Parte
I
P R I N C Í P I O S
Este capítulo
Introduz o conceito de inovação e sua importância como um imperativo de sobrevi-•
vência e crescimento
Trata do desafio da gestão do processo de inovação •
Explora quatro temas essenciais para uma gestão eficaz da inovação •
entendimento do que estamos tentando gerenciar (o que é inovação?) •
criação de condições para fazer a inovação acontecer (como a organizamos?) •
estratégias em inovação (onde, por que e quando inovar?) •
inovação como uma capacidade dinâmica (aprendizagem sobre a gestão da inovação) •
Apresenta um mapeamento dos demais capítulos do livro •
Objetivos de aprendizagem
Depois de ler este capítulo, você compreenderá:
O que é inovação e como ela oportuniza sobrevivência e crescimento •
A inovação como um processo e não como um simples lampejo de inspiração •
As dificuldades em gerenciar um processo incerto e arriscado •
Os temas-chave na gestão eficaz do processo de inovação •
Capítulo
1
Inovação – Todo mundo está falando disso…
Continuamos a gerenciar os negócios da P&G com inovações de ponta e excelente desem-penho no mercado. Isso permite que a empresa atinja seus objetivos durante o ano fiscal de 2007 e os seguintes. (A.G. Lafley, presidente e principal executivo da Procter &
Gam-ble, falando sobre os cinco anos de crescimento sustentado da empresa.)
Estamos avaliando as lideranças da GE em relação a sua capacidade de criação. Líderes criativos são os que têm coragem de financiar novas ideias, liderar equipes para encon-trar as melhores ideias e pessoas para assumir riscos com maior preparo e método. (J.
Immelt, presidente e Diretor-executivo da General Electric.)
Sempre dizemos a nós mesmos: temos que inovar. Precisamos ser os primeiros a nos supe-rar. (Bill Gates, Microsoft.)
A inovação é o divisor de águas entre um líder e um seguidor. (Steve Jobs, Apple.) A capacidade da John Deere de continuar inventando produtos novos e úteis para os con-sumidores ainda é a chave do crescimento da empresa. (Robert Lane, Diretor-executivo,
John Deere.)
Inovação é importante…
Não é preciso ir muito longe para perceber a necessidade de inovação. Ela fica evidente nas milhares declarações de missão empresarial e seus documentos sobre estratégia, cada um deles enfatizando o quão importante é a inovação para “nossos clientes/ nossos acio-nistas/ nosso negócio/ nosso futuro” e, mais comumente, para “nossa sobrevivência e nosso crescimento”. A inovação aparece em diferentes anúncios de produtos, desde de spray para cabelo até de serviços de saúde. É presença marcante no coração de nossos livros de histó-ria, mostrando até que ponto e por quanto tempo influencia nossas vidas. Também está nas declarações dos políticos, ao reconhecer que nosso estilo de vida é constantemente moldado pelo processo de inovação.
I N O V A Ç Ã O E M A Ç Ã O
Os países da Comunidade Européia gastam 700 bilhões de dólares por ano em P&D. •
Mais de 16.000 empresas, nos Estados Unidos, mantêm atualmente seus próprios laboratórios •
de pesquisa e há, pelo menos, 20 empresas que têm orçamentos anuais de mais de 1 bilhão de dólares em P&D.
Não é apenas propaganda. A inovação realmente faz uma grande diferença para empresas de todos os tipos e tamanhos. A explicação é bastante simples: se não mudarmos o que oferece-mos ao mundo (bens e serviços) e como os criaoferece-mos e ofertaoferece-mos, correreoferece-mos o risco de seroferece-mos superados por outros que o façam. Em última instância, é uma questão de sobrevivência – e a história é bastante clara a esse respeito; a sobrevivência não é compulsória! As empresas que sobrevivem são capazes de mudança focada e regular. É importante observar que a Microsoft – uma das maiores e mais bem-sucedidas empresas do mundo – adota a visão de que está sempre
a dois anos de sua extinção! Ou, como salienta Andy Groves, um dos fundadores da Intel: “Só os paranóicos sobrevivem!”.
No lado positivo, a inovação é fortemente associada ao crescimento. Novos negócios são criados a partir de novas ideias, pela geração de vantagem competitiva naquilo que uma empre-sa pode ofertar. Os economistas têm debatido durante décadas sobre a essência da natureza des-sa relação, mas em geral concordam que a inovação responde por uma considerável proporção do crescimento econômico. Em uma publicação recente de William Baumol, o autor afirma que “praticamente todo o crescimento econômico desde o século XVIII é resultante de inovação”.
A questão sobrevivência/crescimento representa um problema para os participantes es-tabelecidos, mas é também uma grande oportunidade para que novos entrantes reescrevam as regras do jogo. O problema de um pode vir a se tornar a oportunidade de outro, e a natureza da inovação está fundamentalmente ligada ao empreendedorismo. A capacidade de avistar
oportu-I N O V A Ç Ã O E M A Ç Ã O
“Sempre comemos elefantes!” é a surpreendente afirmação de Carlos Broens, fundador e dirigen-te de uma firma de engenharia de precisão e fabricação de ferramentas na Austrália com inve-jável índice de crescimento. A Broens Industries é uma empresa de pequeno/médio porte, com 130 empregados, que sobrevive em um ambiente altamente competitivo exportando cerca de 70% de seus produtos e serviços para firmas tecnologicamente exigentes nos avançados merca-dos de indústria médica, aeroespacial, entre outros. A citação não se refere a hábitos alimentares incomuns, mas à sua confiança em “assumir desafios normalmente vistos como impossíveis para empresas de nosso porte” – uma habilidade que é baseada em uma cultura consiste de inovação em produtos e processos.
I N O V A Ç Ã O E M A Ç Ã O
As empresas que não investem em inovação colocam em risco o seu futuro. Seus negócios podem não prosperar, e elas podem não ser capazes de competir se não procurarem soluções inovadoras para problemas que surgem. (site do Governo da Austrália, 2006)
A inovação é o motor da economia moderna, transformando ideias e conhecimento em produtos e serviços. (Escritório de Ciência e Tecnologia do Reino Unido)
No Canadá, o êxito de muitas empresas de pequeno e médio porte e de alto crescimento está significativamente conectado à inovação. De acordo com o Statistics Canada, os seguintes fatores caracterizam tais empreendimentos bem-sucedidos:
A inovação é considerada a mais importante característica associada, de forma consistente, ao •
sucesso.
As empresas inovadoras têm como característica o crescimento mais forte ou sucesso superior •
ao das não-inovadoras.
Empresas que detêm fatias de mercado e apresentam lucro crescente são aqueles inovadoras. •
nidades e criar novas formas de explorá-las é indispensável ao processo de inovação. Os empre-endedores correm riscos – mas calculam os custos da decisão de levar adiante uma ideia brilhan-te considerando possíveis ganhos caso brilhan-tenham sucesso no empreendimento – especialmenbrilhan-te se isso significa superar os participantes já envolvidos no negócio.
É evidente que nem todos os jogos envolvem resultados em termos de ganhos ou perdas. Serviços públicos, como os de saúde, educação e seguridade social, podem não gerar lucros, mas afetam significativamente a qualidade de vida de milhões de pessoas. Boas ideias, quando corre-tamente implementadas, podem resultar em serviços novos importantes e na execução eficiente daqueles que já existem – especialmente em uma época em que a pressão sobre os gastos públicos é cada vez maior. Novas ideias – sejam na forma de rádios portáteis na Tanzânia ou de sistemas de microcrédito em Bangladesh – têm o poder de mudar a qualidade de vida e a disponibilidade de oportunidade para pessoas das regiões mais pobres do planeta. A atual conjuntura econômica pede por inovação e empreendedorismo – e, em última instância, estamos falando sobre preocu-pações reais de vida e morte.
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Quando a Ponte Tasman afundou em Hobart, Tasmânia, em 1975, Robert Clifford dirigia uma peque-na empresa de transporte marítimo (ferry) e viu a oportunidade de capitalizar sobre a crescente de-manda desse transporte – e de diferenciar o seu negócio pela venda de bebidas a usuários sedentos que faziam o percurso da travessia. O mesmo foco empreendedor, mais tarde, ajudou-o a construir uma companhia – a Incat – que foi pioneira em projetos relacionados com o design de proas do tipo
wave-piercing que lhe garantiu mais da metade do mercado de transporte marítimo por velozes
catamarãs. O investimento contínuo em inovação ajudou essa empresa situada em uma ilha relativa-mente isolada a construir um nicho-chave em mercados civis e militares altarelativa-mente competitivos.
