Escolas e universidades Saneamento básico Saúde pública Entretenimento Manutenção de estradas Bancos e financeiras Supermercados Limpeza urbana Polícia e bombeiros Restaurantes

Prof. Ivan Passos www.mktpassos.com mktpassos@gmail.com

S€ntese da vida profissional S€ntese da vida profissional

Prof. Ivan Arenque Passos Prof. Ivan Arenque Passos

• Ivan Arenque Passos, casado, 40 anos, Bacharel em Administra‚ƒo em Com„rcio Exterior – UNIP/SP, MBAmarketing – FGV/ES, Administra‚ƒo Estrat„gica – University Central Florida EUA, Mestrando Administra‚ƒo Estrat„gica. Membro do Programa de Administra‚ƒo de Varejo da Funda‚ƒo Instituto de Administra‚ƒo (FIA- USP) – Coordenador P†s-Marketing (FESV) – Coordenador Acad‡mico (GBS- IBMEC) – Consultor (MKTPASSOS) • Esteve trabalhando nas seguintes empresas:

• Consultoria e treinamento em Adm. E Marketing – MKTPASSOS Se

especializou nas áreas:

• Gestƒo da Qualidade Total, Marketing Varejo, Produto, Servi‚os, Pessoal, Social e Cultural e Administra‚ƒo.

Prof. Ivan Passos –mktpassos@gmail.com – www.mktpassos.com

APRESENTAÇÃO: A disciplina Gestƒo de Servi‚os se constitui de elementos te†ricos capazes de fundamentar a interpreta‚ƒo da presta‚ƒo de servi‚os, na condi‚ƒo de opera‚ˆes capazes de materializar a subjetividade de um servi‚o em resultados operacionais para as organiza‚ˆes, considerando em sua abrang‡ncia, a necessidade do estabelecimento de controles regulares e efetivos.

COMPETÊNCIAS:

Relacionar as principais categorias de servi‚os, seus contextos operacionais e m„todos gerenciais

Identificar processos e fluxos de opera‚ˆes gen„ricas para a presta‚ƒo de

EmentaEmenta

Unidade 1 Introdu‚ƒo ‰ Gestƒo de Servi‚os - Evolu‚ƒo e a importŠncia dos servi‚os - Conceitos de servi‚os

- Diferen‚as entre bens e servi‚os

- Componentes da gestƒo integrada de servi‚os

Unidade 2 Classifica‚ƒo dos Servi‚os - Classifica‚ƒo trissetorial cl‹ssica - Tipologia dos servi‚os

- Servi‚o como processo

Unidade 3 Œrea de Frente e Œrea de Apoio - Œrea de frente

- Œrea de apoio

5 Unidade 1

- I ntrodu‚ão ‰Gestão de Servi‚os

- Evolu‚ão e a im portância dos servi‚os

- Conceitos de servi‚os

- Diferen‚as entre bens e servi‚os

- Com ponentes da gestão integrada de servi‚os

6

-Evolução e a im portância dos serviços

7

ImportŠncia dos servi‚os

• Voc‡ consegue imaginar a sociedade

atual sem ...?

Comunicações

Escolas e universidades

Transporte público

Saneamento básico

Saúde pública

Entretenimento

Manutenção de estradas

Bancos e financeiras

Supermercados

Limpeza urbana

Polícia e bombeiros

Restaurantes

8

ImportŠncia dos servi‚os

• Considerando uma sociedade

industrializada (pa€s, regiƒo, bloco...), a

manufatura se auto-sustenta sem os

servi‚os?

9

ImportŠncia dos servi‚os

• Considerando uma sociedade industrializada

(pa€s, regiƒo, bloco...), a manufatura se

auto-sustenta sem os servi‚os?

• V‹rios minimizam os efeitos da atividade

produtiva

10

-Conceitos de serviços

ImportŠncia Crescente dos Servi‚os

• Tendências Sociais: – Urbaniza‚ƒo

– Mudan‚as demogr‹ficas – Mudan‚as

s†cio-econ•micas

– Maior sofistica‚ƒo dos consumidores

•

Serviços como

atividade

interna (de apoio):

– Suporte

– Suprimentos

– Manuten‚ƒo

Qualquer ato ou desempenho,

essencialmente intangível, que uma parte

pode oferecer a outra, não resultando na

1- Serviços podem acompanhar os produtos

2- Serviços são fatores de diferenciação

3- Produtos são fatores de tangibilização dos

serviços

Conceito de servi‚o: evolu‚ƒo

KOTLER

catia_lassalvia@uol.com.br

Marketing de Serviços

O setor de servi‚os (Terceiro Setor, ou Setor Terci‹rio) vem se desenvolvendo gradativamente, representando expressiva parcela na economia.

Vejamos:

• EUA e Reino Unido: 72% • Canad‹: 67%

• Argentina: 63% • Brasil: 52%

• M„dia Mundial: 58%

Distribui‚ƒo da mƒo-de-obra no Brasil:

• Agricultura: 22%

• IndŽstria: 23%

• Servi‚os: 53%

(Nos EUA, o emprego no setor terci‹rio

representa cerca de 80%).

Marketing de Serviços

Quanto mais avan‚ada a Na‚ƒo, maior a importŠncia do setor de servi‚os na economia.

Qual „ a explica‚ƒo para isso?

• Maior poder aquisitivo da popula‚ƒo, permitindo que tarefas rotineiras/entediosas sejam transferidas a terceiros, prestadores de servi‚os;

• Mudan‚a de h‹bitos/comportamentos da popula‚ƒo; • Mudan‚as na mentalidade empresarial (Ex: M„dicos,

dentistas, auditores, contadores, entre outros, j‹ aceitam a id„ia de aplicar t„cnicas mercadol†gicas em seus

neg†cios;

• Avan‚os tecnol†gicos;

• Desenvolvimento do franchising;

• Aumento da concorr‡ncia de profissionais no mercado (as Faculdades formam centenas de profissionais a cada ano).

DEFINI€•ES de “SERVI€O”

• “Transa‚ƒo realizada por uma empresa ou por um

indiv€duo, cujo objetivo nƒo est‹ associado ‰

transfer‡ncia de um bem” (Las Casas, 2006);

• “Aquelas atividades, vantagens ou mesmo

satisfa‚ˆes que sƒo oferecidas ‰ venda ou que

sƒo proporcionadas em conexƒo com a venda de

mercadorias” (AMA);

• “Um servi‚o „ algo que pode ser comprado e

vendido mas nƒo se pode derrubar nos p„s”

(Gummesson, apud Gr‘nroos, 2003).

Marketing de Servi„os

O Papel dos Servi„os

• Um dos principais problemas em rela‚ƒo ‰ real

importŠncia dos servi‚os prestados por uma

empresa, „ a

“vis…o m†ope”

dos seus

Administradores;

• A maioria dos Gestores, tanto industriais como

comerciais, consideram os servi‚os como “algo

oferecido por certo tipo de organiza‚ƒo”;

• Eles negligenciam os

“servi„os ocultos”

na

indŽstria e na agricultura;

• Ignoram os servi‚os como uma

“perspectiva de

como criar vantagem competitiva”

.

Marketing de Servi„os

O Papel dos Servi„os

• Exemplos:

• A Kone Corporation, uma das empresas l€deres na fabrica‚ƒo de elevadores, afirma que, h‹ mais de uma d„cada, mais da metade do total do seu faturamento resulta dos servi‚os de conserto, manuten‚ƒo e moderniza‚ƒo;

• A Schindler, outra empresa que atua no mesmo ramo, declarou recentemente que apenas 8% (oito por cento) da sua for‚a de trabalho

Marketing de Servi„os

O Papel dos Servi„os

• No caso de um fabricante, as fun‚ˆes ou componentes do servi‚o que contribuem para os custos totais podem ser descritos em cinco categorias:

1. Anteriores ‰ fabrica‚ƒo (Ex: P&D, design, financiamento; 2. Durante a fabrica‚ƒo (Ex: Financiamento, controle de

qualidade, seguran‚a, manuten‚ƒo);

3. Venda (Ex: Log€stica, redes de distribui‚ƒo, informa‚ƒo,

A perspectiva do Cliente

• Clientes nƒo compram bens ou servi‚os,

compram os benef€cios que os bens e servi‚os

proporcionam;

• Compram ofertas consistindo em bens, servi‚os,

informa‚ˆes, aten‚ƒo pessoal e outros

componentes;

• Clientes nƒo buscam bens e servi‚os

per si

,

procuram

soluções

que atendam aos seus

pr†prios processos de gera‚ƒo de valor.

