•
• Missão.
Missão.
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• Visão.
Visão.
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• Estratégia Organizacional.
Estratégia Organizacional.
•
• Estratégia de RH.
Estratégia de RH.
• Planejamento de RH.
• Planejamento de RH.
• Modelos de Planejamento de RH.
• Modelos de Planejamento de RH.
• Fatores que Intervêm no Planejamento de RH.
• Fatores que Intervêm no Planejamento de RH.
• Apreciação Crítica do Planejamento de RH.
• Apreciação Crítica do Planejamento de RH.
Planejamento Estratégico de
Planejamento Estratégico de
Gestão de Pessoas
3.1. Os valores básicos de algumas
3.1. Os valores básicos de algumas
organizações.
organizações.
Merck
Merck
* Elevar a cultura japonesa * Elevar a cultura japonesa
e o
e o status nacionalstatus nacional * Encorajar a habilidade * Encorajar a habilidade
individual e a criatividade individual e a criatividade * Ser pioneira, fazer o
* Ser pioneira, fazer o
impossível, e não seguir impossível, e não seguir os outros os outros * Responsabilidade * Responsabilidade corporativa e social corporativa e social * Excelência inequívoca * Excelência inequívoca em todos os aspectos em todos os aspectos da empresa da empresa * Inovação baseada na * Inovação baseada na ciência ciência * Honestidade e integridade * Honestidade e integridade * Lucros, mas lucros
* Lucros, mas lucros proveniente
provenientes s de de trabaltrabalhoho e que beneficiem a e que beneficiem a humanidade humanidade * Criatividade, sonhos e * Criatividade, sonhos e imaginação imaginação * Preservação à magia * Preservação à magia Disney Disney * Atenção fanática à * Atenção fanática à coerência e aos coerência e aos detalhes detalhes * N
* Nãoão-ceticismo-ceticismo
S
s pesquisadores sugerem que o alicerce de uma administração bem-sucedida está na persecução ativa e persistente de 12 valores:
Poder : a gestão bem-sucedida acredita no poder inerente de sua posição e que tem nas mãos o destino da organização. Ela adota o valor do poder: gestores devem administrar.
Elitismo: a gestão bem-sucedida acredita na importância vital dos melhores candidatos para cargos administrativos e no contínuo desenvolvimento de suas competências. Ela adota o valor do elitismo: os bons devem ir para o topo.
Recompensas: a gestão bem-sucedida identifica e recompensa o sucesso. Ela adota o valor da recompensa: o desempenho excelente deve ser recompensado.
- Eficácia: a gestão bem-sucedida focaliza recursos sobre as atividades que dão resultado. Ela adota o valor da eficácia: fazer as coisas certas.
-- Economia: cada atividade custa dinheiro e alguém deve pagar. A gestão bem-sucedida adota o valor da economia: nada é grátis.
- Imparcialidade: a gestão bem-sucedida considera que as percepções e sentimentos das pessoas são importantes. Ela adota o valor da imparcialidade e equidade: quem cuida, vence.
- Espírito de equipe: a gestão bem-sucedida assegura que ela se baseia em um trabalho eficaz de equipe. Ela adota o valor do espírito de equipe: trabalhar juntos.
- Lei e ordem: a gestão bem-sucedida decorre de um sistema apropriado de leis e regras apropriadas. Ela adota o valor da lei e da ordem: a justiça deve prevalecer.
- Defesa: a gestão bem-sucedida analisa as ameaças externas para formular uma defesa sólida. Ela adota o valor da defesa: o conhecimento enfraquece o inimigo.
- Competitividade: a gestão bem-sucedida cuida de todos os passos necessários para ser competitiva. Ela conhece o mundo dos negócios e tenta sobreviver nele da melhor maneira possível. Ela adota o valor da competitividade: o melhor sobrevive.
- Oportunismo: as oportunidades precisam ser analisadas prontamente, mesmo quando envolvam riscos. A gestão bem-sucedida é sempre oportunista. Ela adota o valor do oportunismo: quem arrisca, vence.