A inovação é orientada pela habilidade de fazer relações, de visualizar oportunidades e de tirar vantagem das mesmas. Às vezes, envolve possibilidades completamente novas, como a exploração de avanços tecnológicos totalmente radicais. Novas drogas baseadas na manipulação genética instauraram uma nova era na guerra contra as doenças. Os telefones celulares, PDAs e outros dispositivos revolucionaram a forma e o momento em que nos comunicamos. Até um simples vidro de janela é resultado de inovação tecnológica radical – quase todos os vidros de janelas do mundo são fabricados pelo processo da Pilkington, conhecido como flotagem de vi-dro (float glass), que permitiu que a indústria evoluísse de um demorado processo de desgaste e polimento para a obtenção de uma superfície plana.
Igualmente importante é a capacidade de identificar onde e como novos mercados podem ser criados e fomentados. A invenção do telefone de Alexander Bell não resultou em uma revo-lução instantânea das telecomunicações – ela precisou de todo um desenvolvimento de mercado para a comunicação entre pessoas. Henry Ford pode não ter inventado o motor do automóvel, mas inventou o Modelo T – “um carro para todas as pessoas” por um preço que a maioria podia pagar –, e criou o consumo de massa do meio de transporte individual. E a eBay é um negócio multibilionário não apenas por causa da tecnologia que subjaz à ideia de seus leilões online, mas porque criou e desenvolveu esse mercado.
A inovação não só requer a abertura de novos mercados, mas também exige a imple-mentação de novas formas de servir àqueles já estabelecidos e maduros. Companhias aéreas com preços reduzidos ainda vendem transporte, mas as inovações que empresas como a Southwest Airlines, Easyjet e Ryanair introduziram no mercado revolucionaram o transporte aéreo e fortaleceram o setor.
A inovação não ocorre apenas no segmento de produtos manufaturados; inúmeros exem-plos de mudanças radicais podem ser encontrados também no setor de serviços. Em geral, nas grandes economias, o setor de serviços representa a maioria esmagadora de atividades comerciais e laborais, o que significa que nele há potencial significativo. E os baixos custos de capital frequentemente implicam em oportunidades para novos entrantes e em introdução de inovações radicais mais promissoras no setor de serviços. Serviços bancários e de seguros
on-line são hoje bastante comuns, mas transformaram drasticamente o nível de eficiência com que
operam tais setores e a natureza e quantidade de serviços que podem oferecer. Novos entrantes que optaram por explorar a onda da Internet reescreveram o livro de regras de uma vasta gama de atividades comerciais – como a Amazon no varejo, a eBay no mercado de vendas e leilões, o Google em publicidade e propaganda, o Skype em telefonia. Outros utilizaram a Web para transformar modelos de negócios em áreas como linhas aéreas de baixo custo, compras online virtuais e comércio de música.
A Internet não desafia apenas os grandes bancos e varejistas, embora sejam essas as histórias que figuram nos noticiários. Ela também é uma questão – provavelmente, de so-brevivência – para milhares de pequenas empresas. Pense na forma confortável com que sua agência de viagens local costumava operar: expositores repletos de panfletos, mesas em que solícitos assistentes de vendas forneciam detalhes sobre escolhas e reservas para um feriado, busca por passagens, contratação de seguradoras e assim por diante. Agora, pense em como isso tudo pode ser feito com o simples apertar de uma tecla, no conforto de seu próprio lar – e com mais opções e custos inferiores.
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Apesar de uma mudança global na manufatura têxtil e de vestuário em direção a países em desenvolvimento, a companhia espanhola Inditex (por meio de seus pontos de varejo sob vá-rios nomes, que incluem a Zara) foi a primeira a estabelecer uma rápida e flexível reviravolta na indústria do vestuário com cerca de 2000 pontos de venda em 52 países. A rede foi fundada por Amâncio Ortega Gaona, que iniciou como uma pequena loja em La Coruña, no oeste da Espa-nha – uma região até então desconhecida em termos de produção têxtil –, em 1975. A filosofia de ação da Inditex é fundamentada na estreita relação entre design, manufatura e vendas, e a sua rede de lojas que constantemente busca informações sobre tendências de moda que são usadas para gerar novo design. Ela também testa novas ideias diretamente com o público con-sumidor, experimentando amostras de tecidos e design, recebendo rápido feedback sobre o que tem potencial de venda. A despeito de sua orientação para o mercado global, a maior parte de sua fabricação ainda é feita na Espanha, e a empresa conseguiu reduzir o ciclo entre um sinal de disparo para uma inovação e a correspondente resposta para cerca de 15 dias.
A inovação impõe grandes desafios – e possibilita grandes oportunidades – ao setor público. A pressão pela oferta de mais e melhores serviços sem aumento de carga tributária é um quebra-cabe-ça capaz de tirar o sono de muitos servidores públicos. Mas não é um sonho inatingível – ali mesmo encontramos exemplos de inovações que mudaram a forma como opera o sistema. No segmento de assistência à saúde, por exemplo, houve grandes melhorias em serviços essenciais, como o tempo de espera. Hospitais como o Leicester Royal Infirmary, na Inglaterra, ou o Karolinska Hospital, em Estocolmo, na Suécia, conseguiram implementar melhorias significativas na velocidade, qualidade e eficácia de seus serviços em saúde, reduzindo listas de espera para cirurgias eletivas em 75% e de cancelamentos em 80% – tudo isso por meio da inovação.
… mas não é fácil!
É uma realidade perturbadora, mas a maioria das empresas tem uma estimativa de vida menor do que a de um ser humano. Mesmo grandes empresas podem mostrar sinais preocupantes de vulnerabilidade; e, para as pequenas, as estatísticas de mortalidade são arrasadoras. Às vezes, são empresas individuais que sofrem mais com o problema – às vezes, um setor inteiro. Precisamos apenas considerar o triste destino de indústrias europeias e norte-americanas como as de motoci-cletas, ferramentas, mineração de carvão e brinquedos, para percebermos a fragilidade da maioria de nossa base industrial. O que sobe pode descer muito rápido.
Muitas pequenas e médias empresas fracassam porque não vêem ou não reconhecem a necessidade de mudança. São introspectivas, muito ocupadas em apagar seus próprios incêndios e lidar com a crise atual para se preocupar com possíveis tempestades que possam surgir. Mesmo que falem com outros sobre assuntos mais amplos, esse contato fica normalmente restrito a pes-soas de sua própria rede ou àqueles com perspectivas semelhantes, como fornecedores de bens e serviços ou clientes imediatos. O problema é que, quando chegam a entender que é preciso mudar, já é tarde demais.
E isso não se restringe a pequenas empresas – não há garantia em tamanho ou em sucesso tecnológico anterior. Observe o caso da IBM: uma empresa gigantesca que pode ser considerada responsável pelo estabelecimento de fundamentos da indústria de tecnologia de informação, que conseguiu dominar a arquitetura de hardware e software e a forma como os computadores eram comercializados. Entretanto, tal capacidade pode, às vezes, tornar-se um obstáculo para a detecção da necessidade de mudança, como ficou provado quando, no início dos anos 1990, a empresa reagiu lentamente contra a ameaça de tecnologias de rede, quase desaparecendo nesse processo. Milhares de empregos e bilhões de dólares foram perdidos, e outros dez anos foram necessários para restaurar o antigo preço de suas ações, voltando aos altos níveis com que seus investidores estavam acostumados.
Um problema comum para as empresas bem-sucedidas ocorre quando as mesmas coisas que as levaram ao sucesso – suas “competências essenciais” – tornam-se o empecilho que os impede de enxergar ou aceitar a necessidade de mudança. A reação mais comum é “a síndro-me do não foi inventado aqui”, em que a nova ideia é considerada boa, mas, de alguma forma, não parece adequada ao negócio. Um exemplo bastante conhecido é o caso da Western Union, que provavelmente era, no século XIX, a maior empresa de comunicações do mundo. Ela foi contatada por Alexander Graham Bell, que pedia ajuda para a comercializar sua nova invenção. Depois de fazer uma demonstração para altos executivos, Bell recebeu uma resposta, por escrito, que dizia: “após cuidadosa apreciação de sua invenção, que é uma novidade bastante interessan-te, chegamos à conclusão que ela não tem valor comercial. Não vemos futuro algum para um
brinquedo elétrico”. Quatro anos após sua invenção, já existiam 50 mil telefones nos Estados Unidos e, passados 20 anos, 5 milhões. Nos 20 anos seguintes, a empresa fundada por Bell se tornou a maior corporação dos Estados Unidos.
