Curso
GESTÃO DA QUALIDADE
Disciplina
COMPORTAMENTO E CULTURA
ORGANIZACIONAL
Curso
GESTÃO DA
QUALIDADE
Disciplina
COMPORTAMENTO E
CULTURA
ORGANIZACIONAL
Andressa ROCHA
Sonia BARONE
www.avm.edu.brSobre
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Olá!!! Meu nome é ANDRESSA ROCHA. Sou formada em Pedagogia, especialista em Psicologia Educacional e mestre em Administração pela Universidade Federal da Paraíba-UFPB. Trabalho no ensino de cursos de graduação em Administração e Pedagogia, como também, no ensino da Pós-Graduação a distância em Educação. Participo ativamente de diversos congressos nacionais e internacionais nessas mesmas áreas e também de Psicologia Escolar/ Educacional. Meus estudos estão voltados a duas linhas de pesquisas. A primeira está voltada à Gestão de Pessoas em ambientes corporativos e educacionais, enfatizando o estudo do Comportamento, Cultura e Clima Organizacionais, e a segunda, no estudo da escola, analisando suas formas de Gestão, Integração, Planejamento e Avaliação.
Olá!!! Meu nome é SONIA BARONE. Sou formada em Administração de Empresas e Serviço Social pela UERJ. Especialista em Gestão Empresarial IAVM/UCAM e Mestre em Administração de Empresas pela EBAPE/FGV. Trabalho no ensino superior como Professora da Escola Superior Candido Mendes/UCAM, onde leciono as disciplinas de Metodologia e Desenvolvimento de Projetos e Planos de Negócios, Capital Humano, Técnicas de Negociação, Marketing, Comportamento do Consumidor, Liderança Gerencial, Consultoria de Projetos. Na Pós-Graduação do Instituto A Vez do Mestre - UCAM, trabalho como Professora da pós-graduação, lecionando as disciplinas de Gestão da Mudança, Gestão de Pessoas, Processos de Tomada de Decisão e Cultura Organizacional. Trabalho, também, como Consultora em gestão organizacional e de pessoas. Na área acadêmica, meus estudos estão voltados para o ambiente organizacional, principalmente em relação a gestão de cultura, de projetos e de pessoas na área de saúde.
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Apresentação
09
Aula 1
Fundamentos do comportamento
organizacional
35
Aula 2
Comportamento microorganizacional
65
Aula 3
Comportamento mesoorganizacional
91
Aula 4
Comportamento
macroorganizacional
121
Aula 5
Cultura organizacional
139
Aula 6
Gestão da mudança organizacional
175
AV1
Estudo dirigido da disciplina
178
AV2
Trabalho acadêmico de
aprofundamento
Comportamento e
Cultura Organizacional
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Apresen
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Prezados Alunos, neste caderno, teremos seis aulas. Na primeira aula vamos discutir os fundamentos do comportamento organizacional e seus pressupostos. Na segunda, terceira e quarta aulas, estudaremos o comportamento organizacional em seus três níveis: o microorganizacional; o mesoorganizacional e macroorganizacional. Na quinta aula, vamos analisar a cultura organizacional e seus elementos. Finalizando nosso caderno, na sexta aula vamos trabalhar o processo de mudança e o desenvolvimento da Cultura de Mudança.Objetivo
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Este caderno de estudos tem como objetivos: Conhecer o campo do Comportamento Organizacional, sua evolução, enfoques e definições;
Compreender os níveis do Comportamento e suas inter-relações; Entender a importância da formação Cultura nas organizações; Analisar os processos de mudança organizacional;
Fazer as conexões entre o campo teórico do Comportamento e da Cultura Organizacional e a sua aplicação prática dentro das Organizações atuais.
Fundamentos do
Comportamento
Organizacional
Andressa RochaA
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Nesta aula, estudaremos os aspectos gerais do Comportamento Organizacional, seu conceito e evolução; depois faremos uma análise do Comportamento Organizacional Hoje, nas perspectivas situacional e interacional. Aproveite ao máximo esse estudo, pois esta aula dará a base de entendimento para as próximas aulas do nosso caderno. Divirta-se!
Objetivo
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Esperamos que, após o estudo do conteúdo desta aula, você seja capaz de:▪
Conhecer os Aspectos Gerais do Comportamento Organizacional;▪
Fazer uma análise de sua evolução histórica;▪
Compreender as dimensões atuais do Comportamento Organizacional sob as perspectivas situacional e interacional.Introdução
O principal objetivo é levá-lo a iniciar este estudo para que a partir dessa leitura possa refletir e discutir aspectos pertinentes a temática do Comportamento Organizacional, que é tão importante nas Organizações. O objetivo central é o entendimento do Comportamento e da Cultura Organizacional, com sua evolução, enfoques, conceitos, propósitos e estrutura, articulando teoria e prática dentro da vida organizacional.
Se pararmos para pensar um pouco sobre nosso comportamento, perceberemos que vivemos a maior parte do nosso tempo e de nossas vidas dentro das organizações. Seja aprendendo, trabalhando, se divertindo, comprando ou usando os produtos ou serviços das mesmas. Por esse motivo, é importante aprender como estas funcionam e como se comportam. Qualquer que seja a sua área de atuação, o conhecimento do comportamento organizacional é imprescindível para o seu sucesso como profissional, pois a maior parte do seu dia-a-dia, você irá trabalhar e se relacionar dentro das organizações.
Cada organização seja ela, uma escola, uma empresa, um hospital, uma igreja, um presídio e diversas outras instituições possuem suas próprias regras de funcionamento, seus valores e normas, o que veremos adiante na formação da cultura organizacional. E analisaremos como essa cultura irá definir o comportamento de todos que a vivenciam.
O comportamento organizacional retrata a interação entre pessoas e organização num processo de reciprocidade contínuo. As organizações não funcionam ao acaso, elas se desenvolvem principalmente através do trabalho humano. Introdução 10 Entendendo o comportamento nas organizações 13 Aspectos históricos do comportamento organizacional 15 Comportamento organizacional na atualidade 26 Perspectiva situacional 27 Perspectiva interacional 28
As pessoas que fazem esta organização funcionar, se desenvolver e crescer. O sucesso ou fracasso das mesmas irá depender totalmente do fator humano. É preciso entender e saber lidar com as pessoas, perceber e respeitar suas diferenças individuais. Como também, aprender a se relacionar com este grupo de pessoas e como gerenciá-las.
Segundo Wagner e Hollenbeck (2003, p.6), o comportamento organizacional é “um campo de estudo voltado a prever, explicar, compreender e modificar o comportamento humano” no contexto das organizações. E dentro desta definição, os autores consideram três aspectos fundamentais neste comportamento:
Enfoca comportamentos observáveis no ambiente de trabalho, desde uma simples conversa com os colegas de trabalho, como na utilização de equipamentos e preparo de um relatório, como nas ações internas, como pensar, perceber e decidir.
Estuda o comportamento das pessoas tanto como indivíduos quanto como membros organizacionais.
Analisa os grupos interagindo com a organização.
Esses três aspectos caracterizam os níveis do comportamento nas organizações: o
microorganizacional; o mesoorganizacional e macroorganizacional.