3.2. O caráter futurístico da visão.
Visão
Visão
Estado Atual
da Organização
no ano c orrente
Estado Desejado
pela Organização
daqui a anos
5Metas
Planejamento Estratégico
Missão
Missão
3.3. Exemplo de visão
Onde Estamos em
5 5 5 5:
Onde Queremos C he ga r em
2 2 2* Somos atualmente a ª maior frota de
5ônibus d a cidade
* Dominamo s
55% do mercado municipal
* A satisfação dos passageiros atinge
atualmente
55% dos clientes
* Conduzimos
55555.
clientes a cada dia
* Nossa quilometram mensal atual é de
.
quilômetros
555555
* Nossos ônibus têm
55anos de vida
média
* Nossos funcionários detêm
55% do
capital social da empresa
* Queremos ser a ª maior frota de
5ônibus da cidade
* Queremos chegar a
55% do mercad
* A satisfação dos passageiros dever
atingir
55% dos clientes
* Queremos chegar a
555555.
cliente
* Nossa quilometram mensal deverá
atingir
555555.
quilômetros
* Queremos ônibus com média de
5* Nossos funcionários deverão deter
5Muitas organizações realizam um trabalho integrado e
consistente para divulgar tanto interna como externamente
a sua visão organizacional. O Bradesco, por exemplo, mudou
o seu logotipo para enfatizar sua visão como um banco
orientado para a modernização, agilidade, atualidade e apoio
ao cliente. O Itaú divulga internamente sua visão para
proporcionar uma convergência de esforços. Os slogans de
muitas grandes empresas quase sempre traduzem alguns
aspectos de sua visão. Para a AT&T: tudo a seu alcance.
Para a Motorola: o que você pensava ser impossível. A Abril:
faz parte da sua vida. A Microsoft: mais poder para quem
trabalha. Para a Chevron: o símbolo de parceria. Para a IBM:
soluções para um mundo pequeno. Para a TAM: um estilo de
voar. Para a Volkswagen: você conhece, você confia. Agora,
pense bem: qual o slogan adequado para a organização
onde você trabalha? Ou então, qual a visão que você acha
que sua empresa deseja construir para o seu futuro? Qual é,
afinal, a missão da sua empresa? Se a sua empresa ainda
não pensou nisso, certamente ela já está atrasada com
relação à sua concorrência.
RH DE HOJE:
O slogan das organizações para
As organizações são unidades sociais que procuram atingir
objetivos específicos. Segundo Etzioni, a sua razão de ser é
servir a esses objetivos. Um objetivo da organização é uma
situação desejada que ela deseja alcançar. Os objetivos
organizacionais têm várias funções:
. Ao apresentarem uma situação futura indicam uma
orientação que a organização procura seguir e definem
linhas-mestras para a atividade dos participantes.
. Constituem uma fonte de legitimidade que justifica as
atividades de uma organização e até a sua existência.
. Servem como padrões através dos quais os participantes e
os estranhos a ela podem comparar e avaliar o êxito da
organização ou seja, a sua eficiência e o seu rendimento.
. Servem como unidade de medida para verificar e comparar
a produtividade da organização ou de seus órgãos, ou ainda de
seus participantes.
DICAS:
Para que servem os objetivos
3.4. Exemplos de objetivos rotineiros,
de aperfeiçoamento e inovadores
Objetivos
Rotineiros
* Treinar
5 5 5hom ens/horas
por semana
* Produzir
2 2 2bolas por
minuto
* Entrevistar
5 5 5candidatos
* Man ter o índice de
rotatividade em menos
de % ao mês
5* Man ter o índice de
absenteísmo em m enos
de % ao mês
5* Man ter o nível de
satisfação dos func ionários
em
5 5%
* Criar e desenvolver um
produto novo por mê s
* Desenhar um novo
programa de treinamen
para vendedores dentro
de um ano
* Obter
5 5 5sugestões
mensais dos funcionári
* Incentivar a p articipaçã
dos funcionários nas
decisões.
* Implantar program a de
qualidade total.
Objetivos
Inovadores
Objetivos de
Aperfeiçoamento
• Aumentar a qualidade dos
produtos em % ao ano.
5• Elevar o nível de
produtividade do pessoal
em %.
5• Incrementar a relação
faturamento por
funcionário de R$
5 5 55 5,
para R $
5 5 55 5, em um ano.
• Melhorar o atendimento
ao cliente.
• Acelerar a entrega do
pedido ao cliente.
• Melhorar o clima
organizacional.
O que é Estratégia Organizacional?
.
É definida pelo nível institucional
da organização, quase
sempre, através da ampla participação de todos os demais níveis e
negociação quanto aos interesses e objetivos envolvidos.
.
É projetada a longo prazo
e define os futuro e o destino da
organização. Neste sentido, ela atende à missão, focaliza a visão
organizacional e enfatiza os objetivos organizacionais de longo prazo.
.
