Avaliação da utilização de indicadores logísticos de desempenho na
cadeia brasileira de suprimentos de refrigerantes
Ronan Torres Quintão (UFMG) rtquintao@dep.ufmg.br
Samuel Vieira Conceição (UFMG) svieira@dep.ufmg.br
Maria de Fátima Brant Drumond (UFMG) fatima@dmep.com.br
Resumo
Este trabalho teve o objetivo de avaliar a utilização de indicadores logísticos de desempenho de quatro elos da cadeia brasileira de suprimentos de refrigerantes (fornecedores de embalagem para refrigerante, indústria de refrigerantes, atacado e supermercado), adotando como metodologia o survey eletrônico. Ao todo, 54 empresas participaram da pesquisa, que teve uma taxa de resposta de 40%. Os indicadores foram selecionados por meio de uma revisão bibliográfica sobre o tema e as empresas responderam se utilizavam ou não os mesmos para controlar e avaliar o seu desempenho logístico.
Palavras-chave: indicadores de desempenho logístico, cadeia de suprimentos de
refrigerantes e survey
1. Introdução
Este artigo teve como objetivo avaliar o desempenho logístico da cadeia brasileira de suprimentos de refrigerantes, englobando os fornecedores de embalagem para o produto, as indústrias, os atacados e os supermercados. O survey foi utilizado como metodologia de pesquisa, sendo o questionário enviado eletronicamente para as empresas e disponibilizado em uma página na internet. Ao todo, 54 empresas participaram da pesquisa, obtendo uma taxa de resposta de 40%.
A cadeia de suprimentos de refrigerantes brasileira foi o objeto de estudo por possuir empresas nacionais e multinacionais atuando no mercado nacional e ser de elevada competividade e representatividade no setor de alimentos.
2. Gerenciamento da cadeia de suprimentos
O gerenciamento da cadeia de suprimentos é baseado no controle da rede de trabalho e na integração de processos entre as empresas, tendo como foco o consumidor final (van Hoek, 1998). O seu princípio básico está fundamentado na convicção de que a “eficiência pode ser aprimorada por meio de compartilhamento de informação e do planejamento conjunto” (Bowersox & Closs, 2001).
O interesse no conceito de gerenciamento da cadeia de suprimentos está crescendo rapidamente entre as empresas em todo o mundo. As forças que atuam por trás dessa busca são o aumento da competitividade e a crença em que a vantagem competitiva pode ser obtida trabalhando-se de forma cooperada na cadeia de suprimentos. As empresas estão buscando um estilo de administração mais integrada, focada na coordenação das atividades ao longo da cadeia de suprimentos, para alcançar ou sustentar sua posição competitiva (Holmberg, 2000). Esse conceito requer tanto a integração funcional interna quanto a integração externa. Internamente o gerenciamento da cadeia de suprimentos envolve a integração da logística com as demais áreas funcionais, enquanto a integração externa significa desenvolver
relacionamentos cooperativos com os diversos participantes da cadeia de suprimentos, baseados na confiança, capacitação técnica e troca de informações (Daugherty et. al, 1996). A integração da cadeia de suprimentos é vista como uma única entidade que recorre à satisfação do consumidor, estratégias logísticas, funções de estoque e mecanismos de controle (New, 1996). Segundo Neuman (1996), as características de um relacionamento de integração avançado, descritas pelos participantes da pesquisa, incluem:
• extensivo uso da tecnologia da informação que permite um suprimento avançado e melhor fabricação;
• maior comprometimento de capital e recursos entre ambas as empresas;
• compartilhamento de informação de custo, de dados do ponto de venda e de planos futuros;
• busca da eficiência da cadeia de suprimentos para se entregar maior valor ao consumidor. Recentemente um grande número de empresas se conscientizou do potencial do gerenciamento da cadeia de suprimentos. Entretanto, essas empresas geralmente esquecem de desenvolver um avaliação por meio de indicadores de desempenho para atingir a integração da cadeia de suprimentos como um todo. A avaliação e os indicadores são necessários para testar e revelar a viabilidade das estratégias organizacionais que, se não tiverem direcionadas para o melhoramento e desenvolvimento de seus objetivos, terão dificuldades de atuação no mercado
3. Indicadores de desempenho
Baseada em uma revisão da literatura, Daugherty et. al (1996) afirmam que há pouco entendimento sobre uma definição apropriada de desempenho assim como o quê deve ser exatamente medido. Entretanto, desempenho é geralmente considerado como sendo uma complexa construção garantida pela utilização de múltiplos indicadores.
