http://tede.mackenzie.br/jspui/bitstream/tede/4457/5/Priscila%20Bittencourt%20de%20Assis Vers%C3%A3o%20final

Texto

(1)UNIVERSIDADE PRESBITERIANA MACKENZIE Mestrado Profissional em Administração do Desenvolvimento de Negócios. A Indústria 4.0 no agronegócio: O nascimento de uma spinoff para gestão da manutenção de máquinas e implementos agrícolas.. Priscila Bittencourt de Assis. São Paulo 2018.

(2) Priscila Bittencourt de Assis. A Indústria 4.0 no agronegócio: O nascimento de uma spinoff para gestão da manutenção de máquinas e implementos agrícolas.. Projeto Final, apresentado ao Curso de Mestrado Profissional de Administração do Desenvolvimento de Negócios, para obtenção do título de Mestre Profissional em Administração do Desenvolvimento de. Negócios. da. Universidade. Presbiteriana Mackenzie.. Orientador: Profº Doutor Alexandre Nabil Ghobril. São Paulo 2018.

(3) A139i Assis, Priscila Bittencourt de. A indústria 4.0 no agronegócio : o nascimento de uma spin-off para gestão da manutenção de máquinas e implementos agrícolas / Priscila Bittencourt de Assis. 58 f. : il. ; 30 cm Dissertação (Mestrado Profissional em Administração do Desenvolvimento de Negócios) - Universidade Presbiteriana Mackenzie, São Paulo, 2019. Orientador: Prof. Dr. Alexandre Nabil Ghobril Bibliografia: f. 46-47. 1. Manutenção. 2. Tecnologia. 3. Inovação. 4. Modelos. 5. Agronegócio. Indústria 4.0. I. Ghobril, Alexandre Nabil, orientador. II. Título.. CDD 338.7. Bibliotecário Responsável: Aline Amarante Pereira – CRB 8/9549.

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(5) RESUMO Este trabalho apresenta a aplicação e as etapas desenvolvidas pela empresa Metalquip para análise, planejamento, desenvolvimento e aplicação de uma solução inovadora para manutenção preventiva∕ preditiva de máquinas e equipamentos agrícolas, bem como o processo de criação de uma spin-off corporativa para aproveitamento da oportunidade identificada. O trabalho segue o protocolo de relato tecnológico proposto por Marcondes, Miguel, Franklin e Perez (2017), partindo da geração da ideia, pré-validação da solução com clientes, seguido de procedimentos para aprovação interna junto à diretoria, aprovação de orçamento para desenvolvimento e aplicação do projeto piloto, patenteamento da solução: como modelo de utilidade – BR 10 2018 010513 2, criação da empresa spin-off e um plano de ação (em execução) para implementação do projeto. As contribuições do projeto incluem o desenvolvimento e aplicação de uma solução tecnológica inovadora para o mercado brasileiro, propiciando ganhos de produtividade para usinas de açúcar e álcool, com potencial de expansão para outros setores da indústria, como mineração, construção civil, petróleo e gás e aviação. A solução contempla não somente resultados em termos de desenvolvimento de tecnologia e negócio, mas também traz benefícios ambientais, via redução de vazamentos de óleo em campo. Entende-se, outrossim, que o projeto retrata uma realidade peculiar mas com potencial de replicabilidade para outras indústrias de componentes industriais, agregando importantes aprendizados que podem servir de referência para empreendedores e acadêmicos. Palavras chave: Manutenção, tecnologia, inovação, modelos, agronegócio, indústria 4.0.. ABSTRACT. This project presents the steps developed by Metalquip to analyze, plan, develop and application an innovative solution for preventive / predictive maintenance of agricultural machinery and equipment, as well as the process of creating a corporate spin-off to take advantage of the identified opportunity. The work follows the technological report protocol proposed by Marcondes, Miguel, Franklin and Perez (2017), starting from the generation of the idea, pre-validation of the solution with clients, followed by procedures for internal approval with the board, approval of the budget for the pilot project development, patenting of the solution: as a utility model – BR 10 2018 010513 2, creation of the spin-off company and an.

(6) action plan (in execution) for project implementation. The project's contributions include the development and application of an innovative technological solution for the Brazilian market, providing productivity gains for sugar and alcohol plants, with potential for expansion in other sectors of industry such as mining, construction, oil and gas and aviation. The solution encompasses not only results in terms of technology and business development, but also brings environmental benefits, by reducing oil leaks in the field. It is also understood that the project portrays a peculiar but potentially replicable reality for other industries of industrial components, adding important learning that can serve as a reference for entrepreneurs and academics. Key words: Maintenance, technology, innovation, models, agribusiness, industry 4.0..