Algumas vezes, o ritmo de mudança parece lento, e velhas respostas parecem funcionar bem. Àqueles que estão dentro do setor parece que eles entendem as regras do jogo e que possuem uma boa fatia de desenvolvimentos tecnológicos relevantes capazes de mudar as coisas. Mas o que pode frequentemente ocorrer é que a mudança venha de fora do setor – e, quando os participantes de dentro finalmente se dão conta, já é tarde demais. No final do século XIX, por exemplo, havia uma indústria bastante sólida na Nova Inglaterra, baseada na produção e distribuição de gelo. Em suas atividades diárias rotineiras, os coletores de gelo eram capazes de embarcar centenas de toneladas para todos os cantos do mundo, em viagens que duravam até seis meses, e ainda conservavam cerca de metade da carga em condições de comercialização ao final desse período. No final da década de 1870, 14 das maiores empresas na área de Boston, nos Estados Unidos, cortavam cerca de 700 mil toneladas de gelo por ano e empregavam milhares de trabalhadores. Mas a indústria foi completa-mente destruída pelos avanços que se seguiram à invenção da refrigeração e ao crescimento da mo-derna indústria de câmaras frias. O problema é que os participantes normalmente deixam de reagir de maneira rápida diante de novos sinais surgidos de fora da indústria, como foi o caso de muitos dos participantes da antiga indústria do gelo.
É claro que, para muitos, essas condições abrem novas oportunidades para ultrapassar o jogo e reescrever um novo conjunto de regras. Considere o que ocorreu em setores como o de transações bancárias online, o de contratação de seguros por telefone ou o de linhas aéreas de baixo custo – em cada um desses casos, o padrão estável existente foi destruído, alterado por novos entrantes que chegaram com modelos de gestão novos e desafiadores. Para muitos gesto-res, as inovações de modelo de gestão são encaradas como as maiores ameaças a suas posições competitivas, exatamente porque é necessário abandonar velhas práticas e modelos e aprender novos. Quando, finalmente, entendem que precisam fazê-lo, pode ser que já tenham sido ultra-passados pelos novos entrantes, a quem esse é o único modelo de gestão e aquele com o qual estão acostumados a lidar.
Isso, entretanto, não é o fim do mundo – há também muitas histórias de novas empresas e negócios que, a todo instante, surgem para substituir aqueles que fracassam. E, em muitos casos, a empresa individual pode se renovar, adaptando-se ao novo cenário e evoluindo para novas pro-postas. Observe o caso da Nokia, inicialmente uma modesta empresa do ramo de exploração de madeira e atualmente um dos maiores líderes mundiais no setor de telefonia móvel. Ou o exemplo da Stora, na Suécia, que há 12 séculos era uma sólida exploradora de corte e beneficiamento de madeira, e que prospera, ainda nos dias de hoje, embora em áreas tão diversas quanto de alimentos processados e de eletrônicos.
O desafio consiste em saber lidar com um mundo de incertezas, experimentando constan-temente novas oportunidades. Em um primeiro momento, parece óbvio que as empresas que não reconhecem a necessidade de mudança simplesmente desapareçam, enquanto as que reconhecem que “precisam mudar” podem utilizar essa disposição para construir negócios novos e próspe-ros. Mas, às vezes, aquela “mudança” é bastante dramática, desafiando as raízes sobre as quais a empresa foi criada e subvertendo muita coisa no processo. A TUI é a maior empresa de serviços turísticos da Europa, possuindo, dentre outros negócios, a Thomson Holidays, a Britannia Airways e a agência de viagens Lunn Poly. Sua origem, entretanto, remonta ao ano de 1917, quando come-çou como uma estatal prussiana líder na exploração e fusão de minérios! O papel central da Nokia como líder no setor de telefonia móvel esconde sua origem em um conglomerado de derivados de madeira com interesses tão diversos quanto botas de borracha e papel higiênico!
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“Apenas os paranóicos sobrevivem!”. Essas palavras – título da autobiografia de Andy Grove, um dos fundadores da Intel – enfatizam a necessidade de gestores estarem em constante busca não somen-te por oportunidades de inovação, mas pelos primeiros sinais de que qualquer inovação de outros possa constituir uma ameaça. Porém, muito mais que correr em pânico cego, gestores inteligentes utilizam ferramentas e técnicas para pesquisar em sua área – desenvolvendo P&D para se manter à frente da fronteira tecnológica em mudança, usando pesquisas de mercado e análises de concorrên-cia para se situar no contexto em que atuam e ferramentas de previsão – antecipações, cenários e outros – para evitar que sejam pegos desprevenidos diante de surpresas desagradáveis quando as coisas não acontecem conforme suas expectativas.
Podemos fazer isso? Um indicador dessa possibilidade advém de experiências de empresas que sobreviveram por um longo período de tempo. Enquanto a maioria das empresas possui um tempo de vida consideravelmente curto, há aquelas que sobrevivem por um ou mais séculos. Se ob-servarmos a experiência desse “clube dos 100” – empresas como a 3M, Corning, Procter & Gamble, Reuters, Siemens, Philips e Rolls-Royce –, podemos verificar que muito de sua longevidade é de-corrente de terem desenvolvido a capacidade de inovar de forma contínua. Essas empresas aprende-ram – normalmente da maneira mais difícil – como gerenciar o processo e, sobretudo, como repetir a façanha. Qualquer empresa pode ter sorte uma vez, mas mantê-la por um século ou mais sugere que existe algo mais que apenas sorte.
Gestão da inovação
A maioria das pessoas não hesita em reconhecer a importância da inovação e a necessidade dela para suas vidas, no sentido de garantir sua própria sobrevivência e desenvolvimento. No entanto, o que esses e outros exemplos mostram é que, para muitas pessoas, simplesmente querer que a inovação ocorra pode não ser suficiente – é preciso gerenciar o processo de maneira ativa. Mas como fazer isso?
A inovação é essencialmente centrada em três fatores principais: geração de novas ideias
•
seleção das melhores •
implementação •
Podemos traçar um paralelo entre inovação e biologia considerando a teoria da evolu-ção de Darwin. Os organismos vivos sobrevivem e crescem por meio da geraevolu-ção de varia-ção, selecionando os novos elementos que permitem a adaptação a ambientes específicos e sua propagação através das espécies. Aqueles que o fazem corretamente sobrevivem; aqueles que não conseguem, desaparecem. É a sobrevivência dos mais fortes, pura e sim-plesmente.
Mas há uma diferença bastante significativa. No caso de empresas, construímos e traba-lhamos – diferentemente da evolução natural – e temos a capacidade de interferir no processo. Em vez de mutações aleatórias e golpes de sorte, conseguimos ser um pouco mais estratégicos e objetivos, buscando e gerando nossa própria variedade, fazendo escolhas sobre quais inovações
perseguiremos e gerenciando o processo de implementação e difusão, no sentido de garantir que sejam bem-sucedidas.
É claro que não devemos subestimar a tarefa. Por exemplo:
Geração de novas ideias – pode surgir por meio da inspiração, da transferência de outro •
contexto, de questionamentos sobre necessidades de clientes ou usuários, de pesquisa de ponta ou de combinação de ideias já existentes em algo novo. E podem surgir a partir da construção de modelos alternativos para o futuro e da exploração de opções abertas dentro desses mundos alternativos. Mas, se vamos ter sucesso, precisamos estruturar formas ricas e variadas de captação de sinais iniciais, que propiciem oportunidades de variação interessantes.
A seleção de melhores ideias parece bastante simples – exceto que não sabemos quais •
são as melhores a menos que as experimentemos. A inovação está repleta de incer-tezas e conjeturas e a única maneira de descobrir se uma ideia vale a pena (ou não) é começar a desenvolvê-la. Assim, o processo de escolha estratégica (ou seja, quais, dentre muitas possibilidades, devem ser exploradas, considerando-se que há recursos limitados?) é um grande desafio. E, se escolhermos a ideia errada, talvez sejamos eli-minados do jogo.
Implementação da nova ideia – transformando-a, de uma centelha no olhar, em um •
produto, serviço ou processo acabado que as pessoas possam utilizar. Essa é uma longa jornada, governada pela lei de Murphy – se existe algo que possa dar errado, é bem pro-vável que dê! Não é apenas uma questão de gestão de projetos – equilibrando recursos contra tempo e verbas – mas fazê-lo sob condições de grande incerteza. Mesmo que se possa conduzir um projeto em meio à tormenta, concretizá-lo em termos de proposição de um novo produto, serviço ou processo, não há garantias de que as pessoas o adotarão e de que será amplamente difundido.