O comportamento microorganizacional ocupa-se principalmente do comportamento do indivíduo. Três áreas da psicologia foram as principais vertentes deste
::Comportamento Mesoorganizacio-nal: Busca respostas para questões como: Quais as formas de socialização que incentivam os que trabalham juntos a cooperar entre si? Como a
produtividade de um grupo pode ser melhorada? Que combinação de aptidões entre os membros de uma equipe aumenta o desempenho do grupo? Como gerentes podem determinar que líder potencial será o mais eficaz? (WAGNER E HOLLENBECK, 2003, p.7) :: Comportamento Microorganizacio-nal: As questões mais trabalhadas nesse nível são:
Quais os efeitos das diferenças de aptidões sobre a produtividade do empregado? Como as pessoas sentem o seu local de trabalho? O que motiva os funcionários a desempenharem seus cargos? Por que alguns sentem-se
satisfeitos com o seu trabalho enquanto outros julgam-no estressante? (WAGNER E HOLLENBECK, 2003, p.7)
nível: a psicologia experimental com suas teorias sobre aprendizagem, motivação, percepção e stress; a
psicologia clínica com seus modelos de personalidade
e desenvolvimento humano e a psicologia industrial com suas teorias sobre seleção de empregados, atitudes no local de trabalho e avaliação de desempenho.
O comportamento mesoorganizacional
concentra-se na compreensão dos comportamentos das pessoas que trabalham em grupos. Este nível desenvolveu-se a partir das pesquisas nos campos da
comunicação, da psicologia social e da sociologia
interacionista, que forneceram teorias sobre
socialização, liderança e dinâmica de grupo.
O comportamento macroorganizacional diz respeito à compreensão dos comportamentos das organizações de uma forma integral. Suas origens estão situadas em quatro disciplinas: a sociologia, com suas teorias sobre estrutura, status social e relações institucionais; a ciência política, com suas teorias sobre poder, conflito, negociação e controle; a
antropologia, com suas teorias sobre simbolismo,
influência cultura e análise comparativa; e a
economia, com suas teorias sobre competição e
eficiência.
Ao longo de nossas próximas aulas, discutiremos todos os processos envolvidos nos diferentes níveis de comportamento organizacional descrito anteriormente, além de discutirmos a cultura organizacional e os aspectos da gestão da mudança. Estejam atentos as temáticas aqui apresentadas que são essenciais para a dinâmica do processo organizacional.
:: Comportamento Macroorganizacio-nal: A pesquisa nesse nível considera questões como as seguintes: De que forma o poder é adquirido e retido? Como os conflitos podem ser solucionados? Que mecanismos podem ser utilizados para coordenar atividades de trabalho? Por que existem diferentes formas de estrutura
organizacional? Como uma organização deve ser estruturada para lidar melhor com as circunstâncias que a envolvem?
(WAGNER E
HOLLENBECK, 2003, p.7)
EXERCÍCIO 1
De acordo com seu entendimento, responda:
Qual a importância do comportamento humano no trabalho? ____________________________________________ ____________________________________________ ____________________________________________ ____________________________________________ ____________________________________________
Entendendo
o
Comportamento
nas
Organizações
Segundo Griffin e Moorhead (2006, p.7), o Comportamento Organizacional (CO) é o estudo do comportamento humano em ambientes organizacionais, da interface entre o comportamento humano e a organização e da organização em si.
Podemos estudar o comportamento individual, sem levar em conta a organização, no entanto, se considerar que esta influencia as pessoas e é por ela influenciada, não compreenderemos por completo o comportamento individual, sem antes aprender sobre a organização. Da mesma forma, poderemos estudar as organizações separadamente, mas precisamos saber que são as pessoas que fazem a organização funcionar. Portanto, no estudo do comportamento organizacional é fundamental levar em conta as partes e também o todo. :: Comportamento Organizacional: Os elementos-chave do comportamento organizacional são as pessoas, estrutura, tecnologia e ambiente no qual a organização opera. Quando as pessoas se juntam numa organização para atingirem um objetivo, alguma espécie de estrutura é requerida. As pessoas também usam tecnologia para ajudar a fazer um trabalho, dessa forma existe uma interação entre as pessoas, estrutura e tecnologia. Além disso, esses elementos são influenciados pelo ambiente, seja interno ou externo. DAVIS E NEWSTROM (2002, P.5)
Este exercício é fundamental para o estudo ao longo do caderno. Vamos começar a pensar sobre a nossa temática?
Ao considerar as pessoas que trabalham em uma organização, o gestor deve prestar atenção na perspectiva que cada indivíduo leva para o ambiente de trabalho, como suas expectativas, seus objetivos pessoais e profissionais, que influenciam em sua relação com o trabalho e com os colegas de trabalho.
As pessoas não trabalham de forma isolada. Mantêm contato com outras e com a organização de diversas formas. Entre os pontos mais comuns de contato estão os gerentes, os colegas de unidade ou departamento, as políticas, diretrizes e os processos formais e informais que são regulamentados no processo cultural da empresa.
No processo cultural, como veremos mais adiante na Aula 5, estão todas as normas de relacionamentos entre todos os membros que vivenciam a organização. São essas normas e regras que influenciam diretamente o comportamento organizacional.
O tempo também é um grande aliado na mudança comportamental das pessoas, através dele, os indivíduos mudam em decorrência de suas experiências e do amadurecimento no próprio trabalho e na organização em si. A organização também é afetada pela presença e ausência de cada pessoa, ou seja, as pessoas deixam suas marcas e histórias e as mesmas influenciam direta ou indiretamente outras pessoas na organização.
O campo de atuação do comportamento organizacional é estimulante e complexo. Um grande número de variáveis e conceitos anda lado a lado, e, em conjunto, esses fatores são complicadores para que o gestor possa entender, valorizar e gerir as outras pessoas na organização. Esses fatores também
oferecem oportunidades únicas e valiosas para avaliar a eficiência pessoal e organizacional (GRIFFIN E MOORHEAD, 2006, p.8).
Portanto, a compreensão do comportamento organizacional é vital para um bom funcionamento da organização em todas as suas nuances, como também, um fator importante para obtenção de uma gestão eficaz, valorizando os aspectos individuais e organizacionais como um todo.
Aspectos Históricos do Comportamento
Organizacional
Segundo Wagner e Hollenbeck (2003, p. 7), o comportamento organizacional se origina das Ciências Sociais e está enraizado numa tradição mais antiga de pesquisa e reflexão sobre a administração nas organizações. Estes autores (2003,p.8) analisaram os seguintes fatos históricos:
Em 3000 a.C., os sumérios formulavam missões e metas para o governo e para seus empreendimentos comerciais;
Entre 3000 e 1000 a.C., os egípcios organizaram com êxito os esforços de milhares de trabalhadores para construir as pirâmides;
Entre 800 a.C. e cerca de 300 d.C., os romanos aperfeiçoavam o uso da autoridade hierárquica;
Entre 450 d.C. e o final do século XV, os comerciantes venezianos desenvolveram leis comerciais e inventaram a contabilidade de
partidas dobradas;
No inicio do século XVI, a pedido de um príncipe italiano, Niccolo Machiavelli
preparou uma análise do poder que ainda hoje é muito estudada;
Você sabia? Em contabilidade, o Método das Partidas Dobradas, ou Método Veneziano é o sistema padrão usado em empresas e outras organizações para registrar transações financeiras. Sua premissa é de que a condição financeira e os resultados das operações de uma empresa ou organização são melhores representadas por diversas variáveis, chamadas contas, em que cada uma reflete um aspecto em particular do negócio como um valor monetário. Cada transação financeira é registrada na forma de entradas em pelo menos duas contas, nas quais o total de débitos deve ser igual ao total de créditos.