Marketing de Serviços

A perspectiva de Serviços

• Os v‹rios tipos de servi‚os ocultos, cobr‹veis e nƒo cobr‹veis, fornecem meios efetivos de competi‚ƒo e sƒo fontes poderosas de vantagem competitiva;

• Para fazer uso destes servi‚os potenciais, os gestores devem ver o neg†cio a partir de uma perspectiva de servi‚os;

• ’ preciso compreender que oferecer aos clientes uma grande variedade de servi‚os adicionalmente ao produto central, seja este um bem f€sico ou servi‚o, „ um modo de alcan‚ar melhor desempenho do que concorrentes com a mesma qualidade e pre‚o de produtos centrais.

Marketing de Serviços

A Perspectiva de Serviços

As empresas podem escolher entre v‹rias perspectivas estrat„gicas, dentre as quais a de servi‚os

Veja, por exemplo, quatro perspectivas estrat„gicas importantes: • Perspectiva de Produto Central (Abordagem tradicional baseada na

gestƒo cient€fica, na qual a solu‚ƒo central „ considerada como a principal fonte de vantagem competitiva);

• Perspectiva de Pre‚os (Significa que a empresa considera que um pre‚o continuamente mais baixo „ o principal meio de competi‚ƒo. ’ poss€vel. Todavia, se for perdida a vantagem de custo, uma abordagem estrat„gica baseada em uma perspectiva de pre‚os torna-se perigosa);

• Perspectiva de Imagem (Neste caso a empresa utiliza,

predominantemente, meios de comunica‚ƒo de marketing para criar valores imagin‹rios que se somam ao valor do produto central);

Marketing de Serviços

A Perspectiva de Serviços

• Perspectiva de Servi‚o (Significa que o papel dos elementos que compˆem o servi‚o nos relacionamentos com o cliente „ visto como estrat„gico. A solu‚ƒo central, seja um bem f€sico ou um servi‚o, deve ser suficientemente boa para proporcionar uma vantagem competitiva, mas nƒo „ suficiente para o sucesso no mercado ou no cyber-espa‚o da Internet. O que cria uma vantagem competitiva sustent‹vel „ o desenvolvimento de cada elemento do relacionamento com clientes); • A “Oferta Total de Serviços” determinar‹ se a empresa

ser‹, ou nƒo, bem sucedida no mercado; • Isso se chama Gerenciamento de Serviços.

A importância do Capital Intelectual

Desde que o interesse pela pesquisa no Marketing de Servi‚os come‚ou a crescer, h‹ cerca de tr‡s d„cadas, acad‡micos e praticantes t‡m declarado que os funcion‹rios constituem o recurso mais importante de uma empresa;

Sem pessoas cultas, talentosas, motivadas e comprometidas com o bom servi‚o, a empresa nƒo se sair‹ bem;

O Capital Intelectual pode ser definido como todos os ativos de uma empresa, exceto aqueles que aparecem no balan‚o, ou o valor de uma empresa menos o seu valor cont‹bil;

Gummesson disse: “A questƒo „ reconhecer a importŠncia a longo prazo do capital intelectual para a gera‚ƒo de capital financeiro e converter gradualmente capital intelectual em capital

financeiro”.

Marketing de Serviços

A importância do Capital Intelectual

O Capital intelectual pode ser divido em Individual e Estrutural: • O Capital Individual consiste em funcion‹rios, parceiros

corporativos e clientes, com seus conhecimentos, comportamentos e redes de relacionamentos individuais; • O Capital Estrutural „ parte da cultura da empresa que pode ser

recuperada e utilizada por um empregado rec„m-admitido; Portanto:

• O Capital Estrutural faz parte da Cultura Organizacional e pode ser transferido;

• O Capital Individual „ “destru€do” quando uma pessoa deixa a empresa.

Marketing de Serviços

Evolu‚ƒo da economia

• Apesar de classificada como agr€cola,

demais setores econ•micos se

destacavam:

– Minera‚ƒo

AGRÍCOLA

Extrativismo

Evolu‚ƒo da economia

• Atividades predominantes: manufatura e

beneficiamento

• Fatores de surgimento: tecnologia de produ‚ƒo,

de transporte e comunica‚ƒo (revolu‚ƒo

29

Evolu‚ƒo da economia

• Foote e Hatt (1953) subdivide o est‹gio de

servi‚os em tr‡s:

–

Serviços domésticos e pessoais

– Lavanderias, salƒo de beleza, hot„is, restaurantes

SERVIÇOS

30

Evolu‚ƒo da economia

• Foote e Hatt (1953) subdivide o est‹gio de

servi‚os em tr‡s:

– Servi‚os de com„rcio e intercŠmbio

– Transporte, varejo, comunica‚ˆes, im†veis

– Finan‚as, seguros, governos

SERVIÇOS

31

Evolu‚ƒo da economia

• Foote e Hatt (1953) subdivide o est‹gio de

servi‚os em tr‡s:

– Servi‚os de aperfei‚oamento e amplia‚ƒo das

habilidades humanas

– SaŽde, educa‚ƒo, lazer, pesquisa, artes

SERVIÇOS

32

Evolu‚ƒo da economia

• Assim, se verifica que os servi‚os v‡m

evoluindo nƒo s† quantitativamente

(participa‚ƒo na economia)

• A mudan‚a tamb„m no conteŽdo dos servi‚os,

com crescimentos nas ‹reas gerenciais e

t„cnicas

• Verifica-se, ainda, o surgimento de uma

sociedade do conhecimento

33

Desenvolvimento do setor de

servi‚os

• VARIA€‡O NOS ESTˆGIOS DO CICLO DE VIDA DAS

FAM‰LIAS– falts / organizadores / delivery

• EXPECTATIVA DE VIDA/ TERCEIRA IDADE –

resid‹ncias especiais

• MULHERESNO MERCADO DE TRABALHO – fun„Œes

dom•sticas / creches

• DEMANDA POR TURISMO/ LAZER/

ENTRETENIMENTO/ renda X tempo livre

• SERVI€OS FACILITADORES DE TEMPO/ CONFORTO

– jardineiros / motoristas / entregas

34

Desenvolvimento do setor de

servi‚os

• SERVI€OS VOLTADOS Ž SA•DE/ ESPORTES–

academias / personal trainner

• MAIOR COMPLEXIDADENA MANUTEN€‡O DOS

PRODUTOS

• CONCENTRA€‡ODE SERVI€OS/ FRANQUIAS

• SINERGIAENTRE SERVI€OS SITUADOS NO MESMO

LOCAL – Shopping center / postos

• TERCEIRIZA€‡O– RH / limpeza / seguran„a / transporte

/ contabilidade/ finan„as/ vendas/ - DEDICA€‡O Ž ATIVIDADE PRINCIPAL

Surgimento de novos servi‚os

•INTERNET– provedores / montagem e administra„…o de sites/ com•rcio eletr•nico/ vendas/ suporte t•cnico/ ensino ‘ dist’ncia/ consultorias

•TERAPIAS ALTERNATIVAS– relaxamento / introspec„…o

•AVENTURA/ ESPORTES/ EXPEDI€•ES

Fatores para mudan

ç

a na

administra

ç

ƒo de servi

ç

os

•A„Œes de governo para mudar regulamentos, privatiza„…o

•Inova„Œestecnol”gicas

•Crescimento das cadeias de servi„o e redes de franquia

37

Evolução do mercado

PRODU T OS ART ESAN AI S

I N DI V I DU AI S PRODU ÇÃO

DE M ASSA

V EN DAS EM M ASSA

M ERCADO DE

M ASSA SEGM EN T OSSEGM EN T OS_DE M ERCADO

N I CH OS DE M ERCADO

I DEN T I FI CAÇÃO I DEN T I FI CAÇÃO DO CON SU M I DOR

I N DI V I DU AL I N T ERAÇÃO COM O CON SU M I DOR

I N DI V I DU AL FI DELI Z AÇÃO

I N DI V I DU AI S FI DELI Z AÇÃO

PRODU T OS I N DI V I DU AI S

A Lógica da Competição em Serviços

Há, no mínimo, três razões para a necessidade de

se focar em serviços;

A exigência de adotar uma perspectiva de serviços

e, portanto, aprender como enfrentar a

concorrência em serviços é parcialmente

impulsionada pelo

cliente

, parcialmente

impulsionada pela

concorrência

e parcialmente

impulsionada pela

tecnologia

.