Apesar de contínuas pesquisas sobre as implicações do desempenho nos processos de negócio, nenhum consenso universal sobre uma definição de desempenho existe. Similarmente nenhum conhecimento considerando quais fatores constituem os melhores indicadores de desempenho foi alcançado. Enquanto o desempenho tem sido avaliado pela análise da informação em relatórios de desempenho, os indicadores podem não ser apropriados e/ou relevantes quando o objeto da análise é o desempenho de uma atividade de negócio ou um processo específico como a logística por exemplo (Stank et. al, 1999).
Chow (1994) realizou um estudo sobre a definição de avaliação de desempenho logístico, por meio de uma revisão bibliográfica nos cinco principais periódicos mundiais sobre logística de 1982 a 1992, que revelou a imensa variedade de definições operacionais e indicadores existentes sobre o tema. Inúmeros estudos sobre indicadores de desempenho se referem às atividades logísticas, outros sobre as funções logísticas e outros sobre o desempenho da empresa.
Gunasekaran et. al (2001) realizaram uma pesquisa para discutir a definição de indicadores de desempenho e desenvolver uma estrutura que mensura o desempenho dos níveis estratégico, tático e operacional da cadeia de suprimentos. De acordo com Holmberg (2000), o conceito de desempenho varia claramente entre os diferentes níveis da organização, causando dificuldades em integrar os indicadores entre os níveis operacional, tático e estratégico.
A pesquisa de Gunasekaran et. al (2001) revelou que os indicadores de desempenho estão crescendo em escopo e importância. Por exemplo: há uma mudança de foco do método da contabilidade tradicional de custos para uma técnica de custeio baseada em atividades e o impacto dessas atividades em outras funções como do serviço ao consumidor, utilização dos ativos, produtividade e qualidade, enfocando toda a cadeia de suprimentos. E o foco é em indicadores que trabalhem com a perspectiva da cadeia de suprimentos. A organização deve ter sua contabilidade baseada no desempenho de toda a cadeia.
A figura 1 ilustra a avaliação de desempenho, utilizada até então pelas empresas pertencentes a uma mesma cadeia de suprimentos, e a figura 2, a busca de uma nova forma de avaliação de desempenho para a cadeia como um todo.
Fonte: adaptado de Holmberg, 2000
Figura 1 – Avaliação de desempenho fragmentada de atividades
Fonte: adaptado de Holmberg, 2000
Figura 2 - Nova forma de avaliação de desempenho da cadeia de suprimentos
Na figura 1, a avaliação de desempenho é realizada em cada elo de forma separada, sem levar em consideração o todo. Cada elo busca atingir o melhor retorno possível de seu negócio de forma isolada. Na figura 2, a avaliação de desempenho é realizada em toda a cadeia. As empresas buscam atingir o melhor retorno do negócio da cadeia de suprimentos que a pertencem, trabalhando em conjunto.
De acordo com Gunasekaran et. al (2001), para um gerenciamento efetivo da cadeia de suprimentos, os indicadores devem considerar os objetivos de toda a cadeia de suprimentos e as medidas apropriadas, representando dessa forma uma aproximação balanceada sendo classificados nos níveis estratégico, tático e operacional, com indicadores financeiros e não-financeiros. Por isso, há a necessidade de se estudar os indicadores e sua medição diante dos seguintes problemas:
1 – Falta de uma distinção clara de medidas para o nível estratégico, tático e operacional: as medidas utilizadas nos indicadores de desempenho influenciam as decisões tomadas nos níveis estratégico, tático e operacional. Entretanto, falha-se quando se tenta qualquer tipo de classificação para a cadeia de suprimentos.
2 – Falta de uma aproximação balanceada: várias empresas compreenderam a importância de indicadores de desempenho financeiros e não financeiros. Entretanto, elas falharam no entendimento dos mesmos em uma estrutura balanceada. Enquanto indicadores de desempenho financeiros são importantes para as decisões estratégicas e relatórios externos, o
Avaliação de
desempenho Avaliação de desempenho Avaliação dedesempenho Empresa A Empresa B Empresa C
Cadeia de suprimentos
Empresa A Empresa B Empresa C
Cadeia de suprimentos Avaliação de desempenho
controle do dia a dia das operações de produção e distribuição é melhor realizado com indicadores não financeiros.