Por volta da mesma época, a Igreja Católica aperfeiçoou uma estrutura de governo valendo-se do uso de procedimentos unificados.
Apesar dessas fontes históricas, as teorias e práticas gerenciais que iniciaram o Comportamento Organizacional surgiram apenas a partir da Revolução Industrial dos séculos XVIII e XIX.
De acordo ainda com Wagner e Hollenbeck (2003, p. 8), as invenções como a máquina a vapor de James Watt e o descaroçador de algodão de Eli Whitney, criaram novas formas de produção em massa, as quais tornaram obsoletos os métodos gerenciais em vigor. As operações de linha de montagem, que aceleravam o ritmo da produção e exigiam o emprego de grandes contingentes de trabalhadores, sobrecarregaram os gerentes que trabalhavam nas empresas. Além disso, a especialização dos gerentes, agora, era necessária para manter equipamentos de produção e coordenar cargos fabris, mas eles dispunham de pouco tempo para desenvolvê-la.
A necessidade de inventar e melhorar o maquinário para o local de trabalho fez surgir a
Nicolau Maquiavel, em italiano Niccolò Machiavelli,
(Florença, 3 de Maio de 1469 — Florença, 21 de Junho de 1527) foi um historiador, poeta, diplomata e músico italiano do Renascimento. É reconhecido como fundador do pensamento e da ciência política moderna, pela simples manobra de escrever sobre o Estado e o governo como realmente são e não como deveriam ser.
O pensamento de Maquiavel tem uma importância ímpar nos estudos políticos pelo fato de ele estabelecer uma nítida separação entre a política e a ética, bem como por deixar de lado a antiga concepção de política herdada da Grécia antiga, que visava compreender a política como ela deve ser. Maquiavel preferia estudar os fatos como eles são na realidade.
Engenharia Industrial que começou a voltar-se para a seleção, instrução e coordenação dos trabalhadores industriais. Por volta do final da revolução industrial, gerentes e engenheiros americanos e europeus passaram a se concentrar no desenvolvimento de
teorias gerais da administração que deram toda a
condução no estudo e na pesquisa do comportamento nas organizações.
Da Teoria Geral da Administração destacam-se no estudo do Comportamento Organizacional as seguintes abordagens:
ABORDAGEM DA ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA- DE 1890 A 1940
Precursor: Taylor
O fundador da Administração Científica, Frederick W. Taylor (1856-1915), desenvolveu seus princípios durante sua ascensão de operário a engenheiro-chefe na siderúrgica Midvale, na Filadélfia, Pensilvânia. Seus princípios concentravam-se no aumento da eficiência do local de trabalho por meio da diferenciação entre gerentes e trabalhadores sem função de supervisão e da sistematização dos trabalhos de ambos.
Segundo Taylor (apud WAGNER E HOLLENBECK, 2003, p. 9) a rentabilidade de uma empresa poderia ser assegurada apenas pela descoberta da “melhor maneira” de executar cada trabalho. Os gerentes poderiam ensinar essa técnica aos trabalhadores e utilizar um sistema de recompensas e punições para incentivar sua adoção.
Considerado o “Pai” da Administração, as idéias de Taylor influenciaram o processo administrativo no
mundo inteiro, entre seus princípios gerais estão: Utilizar métodos científicos para determinar o
melhor modo de executar cada tarefa;
Selecionar a pessoa mais adequada a cada trabalho para a sua execução;
Treinar o trabalhador para executar o trabalho corretamente;
Monitorar o desempenho do trabalho para garantir que os detalhes nos procedimentos sejam seguidos corretamente e que sejam alcançados os resultados apropriados;
Atribuir toda a responsabilidade pela organização do trabalho aos gerentes e não aos trabalhadores;
Fornecer apoio adicional mediante o planejamento da distribuição de tarefas e a eliminação de interrupções.
Taylor (1856-1915) foi o fundador da moderna administração de empresas. Como engenheiro-chefe das fábricas de aço Midway, na Filadélfia, após estudar os conceitos de temporalidade e movimento na produção, introduziu, em 1881, um método para aumentar a produtividade, baseado na racionalização da produção em série, que revolucionou a organização da empresa: o processo de produção passava a ser subdividido em pequenos segmentos, que eliminavam todo o tipo de movimentos supérfluos, poupando assim tempo e acelerando o ritmo.
e empenhou em identificar eventuais problemas que atrasassem o tempo de produção, além de inventar aparelhagens e criar uma série de implementos para aperfeiçoar a forma de trabalho da maquinaria, bem como agilizar e facilitar as operações humanas. Baseou seu sistema de administração no estudo de tempos nas linhas de produção, analisando e cronometrando os tempos dos movimentos dos operários siderúrgicos realizando uma série de trabalhos. Assim, usando como base o estudo de tempos, dividiu cada função em seus componentes e projetou os melhores e mais rápidos métodos para executar cada um desses componentes. Com isso, Taylor estabeleceu quanto os trabalhadores deveriam ser capazes de produzir com o equipamento e materiais disponíveis, calculando a ta
ABORDAGEM DOS PRINCÍPIOS DA ADMINISTRAÇÃO- TEORIA CLÁSSICA- DE 1900 A 1950
Precursores: Fayol e Weber
Na mesma época em que Taylor e seus colegas estavam formulando os princípios da administração científica, outro grupo estava envolvido no desenvolvimento da abordagem dos princípios da administração. Em contraste com a ênfase da administração cientifica na redução dos custos das atividades produtivas, o foco dessa segunda abordagem estava voltado para o aumento da eficiência dos procedimentos gerenciais (WAGNER E HOLLENBECK, 2003, p. 8).
Henri Fayol desenvolveu seus princípios da
administração no início do século XX, quando trabalhava como presidente de uma empresa francesa de mineração e metalurgia. Ele identificou o que acreditava ser as funções essenciais da administração: planejamento; organização; coordenação e controle.
Fayol (apud WAGNER E HOLLENBECK, 2003, p. 11) formulou 14 princípios para ajudar o desempenho dos gerentes:
DIVISÃO DO TRABALHO: dividir o trabalho em
tarefas especializadas e destinar responsabilidades a indivíduos específicos; xa de pagamento por unidade produzida que os patrões poderiam pagar aos empregados num nível que era melhor para a empresa e para o trabalhador.
Autoridade: é o direito de dar ordens e a responsabilidade de aceitar as conseqüências do emprego da autoridade;
Disciplina: é a realização de uma tarefa com obediência e dedicação;
Unidade de Comando: cada subordinado deve receber ordens de apenas um superior de comando;
Unidade de Direção: cada grupo de atividades dirigidas para o mesmo objetivo deve ter apenas um gerente e somente um plano;
Interesses Individuais versus Interesses
Gerais: os interesses dos indivíduos e das
organizações como um todo devem ser tratados com igual respeito;
Remuneração: o pagamento recebido pelos funcionários deve ser justo e satisfatório tanto para eles como para a empresa;
Centralização: é a retenção de autoridade pelos gerentes;
Cadeia Escalar: é uma linha hierárquica que se estende do gerente mais superior até o subordinado mais inferior hierarquicamente; Ordem: tudo deve estar em seu lugar;
Equidade: significa aplicação de regras instituídas num sentindo de conformidade, respeito e justiça;
Estabilidade de Ocupação: trabalhadores corretamente selecionados devem dispor do tempo necessário para aprenderem e adaptarem-se aos seus cargos;
Iniciativa: os membros da organização devem ter a oportunidade de pensar por si mesmos;
Espírito de Equipe: os gerentes devem harmonizar os interesses dos membros da organização.