Marketing de Serviços

39

-Diferenças entre bens e serviços

Produto: Bens e Serviços

40

Bens

Físicos

Serviços

41

Bens X Servi‚os

• BENS FÍSICOS

- Tangível - Homogêneo

- Produção e distribuição

separadas do consumo

- Uma coisa

- Pode ser mantido em

estoque

• SERVIÇOS

- Intangível - Heterogêneo

- Produção, distribuição e

consumo simultâneos

- Uma atividade ou

processo

- Não pode ser mantido

em estoque

42 Introdu‚ƒo

Toda empresa, seja de produ‚ƒo de bens ou servi‚os tem uma razƒo de ser:

Estrat„gia: forma de atuar no mercado que visa a atender os objetivos definidos, e assim cumprindo a missƒo da empresa Missƒo Objetivos

BEM => „ um objeto SERVI“O => „ um desempenho

Algumas características deste setor o tornar mais turbulento que a manufatura

Poucas barreiras de entrada

Poucas economias de escala

Grandes flutua‚ˆes nas vendas

Substitui‚ˆes de produtos

- Baixa “patenteabilidade” Baixo investimento de capital

Simultaneidade -Franquias

Imprevisibilidade

- Produtos que substituem servi‚os

Ambiente competitivo de servi‚os

Classifica‚ƒo dos produtos

TANGIBILIDADE

N”O DURŒVEIS

N”O DURŒVEIS DURŒVEISDURŒVEISSERVI“OSSERVI“OS

catia_lassalvia@uol.com.br

SERVI“OS

COR / ODOR / SABOR EMBALAGENS

MARCA / NOME / LOGO

QUALIDADE ROTULAGEM DESIGN / TAMANHO DECIS•ES DE CARACTER–STICAS QUE PERSONALIZAM O

PRODUTO ESTABELECENDO SUA INDIVIDUALIDADE:

Decisˆes de produto

catia_lassalvia@uol.com.br 48

Bens X Servi‚os

• BENS FÍSICOS

- Transferência de

propriedade

- Valor principal produzido

em fábricas

- Clientes normalmente não

participam do processo de produção

• SERVIÇOS

- Não transfere

propriedade

- Valor principal

produzido nas interações entre comprador e vendedor

- Clientes participam da

49

DOMINÂNCIA TANGÍVEL

DOMINÂNCIA INTANGÍVEL

APARÊNCIA PESO

FORMA

COR CONSISTÊNCIA

DIMENSÃO

AROMA

SABOR PREÇO

RAPIDEZ CORTESIA

EMPATIA RELACIONAMENTO

SIMPATIA CONFIABILIDADE

PRESTEZA EFICIÊNCIA PRIVACIDADE

Produtos e servi‚os

50

Servi‚os de alto contato e de baixo

contato

Serviços de Alto Contato

• Os clientes visitam as instalações do serviço e

permanecem até a entrega do serviço

• Contato ativo entre os clientes e o pessoal do serviço • Abrangem a maioria dos serviços que processam pessoas Serviços de Baixo Contato

• Pouco ou nenhum contato físico com o pessoal do serviço • Geralmente contato numa base impessoal por meio de

canais eletrônicos ou físicos

• Novas tecnologias (por ex., a Web) ajudam a baixar os

níveis de contato

Sistema de marketing de servi‚os:

Servi‚o de alto contato – p. ex., hotel

Sistema de marketing de servi‚os:

53

Bibliografia

• Básica

– FITZSIMMONS, James A e FITZSIMMONS, Mona J. Administração de Serviços. 4—. Ed. Porto Alegre: Bookman, 2005. Cap. 1.

– CORREA, Henrique e CAON, Mauro. Gestão de Serviços. Sƒo Paulo: Altas, 2002. Cap. 1.

– JOHNSTON, Robert e CLARK, Graham. Administração de Operações de Serviço. Sƒo Paulo: Ed. Atlas, 2002. Cap. 2.

• Complementar

– LOVELOCK, Christopher e W RIGHT, Lauren. Serviços: marketing e gestão. Sƒo Paulo: Editora Saraiva, 2002. Cap. 1

– GR˜NROOS, Christian. Marketing: gerenciamento e serviços. Rio de Janeiro: Campus, 1995. Cap. 2.

54

Tr‡s subsistemas superpostos no

sistema de servi‚os

Operações de Serviço (bastidores) Operações de Serviço (bastidores)

• Onde os insumos são processados e criados os elementos

do serviço

• Abrange instalações, equipamento e pessoal

• Entrega de Serviço (frente do palco)Entrega de Serviço (frente do palco)

• Onde a "montagem final" dos elementos do serviço ocorre

e o serviço é entregue aos clientes

• Abrange as interações dos clientes com as operações e

com outros cliente

• Marketing de Serviço (frente do palco)Marketing de Serviço (frente do palco)

• Abrange a entrega do serviço (como acima) e todos os

outros contatos entre a empresa de serviço e os clientes

55

Administrando encontros de

servi‚o

••Encontro de ServiçosEncontro de Serviços - quando os clientes interagem

diretamente com um serviço

••Momento da verdadeMomento da verdade- quando o resultado de uma interação com o pessoal / equipamento afeta as percepções da qualidade

••Incidentes críticosIncidentes críticos- encontros que são

particularmente satisfatórios ou insatisfatórios para os clientes ou funcionários

56

Ciclo de servi‚os

• Processos – Os

servi‚os devem fluir

naturalmente

Recep‚ƒo Caixas

Refei‚ƒo

Atendimento Banheiros In€cio Final

57

Riscos percebidos na compra e

uso dos servi‚os

• Risco funcional • Risco financeiro • Risco temporal • Risco f€sico • Risco psicol†gico • Risco social • Risco sensorial

58

Diferencia‚ƒo do servi‚o

Oferta

Entrega

Imagem

-- Com ponentes da gestão integrada

de serviços

8 P™s dos servi‚os

•

Product elements – Elementos do produto

•

Place and time – lugar e tempo

•

Processo

•

Produtividade / qualidade

•

Pessoas

•

Promo„…o e educa„…o

•

Physical evidence - evid‹ncia f†sica – pistas

visuais ou outras pistas tang†veis que

fornecem evid‹ncia da qualidade do servi„o

•

- pre„o e outros custos do servi„o



Produto.

O Marketing-mix dos serviços

Core – servi„o base

Ao servi„o base deve associar-se o maior n•mero de servi„os suplementares para o transformar num produto alargado. Esses servi„os devem ser desenhados de acordo com as necessidades dos consumidores.

Ou seja, • necess–rio ter em aten„…o todos os servi„os que podem contribuir para a cria„…o de mais valor para os consumidores.

Servi„os suplementares



_Processo.

O Marketing-mix dos serviços

Significa o m•todo e sequ‹ncia de ac„Œes em que funciona o sistema de opera„Œes dos servi„os. Processos mal delineados ir…o incomodar os consumidores, pois os resultados n…o ser…o os melhores. Por outro lado, um bom desenho dos processos ir– ajudar o pessoal do front-office a desempenhar bem as suas fun„Œes, o que ir– resultar numa maior produtividade e diminui„…o de falhas nos servi„os.



_{Momento e Lugar.}

O Marketing-mix dos serviços



Produtividade e Qualidade.

O Marketing-mix dos serviços

A produtividade diz respeito ‘ forma como osinputss…o transformados emoutputsque s…o valorizados pelos consumidores.