Inúmeras empresas têm utilizado largamente indicadores de desempenho financeiros para avaliar os seus resultados que, infelizmente, são bons para indicar o resultado das ações de ontem, mas não indicam o desempenho que pode ser obtida amanhã. Medidas financeiras são utilizadas como ferramenta de comparação entre empresas e de avaliação do desempenho da empresa durante o tempo. A natureza tardia das medidas financeiras faz delas menos usuais para ações pró-ativas (Holmberg, 2000). Segundo Kaplan & Norton (1997), as medidas financeiras não são adequadas para avaliar e orientar a trajetória que as empresas devem seguir na geração de valor. Essas medidas contam parte da história de acontecimentos passados e não fornecem orientações adequadas para as ações que devem ser realizadas para se criar valor no futuro.
O número e a variedade de indicadores utilizados nas empresas tendem a crescer com o passar dos anos, requerendo mais e mais recursos para serem produzidos. Uma vez introduzido um indicador de desempenho, o mesmo é raramente removido e, com o tempo, ele se torna obsoleto como a estratégia sendo, que as atividades continuam mudando (Holmberg, 2000). Van Hoek (1998) relata que três passos são fundamentais para o desenvolvimento de novos indicadores para se obter dados, informações e controlar a desempenho da cadeia de suprimentos de um sistema de medição de desempenho:
1 – Extensão da definição da cadeia de suprimentos para a definição do contexto dos indicadores.
2 – Desenvolvimento de novos indicadores e o desenvolvimento de novas metas, baseadas nesses indicadores.
3 – Desenvolvimento de ferramentas que possibilitem um suporte na implementação dos novos indicadores.
De acordo com Chow (1994), o desempenho logístico é multidimensional, envolvendo vários objetivos. Nenhum indicador é suficiente ou basta para medir o desempenho logístico. Entretanto, o objetivo dos pesquisadores e gerentes é encontrar um conjunto de indicadores que, coletivamente, capturem a maior parte possível, se não toda, das mais importantes dimensões do desempenho a longo e curto prazo.
A informação e a capacidade de se avaliar o desempenho de forma a alinhar e direcionar as atividades da empresa com as suas estratégias, por meio de indicadores de desempenho, é o ponto de ligação perdido em inúmeras iniciativas competitivas atuais.
4. Relação entre estratégias e indicadores de desempenho
As estratégias servem como guia para as empresas no esforço de desenvolver e utilizar recursos-chave para se atingir os objetivos desejados em um ambiente dinâmico e competitivo. O ponto crítico é a identificação das estratégias desejadas prioritárias para a empresa, que fornecerão a direção para o esforço de desenvolvimento da organização. Uma vez selecionadas e definidas as estratégias prioritárias, seu impacto na operação é determinado de acordo com o que elas foram comunicadas para a organização, assim como a freqüência e a sistemática de avaliação e medição das mesmas. Os esforços para se desenvolver uma
excelência operacional tendo como suporte as estratégias são influenciados potencialmente pelos indicadores, que monitoram as atividades que agregam valor ao seu negócio. Dessa forma, os indicadores norteiam o comportamento de toda a organização (Fawxett et. al, 1997). Segundo Holmberg (2000), um problema que merece atenção é a falta de ligação entre estratégia e indicadores de desempenho. Inúmeras iniciativas de medição não são derivadas da estratégia, não fornecendo suporte às estratégias da organização. Um número surpreendente de empresas faz pouco para mensurar as variáveis descritas em suas estratégias. Por causa dessa falta de ligação, as atividades de medição de desempenho são focadas nas funções internas das organizações, ao invés de serem no desempenho de toda a empresa e nas necessidades dos clientes.
A estratégia e os indicadores devem ser alinhados para promoverem os melhoramentos desejados no desempenho operacional. Programas de indicadores de avaliação que disponibilizem informação acurada, detalhada, relevante e no momento desejado para os gerentes na elaboração do planejamento estratégico e na tomada de decisão diária, ajudaria as empresas a selecionarem e implementarem melhorias que agregam valor na prática. Realizando conexões certas entre as estratégias, os indicadores de desempenho e o desempenho operacional, obtêm-se as bases para o sucesso competitivo (Fawxett et. al, 1997). Segundo o mesmo autor, esforços iniciais para se obter essa base devem se concentrar na definição clara da estratégia e na avaliação e ajuste dos indicadores existentes. Muito progresso pode ser realizado simplesmente aumentando a comunicação e prestando atenção às faltas de conexões potenciais entre as estratégias e os indicadores. Esses esforços devem ser realizados individualmente nas empresas, para depois o serem entre os membros da cadeia de suprimentos, tendo como foco o consumidor final. Um grande esforço é necessário para se definir resultados finais desejáveis e desenvolver indicadores de Desempenho relevantes, para facilitar e promover uma melhoria do desempenho da cadeia. Existe uma grande oportunidade de se desenvolverem indicadores de desempenho que facilitem os processos e a integração da cadeia de suprimentos.