Envolve a empresa como uma totalidade
para obtenção de
efeitos sinergísticos. Isto significa que a estratégia é um mutirão de
esforços convergentes, coordenados e integrados para proporcionar
resultados alavancados. Na verdade, a estratégia organizacional não é
a soma das táticas departamentais ou de suas operações. Ela é muito
mais do que isso. Para obter sinergia, a estratégia precisa ser global e
total e não um conjunto de ações isoladas e fragmentadas.
.
É um mecanismo de aprendizagem organizacional
,
através do qual a empresa aprende com a retroação decorrente dos
erros e acertos nas suas decisões e ações globais. Obviamente, não é
a organização que aprende, mas as pessoas que dela participam e que
utilizam sua bagagem de conhecimentos.
3.5. Etapas da gestão estratégica
Definir o negócio e desenvolver o sentido de missão Definir uma visão e estabelecer os objetivos Formular a estratégia paraalçançar os objetivos estratéticos Implementar a estratégia 5 5 5 5 Avaliar os resultados e fazer as correções necessárias 53.6. A formulação estratégica.
Missão
Visão
Objetivos
Organizacionais
Análise Ambiental
Análise Organizacional
O que há no ambiente?
Estratégia Organizacional
O que temos na emp resa?Quais as oportunidades
e ameaças que existem
no am biente?
Quais as forças e
fraquezas que temos
na organização?
O que
devem os fazer? Para onde
3.7. Os desdobramentos da estratégia
empresarial.
Condições Ambientais e Tendências Escolha de Produtos e Mercados Recursos da Empresa Oportunidades e Riscos Competências Diferenciais Econômicas Tecnológicas Sociais Políticas Culturais Consideração de todas as combinações Para ampliar ou restringir oportunidades Identificação de pontos fortes e fracos Programas para aumento de capacidade Estratégia empresarial Identificação Pesquisa Avaliação dos riscos Capacidade: Financeira Gerencial Organizacional ConhecimentosAvaliação para determinar a melhor adequação entre oportunidades e recursos
3.8. As três orientações do planejamento
estratégico.
Planejamento para a estabilidadeManutenção
Planejamento para a melhoriaInovação
Planejamento para a contingênciaFuturo
Ambiente previsível e estável Ambiente dinâmico e incerto Ambiente mais dinâmico e incerto Assegurar continuidade do sucesso Assegurar reação adequada às frequentes mudanças Antecipar a eventos que podem ocorrer e identificar ações apropriadasPlanejamento
Conservador
e Defensivo
Planejamento
Otimizante
e Analítico
Planejamento
Prospectivo
e Ofensivo
3.9. Os passos no planejamento estratégico de RH.
Objetivos e Estratégias Organizacionais Objetivos e Estratégias de RH ComparaçãoEtapa :5 Avaliar os atuais recursos humanos Etapa :5 Prever as necessidades de recursos humanos Etapa : 5 Desenvolver e implementar planos de recursos humanos Corrigir / evitar falta de pessoal Corrigir / evitar excesso de pessoal
3.10. Comparação de estratégias de RH.
Fluxos de
Trabalho
Área Estratégica
de RH
* Inovação * Flexibilidade* Classes amplas de cargos * Planejamento vago do cargo * Produção eficiente
* Ênfase no c ontrole
* Descrições de cargosexplíticas * Planejamento detalhado do cargo
Estratégia Prospectiva
e Ofensiva
Estratégia C onservadora
e Defensiva
* Recrutame nto interno * DRH decide sobre seleção
* Ênfase n as qualificações técnicas * Processo formal de admissão e
de so cialização
* Dem issões voluntárias
* Congelamento de admissões * Apoio continuado aos dem itidos * Política de preferência à readmissão * Padronização da a valiação
* Avaliação como m eio de controle * Foco estreito
* Dependência exc lusiva do superior * Treinamento individual
* Treinamento no cargo * Treinamento específico * Com prar habilidades
Recompensas
* Salário Fixo
* Salário baseado no cargo
* Salário baseado na antiguidade * Decisões centralizadas sobre salário
* Salário variável
* Salário baseado no indivíduo * Salário baseado no desemp enho * Decisões de scentralizadas
* Treinamento em equipe * Treinamento externo
* Treinam ento genérico p/ flexibilidad * Co nstruir habilidades
* Avalia çãocus tom izada
* Avaliação como desenvolvimento * Avalia çãom ultipro po sital
* M últiplas entradas para avaliação * Dispensas
* Recrutamento quando necess ário * Demitidos sem apoio
* Nenhum tratamento preferencial * Recrutamento externo
* Gerente decide sobre seleção * Adequação da pesso a à cultura * Processo informal de admissão e
de so cialização
Avaliação do
Desempenho
Treinamento
Desligamentos
de Func ionários
Admissão
3.12. Bases do planejamento estratégico de
RH.