Este livro é resultado do que aprendemos – e do que ainda buscamos compreender melhor – sobre o instigante tema da gestão da inovação.
O que sabemos sobre gestão da inovação?
O sucesso da inovação parece depender de dois ingredientes principais: recursos (pessoas, equi-pamento, conhecimento, dinheiro etc) e capacidades da organização para geri-los. O segundo é o mais difícil de controlar, mas é o que faz ou desfaz o processo. Assim, o que exige e o que sabemos sobre ele?
A inovação é a ferramenta-chave dos gestores, o meio pelo qual exploram a mudança como uma oportunidade para um negócio ou serviço diferente. É passível de ser apresentada como uma disciplina, de ser ensinada e aprendida, de ser praticada. (Peter Drucker, Innovation and Entrepreneurship,1985)
Um negócio inovador é aquele que vive e respira “fora da caixa”. Não se trata apenas de boas ideias, mas de uma combinação de boas ideias, palestra sobre inovação da equipe moti-vada e compreensão instintiva daquilo que seu cliente deseja. (Richard Branson, DTI, 1998)
Nos últimos cem anos, houve inúmeras tentativas de responder essa questão, baseadas em uma gama de estudos. As pessoas examinaram exemplos de casos, em diferentes setores, em empresas grandes e pequenas, em histórias de sucesso e fracasso – mas, sobretudo, observaram
o cenário da experiência. Tudo o que aprendemos foi obtido no laboratório da prática, e não de alguma teoria profundamente enraizada.
Embora esses estudos nos propiciem uma série de opiniões e saberes, dentre eles avultam qua-tro temas centrais que são de vital importância. Quando se busca o sucesso na gestão da inovação, é preciso:
Compreender
• o que se tenta gerenciar – quanto mais aptos forem nossos modelos
mentais, melhor atuaremos com eles no modo como organizações e processos de construção e administração irão trabalhar.
Compreender
• o como – criar condições (e adaptá-las/configurá-las) para fazer as
coisas acontecerem. Compreender
• o quê, o porquê e o quando da atividade de inovação – moldando a
estra-tégia do trabalho de inovação que realizamos. Compreender que isso é um
• alvo móvel – gestão da inovação envolve uma capacidade
dinâmica.
O que ocorre quando ignoramos essas disposições? Simplificando, corremos o risco de nossas boas ideias caírem por terra. Se acreditarmos que a inovação, por exemplo, depende unicamente da ideia inicial – como em alguns personagens de desenho animado, em que uma lâmpada se acende sobre suas cabeças –, não devemos nos surpreender quando concluirmos que tal ideia não pode ser transformada em uma realidade técnica. Ou, quando o fizermos, que as pessoas não a vejam necessariamente como a melhor coisa desde o advento do pão fatiado. É preciso modelos mentais mais elaborados do que esses caso nos propusermos a conceber e gerenciar um processo de inovação.
Se simplesmente inovarmos em qualquer direção que nossa fantasia nos guiar – ou seja, não temos a menor ideia de onde e por que queremos inovar – não devemos ficar surpresos com o enorme rombo no extrato do banco, onde o dinheiro devia estar. A inovação consome recursos – tempo, energia, ideias e dinheiro – e nenhuma empresa possui recursos ilimitados. Assim, é preciso calcular estrategicamente as atividades de inovação.
Se acreditarmos que a inovação é simplesmente uma questão de deixar acontecer, criando um espaço aberto em que as pessoas possam jogar basquete, descansar em sofás confortáveis e jogar conversa fora acompanhada de muitas xícaras de café, não devemos ficar surpresos se tivermos um bando de gente com algumas ideias interessantes que, de fato, não levarão jamais a lugar algum. A inovação é uma questão de organização de diferentes peças de um quebra-cabeça do conhecimento e, principalmente, de equilibrar a criatividade com a disciplina de efetivamente fazer com que as coisas aconteçam.
Se não refletirmos e aprendermos com o processo – mesmo que o interpretemos errone-amente – corremos o risco de estarmos condenados a continuar cometendo os mesmos erros no futuro. Operamos em um mundo de grande complexidade, em que o número absoluto de elementos importantes está aumentando e, em que suas interações, faz a vida extremamente difícil de prever. Dessa forma, é preciso inovar; mas é preciso também inovar no modo como pensamos a forma de organizar e gerenciar o processo. Não é sem razão que falamos na ha-bilidade de organizar e gerenciar o processo como uma competência dinâmica!
Quer estejamos pensando sobre montar nosso próprio negócio, baseados em uma ideia brilhante, quer façamos parte do quadro de uma grande empresa do setor público ou privado, em busca de renovação de suas práticas e processos, os desafios permanecem os mesmos. Esses quatro temas são vitais. Vejamos, então, cada um deles com maior profundidade.
Entender o quê
Então, o que é inovação e como podemos melhor compreendê-la para facilitar sua gestão? O dicionário a define como uma mudança – a palavra tem origem no latim in e novare – fazer algo novo, alterar. Definição útil, mas um pouco vaga, se realmente pretendemos gerenciá-la. As de-finições apresentadas abaixo se aproximam mais de seu significado para o propósito deste livro, principalmente aquela obtida no Departament of Trade and Industry, simples, que a considera como a exploração bem-sucedida de ideias.
Inovação é a exploração bem-sucedida de novas ideias. (Innovation Unit, Department of
Trade and Industry, Reino Unido, 2004)
A inovação industrial inclui as atividades técnicas, de design, de fabricação, de geren-ciamento e comerciais envolvidas no marketing de um produto novo (ou melhorado) ou o primeiro uso comercial de um processo ou equipamento novo (ou melhorado). (Chris
Freeman, The Economics of Industrial Innovation, 2. ed., Frances Pinter, Londres, 1985)
A inovação não implica, necessariamente, a comercialização apenas de grandes avan-ços tecnológicos (uma inovação radical), mas também inclui a utilização de mudanças em pequena escala no saber tecnológico (uma melhoria ou inovação incremental). (Roy
Rothwell e Paul Gardiner, Invention, innovation, re-innovation and the role of the user,
Technovation, 3, 168, 1985)2
Um ponto importante sobre a inovação é que, normalmente, somos propensos a compreen-dê-la tanto como a produção – um novo produto, por exemplo – quanto como o próprio processo para obtê-la. É interessante pensarmos sobre esses dois aspectos: o que mudaremos e o processo de mudança em si mesmo.
O que pode ser mudado com a inovação?
A inovação assume muitas formas diferentes, mas podemos resumi-las em quatro diferentes dimensões de mudança (os “4 Ps” da inovação):
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“Você não pode fazer uma omelete sem quebrar ovos!” – e você não pode inovar sem assumir riscos. Mas o que diferencia bons gestores de inovação de apostadores é o reconhecimento de que há um processo central que pode ser organizado e administrado. Ninguém tem sorte com inovação instantaneamente – apenas se estiver no lugar certo, na hora certa. Entretanto, repetir o truque exige habilidades e conhecimento – e, particularmente, gestores de inovação com inteligência.
Compreender
• o que se tenta gerenciar – quanto mais aptos forem nossos modelos mentais,
melhor atuaremos com eles no modo como organizações e processos de construção e adminis-tração irão trabalhar.
Compreender
• o como – criar condições (e adaptá-las/configurá-las) para fazer as coisas acontecerem.
compreender
• o quê, o porquê e o quando da atividade de inovação – moldando a estratégia do
trabalho de inovação que realizamos. Compreender que isso é um
Inovação de produto
• – mudanças nas coisas (produtos/serviços) que uma empresa
oferece;
Inovação de processo
• – mudanças nas formas em que as coisas (produtos/serviços) são
criadas e ofertadas ou apresentadas ao consumidor;
Inovação de posição
• – mudanças no contexto em que produtos/serviços são introduzidos;
Inovação de paradigma
• – mudanças nos modelos mentais básicos que norteiam o que a
empresa faz.
Um novo design de automóvel, um novo pacote de seguro contra acidentes para bebês de colo e um novo sistema doméstico de entretenimento poderiam ser exemplos de inovação de produto. Já mudanças em métodos de fabricação e equipamentos utilizados para produzir auto-móveis ou o sistema de entretenimento doméstico, ou as rotinas e sequências burocráticas, no caso de seguros, poderiam ser exemplos de inovação de processo.