A qualidade refere-se ao grau em que um servi„o satisfaz os consumidores no que diz respeito ‘s suas necessidades, desejos e expectativas. A qualidade de um servi„o • essencial para a diferencia„…o e lealdade dos clientes.

Contudo, • importante haver um equil†brio entre produtividade e qualidade.



Pessoas.

O Marketing-mix dos serviços

Muitos servi„os dependem, directa ou indirectamente, da interac„…o pessoal entre clientes e colaboradores. A natureza destas interac„Œes influencia fortemente a percep„…o dos clientes relativamente ‘ qualidade dos servi„os.

As empresas de servi„os com sucesso votam um esfor„o significativo ao recrutamento, treino e motiva„…o do seu pessoal, especialmente o do front-office.



Comunicação e Educação.

O Marketing-mix dos serviços

Este componente desempenha tr‹s pap•is vitais: fornecimento de informa„…o necess–ria e conselhos, persuas…o dotargetdos benef†cios de um servi„o e encorajamento dos clientes para adoptarem determinadas ac„Œes em momentos espec†ficos.



Evidência Física.

O Marketing-mix dos serviços



Preço e Outros Custos dos Serviços.

O Marketing-mix dos serviços

Este componente tem a ver com os custos em que os clientes incorrem na obtenção dos benefícios do serviço. Estes custos são muito mais complexos do que os estipulados para os produtos.

Classificações dos produtos

HÁBITOS DE COMPRA

CONVENIÊNCIACONVENIÊNCIA_{COMPARADACOMPARADA}COMPRACOMPRAESPECIALIDADEESPECIALIDADE_{PROCURADOSPROCURADOS}NÃONÃO

catia_lassalvia@uol.com.br

Componentes-chaves

de uma Estratégia

71

OBJETOS CORPORATIVOS

OPERAÇÃO

OBJETIVOS DE DESEMPENHO

CONCEITO DE SERVIÇO

AMBIENTE Conjunto de planos e

políticas pelo qual uma organização de serviço visa

atender a seus objetivos.

Parâmetros para mudança

Oportunidades

Valor Tarefa das

operações Potencial e capacitação das operações

Johnston e Clark (2002)

72 Unidade 2

- Classificação dos Serviços - Classificação trissetorial clássica - Tipologia dos serviços

73

- Classificação dos Serviços

Classificação de serviços

Maneiras significativas de classificar serviços

1. Grau de tangibilidade ou intangibilidade dos processos de serviço

2. Destinatário direto do processo de serviço

3. Tempo e lugar da entrega do serviço

4. Grau de personalização ou padronização

5. Natureza da relação com os clientes

6. Medida na qual oferta e demanda estão em equilíbrio

7. Medida na qual instalações, equipamentos e pessoal participam da

expectativa de serviço

Categorias de bens e servi‚os

BemBem tangíveltangível

BemBem

tangíveltangível_{HíbridaHíbrida}

ServiçoServiço

principalprincipalServiçoServiço

Categorias de bens e servi‚os

•

Bem tangível:

– sabƒo, creme dental, sal

• Bem tang€vel associado a servi‚os:

– venda de carros em showrooms

• H€brida:

77

Predom

í

nio de elementos tang

í

veis

e intang

í

veis nos bens e servi

ç

os

Tangível Dominante

Intangível Dominante

Rou pa s sob m e d id a Poda d e gr a m a do

Tr oca d e óle o do ca r r o Lim pe z a dom é st ica

V ia g e m a é r e a En sin o

Ad m in ist r a çã o d e I n v e st im e n t o s

Sa l Re fr ige r a n t e s

D V D Ra qu e t e d e t ê n is

Ca r r o novo Com ida pr ont a Alu gu e l d e m obília

Restaurante Fast food

78

Predom

í

nio de elementos tang

í

veis

e intang

í

veis nos bens e servi

ç

os

100%

50%

0%

50%

100%

AUTOMÓVEL COMPUTADOR

CARPETE INSTALADO RESTAURANTE FAST FOOD

RESTAURANTE OFICINA MECANICA HOSPITAL CABELEREIRO CONSULTORIA

PRODUTOS

SERVIÇOS

ImportŠncia do servi‚o

• FASE 1

– MÃE COMPRA FARINHA, AÇUCAR, LEITE, OVOS, ETC. PARA PREPARARO BOLO PARA A FESTA DO FILHO

• FASE 2

– MÃE COMPRA UMA CAIXA DE BOLO SEMI

PREPARADOE FAZ O BOLO PARA A FESTA

DO FILHO • FASE 3

– MÃE ENCOMENDA O BOLO PRONTOEM UMA DOCEIRA PARA A FESTA DO FILHO

• FASE 4

– MÃE CONTRATA UM BUFFET PARA

ORGANIZARA FESTA DO FILHO E GANHA O

BOLO COMO BRINDE 80

Quatro caracter€sticas de servi‚os

Se r viços

I n se pa r a bilida de

Os serviços não podem ser separados

dos prest adores

I n t a n gibilida de

Os serviços não podem ser vist os, prova dos, sent idos, ouvidos

ou cheirados ant es da com pra

Va r ia bilida de

Qualidade dos ser -viços depende de quem prest a,

quando, onde e com o

Pe r e cibilida de

Os serviços não podem ser arm azena

-dos para uso ou venda

81

Desafios dos servi‚os

Se r viços

I n se pa r a bilida de

Aum entar a produtividade das prestadoras I ntangibilidade

Usar artifícios para torná- lo

tangível

Va r ia bilida de Padronizar os serviços

Pe r e cibilida de Equilibrar a

oferta e a dem anda

INSTALAÇÃO

EMBALAGE M

MARCA

DESIGN

NIVEL DE QUALIDADE BENEFICIO OU SERVIÇO ESPERADO ENTREGA

E CRÉDITO

GARANTIA

CARACTERISTICAS SERVIÇOS PÓS-VENDA

PRODUTO REAL

PRODUTO BASICO

PRODUTO AMPLIADO

Marketing de Serviços

- Classificação trissetorial clássica

O Modelo Trisetorial da Economia

•

Primeiro Elemento



AGRICULTURA

•

Segundo Elemento



ATIVIDADES

DE MINERAÇÃO OU INDUSTRIAIS

85

-Tipologia dos serviços

-

Serviço com o processo

Estratégias com petitivas de

serviços

TIPOS DE SERVIÇOS QUANTO AO PROCESSO PARA O CLIENTE

a) Individua: Ofertado para um cliente separadamente, num pacote comum de servi‚os.

b) Coletivo: Quando ofertado para mais de uma pessoal ao mesmo tempo, num pacote comum de servi‚os.

c) Personalizado: Servi‚o individual, quando prestado com caracter€sticas pr†prias demandadas pelo cliente.

d) Especial: Servi‚o individual ou coletivo, quando prestado com caracter€sticas especiais, ou seja, que fogem do pacote comum de servi‚os prestados.

QUANDO AO MÉTODO DE PRESTAÇÃO

A) SERVIÇO DE CONSUMO

De conveniência – ocorre quando o consumidor nƒo quer perder tempo em procurar a empresa prestadora de servi‚os por nƒo haver diferen‚as percept€veis entre elas. De escolha – caracteriza-se quando alguns servi‚os t‡m

custos diferenciados, de acordo com a qualidade e tipo de servi‚os prestados, prestigio da empresa, etc. Neste caso compensar‹ ao consumidor visitar diversas firmas na busca de melhores neg†cios.

De especialidade – sƒo aqueles altamente t„cnicos e especializados. O consumidor nesta caso far‹ todo o esfor‚o poss€vel para obter servi‚os de especialistas.

QUANDO AO MÉTODO DE PRESTAÇÃO

B) SERVIÇOS INDUSTRIAIS

Sƒo aqueles prestados a organiza‚ƒo industriais, comerciais ou institucionais. Nesta categoria podem ser:

De equipamentos – sƒo servi‚os relacionados com a instala‚ƒo, montagens de equipamentos ou manuten‚ƒo.

 _{De facilidade – nesta caso estƒo inclu€dos os servi‚os}

financeiros, de seguros, etc., pois facilitam as opera‚ˆes da empresa.

