por objetivo mostrar ao mercado que é possível oferecer liberdade de escolha e infra-estrutura e plataforma também no desenvolvimento de CRM, e nada disso funciona sem o conceito correto. Resumidamente as implementações de CRM geralmente não funcionam nas organizações,. porque. algumas. ainda. não. dão. devida. importância. ao. processo/projeto, para a mudança cultural. Elas não investem em profissionais de relações públicas, ou de marketing, não preocupam-se com treinamentos adequados, e isso faz com que o sucesso não aconteça.. 8. Os executivos das empresas Altitude Software, Plusoft, Cobra e Procwork se uniram, integrando suas soluções e experiência no mercado de gestão de relacionamento com clientes para lançar o CRM Livre..

(37) Capítulo II – Estudo de Caso da empresa Imaje do Brasil. Breve histórico Identificação Razão social: Imaje do Brasil Impressoras Ltda. Nome fantasia: Imaje Ramo de atividade: Codificação Industrial Escritório central: Rua Engenheiro Jorge Oliva Nº 101 V. Mascote – São Paulo/SP Endereço Matriz: Rua Sirqueira Campos Nº 1402 Centro - Monte Mor/SP Site corporativo: www.imaje.com.br Diretor: Georg Isleib Responsável pelo CRM: Claudia Pereira Nº de funcionários: 50 Nº de terceirizados:10 Faturamento anual: U$ 12.000.000,00 (Doze milhões de dólares) Data de fundação: Março de 1991. Participação no mercado nacional: Estima-se 30% Histórico A Imaje S.A foi fundada em 1982 em Boug-les-Valence, França. Desde 1995 faz parte do Grupo Dover, cujas ações são comercializadas na bolsa de valores de Nova York. A Dover Corp possui mais de 50 empresas independentes operando em mais de 100 países. Entre as líderes do mercado de codificação industrial, a Imaje S.A, é resultado de inovação constante, compromisso permanente com a satisfação de seus clientes, além de uma clara vocação internacional. A partir de investimentos em pesquisa e desenvolvimento, são oferecidas aos seus clientes soluções de codificação seguras, econômicas e fáceis de utilizar..

(38) A empresa possui inúmeros produtos, como por exemplo, os codificadores Inkjet para pequenos e grandes caracteres, codificadores e contato, impressoras de etiquetas e equipamentos a laser, assim como sistemas adaptados aos requerimentos específicos de cada cliente. Atualmente, a Imaje S.A é uma companhia globalizada com 1600 funcionários que opera em cinco continentes. Possui 30 subsidiárias e mais de 50 distribuidores estrategicamente localizados na Europa, América e Ásia. A Imaje do Brasil, filial brasileira da Imaje S.A, foi fundada em março de 1991 e possui em torno de 50 funcionários diretos numa estrutura de 9 cidades. Os escritórios regionais e bases técnicas estão distribuídos em todo território nacional. Desde 2000 possui a certificação ISO9002, e alcançou o upgrade para versão 2000 em 2002. Missão: “A Imaje do Brasil vende, distribui e dá suporte a produtos, serviços e solução em codificação industrial. Estamos comprometidos com a busca constante de melhorias, e com a satisfação e nossos clientes, auxiliando-os a fornecerem os seus produtos no mercado de forma mais eficiente”. Visão: ”Ser a melhor empresa do segmento de codificação industrial, oferecendo produtos e serviços com mais qualidade e eficiência aos seus clientes”. Valores: Desde o início de suas atividades, a empresa adota uma postura ativa em relação ao meio ambiente. Todos os resíduos produzidos na manufatura, por amostras ou reparos de equipamentos Imaje são enviados a empresas especializadas em resíduos industriais, além disso, a Imaje do Brasil se compromete ao longo prazo em ajudar seus clientes a alcançar as melhores soluções tecnológicas e operacionais para a codificação de seus produtos. Isso é realizado através de constantes atualizações e melhorias..

(39) Logomarca:. Figura 4: Logomarca da Imaje. Serviços: A Imaje presta serviços de pré-venda (realização de amostras e assessoramento técnico da aplicação), serviços referentes a instalação (suporte técnico na pré-instalação e treinamento operacional e técnico) e serviços de pósvenda (assistência telefônica através do serviço de atendimento total ao cliente, contratos de manutenção e contratos de fornecimento de consumíveis).. Organograma:. Diretor. Marketing (CRM). Gerente de Vendas. Gerente Técnico. Representantes. Técnicos. Figura 5: Organograma da Imaje.. Gerente Administrativo. Logística. Financeiro.