(7) SUMÁRIO. 1 INTRODUÇÃO. 7. Situação-oportunidade. 7. Antecedentes. 7. Objetivo do trabalho. 10. 2 CONTEXTO E A REALIDADE INVESTIGADA. 11. A empresa e o negócio. 11. Relação com o mercado. 13. 3 ENTENDIENTO DA OPORTUNIDADE. 14. Passos do processo. 14. Apoios ao processo e sua continuidade. 17. 4 DIAGNÓSTICO DA OPORTUNIDADE. 19. Indicadores das vantagens da manutenção preventiva∕ preditiva. 19. Alinhamento do projeto com a estratégia corporativa. 26. Análise das informações obtidas. 27. 5 PROPOSTA DE SOLUÇÃO. 29. Ganhos com a solução. 31. Modelo de negócio. 32. 6 AÇÕES FUTURAS. 38. Implementação do piloto. 38. Processo de venda. 39. Resultados obtidos. 43. 7 CONCLUSÕES E CONTRIBUIÇÕES. 44. BIBLIOGRAFIAS. 46. ANEXOS. 48.

(8) LISTA DE QUADROS Quadro 1 – Diagrama Lógico. 28.

(9) LISTA DE FIGURAS Figura 1 – Que tipo de manutenção está sendo aplicada em circuitos hidráulicos de 8 máquinas e equipamentos agrícolas de vossa empresa? Figura 2 – Usinas que trabalham com manutenção preventiva durante a safra. 9. Figura 3 – Evolução das vendas de colhedoras de cana no Brasil. 12. Figura 4 - Processo de validação do projeto. 14. Figura 5 – Matriz de Ansoff. 26. Figura 6 – Ilustração da solução tecnológica para manutenção preventiva e 29 preditiva Figura 7 – Quadro de modelo de negócios – Canvas da Spin-off. 34. Figura 8 – Os 4P´s do Mix de Marketing. 39. Figura 9 – Processo de venda e implementação da solução. 40.

(10) LISTA DE TABELAS Tabela 1 – Quadro de suprimentos mundial de açúcar – em milhões de toneladas. 12. Tabela 2 – Planilha de síntese de informações obtidas com a empresa e clientes. 17. Tabela 3 – Custo da manutenção em relação ao faturamento (Brasil). 19. Tabela 4 – Indicadores de disponibilidade. 20. Tabela 5 – Benefícios da manutenção preventiva e preditiva segundo autores. 21. Tabela 6 – Informações sobre paradas não programadas. 23. Tabela 7 – Demonstrativo de um modelo de cálculo do valor∕ hora de uma colhedora de cana. 24. Tabela 8 – Informações sobre custo de máquina parada. 35. Tabela 9 – Composição societária da Spin-off. 33.

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(12) 7. 1.. INTRODUÇÃO O Brasil é o maior produtor mundial de açúcar. Foram 694 milhões de toneladas de cana. para a safra 2016/2017, um aumento de 4% em relação à safra anterior (CONAB, 2017). Da cana, são gerados o açúcar e o etanol (hidratado e anidro). Em 2017, a área plantada com cana-de-açúcar correspondeu a 10.229.881 hectares, sendo São Paulo o maior produtor, com 55,58% do total (UNICADATA, 2017). A produção de cana gera um dos maiores faturamentos do campo: em 2016, movimentou cerca de R$ 52 bilhões (CONAB, 2017). Para atingir níveis de produção cada vez maiores, existe investimento empregado tanto em sementes melhoradas cientificamente quanto em novas tecnologias dos equipamentos. Assim, em época de colheita, os maquinários devem funcionar em seu máximo desempenho, afinal, além de perecível, a cadeia de beneficiamento/fornecimento possui prazos específicos de entrega do produto. Todavia, observou-se que as usinas de açúcar e álcool apresentam dificuldade de fazer a manutenção adequada de suas máquinas e implementos agrícolas e assim obterem maior eficiência em seu processo de colheita e beneficiamento de produto. Situação-Oportunidade. A situação-oportunidade objeto desse trabalho é oferecer uma solução para viabilizar a manutenção preventiva e preditiva de máquinas e equipamentos agrícolas em usinas de açúcar e álcool, aumentando com isso, disponibilidade desses equipamentos em campo, situação que proporcionará melhoria do índice de colheitabilidade, consequentemente, aumento da rentabilidade das empresas clientes.. Antecedentes. Manutenção preventiva é toda a ação sistemática de controle e monitoramento, com o objetivo. de. reduzir. ou. impedir. falhas. no. desempenho. de. equipamentos.. “A. manutenção aumenta a confiabilidade e leva o equipamento a operar sempre próximo das condições em que saiu de fábrica” (Portal Máquinas Agrícolas, 2015). De acordo com Kardec e Nascif (2009) a atividade de manutenção precisa deixar de ser apenas eficiente para se tornar eficaz; ou seja, não basta apenas reparar o equipamento ou.