Deman da de
Produção
Mercado Externo
de Trab alho
Mercado Interno
de Trab alho
Nível de
Produtividade
. A dem anda d e trabalho ex cede a oferta de trabalho ( < pesso al)
5
* Treinam ento ou
retreinamento
* Planejamento de sucessões internas
* Promoções de dentro da companhia
* Recrutamento externo
* Subcontratação
de autônomos
* Utilização d e pessoal temporário ou em temp o-parcial
* Utilização de horas extras
. A oferta d e trabalho e xcede a dem anda de trabalho (> pessoal)
5
* Cor tes de salários
* Horários reduzidos de trabalho
* C ompartilhamento d e trabalho
* Demissões voluntárias
* D esligam entos
. A dem anda d e trabalho é igual à oferta de trabalho:
5
* Recolocação de d esligados de
dentro uou fórad a com panhia
* Transferências internas ou
redeployment
D em anda d e Trab alho
Oferta de Trabalho
C ondições e Respostas Adequadas:
3.13. Alternativas de fusão entre planejamento
estratégico e de RH
Planejamento
Adaptativo
Planejamento
Autônomo e Isolado
Planejamento
Integrado
O foco se concentra no planejamento empresa-rial, sendo as práticas de RH consideradas
como uma reflexão posterior.
As discussões cabem aos gerentes de linha,
com envolvimento tangencial de profissionais de RH.
O resultado é uma síntese das práticas de RH necessárias para a
realização dos planos empresariais.
O foco se concentra em uma síntese entre o
planejamento empresarial e o planejamento de RH. Os gerentes de linha e os profissionais de RH trabalham como parceiros para garantir
a ocorrência de um processo integrado de
planejamento de RH.
O resultado é um plano que destaca as práticas
de RH prioritárias para a obtenção de
resultados empresariais.
O foco se concentra nas práticas de RH e na
forma como a função de RH pode adicionar valor à empresa. Os profissionais de RH trabalham no plano e o apresentam aos gerentes de linha. O resultado é um plano para a função de RH, incluindo práticas prioritárias.
3.14. Alternativas de planejamento estratégico
de RH.
Missão da Organização
Objetivos Organizacionais
Requisitos dos Recursos Humanos
Planejamento de Recursos Humanos
Expansão:
Novas
Admissões
Ajustamento:
Adequação
ao Mercado
Enxugamento:
Redução de
Pessoal
Mudança:
Inovação e
Criatividade
3.17. Modelo de planejamento integrado.
Análise do Su prim ento
Análise do S upr imen to
Análise da Demanda
Análise da Demanda
Interno ExternoCondições
Organizacionais:
Planos Financeiros Planos de Marketing Planos de ProduçãoPrevisão de
Disponibilidade
Interna
Quantidade Capacidade Diversidade CustosMudanças nas
Atividades dos
Fu nc io nário s
Remuneração Treinamento Desenho de Cargos ComunicaçãoAtração de
Candidatos
Seleção e
Admissão
M udanças na
Quantidade de
Funcionários
Pr om oções Desligamentos Demissões Transferências AposentadoriasAnalise da
Força de
Trabalho Atual
Previsão de
Demanda
Quantidade Capacidade Diversidade CustosPrevisão de
Suprimento
Externo
Quantidade Capacidade Diversidade CustosReconciliação A través de Dec isões
Comparar
3.18. Modelo de planejamento de RH
integrado
Força de
Trabalho
de uma
Unidade
Organizacional
Admissões Afastam entos Transferências e Promoções para outras unidades Retornos de Afastamento s Transferências e Promoções de outras unidades Aposentad orias DesligamentosEntradas
Saídas
Ausências3.19. Processo de planejamento e abordagem de
diagnóstico.
Como fizemos?
Onde estamos
agora?
Como sair
daquí
e chegar lá?
Onde queremos
chegar?
Onde estamos
agora?
Definir a estratégia de RH , escolhendo as
atividades nec essárias e definindo os
recursos necessários para
levá-la ad ian te
Definir a visão e formular os ob jetivos de
RH base ados na eficiência e eqüidade,
de acordo com as dimensões básicas
dos pa rceiros envolvidos
Analisar as condições externas e as
condições organizacionais, bem com o
as c aracterísticas do s funcionários
Questões de Planejamento
Questões de Planejamento
Analisar os resultados pela avaliação das
novas cond ições de acordo com os objeti
definidos e reiniciar o processo novam ent
Abordagem de Diagnóstico
Abordagem de Diagnóstico
Tipos de desligamentos.