Às vezes, a linha divisória entre os tipos de inovação é bastante imprecisa – uma nova balsa a motor, por exemplo, é tanto uma inovação de produto quanto de processo. Os serviços representam um caso especial dessa imprecisão em que aspectos de produto e processo normal-mente se fundem – um novo pacote de viagens, por exemplo, é uma inovação de produto ou de processo?
A inovação pode também ocorrer por meio do reposicionamento de percepção para um produto ou processo já estabelecidos, em um contexto de uso específico. Um produto conhecido na Inglaterra, por exemplo, é o Lucozade – originalmente desenvolvido como um xarope à base de glicose para ajudar crianças e convalescentes. Essas associações com enfermidades foram abandonadas pelos detentores da marca, a Beechams (atualmente parte da Glaxo Smith Kline), quando relançaram o produto como uma bebida isotônica, voltada para o crescente mercado da boa forma física (fitness), em que é, atualmente, apresentada como um complemento auxiliar ao desempenho dos que praticam exercícios físicos. Essa mudança é um bom exemplo de inovação de posição.
Às vezes, as oportunidades de inovação surgem quando reestruturamos a forma como ve-mos algo. Fundamentalmente, Henry Ford alterou a configuração do transporte, não por haver inventado o motor a combustão (já que entrou na indústria relativamente tarde), nem por haver desenvolvido o processo de fabricação em série do mesmo (o setor já havia se configurado como indústria manufatureira 20 anos antes). Sua contribuição residiu em mudar o modelo básico, de caráter artesanal e voltado para uns poucos afortunados, para outro menos exclusivo, que prometia acesso a qualquer um por um preço que ele/ela podia pagar. A mudança ocorrida, de produção artesanal para produção em larga escala, foi nada menos do que uma revolução na forma como os carros (e, mais tarde, uma série de outros produtos e serviços) eram fabricados e comercializados. É claro que fazer a nova abordagem funcionar na prática também exigiu exten-sa inovação de produto e processo, como em design de componentes, fabricação de máquinas, remodelagem de fábricas e, especialmente, no sistema social em torno do qual o trabalho estava organizado.
Exemplos recentes de inovação de paradigma – mudança em modelos mentais – incluem o surgimento de linhas aéreas com tarifas econômicas, de ofertas de seguro e de outros serviços financeiros por telefone e de reposicionamento de bebidas, como café e suco de fruta, como produtos especiais (premium designer). Embora a imagem da Enron tenha ficado bastante com-prometida, anos mais tarde, devido a equívocos financeiros, o fato é que a empresa alcançou sucesso como uma pequena empreiteira no ramo de construção de oleodutos que soube
per-ceber o grande potencial de uma mudança de paradigma no setor de utilidades. Em uma onda de privatização e de interconexão global, por meio de sistemas de distribuição na forma de pacotes, a energia e outros recursos, como telecomunicações em banda larga, gradativamente, tornaram-se commodities que podiam ser negociados, como açúcar, coco e outros produtos do mercado de futuros.
A inovação de paradigma pode ser motivada por diversos fatores, como, por exemplo, novas tecnologias, surgimento de novos mercados com expectativas de valor diferentes, novas legislações para a indústria, novas condições ambientais (mudanças climáticas, crises energé-ticas) e outros. O surgimento das tecnologias da Internet, por exemplo, tornou possível uma completa reconfiguração da forma como conduzimos inúmeros negócios. No passado, revolu-ções semelhantes na forma de pensar foram motivadas por tecnologias como a energia a vapor, a eletricidade, o transporte de massa (através de ferrovias e, com a fabricação do automóvel, de estradas de rodagem) e a microeletrônica. Parece bastante provável que reconfigurações se-melhantes tornem a ocorrer à medida que nos familiarizamos com novas tecnologias, como a nanotecnologia ou a engenharia genética.
Da inovação incremental à inovação radical
Outro fator a ser considerado é o grau de novidade envolvido. Evidentemente, atualizar o estilo de nosso carro não é o mesmo que inaugurar um conceito completamente novo de automóvel, que possua um motor elétrico e seja feito de um novo tipo de material diferente de aço e vidro, o que seria uma inovação radical. De forma semelhante, o aumento de velocidade e precisão de um torno não é o mesmo que substituí-lo por um processo de moldagem a laser controlado por computador. Existem diferentes níveis de novidade, que vão desde melhorias incrementais menores (inovação incremental) até mudanças bastante radicais, que realmente transformam a forma como as perce-bemos e utilizamos. Às vezes, tais mudanças são comuns a setores ou atividades específicos, mas, em alguns casos, são tão radicais e difíceis de alcançar que alteram a própria base da sociedade, como foi o caso do papel desempenhado pela energia a vapor durante a Revolução Industrial ou as abrangentes mudanças resultantes de atuais tecnologias de comunicação e computação.
Componentes e sistemas
Finalmente, é preciso entender a inovação como se fosse uma daquelas bonecas russas: po-demos mudar alguma coisa em seus componentes ou popo-demos alterar a arquitetura de todo o sistema. Podemos, por exemplo, colocar um transistor mais rápido em um microchip de uma placa de circuitos para exibição de gráficos em um computador (inovação de componente). Ou podemos mudar a forma como várias placas são combinadas dentro do computador, de forma a criar desempenhos específicos, como num jogo para computador, ou num livro eletrônico ou e-book, ou dispositivos multimídia. Ou podemos ligar os computadores em rede para gerenciar um pequeno negócio ou escritório. Ou podemos ainda conectar as redes umas às outras na Internet (inovação de arquitetura). Há um grau específico de inovação em cada um desses níveis – mas as mudanças em sistemas de níveis mais altos, normalmente, têm implicações para os mais baixos. Se os carros, que são produto de montagem complexa, fossem, por exemplo, subitamente projetados para serem feitos de plástico, em vez de metal, ainda assim haveria espaço para a mão-de-obra de montadoras – mas custaria algumas noites de sono para os fabricantes de componentes de metal!
A Figura 1.1 ilustra a gama de escolhas, enfatizando o ponto em que tal mudança pode ocorrer em nível de componente, de subsistema ou através de todo o sistema.
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Inovação é sempre concebida como algo radical ou exitoso – porque gera boas manchetes. Mas, na realidade, inovação diz respeito a mudanças incrementais, fazer o que se faz de modo melhor. E, em grande parte, isso envolve trabalhar com regras estabelecidas no jogo, desempenhando melhor nossa parte em todo o quebra-cabeça. Contudo, algumas vezes, mudanças radicais são necessárias – ou ocorrem porque alguém mais as introduz. E, às vezes, a estrutura subjacente de um sistema muda e as regras antigas não mais se aplicam. (Como exemplo, ver adiante o estudo de caso relacionado com a indústria da música). Gestores capazes não esperam que a inovação seja imposta, mas desenvolvem um portfólio de possibilidades inovadoras, da incremental até a mais radical, desde o componente até toda a estrutura.
O que deve ser gerenciado?
Agora, vamos tentar entender a inovação como um verbo, uma palavra de “ação”. Quais são as ações envolvidas em inovação e como podemos utilizar esse conhecimento para facilitar nossa tarefa de gerenciar o processo de maneira mais eficaz? O que nos vem à mente quando pensa-mos em inovação ocorrendo dentro de uma empresa?
Se alguém lhe perguntasse quando foi a última vez em que você usou seu Spengler, é provável que recebesse um olhar intrigado. Mas, em vez disso, se lhe perguntasse quando foi a
NÍVEL DE SISTEMA NÍVEL DE COMPONENTE INCREMENTAL RADICAL (novidade para o empreendimento) (novidade para o mundo) (fazer o que se faz,
porém melhor) Novas versões de motores de carros, aviões, TV Melhorias em componentes Novos componentes para sistemas existentes Materiais avançados para melhorar o desempenho de componentes Novas gerações de produtos, p.ex., MP3 e downloads versus CD e fita cassete Energia a vapor, “revolução” de TIC, biotecnologia
última vez em que usou seu Hoover, a resposta seria bastante simples. Entretanto não foi o Sr. Hoover quem inventou o aspirador de pó, no final do século XIX, mas certo Sr. J. Murray Spen-gler. A genialidade de Hoover reside na apropriação da ideia e em sua transformação em uma realidade comercial. De modo semelhante, o pai da moderna máquina de costura não foi o Sr. Singer, cujo nome vem logo à mente e está estampado em milhões de máquinas em todo mundo. Foi Elias Howe quem inventou a máquina de costura, em 1846, e Singer quem lhe proporcionou realização técnica e comercial. É possível que o padrinho de ambos, em termos de viabilização de ideias, tenha sido o próprio Thomas Edison, que durante sua profícua vida registrou mais de 1.000 patentes. Os produtos por que sua empresa era responsável incluem a lâmpada elétrica, o filme cinematográfico de 35 mm e até mesmo a cadeira elétrica. Muitas das invenções por que Edison é famoso não foram, de fato, inventadas por ele, como é o caso da lâmpada elétrica, e sim desenvolvidos e aperfeiçoados tecnicamente, de forma que seus mercados foram abertos por Edison e sua equipe. Edison, mais do que qualquer outro, compreendeu que inventar não é o bastante e que simplesmente ter uma boa ideia não é garantia de que será disseminada ou mesmo adotada.