(13) 8. instalação tão rápido quanto possível, mas principalmente, é preciso manter a função do equipamento disponível para a operação, evitando a falha e reduzindo os riscos de uma parada de produção não planejada. Segundo SLACK et al. (2002, p. 645), a manutenção preventiva visa eliminar ou reduzir a probabilidade de falhas por manutenção (limpeza, lubrificação, substituição e verificação) das instalações em intervalos de tempo pré-planejados. A manutenção preventiva de máquinas e equipamentos agrícolas é algo complexo, visto que, há necessidade de acompanhamento do histórico de vida útil de centenas de peças e componentes de um número considerável de máquinas que compõem a frota de uma usina. Para melhor entendimento dessa realidade, a Metalquip realizou entrevista com 15 clientes – usinas de açúcar e álcool, durante o período entre 2016 a 2018, resultado apresentado conforme segue: A maioria das usinas onde foram realizadas as entrevistas, não consegue trabalhar de maneira eficiente a manutenção preventiva em circuitos hidráulicos, tampouco a preditiva, fato que permite equipamentos parados em campo por falhas em componentes, tornando necessária a aplicação da manutenção corretiva. Conforme ilustra a Figura 1. Figura 1. Que tipo de manutenção está sendo aplicada em circuitos hidráulicos de máquinas e equipamentos agrícolas de vossa empresa?. Fonte: Elaborado pela autora. Conforme ilustrado na Figura 2, durante a safra, apenas 40% das usinas trabalham com manutenção preventiva em circuitos hidráulicos. E consideram como um dos principais recursos: o monitoramento visual..

(14) 9. Figura 2. Usinas que trabalham com manutenção preventiva durante safra. Fonte: Elaborado pela autora Mediante esclarecimento de entrevistados, monitoramento visual mencionado como um dos principais recursos para aplicação da manutenção preventiva - é um processo de avaliação física aplicado às peças e componentes de máquinas e implementos agrícolas, para identificar o que há necessidade de substituição. Todavia, 100% das usinas entrevistadas consideram o procedimento atual praticado insuficiente para evitar paradas não programadas de máquinas por ocorrências em circuitos hidráulicos. Essas entrevistas iniciais realizadas em campo revelam a complexidade da solução, embora não estruturadas e aplicadas em um número reduzido de casos, sinalizam que a manutenção de peças e componentes de circuitos hidráulicos de máquinas e implementos agrícolas de usinas de açúcar e álcool é considerada não satisfatória pela grande parte das usinas. As entrevistas também permitiram um melhor entendimento de como funciona o processo de manutenção em períodos de safra e entre safra, os problemas resultantes de falhas nesses componentes e a constatação da concordância unânime das usinas entrevistadas de que máquina parada é um problema, representando prejuízo para o negócio. Dessa forma, pode-se inferir que o gerenciamento adequado da manutenção pode proporcionar ganhos significativos em produtividade, vez que aumenta a disponibilidade de equipamentos em campo, além de solucionar problemas de contaminação de solo ocasionados por vazamentos de óleos hidráulicos, bem como redução de custos com paradas para manutenção corretiva não planejada..

(15) 10. Objetivo do Trabalho. O presente trabalho teve como objetivo aproveitar uma oportunidade identificada pela Metalquip, fabricante de terminais e conexões hidráulicas, de oferecer uma solução para otimizar a manutenção preventiva e preditiva de máquinas e equipamentos agrícolas das usinas de açúcar e álcool. A solução apresentada nesse trabalho foi desenvolvida a fim de atender essa dificuldade. A solução proposta, objeto deste trabalho, é inovadora e combina o uso de tecnologia e de um novo modelo de negócios para viabilizar a manutenção preventiva e preditiva e melhorar a produtividade e rentabilidade das usinas clientes..

(16) 11. 2. CONTEXTO E REALIDADE INVESTIGADA A empresa, o negócio e o mercado A Metalquip é uma indústria de terminais e conexões hidráulicas de alta pressão, criada em maio de 1998, com a união de 16 profissionais com experiência no segmento. Possui capacidade de produção anual acima de 11 milhões de componentes, seguindo normas e padrões vigentes. Suas instalações estão localizadas em uma área com cerca de 10 mil metros quadrados, com cinco unidades próprias, na cidade de Catanduva/SP. A Metalquip tem como objetivo fornecer soluções para o segmento agrícola, garantindo qualidade, segurança e conforto aos clientes. Por meio de uma distribuição e logística organizada, a empresa possui filiais nos estados de Goiás (Anápolis e Goiânia), Mato Grosso (Várzea Grande), Mato Grosso do Sul (Campo Grande) e Santa Catarina (Camboriú). Com essa política de trabalho, foram criados os alicerces para um crescimento saudável da empresa, transformando-a em um sólido grupo empresarial com participações em outros negócios. Aproximadamente 90% da linha de produtos fabricada pela Metalquip é destinada ao setor agrícola, assim, sua participação de mercado está dividida em: 40% revendas, 25% montadoras∕ fabricantes de implementos agrícolas, 20% distribuidores (prestando atendimento a grandes consumidores finais) e 15% mercado externo. Os principais clientes dos distribuidores e revendedores são grandes consumidores finais (usinas de açúcar e álcool, grandes produtores de grãos, mineradoras, dentre outros) e prestadores de serviços de grandes consumidores finais. Em suma, os clientes finais dos distribuidores e revendedores possuem máquinas e implementos agrícolas que necessitam de manutenção nos circuitos hidráulicos, resultado do desgaste ocasionado pela rotina de trabalho em campo. Dentre os equipamentos que mais sofrem desgaste e consequentemente que mais necessitam de terminais e conexões hidráulicas para reposição, está a colhedora de cana de açúcar. De acordo com dados divulgados na ANFAVEA (2018), houve queda nas vendas de colhedoras nos últimos quatro anos, conforme ilustrado na Figura 3..