Sƒo quatro os Componentes do pacote de Servi‚os:

INSTALAÇÕES DE APOIO:dizem respeito ao local que est‹ instalado ou que necessita para que seja realizado o servi‚o. BENS FACILITADORES:sƒo aqueles que auxiliam a execu‚ƒo do Servi‚o ou que dƒo suporte e eles.

SERVIÇOS EXPLÍCITOS:sƒo exatamente o que se espera receber com aquele servi‚o.

SERVIÇOS IMPLÍCITOS: consiste em tudo o que est‹ em volta do servi‚o propriamente dito e diz respeito ao que percebo ou obtenho atrav„s do uso daquele servi‚o.

COMPONENTES DO PACOTE DE SERVIÇOS

90

AV2

Estrat„gias Competitivas

de Servi‚os

•

Liderança em Custos:

– Procurando clientes de baixo custo

– Padronizando o servi‚o ao cliente

– Reduzindo o atributo pessoal no servi‚o

Estrat„gias Competitivas

de Servi‚os

•

Diferenciação:

– Tangibilizando o intang€vel (memor‹vel)

Estrat„gias Competitivas

de Servi‚os

•

Foco:

– Buyer Group

– Servi‚os ofertados

• Shouldice Hospital and hernia patients

– Regiƒo geogr‹fica

• Austin Cable Vision and TV watchers)

93

Elementos do Projeto de Servi‚os

• Estruturais:

– Sistema de Entrega (linha de frente e bastidores) – Instala‚ˆes (decora‚ƒo, layout)

– Localiza‚ƒo (competi‚ƒo, caracter€sticas do local) – Planejamento da Capacidade (nŽmero de funcion‹rios) • Gerenciais:

– Momento da verdade (cultura, empowerment) – Qualidade (indicadores, garantia)

– Gestƒo da capacidade e demanda (filas) – Informa‚ƒo (coleta de dados, pesquisa)

94

Categorias de Processos de Servi‚os

Qual é natureza do serviço

Quem ou o que é o destinatário direto do serviço?

Ações em elementos Tangíveis

Pessoas Bens

Processamento com pessoas Servi€o dirigido ao corpo

das pessoas

Processamento com bens Servi€o dirigido a posses

f•sicas

Lovelock e Wright (2003, 35)

Ações em elementos I ntangíveis

Processamento com estímulo mental Servi€o dirigido ‚s mentes das pessoas

Processamento com informações Servi€o dirigido a bens

intang•veis

Matriz do Processo de Servi‚o

(Roger Schmenner)

Fitzsimmons e Fitzsimmons (2005)

G ra u d e in te n s id a d e d e tr a b a lh o Baixo Alto

Grau de intera€ƒo e customiza€ƒo

Baixo Alt

o

Servi€os de massa

Varejo Atacado Escolas Ind„strias de Servi€os Cia. Aérea Transportadoras Hotéis Resorts e recreação

Lojas de Servi€os

Hospitais Mecânicas

Outros serviços de manutenção Servi€os Profissionais Médico Advogado Contadores Arquitetos Servi€os padronizados com alto investimento

de capital – semelhante a

uma linha de produ€ƒo de uma f†brica

Servi€o nƒo diferenciado em um ambiente de trabalho intenso Maior personaliza€ƒo em um ambiente de alto investimento Aten€ƒo individual de especialistas altamente treinados

O Consumo de Serviços

O consumo de servi‚os „ eminentemente consumo de processos e nƒo apenas consumo de resultados, como no Marketing tradicional de bens f€sicos;

Marketing de Serviços

Produção Marketing Consumo

Marketing Processo (Produção)

Consumo /////////////////////// /////////

Crit„rios do Cliente para Sele‚ƒo do Prestador de

Servi‚os

• Disponibilidade (servi‚os 24 horas)

• Conveni‡ncia (localiza‚ƒo do servi‚o)

• Confiabilidade (desempenho ‰ primeira vista)

• Personaliza‚ƒo (saber o nome do cliente)

• Pre‚o (substituto da qualidade)

• Qualidade (importŠncia da percep‚ƒo)

• Reputa‚ƒo (

boca a boca

)

• Seguran‚a (bem-estar ao cliente)

• Velocidade (evitar demoras excessivas)

98

A Cadeia de Valor Virtual

• Atua entre o mundo f€sico (

marketplace

) e o

mundo virtual (

marketspace).

• Cria novos mercados usando informa‚ƒo

(reŽne, organiza, seleciona, sintetiza e

distribui).



Outra forma de categorizar os servi‚os

com rela‚ƒo ao processo implica

identificar o volume de clientes

atendidos por dia, numa unidade de

servi‚o.

Serviços de Massa vs. Customizados

Saúde

Finanças

Transporte

Psicanálise Consulta clínica Laboratório Aconselhamento TV

Private banking Pessoa Jurídica Pessoas físicas Auto-atendimento

Limusine Avião 1ª classe Avião C. Econômica Metrô

Unidades Dezenas Centenas Milhares

Fonte: Adaptado de Corrêa e Caon (2002, 70)



Vari‹veis que diferenciam as unidades de

opera‚ˆes prestadoras de servi‚os:



N€vel de personaliza‚ƒo



Intensidade de contato



›nfase em pessoas ou equipamento



PredominŠncia de

back

ou

front office

Serviços de Massa vs. Customizados

Serviços de Massa vs. Customizados



Servi‚os de massa

 NŽmero grande de clientes „ atendido por

dia numa unidade t€pica.

 Ex.: œnibus urbano



Servi‚os profissionais

 Atendimento personalizado, atendendo as

necessidades e desejos de cada cliente em particular.

 Ex.: Cl€nica de atendimento psicol†gico

Serviços de Massa vs. Customizados



Servi‚os de massa “customizados”

 Atende nŽmero grande de clientes, mas

consegue personalizar com o uso de tecnologia especializada.

 Ex.: Amazon, Nike, ClioYahoo.



Servi‚os profissionais de massa

 Atendimento profissional a um nŽmero maior

de pessoas

 Ex.: Cl€nicas m„dicas especializadas num

Serviços de Massa vs. Customizados



Lojas de serviços

 Maioria das operações de serviços. São

operações que tratam um volume

intermediário de clientes por dia em suas unidades e estão a meio caminho com relação às variáveis de:

 Customização  Back vs. Front Office  Pessoas vs. Equipamento  Intensidade de contato

 Ex.: maioria dos hotéis, restaurantes, hospitais,

etc.

Os Desafios para os Gerentes

I ndústrias de serviços

(baixo trabalho / baixa interaۥo e personalizaۥo)

Lojas de serviços

(baixo trabalho / alta interaۥo e personalizaۥo)

Serviços de massa

(alto trabalho / baixa interaۥo e personalizaۥo)

Serviços profissionais

(alto trabalho / alta interaۥo e personalizaۥo)

Desafios para os gerentes ( alta interação / alta personalização) :

-Lutar contra o aumento de custos

-Manter a qualidade -Reagir ‚ interven€•o do cliente no processo -Prosperidade dos empregados -Gerenciar o processo do pessoal que presta o servi€o

-Gerenciar hierarquias horizontais onde a rela€•o superior-subordinado ƒ quase inexistente -Obter a lealdade dos empregados

Desafios para os gerentes ( alta intensidade de trabalho) :

-Empregar / treinar

-Desenvolvimento de mƒtodos de controle -Programar a for€a de trabalho -Lan€amento de novas unidades -Gerenciar o crescimento

Desafios para os gerentes ( baixa intensidade de trabalho) :

-Decis„es de capital -Avan€os tecnol…gicos

-Gerenciamento da demanda para evitar picos e estimular a demanda em per†odos de baixa

-Programaۥo do atendimento

Desafios para os gerentes ( baixa interação / baixa

personalização) :

-Marketing -Tornar o servi€o “mais caloroso”

-Aten€•o aos ambientes -Administrar hierarquias r†gidas com necessidades de padroniza€•o de procedimentos operacionais

Unidade 3

- Área de Frente e Área de Apoio - Área de frente

- Área de apoio

- O Triângulo de serviços

- I ntensidade de interação prestador de serviços e cliente

“A IND•STRIA DE SERVI€OS ˜ UM PROCESSO DE SATISFAZER CLIENTES, N‡O UM PROCESSO DE PRODUZIR BENS”

Theodore Levitt

- Área de Frente e Área de Apoio

O sistema de operações de serviços pode ser dividido em duas partes: uma que tem contato com o cliente e outra que não tem (JOHNSTON e CLARK, 2002). A parte que tem contato com o cliente é comumente denominada na literatura de serviços como linha de frente. Nessa parte é onde ocorrem as interações cliente/empresa, que podem acontecer no contato pessoal ou no contato não-pessoal. Na linha de frente é onde acontece o ―encontro de serviço‖, que é o período de tempo em que um cliente interage diretamente com um serviço.