Para Fayol (apud WAGNER E HOLLENBECK, 2003, p. 13), a administração era mais que a adoção mecânica de regras; exigia que os gerentes exercitassem a intuição e se dedicassem a um comportamento habilidoso ao decidir como, quando e por que colocar em ação os princípios da administração.
Max Weber era um sociólogo alemão que
exerceu uma influência enorme no pensamento e na prática da administração no século XX. Seu interesse era na eficiência de diferentes tipos de estruturas gerenciais. Para esse entendimento do que torna as empresas eficientes, analisou o império egípcio, o exército prussiano, a igreja católica romana e outras organizações que tinham funcionado de maneira eficaz por longos anos.
Jules Henri Fayol (Istambul, 29 de Julho de 1841 -
Paris, 19 de Novembro de 1925) foi um engenheiro de minas francês e um dos teóricos clássicos da Ciência da Administração, sendo o fundador da Teoria Clássica da Administração.
Henri Fayol é um dos principais contribuintes para o desenvolvimento do conhecimento administrativo moderno. Uma das contribuições da teoria criada e divulgada por ele foi o desenvolvimento a abordagem conhecida como Gestão Administrativa ou processo administrativo, onde pela primeira vez falou-se em administração como disciplina e profissão, que por sua vez, poderia ser ensinada através de uma Teoria Geral da Administração. Outra contribuição da teoria de Fayol é a identificação das atuais quatro funções da Administração que são: Planejar, Organizar, Liderar e Controlar, à qual Fayol ainda acrescenta a função de Coordenar.
Segundo Fayol a Administração é uma função distinta das outras funções, como finanças, produção e distribuição, e o trabalho do gerente está distinto das operações técnicas das empresas. Com essa distinção Fayol contribuiu para que se torne mais nítido o papel dos executivos. Identificou catorze princípios que devem ser seguidos para que a Administração seja eficaz. Esses princípios se tornaram uma espécie de prescrição administrativa universal, que segundo Fayol devem ser aplicadas de modo flexível.
Segundo ainda, Wagner e Hollenbeck, 2003, p. 13, com base nessas análises, Weber desenvolveu seu modelo de Burocracia, uma descrição idealizada de uma empresa eficiente que tem como principais características:
Seleção e promoção: a especialização é o critério primordial. Critérios de amizade ou outras formas de favoritismo são explicitamente rejeitados;
Hierarquia de autoridade: os superiores têm autoridade para dirigir as ações dos subordinados;
Regras e regulamentos: regulamentos inalteráveis proporcionam aos membros da burocracia orientação coerente e imparcial; Divisão do trabalho: o trabalho é dividido
em tarefas que podem ser executadas pelos membros da burocracia de uma maneira eficiente e produtiva;
Documentação escrita: os registros proporcionam consistência e base para avaliação dos procedimentos burocráticos; Propriedade à parte: os membros não
podem obter vantagem injusta por meio de propriedade.
Maximillian Carl Emil Weber (Erfurt, 21 de Abril
de 1864 — Munique, 14 de Junho de 1920) foi um intelectual alemão, jurista, economista e considerado um dos fundadores da Sociologia. Seu irmão foi o também, famoso sociólogo e economista, Alfred Weber. Sua esposa era a socióloga e historiadora de direito Marianne Schnitger.
Ele foi juntamente com Karl Marx, Vilfredo Pareto e Emile Durkheim, um dos modernos fundadores da Sociologia. É conhecido, sobretudo, pelo seu trabalho sobre a Sociologia da religião.
De importância extrema, Max Weber escreveu a Ética protestante e o espírito do Capitalismo. Este é um ensaio fundamental sobre as religiões e a afluência dos seus seguidores. Subjacente a Weber está a realidade econômica da Alemanha do princípio do século XX.
ABORDAGEM DAS RELAÇÕES HUMANAS- DE 1930 A 1970
Precursores: Mayo, Mcgregor e Maslow
Segundo Griffin e Moorhead (2006, p. 12), os estudos de Hawthorne criaram muita polemica entre os executivos, representando as bases de uma abordagem de gestão inteiramente nova, conhecida como a “escola de relações humanas”.
Weber também é conhecido pelo seu estudo da burocratização da sociedade. No seu trabalho, Weber delineia a famosa descrição da burocratização como uma mudança da organização baseada em valores e ação (a chamada autoridade tradicional) para uma organização orientada para os objetivos e ação. O resultado, segundo Weber, é uma "noite polar de frio glacial" na qual a crescente burocratização da vida humana a coloca numa gaiola de metal de regras e de controle racional. Seus estudos sobre a burocracia da sociedade tiveram grande importância no estudo da Teoria da Burocracia, dentro do campo de estudo da administração de empresas.
Max Weber morreu de pneumonia em Munique, Alemanha, a 14 de Junho de 1920.
Fonte: Wikipédia e Enciclopédia Ilustrada da Folha
Os Estudos de Hawthorne
Estes estudos, coordenados por Elton Mayo, realizados inicialmente em 1924, na fábrica em Hawthorne da Western Eletric, nas proximidades de Chicago, Illinois, foram uma das primeiras tentativas de utilizar técnicas científicas para examinar o comportamento humano no trabalho. Uma série de experimentos em três etapas avaliou os efeitos sobre a eficiência no local de trabalho de várias condições físicas e práticas gerenciais.
O primeiro experimento testou os efeitos da iluminação do local de trabalho sobre a produtividade e resultou na surpreendente descoberta de que as mudanças na iluminação exerciam pouco efeito, mas as mudanças nas condições sociais pareciam explicar aumentos significativos na produtividade do grupo.
As premissas básicas dessa escola eram as de que as pessoas reagem ao ambiente social em que estão inseridas, de que a motivação depende mais das necessidades sociais do que as de necessidades econômicas e de quem está satisfeito trabalha melhor do que os insatisfeitos. Essa visão do homem “social” representa uma mudança significativa em relação aos valores e filosofia da administração cientifica e da teoria clássica.
Os estudos de Douglas McGregor e Abraham Maslow são considerados os mais expressivos em relação aos principais valores das relações humanas aplicados à gestão.
McGregor é conhecido principalmente pela sua obra clássica O lado humano da empresa, na qual identifica duas perspectivas opostas que, em sua opinião, são típicas da visão gerencial em relação aos seus funcionários. Alguns gerentes, de acordo com seu estudo, seguem o que ele denominou de Teoria X, que espelha uma visão pessimista da natureza humana e do comportamento do funcionário. Já na outra perspectiva, denominada de Teoria Y, o executivo vê o funcionário de maneira mais otimista e positiva e é representativa sob o ponto de vista das relações humanas no trabalho. De acordo com McGregor (apud GRIFFIN E MOORHEAD, 2006, p. 13), os pressupostos das Teorias X e Y são:
Experiências adicionais levaram os pesquisadores a concluir que os fatores sociais, principalmente os desejos dos trabalhadores de satisfazer necessidades de companheirismo e apoio no trabalho, explicavam os resultados observados em todos os estudos de Hawthorne.