(17) 12. Figura 3 – Evolução das vendas de colhedoras de cana no Brasil. Fonte: Anuário da Indústria Automobilística Brasileira 2018, ANFAVEA. Observa-se que, independentemente da queda das vendas de colhedoras de cana no Brasil nos últimos anos, a produção de açúcar manteve-se estável (Tabela 1), o que caracteriza que a frota está envelhecendo. Segundo Banchi et al. (2012), a disponibilidade de uma máquina ao final da sua quinta safra de trabalho está em torno de 60%, enquanto uma colhedora nova tem por volta de 90%.. Tabela 1. Quadro de suprimento mundial de açúcar – Em milhões de toneladas Discriminação. 2012/ 13. 2013/ 14. 2014/ 15. 2015/ 16. 2016/ 17. 2017/ 18. Estoque Inicial. 36,2. 42,3. 43,8. 46,7. 43,8. 38,8. Produção de Açúcar de Cana. 141,5. 142,4. 140,6. 132,6. 133. 139,2. Produção de Açúcar de Beterraba. 36,4. 33,6. 36,6. 33,2. 37,8. 40,3. Produção de Açúcar Total. 177,9. 176. 177,4. 165,8. 170,8. 179,6. Importação. 51,9. 51,5. 50,2. 53,3. 54,5. 51,3. Oferta Total. 264,8. 227,6. 271,4. 264,9. 226,3. 230,9. Consumo. 165,8. 167. 170,2. 172,5. 171,8. 171,5. Exportação. 55,1. 57,5. 54,7. 53,7. 57,7. 59,2. Estoque Final. 42,3. 43,8. 45,7. 37,9. 38,8. 38,2. Fonte: CONAB – Companhia Nacional de Abastecimento (2017).

(18) 13. Assim, um dos desafios das usinas de açúcar e álcool, que são os maiores usuários de colhedoras de cana, é como fazer para obter um aumento de disponibilidade desses equipamentos em campo, mesmo estes estando cada vez mais desgastados. É o objeto da solução proposta neste trabalho.. Relação com o mercado A estratégia de marketing Metalquip sempre foi orientada ao cliente, com foco em proporcionar soluções mais adequadas a cada segmento de mercado. A segmentação nos mercados B2B deve levar em conta o tipo de cliente. “Diferentes tipos de compradores muitas vezes querem diferentes tipos de bens e serviços” (Churchill & Peter, 2008, p. 219). E também, o comportamento do comprador organizacional. “Muitos aspectos do comprador organizacional podem servir de base, incluindo segmentação baseada na lealdade a um fornecedor específico, o tamanho médio de cada compra, a frequência de uso da organização e a importância que compradores dão a atributos particulares dos produtos” (Churchill & Peter, 2008, p. 220). Essa estratégia permitiu que a empresa separasse seus clientes em grupos. Para atender plenamente cada grupo com suas particularidades, foi necessária a avaliação dos cenários e entendimento das necessidades, bem como, das dificuldades e desafios enfrentados no dia a dia dos mesmos. De posse dessas informações, a Metalquip tem buscado interagir de forma constante com os clientes, do usuário final ao comprador, em cada segmento, desenvolvendo produtos e oferecendo serviços que agreguem valor aos seus diferentes segmentos. Como consequência disso, patenteou algumas soluções como, sistema de vedação Jic O’ring, Kit Troca fácil, dentre outras, que hoje são reconhecidas pelo mercado, consolidando sua reputação de empresa inovadora, proporcionando assim um ambiente de estímulo à busca constante por novas ideias e soluções. Essa proximidade e credibilidade junto aos clientes tem possibilitado assertividade na identificação de demandas mal atendidas, que se tornam oportunidades para a Metalquip de criar e oferecer novas soluções..