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Diferentemente de Spengler, Howe e outros que tentaram, em vão, viabilizar suas invenções, gesto-res inteligentes percebem que a inovação é um processo extenso com vários estágios fundamentais. Ainda mais importante, evitam pensar em termos parciais ou simplistas sobre o mesmo e, em vez disso, desenvolvem modelos complexos e integrados sobre o seu funcionamento – que, então, po-dem usar para organizar e gerir. Examine a Tabela 1.1 e pense como projetaria um sistema de inova-ção que evitasse algumas armadilhas da coluna da direita.
Um dos problemas que enfrentamos na gestão é que a forma como encaramos tal obje-to é determinante na forma como o abordaremos. Dessa maneira, se possuímos um modelo simplista da forma como a inovação funciona (que ela seja apenas invenção, por exemplo), organizaremos e gerenciaremos unicamente isso. É provável que acabemos possuindo o me-lhor departamento de invenções do mundo, mas não há garantia de que as pessoas realmente queiram qualquer uma de nossas brilhantes invenções! Se, de fato, nos propusermos a geren-ciar inovação, precisaremos, então, repensar nossos modelos mentais e nos assegurarmos de que estamos trabalhando com o máximo de informação possível. Do contrário, corremos os riscos descritos na Tabela 1.1.
Em vez da imagem de desenho animado de uma lâmpada piscando sobre a cabeça da perso-nagem, precisamos encarar a inovação como uma sequência estendida de atividades: um processo. Em essência, a inovação é a sequência de tais atividades envolvidas no processo de tornar uma ideia, ou possibilidade, realidade.
Para garantir que isso ocorra, as empresas precisam gerar, selecionar e implementar, o que requer ações como:
Geração de possibilidades de inovação
Examinar e analisar seus cenários (interno e externo) a fim de captar e processar sinais potenciais sobre inovação. Esses sinais podem ser necessidades de vários tipos: oportunidades que surgem a partir de atividades de pesquisa em algum lugar, pressões reguladoras governamentais ou o próprio comportamento da concorrência. Essas necessidades representam o conjunto de estímulos a que a empresa deve reagir.
Selecionar, estrategicamente, desse conjunto de gatilhos potenciais para inovação as coisas com que a empresa comprometerá recursos de execução. Até mesmo a empresa mais bem servida de recursos possui limitações, de maneira que o desafio consiste na adequada seleção daquelas coisas que possuam melhor chance de desenvolver uma vantagem competitiva.
Gerar Selecionar Implementar Implementação
Tornar a inovação uma realidade. Uma vez escolhida a opção, a empresa precisa amadurecer a nova ideia, no decorrer de vários estágios de desenvolvimento até o lançamento final, sob a forma de um novo produto ou serviço para o mercado externo ou um novo processo ou método dentro da própria empresa. Durante o processo, será preciso resolver uma série de problemas (como: onde obter o conhecimento necessário; como recrutar e integrar diferentes grupos de pessoas que possuam habilidades essenciais; como solucionar problemas e imperfeições da inovação em surgimento; como manter o projeto estritamente dentro de prazos e orçamentos previamente definidos etc.), e é preciso fazer tudo isso em um ambiente de grande incerteza!
Seleção estratégica
O processo básico mostrado no diagrama acima é o mínimo necessário para assegurar que a inovação se concretize – mas como proceder em diferentes tipos de empresas? Que fatores podem ajudar – ou atrapalhar – sua operação? Esse será o assunto da próxima seção.
Criar condições para a inovação eficiente
Houve muita pesquisa em torno desse assunto e, no final deste capítulo, apresentaremos algumas referências a alguns desses bons estudos. Um dos pontos iniciais mais importantes é que as em-presas não são criadas com a capacidade de organizar e gerenciar esse processo – é preciso que aprendam e desenvolvam tais competências aos poucos, basicamente, por meio de um processo de tentativa e erro. Elas atêm-se àquilo que funciona e nisso desenvolvem suas competências, abandonando o que não parece funcionar. A inovação eficiente está intimamente relacionada à forma com que a empresa seleciona e gerencia seus projetos, como coordena recursos e insumos
de diferentes funções, como se relaciona com seus clientes, e assim por diante. Os inovadores bem-sucedidos adquirem e acumulam recursos técnicos e competências gerenciais com o passar do tempo; há inúmeras oportunidades de aprendizagem (por tentativa, experimentação, trabalho com outras empresas, questionamento de clientes e outras), mas todas dependem da disposição de a empresa encarar a inovação menos como uma loteria e mais como um processo que pode ser continuamente melhorado.
Outro ponto importante provado pela pesquisa é que a inovação precisa de gerenciamento de maneira integrada; não é suficiente ser bom em apenas uma coisa. Diferentemente de uma corrida de cem metros rasos, ela é mais comparável ao desenvolvimento de habilidades necessárias para competir de maneira eficaz em uma série de eventos, como em uma competição de pentatlo.
Então, o que as empresas devem considerar à medida em que se propõem a construir e desenvolver seu processo de inovação? Percorreremos cada etapa passo a passo.
Busca por sinais para geração de possibilidades de inovação
Os gatilhos de inovação tomam as mais diferentes formas e tamanhos e surgem de toda e qual-quer direção. Podem ter a forma de novas oportunidades tecnológicas ou de mudanças de requi-sitos por parte de mercados; podem ser resultantes de pressões políticas reguladoras ou de
ativi-TABELA 1.1 O problema dos modelos parciais
Se a inovação é apenas vista como O resultado pode ser
Forte capacidade de P&D Tecnologia que não satisfaz as necessidades de usuários e não são aceitas – “a melhor ratoeira que ninguém quer”
Domínio de especialistas de jale-co em laboratórios de P&D
Ausência de interação com outros e de conhecimento e experiências-chave sob outras perspectivas
Atendimento de necessidades de clientes
Ausência de desenvolvimento tecnológico, levando à incapacidade de obter margem competitiva
Progressos tecnológicos Produção de produtos que o mercado não deseja ou desenvolvimento de processos que não atendam às necessidades do usuário, provocando resistência em sua adoção
Domínio exclusivo de grandes empresas
Empresas pequenas e frágeis com demasiada dependência de grandes clientes
Mudanças “de sucesso” Descaso do potencial de inovação incremental; também, incapacidade de assegurar e reforçar os ganhos advindos de mudança radical porque o me-canismo do desempenho incremental não está funcionando bem Associação com
indivíduos-chave
Fracasso em utilizar a criatividade do restante dos empregados e de asse-gurar suas contribuições e perspectivas para melhorar a inovação Geração/criação interna O efeito do “não ser inventado aqui”, em que boas ideias vindas de fora ou
provocam resistência ou são rejeitadas
Geração/criação externa A inovação torna-se mera questão de preencher uma lista de compras de necessidades externas, ocorrendo pouca aprendizagem ou desenvolvi-mento de competência tecnológica internamente
dade da concorrência. Esses gatilhos podem significar uma brilhante ideia que ocorre a alguém que descansa em sua banheira, ao feitio de Arquimedes, ou podem ser resultado da compra de uma boa ideia de alguém de fora da empresa.
A conclusão é bastante óbvia: se quisermos captar esses sinais, precisaremos construir an-tenas de longo alcance para esquadrinhar e buscar a nossa volta, o que também inclui especular sobre o futuro.
Seleção estratégica sobre possibilidades de avanço
O problema da inovação é que, por natureza, ela é um negócio de risco. Você não sabe apenas pela aparência se o que decidiu fazer irá se concretizar, ou mesmo se funcionará. Entretanto será preciso comprometer alguns recursos para dar início ao processo. A questão é: como construir o portfólio de projetos capaz de equilibrar riscos e possíveis recompensas? (É claro que a decisão de iniciar um negócio baseado em sua brilhante ideia nova é muito mais desafiadora para o ges-tor iniciante – a escolha reside entre prosseguir ou não e assumir o que pode significar um gran-de investimento pessoal gran-de tempo, financiamento junto a bancos, tempo com a família, gran-dentre outros. Mesmo quando bem-sucedido, ainda há pela frente o problema de expandir o negócio, para o que será preciso o desenvolvimento de outras ideias brilhantes.)