Entretanto, o cliente avalia não só o resultado como também o processo, isto é, a maneira pela qual o serviço é executado. Por isso, pode-se afirmar que um serviço é composto de processo e resultado, ou como diriam Johnston e Clark (2002), experiência e resultado.

- O Triângulo de serviços

Três tipos de marketing no setor de

serviços

EmpresaEmpresa

Marketing

externo

Marketing

interno

Para que o ciclo de servi‚o seja completo: •o “Tri’ngulo do Servi„o”

1) Estrat•gia de servi„os bem concebida –permitindo que todos estejam envolvidos e unificados com a id•ia sobre o que fazer, dirigindo as aten„Œes de todos na organiza„…o para as reais prioridades dos clientes;

2) Sistemas amig–veis para os clientes –significando que os sistemas s…o desenhados e desenvolvidos para a conveni‹ncia do cliente mais do que a conveni‹ncia da organiza„…o;

3) Pessoas da linha de frente orientadas para o cliente –fazendo com que as pessoas da linha de frente sejam as reais

respons–veis pela qualidade superior dos servi„os prestados pela organiza„…o.

As pesquisas de mercado sƒo cruciais para o desenvolvimento destas tr‡s caracter€sticas de servi‚os de uma empresa. Algumas organiza‚ˆes investem fortemente em pesquisa de mercado, enquanto outras investem timidamente. Obviamente nƒo existe n€vel correto de investimento, mas faz sentido tomarmos todas as informa‚ˆes poss€veis ‰ respeito da estrutura motivacional do cliente:como o cliente percebe a empresa, e quais as possibilidades de melhorias nos n€veis atuais de servi‚os.

A estrat„gia de servi‚o „ particular para cada nicho de mercado no qual a empresa se insere. O mercado para muitos servi‚os „ segmentado dentro de no m€nimo tr‡s n€veis:

1 ) Orientado por pre€o –onde o cliente possui poucos

recursos, mas nem por isso deixa de possuir necessidades e expectativas de qualidade em rela€‚o ƒ empresa; face a estes clientes uma corpora€‚o de hot„is pode possuir uma rede espec…fica para tal atendimento;

2) Orientado por valor –onde o cliente possui mais recursos e

maior flexibilidade de compra, mas ainda prefere fazer suas escolhas baseadas no balan€o entre custo e valor;

3) Orientado por qualidade –onde o cliente ocupa um nicho

Os sistemas devem ser constru€dos a partir da estrat„gia de servi‚o. Um conceito auxiliar para o gerenciamento dos servi‚os „ o que os autores chamam de ―pacote de servi‚o‖, definido como a soma de todos os bens, servi‚os e experi‡ncias oferecidos aos clientes. A estrat„gia, o pacote e o sistema de servi‚o estƒo relacionados como demonstrado a seguir:

-

I ntensidade de interação prestador

de serviços e cliente

Qualidade d o Pr ojeto x Qualidade d o Pr odut o x Valor Per cebido pelo Cliente Qualidade d o Pr ojeto x Qualidade d o Pr odut o x Valor Per cebido pelo Cliente

Bens f€sicos Computador, autom†veis, eletrodom„sticos.. Pessoas Michael Jordan, Xuxa, Pel„, Ana Paula Ar†sio... Locais Nova York, Paris, Veneza, Rio de Janeiro, Vit†ria...

Produto: “ • algo que pode ser oferecido a um _{mercado para sua aprecia‚ƒo, aquisi‚ƒo,}

uso ou consumo e que pode satisfazer a um desejo ou necessidade ”

Serviço: “ Um servi‚o … qualquer atividade ou benef†cio que uma parte possa oferecer a outra, que seja essencialmente intang†vel, e que nƒo resulte em propriedade de coisa alguma.

Sua produ‚ƒo pode ou nƒo estar ligada a um produto f†sico.

Kotler & Bloom

Bens tang€veis com servi‚os

Micros com manuten‚ƒo, garantia; autom†veis com revisƒo mecŠnica...

H€bridos Restaurantes escolhidos pelo card‹pio e n€vel de servi‚os...

Servi‚os com servi‚os

Passageiros compram transporte atrav„s dos aviˆes ou •nibus, ..

Servi‚os intang€veis

Educa‚ƒo, consulta m„dica, psican‹lise...

Unidade 4

- Opera‚ões de Servi‚os

- Projeto de servi‚o

- Rela‚ão entre a oferta e a dem anda

- Processo de presta‚ão de servi‚o

-

Operações de Serviços

O Prestador de Serviço

O Prestador de Serviço

•• SãoSão

PessoasPessoas

––quequesesenãonãoforforóbvioóbvioparaparaooclienteclientenãonãovalevaleaapena!pena! ––usamusamlinguagemlinguagemadequadaadequada;;

––nãonãodãodãoinformaçõesinformaçõesdodobastidorbastidor;;

––

“nunca“nunca

„„maismais

competentecompetente

queque

ooclientecliente

..””

•• SãoSão

ArtistasArtistas

O Prestador de Serviço

O Prestador de Serviço

••

SãoSão

ArtistasArtistas

queque

trabalhamtrabalham

parapara

queque

––cadacadadetalhedetalhedaquilodaquiloquequeooclienteclientevêvê,,ouveouveououtocatoca,,

estejaestejaalialiporporrespeitorespeitoaoaoclientecliente..

••OOcenáriocenáriotemtemquequevalorizarvalorizaroopapelpapeldesempenhado!desempenhado!

••

SãoSão

PessoasPessoas

queque

sese

apaixonamapaixonam

porpor

todostodos

osos

Clientes!Clientes!

•• DicaDica::

––ParaParaquandoquandoooClienteClienteestiverestiverirritado/iradoirritado/iradocomcomooserviçoserviço::

••DeixarDeixarooclienteclientefalarfalartudotudo-->>(Contar(Contaratéaté1010paraparasairsairdodoemocional),emocional), ––paraparaentãoentãovoltarvoltaraarepresentarrepresentarooseuseupapel!papel!

SCHNEIDER, Benjamin & BOWEN, David E. Winning the Service Game, Harward Ed., 1995

On sait maintenant, grâce aux travaux de Sperry, que parler, lire, écrire, et penser avec des nombres sont des fonctions assurées principalement par l'hémisphère gauche, alors que la perception de l'espace, la géométrie, la cartographie mentale et notre aptitude à manipuler des formes dans notre esprit sont dues principalement à l'hémisphère droit.

Conseqüências da Troca de Prestador de

Serviço

•

75% dos Consumidores contam,

a pelo

menos

, uma pessoa sobre

o mau serviço

e

a troca de prestador de serviço

;

–

Papelaria...

Um modelo conceitual para a estratégia de operações de serviços

Embora o modelo tradicional da estrat„gia de manufatura seja revisado continuamente, pode se afirmar que ele ainda est‹ muito longe de ser adequado para servi‚os. Por outro lado, a

Mesmo assim, ainda existe uma carência muito grande na literatura de um modelo conceitual que incorpore dimensões que realmente façam diferença na gestão estratégica de operações de serviços. De fato, a estratégia de operações em serviços requer uma abordagem específica, pois no nível das operações, as características do produto e do processo (bens ou serviços) são mais evidentes e certamente influenciam nas decisões estratégicas de uma empresa. É necessário estabelecer um modelo conceitual para serviços que considere as suas

particularidades, focalizando os processos de linha de frente e a percepção do cliente. Com esse objetivo, a figura 2 apresenta um modelo conceitual (framework) que integra tanto as

peculiaridades das operações de serviços quanto os

desenvolvimentos recentes na área de estratégia de operações.