Uma atenção substancial é necessária na articulação da relação logística das estratégias das empresas e no desenvolvimento de novos indicadores de desempenho logística. As significantes lacunas existentes entre a estratégia e os indicadores de desempenho operacionais indicam uma necessidade de se repensar a estratégia organizacional e sua implementação.
5. Metodolgia
A metodologia de survey eletrônico se mostrou a mais adequada para os propósitos da pesquisa de identificar o grau de utilização de indicadores de desempenho logísticos pelas empresas participantes da cadeia de suprimentos de refrigerantes. De acordo com Simsek (1999), o survey eletrônico tem como vantagem a economia de custo e a velocidade na realização da pesquisa. O questionário foi enviado por e-mail e disponibilizado na internet para as empresas, do cadastro construído a partir da relação das associações nacional de cada elo.
Diante do objetivo da pesquisa, buscou-se selecionar os indicadores logísticos que avaliam os processos-chave da logística, sendo monitorados periodicamente pelas empresas formalmente (relatórios) ou informalmente (observação). Os indicadores selecionados foram os que
tiveram a maior incidência nas publicações pesquisadas na revisão bibliográfica e maior representatividade de acordo com os objetivos da pesquisa.
A intenção da presente pesquisa foi de avaliar a logística no nível operacional das empresas, trabalhando com indicadores que podem ou devem ser controlados periodicamente pelas organizações. Dessa forma, a própria avaliação do desempenho logístico passa a ser mais tangível para o respondente, uma vez que a mesma está relacionada diretamente com variáveis como tempo, número ou porcentagem.
Os indicadores externos, que avaliam o serviço prestado pelo fornecedor, selecionados foram: E.1) entregas realizada dentro do prazo negociado, E.2) entregas devolvidas parcialmente ou integralmente, E.3) recebimento de produto de acordo com as especificações de qualidade e validade, E.4) atendimento do pedido realizado (produtos entregues versus produtos pedidos), E.5) tempo de entrega de mercadorias do fornecedor. Os indicadores internos, que avaliam a logística interna da empresa: I.1) custo de pedido, I.2) custo de estoque e armazenagem, I.3) custo de transporte, I.4) giro de estoque em dias, I.5) produtos perdidos (quebra ou manuseio inadequado) e I.6) produtos faltantes no estoque (ruptura de estoque).
Antes do envio do questionário para as empresas, foi realizado um pré-teste do mesmo com o objetivo de avaliar a importância dos indicadores foi avaliada pelas empresas. Todos os profissionais entrevistados ratificaram a relevância dos indicadores utilizados.
6. Resultados
O fornecedor apresentou a maior taxa de resposta com 58,3% (7 empresas responderam), seguido pela indústria com 42,2% (19 empresas responderam). O atacado/distribuidor ficou em terceiro com 40,9% (9 empresas responderam) e por último os supermercados com 30,6% (19 empresas responderam). A pesquisa teve uma taxa de resposta final de 40,3% (54 empresas responderam). Os dados da amostra de elementos da população foram coletados uma única vez, determinando as relações entre a variáveis na época do estudo, sendo caracterizado o survey como um estudo transversal.
A tabela 1 descreve a porcentagem de empresas que utilizam os indicadores de desempenho do serviço logístico prestado pelos fornecedores da cadeia de refrigerantes (logística externa). O cálculo da porcentagem foi realizado para cada elo da cadeia. Por exemplo: dos sete fornecedores de embalagem que participaram da pesquisa, cinco responderam que utilizam o indicador de entregas realizadas dentro do prazo, sendo a sua utilização de 71% (5/7).