(19) 14. 3. ENTENDIMENTO DA OPORTUNIDADE Ao interagir com o grupo de clientes de grande porte e que representam boa parte do faturamento da Metalquip, abrangendo os segmentos de usinas de açúcar e álcool, grandes produtores de grãos, mineradoras, dentre outros, percebeu-se que esse público em questão têm como principal objetivo atingir níveis de produtividade cada vez maiores. Para isso, é necessário que suas máquinas e equipamentos operem em plena eficiência, o que obviamente não ocorre se estes se encontrarem indisponíveis por problemas de manutenção em peças e componentes. O entendimento da oportunidade se deu em virtude da Metalquip ter desenvolvido e customizado uma solução que propõe minimizar essa dificuldade dos clientes, oferecendo, de forma pioneira, um novo serviço para esse mercado.. Passos do processo Na etapa de entendimento e caracterização da oportunidade o cliente foi considerado o foco principal do processo, houve envolvimento de corpo diretivo, assim como, de gestores estratégicos. A Figura 4 ilustra o processo de validação do projeto desde a identificação da lacuna existente no mercado até a definição do modelo que resultou na proposta de criação de uma empresa spin-off para explorar a oportunidade. Figura 4. Processo de validação do projeto. Fonte: Elaborado pela autora.

(20) 15. A estratégia de marketing Metalquip voltada ao cliente tornou-se um ambiente favorável para o desenvolvimento de novas soluções e modelos de negócios. Inserida nesse ambiente e cursando mestrado profissional em administração do desenvolvimento de negócios na Universidade Presbiteriana Mackenzie, a autora da ideia e colaboradora Metalquip teve seu insight - disponibilizar para usinas de açúcar e álcool uma solução tecnológica para manutenção preventiva. Com intenção de transformar a ideia em algo concreto, a autora buscou aval junto ao Diretor Técnico da Metalquip, onde recebeu aprovação para prosseguir e orientação para ampliar a validação junto aos clientes. A ideia foi validada e incentivada por clientes que são considerados “referência” para o segmento de Usinas de Açúcar e Álcool no Brasil. Após análise preliminar da viabilidade técnica e do potencial de mercado do projeto, o Diretor de Estratégia de Negócios submeteu à aprovação do Conselho Diretivo. O retorno para validação com o cliente parte da premissa da organização de que as soluções não surgem de dentro para fora. Há um entendimento de que o envolvimento do cliente deve ocorrer também na definição do design do produto ou serviço, considerando aspectos como usabilidade e facilidade no processo de implementação. Isso está em linha com o conceito de “User Experience”. De acordo com Gobble (2015), a verdadeira experiência de criar inovações de valor para o cliente requer um profundo entendimento tanto do cliente quanto da companhia. Ela deve ser tanto responsiva às necessidades do cliente, mas também alinhada aos valores e missão da organização. Quando os valores da organização se conjugam com os valores dos clientes, uma conexão emocional se forma de modo a trazer não só lealdade, mas colaboração e engajamento efetivos. Após a etapa de avaliação e validação junto aos clientes, foi apresentado à diretoria Metalquip um rascunho da ideia que resultou em aprovação para seguir, pois houve interesse em viabilização do projeto. Na sequência, foi necessário estudar diversas tecnologias, aplicar centenas de testes, desenvolver fornecedores de chips com encapsulamentos para diferentes tipos de peças e componentes de máquinas e implementos agrícolas, fornecedores de dispositivos eletrônicos, como: antenas, leitores, conversores, amplificadores, dentre outros, assim como, parceria com os desenvolvedores do software e aplicativo. A etapa de desenvolvimento e customização trouxe o desafio da usabilidade, onde o objetivo era apresentar ao mercado uma ferramenta eficiente e fácil de ser utilizada. Ao atender o objetivo do desenvolvimento e customização da ferramenta, foi observada.

(21) 16. a necessidade de desenvolver um novo modelo de negócios para comercializar a solução tecnológica, a partir de então nasceu a Spin-off, considerada como tal, por se tratar de uma derivação do negócio principal, a Metalquip Indústria. Segundo Garvin (1983) spin-off trata-se de uma nova empresa criada por um ou mais indivíduos que já estavam inseridos em determinado negócio, e o ímpeto para iniciar a nova empresa se origina com esses indivíduos.. Para conclusão da etapa de entendimento da oportunidade, aplicou-se roteiro de entrevistas com 05 usinas de açúcar e álcool. Para Manzini (1990/1991, p. 154), a entrevista semiestruturada está focalizada em um assunto sobre o qual confeccionamos um roteiro com perguntas principais, complementadas por outras questões inerentes às circunstâncias momentâneas à entrevista. Para o autor, esse tipo de entrevista pode fazer emergir informações de forma mais livre e as respostas não estão condicionadas a uma padronização de alternativas. O objetivo da aplicação do roteiro foi comparar a visão de clientes com a visão dos diretores e gestores Metalquip sobre o cenário exposto como oportunidade, qual seja oferecer uma solução que minimize os problemas de manutenção de máquinas e equipamentos agrícolas, especialmente colhedoras, de modo a aumentar a disponibilidade e eficiência do processo. O resultado do processo de apuração das informações obtidas é apresentado na Tabela 2. As seis questões que foram aplicadas aos diretores e gestores Metalquip, também foram aplicadas aos clientes. Na Tabela 2, constam apenas as sínteses dessas informações.. Tabela 2. Planilha de síntese das informações: obtidas com a empresa e clientes.