1.
Desligamento por iniciativa do funcionário
: ocorre quando um funcionário decide por razões pessoais ou profissionais encerrar a relação de trabalho com o empregador. A decisão de desligar-se depende de duas percepções. A primeira é o nível de insatisfação do funcionário com o trabalho. A segunda é o número de alternativas atrativas que ele visualiza fora da organização, isto é, no mercado de trabalho. O funcionário pode estar insatisfeito com o trabalho em si, com o ambiente de trabalho ou com ambos. Muitas organizações têm lançado incentivos financeiros para tornar o desligamento mais atrativo, como os Planos de Demissão Espontânea (PDE), quando pretendem reduzir o tamanho de sua força de trabalho sem se enredar nos fatores negativos associados a um corte unilateral. Esses planos envolvem o pagamento de alguns meses de salário, dependendo do tempo de casa, e a extensão do benefício de assistência médico-hospitalar por alguns meses.2.
Desligamento por iniciativa da organização
(demissão): ocorre quando a organização decide desligar funcionários, seja para substituí-los por outros mais adequados às suas necessidades, seja para corrigir problemas de seleção inadequada, seja para reduzir sua força de trabalho. As mudanças efetuadas no desenho dos cargos provocam transferências, recolocações, compartilhamento de tarefas, redução de horas de trabalho e demissões de funcionários. Para reduzir o impacto dessas mudanças organizacionais, o remédio tem sido o corte de horas extras, o congelamento de admissões, a redução da jornada de trabalho, o trabalho em casa (home office) e, sobretudo, a reciclagem profissional através do treinamento contínuo e intensivo. Quando a demissão se torna indispensável, as organizações utilizam critérios discutidos e negociados com seus funcionários ou sindicatos, para evitar problemas de redução do moral e fidelidade que afetam a produtividade, minimizar possíveis ações judiciais e assistir aos ex-funcionários na procura de empregos comparáveis no mercado de trabalho através do outplacement (recolocação profissional). O outplacement é um processo de recolocação conduzido por empresas de consultoria contratadas pela organização que assessoram seus ex-funcionários na busca de um novo emprego no mercado de trabalho.Custos de
Recrutamento
Custos de
Desligamento
Custos de
Seleção
* Processamento
da Requisição
de Empregado
* Propaganda
* Visitas a escolas
* Atendimento aos
candidatos
* Tempo dos
recrutadores
* Pesquisas de
mercado
* Formulários e
custo do
processamento
* Entrevistas de
seleção
* Aplicação e
aferição de provas
de conhecimento
* Aplicação e
aferição de testes
* Tempo dos
selecionadores
* Checagem de
referências
* Exames médicos
e laboratoriais
* Pagamento de
salários e quitação
de direitos
trabalhistas
(férias propor
-cion ais,
5 5º
salário, FGTS ,
etc.)
* Pagamento de
benefícios
* Entrevista de
desligamento
* Custos do
o
utplacement* Cargo vago até
a substituição
Custos de
Treinamento
* Programas de
integração
* Orientação
* Custos diretos
de treinamento
* Tempo dos
instrutores
*
Baixaprodutivi-dadedurante o
treinamento
3.21. Custos de reposição em função da
rotatividade
ARH DE HOJE:
Como processar a entrevista de
desligamento
A entrevista de desligamento utiliza um questionário simples para obter os dados a fim de serem registrados e tabulados para efeito de estatísticas sobre as opiniões a respeito de:
1. Salário.
2. Tipo de trabalho. 3. Benefícios sociais.
4. Quantidade ou programação de trabalho. 5. Oportunidades de crescimento e de carreira. 6. Relacionamento com os gerentes.
7. Relacionamento com os colegas. 8. Reconhecimento pelo trabalho. 9. Tipo de supervisão recebida. 10. Condições ambientais de trabalho. 11. Condições psicológicas de trabalho. 12. Treinamento e desenvolvimento.
A entrevista de desligamento deve registrar as razões do desligamento: se foi por iniciativa do funcionário (qual a razão predominante para isso) ou se foi por iniciativa da empresa (e qual foi a razão oferecida para isso). Os dados do questionário são tabulados por área ou seção e por motivos para oferecer um diagnóstico sobre os principais motivos que levam à rotatividade na empresa, bem como oferecer meios para ações corretivas ou preventivas no sentido de reduzi-la.