Teoria X, segundo ela, os indivíduos:
Não gostam de trabalhar e tentam evitar fazê-lo;
Não gostam de trabalhar, portanto os gestores devem controlar, dirigir, coagir e ameaçá-los para que trabalhem, a fim de atingir os objetivos da organização;
Preferem ser mandados para evitar responsabilidades e adquirir segurança; têm pouca ambição.
Teoria Y, segundo ela, os indivíduos:
Geralmente gostam de trabalhar; o trabalho faz parte de sua vida;
Têm motivação interna para atingir os objetivos com que se comprometeram;
Comprometem-se com objetivos desde que sejam compensados quando os alcançarem; Buscam e aceitam responsabilidades em
condições favoráveis;
Têm capacidade de inovação ao resolver problemas organizacionais;
São brilhantes, mas na maioria das vezes, enfrentam situações na organização em que seu potencial é subestimado.
Abraham Maslow, em 1943, publicou uma teoria pioneira sobre motivação que se tornou bastante conhecida como a Hierarquia das Necessidades. Esta teoria parte do princípio de que a motivação surge de uma série hierárquica de necessidades. Quando a necessidade de um nível é satisfeita, a pessoa passa para o próximo nível da escala, em direção ao topo.
Os estudos de Hawthorne e a escola de Relações Humanas desempenharam papel fundamental no
desenvolvimento dos estudos na área do comportamento organizacional.
ABORDAGEM DOS SISTEMAS ABERTOS- DE 1960 ATÉ O PRESENTE
Segundo Wagner e Hollenbeck (2003, p. 17), com o surgimento da abordagem dos sistemas abertas, nos anos 60, as preocupações da abordagem das relações humanas quanto à satisfação e ao desenvolvimento do trabalhador ampliaram-se para incluir um foco no crescimento e na sobrevivência das empresas.
De acordo com esta abordagem, toda empresa é um sistema, ou seja, uma estrutura unificada de subsistemas inter-relacionados, aberto ou sujeito à influência ambiental. Empresas, cujos subsistemas conseguem dar conta do ambiente “circundante”, podem continuar em atividade, ao passo que as organizações que não dão conta desta influência não sobrevivem.
Em conjunto, a teoria da administração e as ciências sociais formam a base do campo do comportamento organizacional. Esses conhecimentos oferecem valiosas informações, descobertas e conselhos aos gerentes que enfrentam o desafio de compreender e reagir a uma diversidade de questões da administração contemporânea, principalmente na habilidade de lidar e gerenciar pessoas.
Comportamento
organizacional
na
atualidade
Deve-se entender que os conceitos e idéias do comportamento organizacional possuem um foco interdisciplinar e uma natureza descritiva; isto é,
utiliza-se de vários outros campos de estudo na tentativa de descrever o comportamento humano no trabalho.
Agrupam-se em três categorias os conceitos fundamentais do comportamento organizacional:
1. Processos Individuais: ênfase no
comportamento microorganizacional, onde se concentram as bases do comportamento individual para as teorias motivacionais e as técnicas para motivar os funcionários.
2. Processos Interpessoais: ênfase no
comportamento mesoorganizacional, onde se concentram os processos de comunicação, as dinâmicas de trabalho em grupo e o desenvolvimento da equipe, como também os processos de liderança, negociação e tomada de decisão.
3. Processos e Características
Organizacionais: ênfase no comportamento
macroorganizacional, onde se concentram os processos organizacionais como sua estrutura, cultura, mudança e desenvolvimento.
Perspectiva situacional
Dentro da análise atual do comportamento nas organizações, não se pode perder de vista um ponto fundamental que vem da perspectiva situacional.
Antigamente, nas teorias da administração científica, na teoria clássica e até mesmo na escola de relações humanas, buscavam-se respostas prontas e padronizadas. Procuravam-se receitas ou a melhor
forma para ser usado em qualquer organização e em qualquer situação. Entretanto, os estudiosos do comportamento organizacional perceberam que a complexidade do comportamento humano e a dos ambientes organizacionais tornavam essas famosas “receitas” universais praticamente impossíveis de serem adotadas. Descobriram na verdade que, nas organizações, a maioria das situações e dos resultados é situacional, isto é, a relação entre quaisquer duas variáveis provavelmente é contingencial ou depende de outras variáveis. A ação ou o comportamento gerencial apropriados depende dos elementos da situação (GRIFFIN E MOORHEAD, 2006, p. 14).
A área do comportamento organizacional abandonou gradativamente o modelo universal da década de 50 e inicio da década de 60 e adota hoje uma perspectiva situacional.
Perspectiva interacional
A perspectiva interacional é uma outra corrente de análise essencial nessa compreensão do comportamento organizacional. Ela parte do princípio que o comportamento individual resulta da interação contínua e multidirecional entre as características da pessoa e as características da situação. Essa visão explica como as pessoas selecionam, interpretam e modificam diversas situações.
Segundo ainda Griffin e Moorhead (2006, p.16), a visão interacional pressupõe que não basta descrever os fenômenos organizacionais como situações causa e efeito. Quando as pessoas passam a integrar uma organização, um comportamento e os atos dela modelam a organização de várias formas. Do mesmo modo, a organização modela o comportamento e ações de cada pessoa que passe a fazer parte dela. A
perspectiva interacionista trabalha essa inter-relação de causa e efeito.
São muitos os desafios para compreender o comportamento no trabalho, podendo ainda destacar outros pontos fundamentais para esta análise como: a adequação do tamanho da força de trabalho; as novas formas de organização; a ética e a responsabilidade social.
A gestão eficiente e que pretende ser realmente eficaz deve contrabalancear as variáveis do âmbito individual, grupal e organizacional, conforme veremos nas próximas aulas.
EXERCÍCIO 2
No seu entendimento, enumere e explique cinco princípios de Fayol que você considera essencial para um bom funcionamento de uma organização.
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EXERCÍCIO 3
Quais são as bases do estudo do comportamento organizacional atualmente? ____________________________________________ ____________________________________________ ____________________________________________ ____________________________________________ ____________________________________________
EXERCÍCIO 4
Os estudos teóricos e práticos sobre gerenciamento que deram origem aos estudos do comportamento organizacional, surgiram com...
( A ) Os sumérios; ( B ) Nicolau Maquiavel; ( C ) Os romanos; ( D ) Os comerciantes venezianos; ( E ) A Revolução Industrial.
EXERCÍCIO 5
Os três níveis de comportamento organizacional são: Microorganizacional, mezoorganizacional e macroorganizacional. Assinale a opção que apresenta a afirmativa correta em relação a ênfase dos estudos organizacionais desses níveis.