(40) Processo de implementação do software que possibilitaria a aplicação da estratégia de CRM. Em meados de 2000, o diretor da Imaje do Brasil solicitou ao seu subordinado que procurasse um software no mercado que permitisse a aplicação da estratégia de CRM, pois sua intenção era realmente melhorar e harmonizar o relacionamento com seus clientes e prospects. Na época a Imaje já possuía um banco de dados (Acesses), no entanto era muito limitado para alcançar o objetivo. O responsável na época (cujo nome não será citado por questão ética, mas vale lembrar que não é o atual diretor), demonstrava insegurança, pois como muitas pessoas, confundia o conceito, acreditando que o software era o próprio CRM. A empresa já possuía um software de ERP (EMS do fornecedor Datasul), que disponibilizava. dados. apenas. estatísticos,. sempre. baseados. em. valores,. quantidades e percentuais, nunca em comportamento ou relacionamento. Por essa razão, o responsável por essa tarefa consultou o mercado e encontrou uma solução que iria lhe ajudar a melhorar o relacionamento empresa X cliente, visando um aumento de capital. Então a empresa escolhida foi contratada em 2001. O investimento inicial foi bastante considerável (cliente preferiu não informar o valor). Na época havia pouca integração entre os departamentos, no que diz respeito a comunicação. Os canais utilizados até então eram telefone, mural e e-mail. A Idéia do responsável era implementar o software em todos os departamentos de uma única vez, e isto estando definido, iniciou-se o levantamento de dados por parte da contratada com o próprio responsável pelo projeto, com uma pessoa responsável por marketing (essa pessoa já foi desligada da empresa), e só no final com os responsáveis pelos setores técnicos e comercial. Com todos os dados de tabelas definidos e validados, foram realizadas reuniões para definição da integração dos softwares de CRM e ERP, entre os técnicos das duas empresas contratadas e pelo responsável pelo projeto..

(41) Após a base de dados pronta, com dados migrados e integrados, o treinamento começou. A princípio, tudo correu bem, porque os primeiros a serem treinados eram da parte operacional do setor administrativo (que menos utilizaria a aplicação naquele momento), mas ao iniciar o treinamento com a equipe do setor comercial os problemas começaram. Só então a empresa percebeu que fazer a implantação de uma única vez em todos os departamentos não era o caminho ideal, além disso, percebeu a grande falha: os principais usuários da aplicação não foram comunicados antes da implantação sobre o que estava acontecendo, não tiveram a oportunidade de opinar e participar da fase do levantamento de necessidades. Nesse momento a implantação parou. O projeto teve de ser retomado, no entanto, mais uma vez, talvez por pressa em obter o retorno dos investimentos a implantação não foi feita por departamento. A atenção se voltou ao departamento comercial, que eram os usuários que teriam maior resistência em utilizar a aplicação, o que é muito natural nas organizações, já que a atividade principal deles é vender. Os representantes acreditavam que inserir informações no sistema era perda de tempo. Com a intenção de diminuir o tempo diante das telas de computador, o software que possibilita gerenciamento de dados complexos, foi sub-utilizado, pois inúmeras funções foram deixadas de lado para que a equipe do departamento comercial utilizasse a ferramenta. Isso só aconteceu, porque eles não sabiam a importância de imputar todos os dados de seus prospects e clientes no sistema. Não foram informados que teriam acesso a relatórios gerenciais quantitativos e qualitativos, e como visualizariam tais informações..

(42) Customizações foram solicitadas no início do projeto, sem ao menos saber se realmente teriam ou não funcionalidade na empresa. Decisões sempre tomadas as pressas, com o intuito de obter rapidamente o lucro. Enfim, após todos os arranjos, a aplicação entrou em funcionamento e começou a ser alimentada pelos usuários (claro que nem tudo era registrado, e o que era, não como deveria). Com o passar do tempo, a área técnica também sentiu necessidades específicas, o que gerou outras customizações, algumas realmente importantes, outras nem tanto. A ferramenta funcionava relativamente bem, apresentava dados estatísticos relacionados aos clientes e etc, mas os usuários nunca se dedicaram o bastante, porque realmente continuaram sem saber da potência da nova solução. Em resumo, todo o processo de implementação da nova solução ocorreu sem comunicação interna adequada. Sem que fosse comunicado a cada público com uma linguagem específica e direcionada e sobretudo, sem que os públicos, principais usuários da nova solução fossem consultados. Alguns meses depois, a pessoa responsável pela implementação do projeto saiu da empresa, e pouco tempo depois, saiu também a pessoa responsável pelo banco de dados e gerenciamento das informações, em seu lugar, entrou a Sra. Claudia Pereira, responsável por Marketing, CRM e Customer Service, que fez uma grande reformulação em termos de comunicação utilizada pela empresa, principalmente na comunicação interna.. Claudia Pereira – Responsável pelo projeto de CRM.