(22) 17. Perguntas. Metalquip. Clientes. 1. Que fatia do mercado ainda não está bem atendida? Há clareza sobre suas razões?. Existem dificuldades identificadas no setor de manutenção de Usinas de Açúcar e Álcool, uma situação que até o momento fora negligenciada pelo mercado. Sim.. O setor de manutenção de máquinas e equipamentos de usinas de açúcar e álcool. Sim.. 2. Que demandas específicas não estão sendo atendidas? São conhecidas as necessidades e expectativas dos clientes?. Existe dificuldade por parte dos clientes em implementar a manutenção preventiva/ preditiva para circuitos hidráulicos. Indisponibilidade de máquinas e equipamentos por problemas de manutenção.. 3. Que oferta de valor do produto está apresentada a melhor proposta?. Redução de custos com manutenção/ aumento do índice de colheitabilidade/ aumento da produtividade e rentabilidade. Redução de custos e aumento de produtividade. 4. Há novos lançamentos de produtos em futuro próximo? Para atingir que público-alvo?. Não possui conhecimento. Não possui conhecimento. 5. As informações sobre os clientes e concorrentes são suficientes para se conhecer o nível de satisfação dos clientes atuais?. Sim. Sim. Em que aspectos o produto é superior aos dos concorrentes?. Essa tecnologia, destinada à manutenção prediditiva de máquinas e equipamentos ainda não existe no mercado. 6. Essa tecnologia, destinada à manutenção prediditiva de máquinas e equipamentos ainda não existe no mercado. Sínteses. Dificuldade para implementar manutenção preventiva/ preditiva em máquinas e equipamentos agrícolas em usinas de açúcar e álcool.. Os ganhos mensuráveis com a aplicação adequada da manutenção preventiva/ preditiva, são considerávelmente compensadores para o cliente.. Ainda não foi apresentada aos clientes uma solução tecnológica que segue os mesmos moldes da solução mencionada nesse trabalho. Fonte: Elaborado pela autora, adaptado de Marcondes, Miguel, Franklin e Perez (2016) Reforça-se o entendimento de que, a dificuldade para implementação de manutenção preventiva∕ preditiva em máquinas e equipamentos agrícolas é uma realidade para as usinas de açúcar e álcool e que gerar uma solução é de interesse e está alinhado com a missão da Metalquip. Há uma percepção de que os ganhos proporcionados pela implementação da solução proposta são compensadores e os clientes desconhecem tecnologias similares, desenvolvidas especificamente para tal segmento.. Apoios ao processo e sua continuidade A avaliação e entendimento do cenário, conforme apresentado na Tabela 2, possibilitou a definição da oportunidade de criar e oferecer uma solução tecnológica para aplicação adequada de manutenção preventiva de circuitos hidráulicos de máquinas e equipamentos agrícolas, às usinas de açúcar e álcool. As etapas subsequentes para continuidade do projeto incluem um diagnóstico mais aprofundado de exequibilidade técnica, de potencial de mercado e viabilidade econômica da solução idealizada.. Isso requer execução das seguintes etapas:.

(23) 18. . Dimensionamento da demanda existente;. . Design da solução tecnológica (já inicialmente idealizada) para atender essa demanda;. . Prototipação;. . Contrato com cliente parceiro para aplicação da solução em campo “laboratório”;. . Plano de ação para implantação do projeto em escala..

(24) 19. 4.. DIAGNÓSTICO DA OPORTUNIDADE. Previamente à elaboração da proposta de solução, entendeu-se necessário um diagnóstico mais apurado, capaz de confirmar a oportunidade e, portanto, sensibilizar potenciais clientes quanto à relevância e efetividade de um programa de manutenção preventiva, que poderá ser facilmente implementado e gerenciado pela adoção da solução tecnológica que se pretende oferecer ao mercado.. Paralelamente, entende-se que, igualmente necessária à oferta de uma solução que atenda às necessidades do mercado, é a análise da pertinência do projeto para a corporação, em termos de seu alinhamento com a estratégica corporativa e a capacidade da empresa de desenvolver e entregar um novo serviço inovador que não se enquadra no espectro atual de negócios da Metalquip.. Indicadores das Vantagens da Manutenção Preventiva∕ Preditiva Pesquisas realizadas pela Abraman – Associação Brasileira de Manutenção e Gestão de Ativos (2013), com mais de 151 empresas, de 20 diferentes setores, dentre os quais destacamse: Petróleo, Prestação de Serviços, Engenharia Elétrica, Automotivo, Industrial e Metalúrgico, revela que os custos de manutenção no Brasil representam 4,69% do faturamento da indústria, afetando sua competitividade, conforme apresenta Tabela 3.. Tabela 3 - Custo da Manutenção em Relação ao Faturamento (Brasil). Fonte: ABRAMAN (2013).