Assim, esse estágio consiste em escolhas estratégicas – a ideia se presta a uma estratégia comercial, baseia-se em algo que conhecemos (ou um conhecimento que podemos acessar com facilidade) e possuímos competências e recursos para desenvolvê-la?
Implementação – tornando a ideia realidade
Uma vez que se tenha captado sinais de inovação relevantes e tomado uma decisão estratégica de apostar em alguns deles, o próximo passo é tornar aquelas ideias potenciais em algum tipo de realidade, como um novo produto ou serviço, uma mudança de processo, uma alteração de modelo de negócio. De certa forma, essa fase de implementação é um pouco parecida com a tecelagem de uma “tapeçaria de conhecimento”, gradativamente combinando diferentes tramas de conhecimento (sobre tecnologias, mercados, comportamentos da concorrência) e tramando todos eles de maneira a criar uma figura que pouco a pouco se revela como uma inovação bem-sucedida.
No início, é cheia de incertezas, mas a figura torna-se, gradativamente, mais clara. En-tretanto, há uma condição: é preciso investir tempo, dinheiro e recursos humanos para des-cobrir – por meio de pesquisa e desenvolvimento, estudo de mercados, análise de atividades da concorrência, criação de protótipos, simulação e outros – e melhorar, gradualmente, nosso entendimento sobre inovação e certificar-se se há nela boa chance de sucesso. No final, isso se dará em uma forma que pode ser lançada ao público para o qual se destina – mercado interno ou externo – e, então, o conhecimento resultante de sua adoção (ou não) pode ser usado para aprimorar a inovação.
No decorrer dessa fase de implementação, é preciso equilibrar criatividade, encontran-do soluções para os milhares de problemas que surgem e, assim, eliminanencontran-do imperfeições encontran-do sistema, com controle, assegurando-se de que se mantenha dentro do orçamento em termos de tempo, dinheiro e recursos empregados. Essa medida de bom senso significa que habilidade no gerenciamento de projetos de inovação, com todas as incertezas a ele inerentes, são de vital importância! Essa fase é também o momento em que precisamos combinar diferentes saberes de diferentes grupos de pessoas, de maneira tal que a combinação traga mais contribuições do que
entraves ao processo, o que pressupõe mobilização de competências na formação de equipes e seu gerenciamento.
Seria tolice investir dinheiro em um mau negócio, de modo que a maioria das empresas costuma utilizar algum tipo de estratégia de gerenciamento de riscos ao iniciar a implementação de projetos de inovação. Por meio da instalação de uma série de “portões” em diversas fases de execução do projeto – desde o início, quando provoca apenas um brilho no olhar, até que se configure num investimento de tempo e dinheiro de vulto – é possível revisá-lo e, se necessário, redirecioná-lo ou até interrompê-lo, caso algo tenha saído de controle.
Finalmente, o projeto é lançado em algum tipo de mercado – externamente, para quem possa vir a usar o produto ou serviço, e internamente, para quem decidir adotar (ou não) o novo processo que se apresenta. De qualquer forma, não existe uma garantia de que, apenas porque a inovação funciona e acreditamos que ela seja a melhor coisa desde a invenção do pão fatiado, outras pessoas partilharão da mesma opinião. Inúmeras inovações surgem dentre as populações com o passar do tempo – normalmente, esse processo segue algum tipo de formato de curva em S. Alguns indiví-duos mais corajosos decidem apostar na nova ideia e, então, gradativamente, presumindo que te-nha funcionado para aqueles primeiros, outros passam, também, a adotá-la até que, finalmente, há somente uns poucos teimosos retardatários que resistem à tentação de mudança. O bom gerencia-mento desse estágio implica em saber antecipar como as pessoas possivelmente reagirão e agregar essas projeções a nosso projeto antes que a fase de lançamento se dê – ou, pelo menos, trabalhar de forma consistente no sentido de persuadi-los depois que o lançamento já ocorreu!
O contexto de sucesso
A concretização de ideias pode parecer muito simples, mas esse é um processo que não ocorre no vácuo. Está sujeito a uma série de influências internas e externas que determinam o que é possível e o que, de fato, ocorre. E porque não acontece no vácuo, é influenciado e moldado por uma variedade de diferentes fatores. A inovação necessariamente requer:
Liderança e direção estratégicas bem-definidas, bem como o emprego de recursos que •
a viabilizem. Inovação implica assumir riscos, adentrar territórios novos e, muitas vezes, completamente inexplorados. Não queremos contar com a sorte – simples-mente mudar as coisas só para ver no que dá ou pelo simples gosto pela mudança. Nenhuma empresa dispõe de recursos que possa desperdiçar de maneira displicente, como quem atira a esmo, sem alvo definido – inovação requer estratégia. Entretanto, é preciso ter certo grau de coragem e liderança, afastando a empresa daquilo que todos estão fazendo ou que sempre fizemos e conduzindo-a a novos territórios.
Uma empresa inovadora, em que estrutura e ambiente de trabalho permitam que as pes-•
soas explorem sua criatividade e compartilhem seu conhecimento, de forma a propiciar mudanças. É bastante comum encontrarmos prescrições sobre empresas inovadoras que enfatizam a necessidade de eliminar burocracia, estruturas inoperantes, paredes que bloqueiem a comunicação e outros fatores que impeçam a circulação e a realização de boas ideias. Mas é preciso cautela para não cair na armadilha do caos, pois nem toda inovação funciona em ambiente orgânico, descontraído, informal ou “desleixado” – e esses tipos de organização podem, às vezes, operar contra interesses de uma inovação de sucesso. É preciso determinar a medida apropriada de organização – ou seja, a aque-la mais adequada, dadas as contingências operacionais. Escassez de ordem e estrutura pode ser tão prejudicial quanto seu excesso.
Canais proativos através de limites dentro da empresa e com agentes externos que pos-•
sam colaborar no processo de inovação, como fornecedores, clientes, financiadores e patrocinadores, conhecimento técnico especializado e outros. A inovação do século XXI definitivamente não é uma atividade solo, mas sim um jogo com múltiplos partici-pantes que, como já referido, extrapola os limites departamentais da empresa e alcança agentes externos que possam vir a colaborar no processo de inovação. Vivemos em tempos de globalização em que conexões e a habilidade de encontrar, formar e explorar relacionamentos criativos são condições essenciais.
A Figura 1.2 apresenta o modelo resultante – o que é preciso levar em consideração se nos propusermos a gerenciar bem a inovação.
Aprender a gerenciar a inovação
Seja qual for seu tamanho ou setor, toda e qualquer empresa está buscando encontrar formas de me-lhor gerenciar esse processo de renovação. Não há respostas definitivas, mas cada empresa precisa buscar a solução mais apropriada para a sua condição específica. Há empresas que desenvolvem seus próprios métodos de fazer as coisas, e alguns funcionam melhor do que outros. Qualquer empresa pode lograr êxito uma vez, mas a verdadeira habilidade de gestão da inovação reside na capacidade de repetir o feito. Ainda que não haja garantias em se tratando de inovação, inúmeras evidências sugerem que as empresas podem e, de fato, aprendem a gerenciar o processo na busca por sucesso, construindo e desenvolvendo conscientemente sua “capacidade de inovação”.
Gerar Selecionar Implementar Liderança e direcionamento
estratégicos
Organização inovadora Vínculos
proativos
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Se quisermos gerenciar a inovação, devemos fazer as seguintes perguntas: Temos mecanismos de capacitação eficientes para o processo central? •
Temos direcionamento estratégico e comprometimento em relação à inovação? •
Temos uma empresa com perfil inovador? •
Construímos conexões proativas promissoras? •
Estimulamos e desenvolvemos nossa capacidade de inovação? •
Essas questões aplicam-se de forma indiscriminada, ainda quando as respostas pareçam nos levar a direções diferentes, dependendo de onde partimos. Uma empresa recém-entrante pode não precisar de um processo muito formal e estruturado para organizar e gerenciar a ino-vação. Mas uma empresa do tamanho da Nokia precisará prestar bastante atenção a estruturas e procedimentos adotados para construir um portfólio estratégico de projetos que pretenda ex-plorar, e gerenciar riscos, à medida que passam de ideias a uma realidade técnica e comercial. Mesmo grandes empresas devem possuir recursos extensivos, que lhes permitam construir um malha global de redes para apoiar suas atividades, enquanto as novas entrantes podem ser vulne-ráveis a ameaças de elementos de seu cenário que simplesmente desconheciam, e com as quais nem sequer se relacionavam.