Elo Indicador
Forn. Ind. Atac. Sup. E.1-Entregas realizadas dentro do prazo negociado 71% 74% 56% 63% E.2-Entregas devolvidas parcialmente ou integralmente 57% 47% 33% 47% E.3-Recebimento de produto de acordo com as especificações de qualidade e
validade 57% 74% 67% 63%
E.4-Atendimento do pedido realizado 57% 74% 56% 58%
E.5-Tempo de entrega de mercadorias do fornecedor em dias 71% 89% 78% 63% Total 63% 72% 58% 59% Tabela 1 - Utilização dos indicadores de avaliação do serviço logístico prestado pelos fornecedores da cadeia de
Entre as empresas pesquisadas, a indústria é o elo que mais utiliza os indicadores listados na tabela 1. Esse elo utiliza 72% dos indicadores logísticos, sendo seguido pelo fornecedor de embalagem (63%), pelo supermercado (59%) e pelo atacado (58%).
O indicador menos utilizado pelas empresas pesquisadas é o de entregas devolvidas parcialmente ou integralmente. O indicador mais utilizado é o de tempo de entrega de mercadorias do fornecedor, sendo seguido pelo indicador de recebimento da mercadoria dentro do prazo negociado. O resultado indica o valor dado às empresas à velocidade e confiabilidade na entrega.
O desempenho do fornecedor na entrega das mercadorias influencia diretamente o estoque da empresa. Quanto pior, maior é o estoque de segurança da empresa para evitar rupturas ou falta de produtos para os seus clientes.
A tabela 2 descreve a utilização dos indicadores logísticos de avaliação interna das empresas pesquisadas. O cálculo também foi realizado por elo. Por exemplo: dos 7 fornecedores de embalagem que participaram da pesquisa, 3 responderam que utilizam o indicador de custo de pedido, sendo a sua utilização de 43% (3/7).
Elo Indicador
Forn. Ind. Atac. Sup.
I.1-Custo de pedido 43% 63% 56% 53%
I.2-Custo de estoque e armazenagem 100% 74% 67% 53%
I.3-Custo de transporte 86% 95% 67% 74%
I.4-Giro de estoque em dias 100% 79% 89% 74% I.5-Produtos perdidos (quebra ou validade vencida) 71% 95% 67% 74% I.6-Produtos faltantes (ruptura de estoque) 100% 95% 67% 68% Total 83% 83% 69% 66%
Tabela 2 - Utilização dos indicadores logísticos de avaliação interna das empresas
A indústria (83%) e o fornecedor de embalagens (83%) são os elos que mais utilizam os indicadores listados na tabela 2. Depois é o atacado (69%) e, por fim, o supermercado (66%). O indicador mais utilizado pelos elos, com exceção da indústria, é o giro de estoque em dias. O mais utilizado para a indústria é o indicador de produtos perdidos e faltantes (95%). O indicador menos utilizado para todos os elos é o de custo de pedido.
Relacionando as tabelas 1 e 2, verifica-se que os indicadores logísticos de avaliação interna das empresas é mais utilizado por todos os elos pesquisados do que os indicadores de avaliação do serviço prestado pelos fornecedores da cadeia de refrigerantes.
As empresas estão mais preocupadas em medir o desempenho logístico interno do que o externo. Entretanto, o desempenho externo influencia diretamente o interno, pois as ações individuais de cada elo interferem no desempenho da cadeia. O efeito de chicoteamento é um exemplo disso porque demonstra a propagação do erro de um elo ao longo da cadeia. As empresas, além de medirem o desempenho da logística interna, devem também medir o
serviço logístico prestado pelos seus fornecedores, com o objetivo de melhorar o seu próprio desempenho e o da cadeia.
7. Conclusão
A cadeia de refrigerantes utiliza mais os indicadores de desempenho que avaliam a logística interna do que os que avaliam a logística externa. Esse desbalanceamento demonstra a maior preocupação das empresas com o desempenho logístico interno do que com o externo. Entretanto, a logística interna é influenciada diretamente pela logística externa, sendo necessário as empresas também avaliarem o serviço prestado pelos seus fornecedores, para atingir os seus objetivos logísticos.
A utilização máxima desses indicadores foi de 83%, obtida pela indústria e pelo fornecedor de embalagem. As taxas de utilização da cadeia encontradas são relativamente baixas, levando-se em conta que os indicadores utilizados na pesquisa foram selecionados com o objetivo de abranger as principais atividades logísticas das empresas pertencentes à cadeia estudada. O indicador direciona as atividades da empresa, com o objetivo de se garantir a realização das estratégias organizacionais. Diante do resultado obtido, pode-se inferir que as empresas não estão desenvolvendo medidas de desempenho adequadas para controlar as suas atividades logísticas. Por causa disso, verifica-se, na cadeia de refrigerantes, uma lacuna entre a definição das estratégias e a sua realização.
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