( A ) No comportamento microorganizacional os estudos dão ênfase a liderança e negociação; ( B ) No comportamento Mezoorganizacional os estudos
dão ênfase a estrutura e desenvolvimento;
( C ) No comportamento Macroorganizacional os estudos dão ênfase as teorias motivacionais; ( D ) No comportamento microorganizacional os
estudos dão ênfase as técnicas para motivar pessoas;
( E ) No comportamento Mezoorganizacional os estudos dão ênfase as técnicas de motivação;
RESUMO
Vimos até agora:
O comportamento organizacional retrata a interação entre pessoas e organização num processo de reciprocidade contínuo. As organizações não funcionam ao acaso, elas se desenvolvem principalmente através do trabalho humano;
São três os níveis do comportamento nas organizações: o microorganizacional; o mesoorganizacional e macroorganizacional; O comportamento microorganizacional
ocupa-se principalmente do comportamento do indivíduo;
O comportamento mesoorganizacional concentra-se na compreensão dos comportamentos das pessoas que trabalham em grupos;
O comportamento macroorganizacional diz respeito à compreensão dos comportamentos das organizações de uma forma integral; O campo de atuação do comportamento
organizacional é estimulante e complexo. Um grande número de variáveis e conceitos anda lado a lado, e, em conjunto, esses fatores são complicadores para que o gestor possa entender, valorizar e gerir as outras pessoas na organização;
As teorias e práticas gerenciais que iniciaram o Comportamento Organizacional surgiram ape
nas a partir da Revolução Industrial dos séculos XVIII e XIX;
Por volta do final da revolução industrial, gerentes e engenheiros americanos e europeus passaram a se concentrar no desenvolvimento de teorias gerais da administração que deram toda a condução no estudo e na pesquisa do comportamento nas organizações;
Os princípios da Administração Cientifica, tendo como precursor Frederick Taylor, concentravam-se no aumento da eficiência do local de trabalho por meio da diferenciação entre gerentes e trabalhadores sem função de supervisão e da sistematização dos trabalhos de ambos;
Em contraste com a ênfase da administração cientifica na redução dos custos das atividades produtivas, o foco da teoria clássica estava voltado para o aumento da eficiência dos procedimentos gerenciais; As premissas básicas da escola das relações
humanas eram as de que as pessoas reagem ao ambiente social em que estão inseridas, de que a motivação depende mais das necessidades sociais do que as de necessidades econômicas;
De acordo com a abordagem sistêmica, toda empresa é um sistema, ou seja, uma estrutura unificada de subsistemas inter-relacionados, aberto ou sujeito à influência ambiental;
Deve-se entender que os conceitos e idéias do comportamento organizacional possuem um foco interdisciplinar e uma natureza descritiva; isto é, utiliza-se de vários outros campos de estudo na tentativa de descrever o comportamento humano no trabalho;
A perspectiva situacional indica que a relação entre quaisquer duas variáveis provavelmente é contingencial ou depende de outras variáveis;
A perspectiva interacional parte do princípio que o comportamento individual resulta da interação contínua e multidirecional entre as características da pessoa e as características da situação.
Comportamento
microorganizacional:
o indivíduo
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Nesta aula, estudaremos o comportamento no seu nível microorganizacional, focalizando o indivíduo na organização. Vamos entender como administrar a diversidade e as diferenças individuais, como também, analisar as atitudes, a percepção, o processo de decisão e a criatividade de cada pessoa na organização. Discutiremos ainda nessa aula, a questão da ética e da cidadania que é essencial para a vida organizacional mais integrada e social. E para finalizar, vamos trabalhar a Motivação e a Satisfação no local de trabalho. Espero que tenha um ótimo estudo!Objetivo
s
Esperamos que, após o estudo do conteúdo desta aula, você seja capaz de:
Compreender o comportamento no nível microorganizacional; Analisar a influência da Motivação e Satisfação no ambiente de
trabalho;
Administrando
a
diversidade
e
as
diferenças individuais
O termo diversidade tem sido muito discutido atualmente, mas o que ele significa no ambiente organizacional? Na realidade, quando se fala neste conceito, pensa-se somente em diferenças sexuais e étnicas e o termo em si é bem mais amplo, pois se refere à variedade de itens, objetos ou pessoas caracterizados por diferenças e semelhanças.
As semelhanças são tão importantes quanto as diferenças, afinal cada pessoa é única, podemos ser semelhantes, mas nunca iguais. Numa empresa, apesar de dois ou mais funcionários serem do mesmo sexo, mesma etnia e mesmo curso superior, eles são indivíduos diferentes que podem agir e reagir de diversas maneiras a vários estilos de gestão.
Os gerentes têm de lidar diariamente com estas semelhanças e diferenças entre as pessoas. Entender a diversidade dentro e fora das organizações é fundamental para a sobrevivência no mercado empresarial e constitui um dos maiores desafios inerentes à gestão na atualidade.
Segundo Griffin e Moorhead (2006, p.36), a crescente diversidade da força de trabalho se deve a quatro tendências:
1. O mercado de trabalho muda em razão das
condições econômicas, tornando-se cada vez mais importante encontrar os melhores funcionários e distribuí-los para atender melhor a organização;
2. Mais empresas vem concentrando iniciativas
de marketing no crescente poder aquisitivo. Um trabalho de marketing no segmentado re-
Quer saber mais? Diversidade: Caracteriza-se por semelhanças e diferenças em fatores como idade, sexo, herança étnica, habilidades físicas e deficiências, raça e orientação sexual entre os funcionários. (GRIFFIN E MOORHEAD, 2006, p.36) Administrando a diversidade e as diferenças individuais 36 Atitudes e comportamento individual 39
Satisfação e stress no local de
trabalho 43 Percepção, decisão e criatividade 48 Motivação no trabalho 53 Ética e cidadania organizacional 56
quer uma equipe de trabalho que represente os mercados-alvo;
3. Cada vez mais, as empresas procuram
expandir seus mercados ao redor do mundo, o que requer maior diversidade de pensamento para alcançar efetivamente mercados internacionais;
4. As empresas que buscam ter presença
mundial, por meio de expansões, aquisições e fusões, passam inevitavelmente por um período de consolidação a fim de reduzir a duplicação de esforços ao redor do mundo e aproveitar sinergias em operações que cruzam fronteiras. Em geral, consolidação significa agrupar funcionários do mundo todo em novas unidades, mais eficientes, resultando em grupos bastante diversificados. As concepções de trabalho dos funcionários, a expectativa de gratificação e as práticas de convivência com os outros são todas influenciadas pela diversidade. Os gestores de grupos de trabalhos diversificados precisam entender como o ambiente social influi nas convicções dos funcionários a respeito do trabalho e ter capacidade de se comunicar para desenvolver confiança e auto-estima nos integrantes desses grupos. Muitos tendem a atribuir estereótipos e estes podem levar a algo mais perigoso nesses relacionamentos interpessoais: o preconceito.
Os gestores que estereotipam as pessoas dentro das organizações, baseados em pressuposições sobre características do grupo de trabalho, tendem a ignorar diferenças individuais, o que ocasiona julgamentos errôneos sobre os outros, deixando de avaliar a pessoa propriamente dita e a situação real que se apresenta.
Quer saber mais? Estereótipos: São julgamentos rígidos sobre os outros, ignorando-se as características individuais e a situação real. A incorporação de estereótipos pode levar ao preconceito. (GRIFFIN E MOORHEAD, 2006, p.37) Quer saber mais? Preconceitos: São julgamentos que reforçam crenças de superioridade e de inferioridade e podem implicar uma avaliação supervalorizada de um grupo em detrimento de outro. (GRIFFIN E MOORHEAD, 2006, p.37).
Quando o gerente tem preconceitos em relação aos seus funcionários, ele faz pressuposições sobre esses indivíduos que podem ser verdadeiras ou não, e os vê de acordo com tais pressuposições. Em muitos casos, a gerência constrói descrições de cargos, sistemas de gratificação, sistemas de avaliação de desempenho e sistemas e políticas de direção que se encaixam em seus estereótipos de funcionários.