134

-

Projeto de serviço

Projeto de Serviço

Projeto em si é a parte conceitual do produto/serviço que poderá vir a ser produzido, tendo como objetivo primordial a satisfação das necessidades de seus eventuais consumidores, concomitante aos recursos disponíveis e objetivos de desempenho

estabelecidos para o produto/serviço. Slack (2002) conceitua projeto como os processos através do qual as exigências

funcionais das pessoas são satisfeitas com o uso do produto, que representa a tradução física do conceito. Enquanto Corrêa (2006) define projeto como um conjunto de atividades inter-relacionadas para produzir um resultado definido dentro de um prazo

A natureza do projeto „ a tradu‚ƒo do conceito, a partir da especifica‚ƒo detalhada, em um produto ou servi‚o em consonŠncia com os objetivos de desempenho (qualidade, rapidez, confiabilidade, flexibilidade e custo) propostos, pois estes afetam diretamente na escolha do produto/servi‚o pelos consumidores (Slack, 2002). Um ponto crucial para Slack (2002) ao desenvolvimento de um projeto de produto e servi‚o „ a criatividade, desde sua concep‚ƒo (id„ia) at„ o

detalhamento final do projeto (especifica‚ƒo), visto que a competitividade do produto/servi‚o depende das escolhas que o projetista ir‹ fazer durante as etapas do projeto em rela‚ƒo ‰s inova‚ˆes que o diferenciar‹ dos demais existentes no

mercado. Para minimizar erros de tomada de decisˆes utiliza-se o balanceamento entre criatividade e avalia‚ƒo, utiliza-segundo crit„rios de viabilidade, aceitabilidade e vulnerabilidade do projeto (Slack, 2002).

Ao desenvolver novos produtos/servi‚os, no tocante ‰ participa‚ƒo de mercado, „ crucial o tempo que ser‹ despendido desde a concep‚ƒo do projeto at„ a efetiva chegada do produto/servi‚o no mercado. Segundo Davis (2001) o mercado est‹ cada vez mais competitivo, mudando a todo instante devido ‰ necessidade de reagir ‰s inova‚ˆes e ao ciclo de vida dos produtos estarem mais curtos. Os objetivos do projeto, na visƒo de Stevenson (2001), „ satisfazer aos clientes e obter lucro razo‹vel.Para Corr‡a (2006) as fortes pressˆes competitivas do mercado globalizado levam os projetistas a buscarem a redu‚ƒo dos tempos de ciclo dos produtos, al„m de aliar os objetivos estrat„gicos da organiza‚ƒo com as decisˆes t‹ticas de cada fun‚ƒo. E uma boa pesquisa de marketing d‹ a organiza‚ƒo o escopo do qual ela precisa para manter as margens de lucro desejadas, com os constantes lan‚amentos de novos produtos/servi‚os no mercado (Davis, 2001).

-

Relação entre a oferta e a dem anda

Demanda

• Conceito

Demanda

• Fatores deslocadores da demanda: – Pre‚os de produtos substitutos ; – Pre‚os de produtos complementares ; – Renda dos consumidores;

– Expectativas futuras quanto aos pre‚os futuros, abastecimento ;

– Condi‚ˆes clim‹ticas como temperatura, precipita‚ˆes ; – Mudan‚a nas prefer‡ncias dos consumidores ;

– Tradi‚ˆes, aspectos culturais e religiosos;

– NŽmero de compradores potenciais ou popula‚ƒo; – Outros.

Demanda

• Preços dos bens substitutos:

– Entre peixe e frango, o aumento do pre‚o do frango faz o consumo do peixe aumentar.

• Preços dos bens complementares:

– Entre peixe e arroz, o aumento do pre‚o do arroz faz o consumo do peixe diminuir.

R$ 20,00 R$ 10,00

R$ 5,00

+

R$ 100,0

+

R$ 10,00

Demanda

• Renda dos consumidores:

– Um aumento na renda do consumidor faz o consumo de bens e servi‚os aumentar.

• Expectativas futuras:

– A expectativa otimista para o comportamento da economia faz os produtores aumentarem a produ‚ƒo.

Demanda

• Condições climáticas:

– Condi‚ˆes clim‹ticas desfavor‹veis compromete a produ‚ƒo e

comercializa‚ƒo de produtos agr€colas.

• Gostos dos consumidores:

Demanda

• Tradições e aspectos culturais e religiosos:

– Tradi‚ƒo cristƒ de comer peixe durante a Semana Santa faz o consumo de peixe aumentar no per€odo.

• Número de consumidores:

– Aumento no nŽmero de consumidores faz aumentar o consumo de bens e servi‚os.

BACALHAU

Oferta

•

Custo de produção ;

– Quanto maior o custo de produ‚ƒo menor ser‹ a oferta do produto;

Oferta

•

Condições climáticas :

– Quanto mais favor‹veis as condi‚ˆes clim‹ticas maior ser‹ a oferta do produto;

Os preços de produtos

Oferta

•

As expectativas futuras :

-

Processo de prestação de serviço

150

O processo de compra para os

servi‚os

Estágio pré-compra

• Consci‡ncia da necessidade

• Busca de Informa‚ˆes

• Avalia‚ƒo dos Fornecedores Alternativos do

Servi‚o

Fase de encontro do serviço

• Requisita servi‚o do fornecedor escolhido

• Entrega do Servi‚os

Estágio pós-compra

• Avalia‚ƒo do desempenho do servi‚o

• Inten‚ˆes Futuras

151

GAP

• “Entre a satisfa‚ƒo e a insatisfa‚ƒo existe

um espa‚o de indiferen‚a onde o cliente

nƒo se definiu entre um extremo e outro.”

152

PROCESSO DE INTERA“”O

COM O CLIENTE

EXPECTATIVA

ATENDIMENTO

CONFIRMAÇÃO

NEUTRO

SATISFEITO

REEXAME

DESCONFIRMAÇÃO

NEGATIVA

INSATISFEITO

REJEIÇÃO

POSITIVA

TOTALMENTE SATISFEITO

153 Estacionar o

carro Registrar-se

Passar a noite

no quarto Tomar caf„ da manhƒ Sair Hospedar-se em um hotel ‰ beira da estrada

Mandar consertar um aparelho de DVD

Ligar a TV Tec. Identifica

o problema Sair da loja _{dias depois}Voltar 3 _aparelhoPegar o Assistir DVD Tec. Conserta o

aparelho

Obter previsƒo do tempo Ir at„ a loja

Assistir a

Previsão Tempo Fazer planos _{Para passeio} Coletar dados

do tempo MeteorologistaAnalisa dados Prepara previsãoApresentador Prod. Principal

A‚ƒo Invisivel

154

“Quando uma presta•‚o de

servi•os ƒ normal ela passa

desapercebida”

Unidade 5

- Qualidade em Servi‚os

- Mom entos de verdade – percep‚ão do cliente

- Lacunas de qualidade

157

QU ALI DADE FU N CI ON AL:

COM O

IMAGEM

QU ALI DADE T ÉCN I CA:

O QU E

QU ALI DADE EX PERI M EN T ADA

.COM U N I CAÇÃO : -COM O M ERCADO -BOCA A BOCA .N ECESSI DADES DO

CON SU M I DOR

QUALIDADE

ESPERADA QUALIDADE TOTALPERCEBIDA

A QUALIDADE TOTAL

PERCEBIDA

158

Gerenciamento da qualidade dos servi‚os

• Expectativas dos clientes: formadas pelas experi‡ncias anteriores, pelo boca-a-boca e pela propaganda. • Servi‚o percebido x Servi‚o esperado

• Lacunas que causam o fracasso na entrega de alta qualidade de servi‚os:

– Lacuna entre as expectativas do consumidor e as percep‚ˆes da ger‡ncia.

– Lacuna entre as percep‚ˆes da ger‡ncia e as especifica‚ˆes da qualidade dos servi‚os.

– Lacuna entre as especifica‚ˆes da qualidade dos servi‚os e sua entrega.