(25) 20. A mesma pesquisa aponta que o índice de indisponibilidade devido à manutenção tem crescido, tendo chegado a 6,15% em 2013, conforme indica a Tabela 4. Uma possível razão para isso é o envelhecimento do parque de máquinas, sem a devida contrapartida em melhorias dos processos de manutenção. Tabela 4. Indicadores de Disponibilidade. Fonte: ABRAMAN (2013) Embora antiga, uma pesquisa realizada em 1988 pela “Plant Performance Group” (uma divisão da “Technology for Energy Corporation”) teve grande importância pela abrangência e representatividade, envolvendo cerca de 500 fábricas nos Estados Unidos, Canadá, GrãBretanha, França, e Austrália. A pesquisa quantificou o impacto da inclusão de técnicas de manutenção preditiva, em indústrias de energia elétrica, papel e celulose, alimentícia, têxtil, aço e alumínio indicando melhorias significativas em disponibilidade de máquinas e redução de custos operacionais (Almeida, 2008). Em manutenção preditiva, as informações adquiridas permitem identificar uma tendência no comportamento de um sistema produtivo ou de uma máquina isolada (RAMOS FILHO et al., 2010), permitindo prever o momento mais provável em que uma falha vai ocorrer e tomar uma decisão de intervenção antes da falha (SELLITTO et al., 2002). Assim, cada um dos participantes da pesquisa tinha um programa de manutenção preditiva estabelecido com um mínimo de três anos de implementação. Além dos indicadores globais, a pesquisa teve o mérito de apresentar uma visão geral dos tipos de melhorias implementadas pelos programas mais bem-sucedidos. Peters (1998) destaca que um bom plano de manutenção preventiva garante redução de falhas dos equipamentos em até 50%, reduz a necessidade de trabalhos em horas extraordinárias, aumenta a vida útil do equipamento, além de redução de custos de manutenção em até 20%. Sima (2009) também entende que existem significativas vantagens com a implementação de uma gestão de manutenção preditiva, expondo o caso aplicado em uma empresa que produz componentes para indústria automotiva, incluindo assistência técnica e serviços. Da mesma forma, Roland Berger Strategy Consultants (2014), consultora global que atua em 36 países, com operações bem-sucedidas em mercados internacionais, apresenta.

(26) 21. relatório com descrição de diversos casos de sucesso com a implementação de manutenção preditiva. O resultado da pesquisa indica vantagem da implementação da manutenção preventiva e preditiva. Além de sugerir que manutenção preventiva e preditiva produz ganhos, sendo portanto, recomendável em diversos segmentos empresariais. A Tabela 5. resume os resultados apresentados. Tabela 5 - Benefícios da Manutenção Preventiva e Preditiva segundo Autores Peters (1998). Almeida (2008). Sima (2009). Berger (2014). Redução de tempo de parada das máquinas. de 50% a 80%. Redução de paradas por falhas inesperadas. de 50% a 60%. aproximadamente 55%. de 70% a 75%. Redução de custos com manutenção preditiva. de 50% a 80%. aproximadamente 50%. de 25% a 30%. Redução de horas extras para manutenção. de 20% a 50%. Redução de custos com manutenção preventiva. de 10% a 20%. Redução de estoque de peças de reposição. aproximadamente 30%. Redução de estoques de sobressalentes. de 20% a 30%. aproximadamente 60%. Redução de reparos e revisões gerais. Aumento dos lucros. de 25% a 60%. Aumento da produtividade. de 20% a 30%. Aumento na vida útil das máquinas. de 35% a 45%. de 10% a 20%. de 20 a 25%. de 20% a 40%. Fonte: Elaborado pela autora. Informações sobre paradas não programadas. Conforme já explanado aqui, as paradas não programadas de máquinas e implementos agrícolas em campo ocorrem quando não é aplicada adequadamente a manutenção preventiva ou preditiva. A fim de obter uma visão sobre gastos com paradas não programadas, especificamente de colhedoras de cana de usinas de açúcar e álcool, analisamos dados de um importante cliente.

(27) 22. Metalquip, que possui mais de 100 colhedoras de cana em atividade. Com base nas informações cedidas pelo cliente, a média de disponibilidade mecânica de suas colhedoras de cana é 87%. Segundo Lafraia (2001) um equipamento encontra-se disponível quando ele está apto para executar suas funções sob condições específicas de uso e de manutenção. Assim, pode-se afirmar que o restante do tempo, representado por 13% das 16 horas trabalhadas∕ dia, a máquina permanece parada, indisponível. O levantamento de indisponibilidade do maquinário é dividido em programado e não programado, sendo: . Parada Programada – Trata-se de um programa de manutenção planejada, referente à aplicação de manutenção preventiva ou preditiva, que equivale a 20% do total de indisponibilidade, representando 0,42 horas.. . Parada Não Programada – pode ser considerada como parada para manutenção corretiva. É a manutenção feita após a quebra do equipamento. Segundo SLACK et al. (2002), significa deixar as instalações continuarem a operar até que quebrem. O trabalho de manutenção é realizado somente após a quebra do equipamento ter ocorrido. A parada não programada equivale a 80% do total de indisponibilidade, representando 1,66 horas.. Mediante análise das referências bibliográficas citadas neste trabalho e informações fornecidas por cliente, foi possível avaliar que, a aplicação de um plano eficiente de manutenção preventiva e preditiva do cliente, proporcionaria um aumento de aproximadamente 5,18% de disponibilidade de seus maquinários∕ dia, conforme apresentado na Tabela 6.. Tabela 6. Informações sobre paradas não programadas.