De acordo ainda com Griffin e Moorhead (2006, p.36), os sistemas de gestão desenvolvidos com base em estereótipos e preconceitos não satisfazem as necessidades de uma força de trabalho diversificada. Nesse caso, o sistema de incentivos pode oferecer gratificações que não são do interesse de alguns funcionários, descrição de cargos que não se encaixam nem nas funções nem no perfil dos profissionais que as executam, bem como sistemas de avaliação de desempenho que medem apenas equívocos.
Além disso, esses gestores que se baseiam em estereótipos e preconceitos não conseguem reconhecer talentos individuais específicos, o que costuma provocar nesses funcionários baixa auto-estima e talvez um desempenho e uma satisfação profissional menores. Lembrando ainda que os estereótipos podem se tornar profecias auto-realizáveis, se presumimos que alguém é incompetente e o tratamos como tal, com o tempo essa pessoa pode passar a ter a mesma opinião sobre si mesma. Isso pode ocasionar uma produtividade menor, pouca criatividade e moral baixo (GRIFFIN E MOORHEAD, 2006, p. 37).
É importante que os gestores reconheçam a diversidade existente nas organizações para que possam trabalhar essas diferenças e construir uma força de trabalho harmônica e feliz no ambiente organizacional. Quer saber mais? Diversidade: Valorizar a diversidade significa RENUNCIAR a idéia de que todos os que não fazem parte do grupo dominante devem se adaptar. (GRIFFIN E MOORHEAD, 2006, p.41)
É essencial que admitam que cada pessoa seja um ser único e diferente, capaz de exercer habilidades inerentes as suas competências individuais, que são formadas a partir do conjunto integrado de conhecimentos, adquiridos através dos estudos e experiências de cada um, e de atitudes desenvolvidas através de uma educação que são envolvidas em culturas diferenciadas.
Atitudes e Comportamento Individual
As diferenças individuais são características que variam de pessoa para pessoa, elas podem ser: físicas, emocionais e psicológicas. Em conjunto, elas identificam cada indivíduo, tornando-o único.
Os traços de personalidade representam algumas das mais importantes diferenças individuais nas organizações. Os gerentes devem esforçar-se para compreender as características básicas da personalidade e como elas podem influir no comportamento organizacional, principalmente nas atitudes e percepções em relação à organização.
A Psicologia identifica diversos traços de personalidade e dimensões que diferenciam as pessoas. Segundo Griffin e Moorhead (2006, p.72-74), no ambiente organizacional, existem cinco traços essenciais que são fundamentais para análise do comportamento humano no trabalho: sociabilidade; consciência / meticulosidade; estabilidade emocional; extroversão e abertura.
Sociabilidade: é a capacidade de se relacionar bem com os outros. Os muito sociáveis tendem a ser gentis, cooperativos, compreensivos, além de perdoarem com mais facilidade e terem boa vontade com os demais.
Quer saber mais? Personalidade: É o conjunto de características psicológicas relativamente estáveis que distingue uma pessoa da outra. (GRIFFIN E MOORHEAD, 2006, p.72) Quer saber mais? Modelo dos Cinco Fatores:
O modelo dos cinco grandes traços de personalidade é muito popular entre pesquisadores e gestores. Essas cinco dimensões (sociabilidade, consciência/meticulo sidade, estabilidade emocional, extroversão e abertura) representam traços fundamentais importantes para determinar o comportamento dos indivíduos nas organizações. (GRIFFIN E MOORHEAD, 2006, p.74)
As pessoas insociáveis tendem a ser irritáveis, pouco cooperativas e em geral têm uma atitude antagônica para com os outros. É provável que as pessoas muito sociáveis estejam mais propensas a desenvolver boas relações de trabalho com os colegas, subordinados e chefes.
Consciência/ meticulosidade: diz respeito à quantidade de objetivos em que cada qual é capaz de se concentrar. Os que se concentram em poucos objetivos a um só tempo tendem a ser organizados, sistemáticos, cuidadosos, responsáveis e disciplinados no trabalho. Em geral, as pessoas que se voltam para uma gama de objetivos costumam a ser mais desorganizadas, descuidadas, negligentes e menos disciplinadas.
Estabilidade emocional: diz respeito à variação de humor e à segurança. As pessoas com estabilidade emocional tendem a ser mais calmas, flexíveis e seguras, enquanto pessoas menos estáveis são mais nervosas, inseguras, reativas e sujeitas a mudanças extremas de humor. Pessoas com maior estabilidade emocional, geralmente, são as mais indicadas para enfrentar o stress, a pressão e a tensão no trabalho.
Extroversão: está relacionada com o bem-estar sentido nos relacionamentos. As pessoas tidas como extrovertidas são amistosas, falantes, assertivas e abertas a novos relacionamentos. As introvertidas sentem-se pouco à vontade em situações sociais e estão menos abertas. As pesquisas su-
Quer saber mais? Sistema Myers-Briggs: O indicador de tipos de Myers-Briggs (MBTI, na sigla em inglês) é muito popular nas empresas. É uma das ferramentas de seleção mais utilizadas atualmente. As pesquisas sugerem que o MBTI é um método útil para determinar estilos de comunicação e preferências de interação. (GRIFFIN E MOORHEAD, 2006, p.75)
sugerem que os extrovertidos tendem a apresentar melhor desempenho no trabalho do que os introvertidos e são mais atraídos para empregos que dependam de relações pessoais.
Abertura: refere-se à maleabilidade das crenças e dos interesses de uma pessoa. As pessoas com um alto grau de aberturas para experiências estão mais dispostas a ouvir novas idéias e até mesmo a mudar de opinião, crença e atitude a partir de novas informações.
De acordo ainda com Griffin e Moorhead (2006, p.75), uma outra abordagem interessante para a compreensão das personalidades nas organizações é o sistema Myers-Briggs. Esse sistema, baseado na obra clássica de Carl Jung, diferencia as pessoas segundo quatro aspectos gerais:
Extroversão X Introversão: os extrovertidos obtêm energia quando rodeados por outras pessoas; os introvertidos precisam da solidão para recarregar as energias.
Racionalidade X Intuição: os racionais preferem idéias concretas; os intuitivos preferem conceitos abstratos.
Lógica X Emoção: Pessoas lógicas baseiam suas decisões mais na lógica e na razão; pessoas emotivas baseiam suas decisões em sentimentos e emoções.
Análise X Percepção: as pessoas do tipo analítico gostam de chegar ao fim de tarefas e atividades, vê-las concluídas; as pessoas que privilegiam a percepção gostam do processo de elaboração e de situações abertas.
Para usar esse sistema, as organizações aplicam questionários para avaliar a personalidade em cada dimensão. Pontuações altas e baixas em cada uma das dimensões são utilizadas para classificar as pessoas em uma das 16 diferentes categorias de personalidade.
Um outro importante elemento do comportamento individual nas organizações são as atitudes. Segundo Griffin e Moorhead (2006, p.78), as atitudes são os conjuntos de crenças e sentimentos que se têm a respeito dos outros, de idéias e de situações. As atitudes representam o modo de expressar os sentimentos. Elas apresentam três componentes:
Componente Afetivo: reflete os sentimentos e emoções em relação a determinada situação.
Componente Cognitivo: diz respeito ao conhecimento que se tem da situação.
Carl Gustav Jung (1875-1961) foi um dos maiores estudiosos da vida interior do homem e tomou a si mesmo como matéria prima de suas descobertas - suas experiências e suas emoções estão descritas no livro "Memórias, Sonhos e Reflexões".