– Lacuna entre a entrega dos servi‚os e as comunica‚ˆes externas.

– Lacuna entre o servi‚o percebido e o servi‚o esperado.

159

Fatores determinantes da

qualidade em servi‚os

01 - CONFIABILIDADE

– COER›NCIA NO DESEMPENHO/ CONSTŸNCIA PADRONIZA“”O/ PROCEDIMENTO

02 - RAPIDEZ DE RESPOSTA

– DISPOSI“”O E RAPIDEZ DOS EMPREGADOS/ TEMPO NA SOLU“”O DE PROBLEMAS

03 - COMPETÊNCIA

– HABILIDADES E CAPACIDADE T’CNICA

04 - ACESSO

– FACILIDADE DE ABORDAGEM E DE CONTATO

160

05 - CORTESIA

– BOAS MANEIRAS, RESPEITO, CONSIDERA“”O E CONTATO AMIGŒVEL

06 - COMUNICA“”O

– MANTER CLIENTES INFORMADOS EM LINGUAGEM QUE POSSAM COMPREENDER

– OUVIR O CLIENTE COM ATEN“”O

07 - SEGURAN“A

– MANTER CLIENTES LIVRES DE PERIGOS, RISCOS OU D VIDAS/ GARANTIAS

08 - RECUPERA“”O

– CAPACIDADE DE RETOMAR CLIENTES/ RESOLVER SITUA“•ES LIMITES

161

09 - CREDIBILIDADE

– CONFIAN“A, CR’DITO, HONESTIDADE E ENVOLVIMENTO COM OS INTERESSES DO CLIENTE

10 - COMPREENS”O

– ENTENDER OS PROBLEMAS DOS CLIENTES

11 - DIFERENCIA“”O

– DIFERENCIAR OS CLIENTES DE ACORDO COM SUAS NECESSIDADES/ CARACTER–STICAS

12 - TANGIBILIDADE

– EVID›NCIAS F–SICAS DOS SERVI“OS

Fatores determinantes da

qualidade em servi‚os

162

-Lacunas de qualidade

-

Momentos de verdade – percep•‚o

do cliente

Como os atributos do produto

afetam a avalia‚ƒo dos servi‚os

Maioria dos Bens

Difícil de avaliar Fácil

de avaliar

Maioria dos Serviços

o e elo to

Maioria dos Bens

Difícil de avaliar Fácil

de avaliar

Maioria dos Serviços

o e elo to

Serviço...

Trabalho realizado por uma pessoa ou grupo em benefício de outro

O triângulo d e Serviço s

A Estratégia de Serviços

O Cliente

Os sistemas

de serviços As pessoas

166

Resolu‚ƒo de reclama‚ˆes

• Desenvolvimento de critérios de contratação e

programas de treinamento

• Desenvolvimento de diretrizes para correção • Remoção de barreiras

• Análise dos tipos e fontes de reclamação

167

Excel‡ncia em servi‚os

•

Concepção estratégica

•

Compromisso da alta gerência

•

Padrões rigorosos

•

Sistemas de monitoramento

•

Atendimento às reclamações dos

clientes

•

Satisfação tanto dos funcionários

quanto dos clientes

•

Gerenciamento da produtividade

169 Chris Anderson

Editor-chefe da RevistaWired. Escreveu a Cauda „ Longa, publicado na forma de artigo na Wired em outubro de 2004 e, posteriormente, surgiu o livro, publicado pela Hyperion em julho 2006.

Vive em Berkeley, Calif†rnia com sua mulher e quatro filhos.

Trabalhou para The Economist por sete anos em Londres, Hong Kong e Nova York, em v‹rias posi‚ˆes, de Editor de Tecnologia a Editor de Neg†cios.

Possui forma‚ƒo em ci‡ncias, estudou f€sica e fez pesquisas emLos Alamos, que o levou aos jornais cient€ficos, Nature e

Science. http://www.thelongtail.com/Anderson.jpg

http://www.thelongtail.com/about.html

170 “Todos os anos, as grandes redes de televisƒo perdem cada vez mais pŽblico para as centenas de canais a cabo que se concentram em nichos do mercado.”

173 174

175 “Os €ndices de audi‡ncia dos principais programas de televisƒo estƒo caindo h‹ d„cadas e o que se situa no topo da lista hoje nƒo se situaria entre os dez de maior sucesso de 1970.”

(ANDERSON, 2006, p.2)

176

North Berkeley City

Ben, 16 anos

177 Tenho Mac, iPod,

baixo mŽsicas iTunes … ’ at„ chato !!!

178 O que !!!!!

Sem banda larga? Sem celular? Sem TiVo?

Sem compras on-line? T‹ brincando, n„?!!

“Ben est‹ crescendo num mundo diferente daquele em que fui criado, um mundo muito menos dominado por qualquer dos meios de comunica‚ƒo e das indŽstrias de

entretenimento tradicionais. … imagine-se no lugar de Ben. A realidade dele „ a

“Sob a perspectiva de Ben, o panorama cultural „ um cont€nuo sem fronteiras de alto a baixo, com conteŽdo amador e profissional competindo em igualdade de condi‚ˆes pela aten‚ƒo dele. Ele simplesmente nƒo distingue entre os hits populares e os nichos subterrŠneos – apenas escolhe aquilo de que gosta mais de um menu infinito, no qual os filmes de Hollywood e os v€deos dom„sticos aparecem lado a lado nas mesmas listas.

181 “Ainda existe demanda para a cultura de massa, mas esse j‹ nƒo „ mais o Žnico mercado. Os hits hoje competem com inŽmeros mercados de nicho, de qualquer tamanho. E os consumidores exigem cada vez mais op‚ˆes. A era do tamanho Žnico est‹ chegando ao fim e em seu lugar est‹ surgindo algo novo, o mercado de variedades.

Este livro „ sobre esse mercado.”

(ANDERSON, 2006, p.5)

182 “Em estat€stica, curvas como essa sƒo denominadas “distribui‚ˆes de cauda longa”, pois seu prolongamento inferior „ muito comprido em rela‚ƒo ‰ cabe‚a.”

Anderson, pg. 10

183 http://www.hsm.com.br/userfiles/anderson.jpg CHRIS ANDERSON h tt p :/ /w w w .m a rc o s la c e rd a .c o m /i m a g e /a _ c a u d a _ lo n g a _ liv ro .jp g h ttp ://w w w .m a rc o s la c e rd a .c o m /im a g e /a _ c a u d a _ lo n g a _ liv ro .jp g 184

A tirania da localidade

A tirania da localidade

Todos os anos a industria cinematografia da –ndia, conhecida como Bollywood produz mais de 800 filmes de longa metragem.

Cerca de 1,7 milhˆes de indianos vivem nos EUA no entanto o conceituado Lagaan: Once Upon a Time in Índia foi exibido em apenas 2 cinemas americanos, e ainda assim destacou-se como um dos poucos filmes indianos a conseguir entrar no cinema americano.

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Pena que falta espa‚o!

FnacFnac

http://www.fnac.com.br/StoresDet.aspx?idStore=7

186 A nova forma da cultura e do com„rcio

Fonte.: A cauda longa p.22

Fontes:

• LOVELOCK, Christopher e WRIGHT, Lauren. Serviços, Marketing e Gestão. Sƒo Paulo : Saraiva, 2005. – Cap. 2

• CORR›A, H; CAON, M. Gestão de serviços:lucratividade por meio de opera‚ˆes e de satisfa‚ƒo dos clientes. Sƒo Paulo: Atlas, 2002. Cap. 2 (69-75)

• FITZSIMMONS, James e FITZSIMMONS, Mona. Administração de Serviços. Porto Alegre : Bookman, 2000. – Cap. 2

• Profa. Patr€cia Borsato Sat€rio – Est‹cio de S‹

Bibliografia

– FITZSIMMONS, James A e FITZSIMMONS, Mona J. Administração de Serviços. 4—. Ed. Porto Alegre: Bookman, 2005. Cap. 3.

– CORREA, Henrique e CAON, Mauro. Gestão de Serviços. Sƒo Paulo: Altas, 2002. Cap. 3.