Ao longo deste livro, examinaremos como esses aspectos se apresentam em diferentes tipos de empresas inovadoras e como a melhor compreensão dos mesmos pode ajudar a melhorar as chances de duradouro sucesso em inovação. Por ora, vamos tratar da questão de
estratégia de inovação.
O quê, por que e quando – o desafio da estratégia de inovação
A aquisição de capacitação para organizar e gerenciar a inovação é uma grande conquista – no entanto, a menos que essa capacitação seja canalizada para uma direção adequada, a empresa corre o risco de “se produzir toda sem ter festa para ir”! O último tema que precisamos abordar é onde e como a inovação pode ser usada para obter vantagem estratégica. A Tabela 1.2 apresenta alguns exemplos de diferentes formas de atingi-la – talvez você queira complementar a lista com ideias próprias.O problema não é a escassez de maneiras de obter vantagem competitiva pela inovação, mas, antes, quais delas escolher e por quê. Essa é uma decisão que qualquer empresa precisa tomar, seja uma recém-entrante, decidindo acerca da (relativamente) simples questão de aderir ou não à entrada em um mercado hostil com sua nova ideia, ou uma empresa de grande porte, tentando abrir um novo espaço de mercado por meio da inovação. A força policial precisa ava-liar, estrategicamente, como irá empregar seus escassos recursos para conter a criminalidade e manter a lei e a ordem, enquanto os hospitais se preocupam em equilibrar recursos limitados diante de demandas crescentes por serviços de saúde.
Podemos considerar a estratégia como um processo de exploração do espaço definido pe-los quatro tipos de inovação – os 4Ps anteriormente mencionados. Cada um dos 4Ps de inovação pode ocorrer ao longo de um eixo que varia de mudança incremental a radical; a área indicada
TABELA 1.2 Vantagens estratégicas por meio da inovação
Mecanismo Vantagem estratégica Exemplos
Novidade em oferta de produ-to ou serviço
Oferecer algo que ninguém mais pode Apresentar o(a) primeiro(a) Walkman, caneta esferográfica, câmara fotográfica, máquina de lavar pratos, atendimento bancário por telefone, venda online etc. ao mundo.
Novidade em processo
Oferecer algo de modo que outros não conseguem – mais rápido, com custo infe-rior, mais personalizado etc.
O processo de flotagem de Pilkington, o processo Bessemer, Internet Banking, venda online de livros etc.
Complexidade Oferecer algo que outros acham difícil de fazer
Motores Rolls-Royce e de aeronaves – apenas poucos concorrentes podem dominar a complexidade mecânica e metalúrgica envolvida.
Proteção legal da propriedade intelectual
Oferecer algo que outros não podem, a não ser por meio de licença ou paga-mento de outras taxas
Medicamentos de grande vendagem, como o Zantac, Prozac, Viagra etc.
Ampliação da série de fatores competitivos
Mudar a base de concorrência – por exemplo, de preço de produto para preço e qualidade, ou preço, qualidade, escolha
A fabricação de carros japoneses – que, sistematicamente, alteraram a agenda competitiva de preço para qualidade, flexibilidade e escolha, para prazos menores entre lançamentos de novos modelos, entre outros – e, não nego-ciando uma das possibilidades contra as demais, mas sim oferecendo todas. Senso de
oportu-nidade
Ter a vantagem de ser o primeiro. Isso pode valer significativa parcela de mercado na área de novos produtos
Amazon.com, Yahoo - outros podem surgir, mas a vantagem permanece com os primeiros.
Ter a vantagem de aprender rápido – às vezes, ser o primeiro significa enfrentar grandes dificuldades inesperadas, e faz mais sentido ver outra pessoa enfrentá-las e depois seguir na mesma trilha, atua-lizando o produto
O Palm Pilot e outros assistentes pes-soais digitais ocupam uma grande parcela do mercado em crescimento. Na verdade, o conceito e o design foram projetados no Newton, produto da Apple, descartado cerca de cinco anos antes devido a problemas de software. Design robusto
de plataforma
Oferecer algo que fornece a plata-forma sobre a qual outras variações/ gerações de produto podem ser desenvolvidas
A arquitetura do Walkman – passando por minidisk, CD, DVD, MP3, iPod. Boeing 737 – com mais de 30 anos, seu projeto ainda é adaptado e configurado para atender a diferentes usuários – uma das mais bem-sucedidas aeronaves do mundo em termos de vendas. Intel e AMD com as diferentes variantes de suas famílias de microprocessadores.
pelo círculo na Figura 1.3 é o espaço de inovação potencial dentro do qual uma empresa pode operar. Quando ela realmente atua e por que – e quais as áreas que negligencia – são as questões para a estratégia de inovação.
Como podemos escolher quais opções são as mais pertinentes? Precisamos fazer essa pergunta levando em conta dois aspectos essenciais: onde pretendemos chegar como em-presa (qual é nossa estratégia comercial básica) e como a inovação pode viabilizar isso? Conhecemos a direção que escolhemos seguir (isso depende de alguma competência que já possuímos ou a que tenhamos acesso)? Tais indagações formam a base para a discussão estratégica que precisa começar.
TABELA 1.2 (continuação)
Mecanismo Vantagem estratégica Exemplos
Reescrita de regras
Oferecer algo que representa um con-ceito completamentenovo de produto ou processo, um jeito diferente de fazer a coisas, tornando os modelos anteriores obsoletos
Máquinas de escrever versus
computadores com editores de texto, gelo versus refrigeração, lâmpadas elétri-cas versus a gás ou a óleo
Reconfiguração de partes do pro-cesso
Repensar o modo como partes do sis-tema funcionam juntas – por exemplo, desenvolvimento de redes mais eficien-tes, terceirização e coordenação de uma empresa virtual
Zara e Benetton, no ramo de vestuário; Dell, no de computadores; Toyota, quan-to ao gerenciamenquan-to de sua cadeia de fornecimento
Transferência através de dife-rentes contextos de aplicação
Recombinar elementos estabelecidos para mercados diversos
Rodas de policarbonato transferidas de mercados de aplicação, como o de ma-las com rodinhas, para o de brinquedos infantis, como micro-scooters leves Outros? Inovação é sempre encontrar novas
maneiras de fazer coisas e de obter van-tagem estratégica; assim, haverá lugar para novos modos de ganhar e de reter vantagens
Napster – essa empresa começou de-senvolvendo software que permitiu aos fãs de música trocarem suas composi-ções favoritas pela Internet; o programa Napster ligou pessoa a pessoa (P2P) ao fornecer uma conexão rápida. O seu potencial para alterar a arquitetura e o modo de operação da Internet era bem maior e, embora tivesse restrições legais, seus seguidores desenvolveram uma in-dústria imensa baseada em downloading e em compartilhamento de arquivos eletrônicos.
Além do estado estável – o desafio da mudança descontínua
Mesmo se as empresas reconhecem e aceitam a necessidade de inovar de forma contínua, o risco é de que tenham dificuldade em montar um plano estratégico adequado. A limitação de recursos pode lhes dar a impressão de estarem “colocando poucos ovos em poucas cestas ou nas erradas”. A inovação pode assumir muitas formas diferentes, desde uma simples melhoria incremental daquilo que já existe até um desenvolvimento de opções totalmente novas.
O desafio é que as empresas tomem conhecimento do extenso território dentro do qual as possibilidades de inovação existem e tentem desenvolver um portfólio estratégico que cubra esse vasto território de maneira eficiente, equilibrando riscos e recursos.
Produto (serviço) Processo Posição Paradigma (conceito de negócio)
Faça melhor Faça diferente Incremente
seu produto
Algo que seja completamente diferente Prime pela
“excelência” Mudança radical de processo Estenda, aprofunde,
segmente mercados
Encontre novos campos a explorar Mude o modelo
de negócio Reescreva as regras
P O S I Ç ÃO “ PA R A D I G M A” M O D E LO M E N TA L P R O D U TO S E R V I ÇO P R O C E S S O INOVAÇÃO (incremental…radical) (incremental…radical) (incr emen tal …r adical) (incr emen tal …r adical)