Em 1903 publicou sua primeira obra, "Psicologia e Patologia dos Fenômenos ditos Ocultos", fruto de sua tese de doutoramento. Publicou nos anos seguintes mais três trabalhos, relacionadas à descoberta dos complexos afetivos e das significações nos sintomas das psicoses.
Em 1917, Jung publicou seus estudos sobre o inconsciente coletivo no livro "A Psicologia do Inconsciente" e, em 1920, apresentou os conceitos de introversão e extroversão na obra "Tipos Psicológicos". A partir daí, Jung construiu as bases da psicologia analítica, desenvolvendo a teoria dos arquétipos e incorporando conhecimentos das religiões orientais, da alquimia e da mitologia.
Sua produtiva carreira se materializou na publicação de dezenas de estudos, trabalhos, seminários e outras obras. Já octogenário, reuniu em livro as memórias de toda a sua vida. Carl Gustav Jung morreu aos 85 anos, como um dos mais influentes pensadores do século 20.
Componente Intencional: reflete como a pessoa espera se comportar em dada situação.
As pessoas procuram manter a coerência dos três componentes das suas atitudes. No entanto, certas circunstâncias provocam conflitos. O conflito vivido em relação às próprias atitudes chama-se dissonância cognitiva. Por exemplo, uma pessoa que jurou nunca trabalhar numa empresa grande e impessoal e que tem a pretensão de abrir seu próprio negócio. Infelizmente, uma série de fatores a faz aceitar um emprego nessa empresa, ocorrendo à dissonância cognitiva, ou seja, os componentes afetivos e cognitivos de sua atitude entram em conflito com seu componente intencional.
Nas organizações, as pessoas desenvolvem atitudes sobre muitas coisas diferentes, geralmente, costumam ter atitudes bem definidas sobre salários, possibilidades de promoção, chefes, benefícios, etc. As atitudes especialmente importantes são: a satisfação e a insatisfação com o emprego e o comprometimento organizacional.
Satisfação e stress no local de trabalho
A satisfação ou a insatisfação no trabalho reflete a medida da gratificação e da plenitude de alguém no trabalho. Pesquisas extensas sobre a satisfação no trabalho indicam fatores pessoais, como necessidades e aspirações, determinam essa atitude, junto com fatores de grupo e organizacional, como o relacionamento com colegas e supervisores, condições de trabalho, políticas de trabalho e remuneração.
Segundo Locke (apud WAGNER E HOLLENBECK, 2003, p. 121), a satisfação no trabalho é “um sentimento agradável que resulta da percepção de que
Quer saber mais? Comprometimento Organizacional: É a medida da identificação e da ligação do funcionário com a organização. (GRIFFIN E MOORHEAD, 2006, p.79)
nosso trabalho realiza ou permite a realização de valores importantes relativos ao próprio trabalho”. Três componentes chaves são importantes na definição de satisfação no ambiente de trabalho: valores, importância e percepção.
O primeiro componente está ligado ao próprio conceito de satisfação, sendo que o mesmo é uma função de valores. Locke (ibid.), definiu os valores em termos daquilo “que uma pessoa deseja obter consciente ou inconscientemente”. Ainda distinguiu os valores e as necessidades, sugerindo que as necessidades são mais bem concebidas como “exigências objetivas” do corpo, que são essenciais à manutenção da vida, como as necessidades de oxigênio e água, já os valores, seriam “exigências subjetivas”, existentes na mente da pessoa.
O segundo componente da satisfação no trabalho é a importância. As pessoas não diferem apenas nos valores que defendem, mas na importância que atribuem a esses valores, e essas diferenças são cruciais na determinação de seu grau de satisfação no trabalho. Uma pessoa pode valorizar mais a segurança no trabalho do que todo o resto. Outra pode preferir um trabalho que permita viajar bastante. Outra ainda pode estar mais interessada num trabalho mais social do que formal, ou seja, as pessoas diferem o tempo todo em seu modo de pensar e agir, e os valores vão variando de acordo com o grau de importância dado a eles.
O último componente é a percepção, a satisfação está baseada em nossa percepção da situação atual em relação aos nossos valores. As percepções, no entanto, podem não refletir com precisão total a realidade objetiva. Quando não a refletem, é preciso atentar para a percepção que o
indivíduo tem da situação e não para a situação concreta.
A constante insatisfação no trabalho pode levar ao estresse. Segundo Mcgrath (apud WAGNER E HOLLENBECK, 2003, p. 121), o estresse é um estado emocional que ocorre quando as pessoas estão inseguras de sua capacidade para enfrentar um desafio percebido em relação a um valor importante.
Wagner e Hollenbeck (2003, p.122) sugerem ainda três componentes importantes para a avaliação do conceito de estresse: o desafio percebido, o valor importante e a incerteza da resolução.
O desafio percebido enfatiza que o estresse surge da interação entre as pessoas e sua percepção do ambiente. Por exemplo, rumores infundados sobre o fechamento de uma fábrica, provocarão estresse entre os funcionários, mesmo que não exista nenhuma ameaça real.
O valor importante é crucial pela mesma razão que é fundamental à definição de satisfação. O desafio só causará estresse quando ameaçar algum valor importante.
A incerteza da resolução enfatiza que o indivíduo interpreta a situação em termos da percepção da probabilidade de lidar satisfatoriamente com o desafio.
O estresse ocorre quando a dificuldade percebida possui um valor importante para o indivíduo. Além disso, quando o nível de dificuldade é maior do que a capacidade de resolução do desafio, o resultado se torna cada vez mais incerto. Essa incerteza em relação a enfrentar o desafio que gera o estresse.
A reação fisiológica do corpo a esse tipo de ameaça é um processo que provavelmente já teve antes um grande valor para sobrevivência. Quando percebe uma ameaça, o corpo produz substâncias químicas que elevam a pressão sanguínea e que desviam o sangue da pele e do aparelho digestivo para os músculos. Gorduras do sangue são então liberadas para fornecer um ímpeto de energia e aumentar a coagulação do sangue em caso de dano. Quando a ameaça diante do indivíduo é prolongada, têm inicio outras mudanças que preparam o corpo para uma longa batalha (WAGNER E HOLLENBECK, 2003, p. 123). Se a exposição à causa do estresse continua, a pessoa alcança a fase do esgotamento e se o estresse continua inabalado podem sofrer a chamada estafa, que é um estado de exaustão que pode conduzir a dano físico grave, inclusive morte por infarto ou doença cardíaca.
O estresse, na verdade, não é um fenômeno simples; tem muitas causas diferentes causadas por diversos estressores. De acordo com Griffin e Moorhead (2006, P.82), Os estressores associados ao trabalho inserem-se em quatro categorias:
Exigências do serviço: estão diretamente ligadas à própria tarefa. Algumas ocupações são mais estressantes do que outras, por exigirem decisões rápidas sem uma quantidade suficiente de informações ou decisões com conseqüências relativamente sérias.
Físicas: são estressores associados ao ambiente de trabalho. O trabalho ao ar livre, com calor ou frio excessivo, ou mesmo num escritório muito ou mal aquecido pode levar ao estresse. Instalações ruins, iluminação ina-
:: Esgotamento: É uma sensação de exaustão que se desenvolve quando se vive um período longo de estresse. (GRIFFIN E MOORHEAD, 2006, p.83) :: Estressor: É um estímulo forte que provoca o estresse. Podem ser causados por fatores ambientais, psicológicos e pessoais. (GRIFFIN E MOORHEAD, 2006, p.79)