(28) 23. NÚMEROS DE HORAS/ DIA. 16. EVENTO. %. HORAS. MINUTOS. INDISPONIBILIDADE DE UMA MÁQUINA/ DIA (ATUAL). 13,00%. 2,08. 125. TEMPO DE PARADA PROGRAMADA (PREVENTIVA)/ DIA. 20,00%. 0,42. 25. TEMPO DE PARADA NÃO PROGRAMADA (CORRETIVA)/ DIA. 80,00%. 1,66. 100. REDUÇÃO DO TEMPO DE PARADA NÃO PROGRAMADA/DIA (COM IMPLEMENTAÇÃO DA SOLUÇÃO). 50,00%. 0,83. 50. INDISPONIBILIDADE DE UMA MÁQUINA/ DIA (COM IMPLEMENTAÇÃO DA SOLUÇÃO). 7,83%. 1,25. 75. AUMENTO DE DISPONIBILIDADE POR MÁQUINA/ DIA. 5,18%. Fonte: Elaborado por autora. O custo de uma parada não programada pode ser mensurado considerando o seguinte cálculo: Custo∕ hora de uma máquina parada x tempo médio de uma manutenção corretiva. De acordo com cliente, o custo∕ hora de uma colhedora parada é de R$ 378,74, considerando como referência dados da safra de 2018, os quais estão detalhados na Tabela 7.. Tabela 7. Demonstrativo de um modelo de cálculo do valor∕ hora de uma colhedora de.

(29) 24. cana Referência de Cliente (utilizada no trabalho). Média de horas diárias em produção. 16,00. Média de Dias anuais de produção. 220,00. Dias não trabalhados por questões climaticas. 145,00. Produção de cana por máquina por hora t/hs. 45,00. Kilos de Açúcar por tonelada - ATR -KG. 121,97. Produção de Média de ATR por hora - KG. 5.488,65. Produção de Média de ATR por hora toneladas. 5,49. Preço médio do Açúcar - tonelada. R$. 69,00. Faturamento Médio por Hora de trabalho de cada máquina. R$. 378,72. Fonte: Elaborada por autora. O sistema de pagamento da cana utiliza como base a qualidade da cana de açúcar expressa pela concentração total de açúcares (sacarose, glicose e frutose) recuperáveis no processo industrial e expressa em quilograma por tonelada de cana. Esse conjunto de açúcares é denominado Açúcar Total Recuperável (ATR) contido em uma tonelada de cana. É importante ressaltar que, um quilo de ATR não equivale exatamente a um quilo de açúcar obtido por meio de cristalização no processo industrial (BURNQUIST, 1999). Considerações do cliente:.

(30) 25. 1- O preço do açúcar sofre variações conforme mercado internacional; 2- A disponibilidade de máquina∕ hora trabalhada no dia varia muito entre as diversas usinas; 3- A quantidade de dias trabalhados varia conforme a região e gestão; 4- O ATR é variável por safra, por região, por canavial e diretamente subordinado ao clima. Com base nas informações apresentadas na Tabela 7. foi possível mensurar o custo de uma parada não programada, assim como, o ganho que um programa eficiente de manutenção preventiva e preditiva proporcionaria a esse cliente. A Tabela 8. ilustra o custo com indisponibilidade de máquina∕ dia atual e o custo com indisponibilidade de máquina∕ dia após implementação da solução tecnológica. Assim, conforme mencionado, considerando a análise das referências bibliográficas citadas neste trabalho, a implementação da solução tecnológica proporciona redução de custo de 39,81% com tempo de paradas não programadas∕ dia.. Tabela 8. Informações sobre custo de máquina parada NÚMERO DE COLHEDORAS ATIVAS. 100. EVENTO. UNITÁRIO. GERAL (100 MÁQUINAS). CUSTO MÁQUINA PARADA/ HORA. R$. 378,74 R$. 37.874,00. CUSTO C/ INDISPONIBILIDADE MÁQUINA/ DIA (ATUAL). R$. 787,78 R$. 78.777,92. CUSTO C/ INDISPONIBILIDADE/ DIA (APÓS IMPLEMENTAÇÃO DA SOLUÇÃO). R$. 474,18 R$. 47.418,25. REDUÇÃO DE CUSTO C/ TEMPO DE PARADA/ DIA R$ (COM SOLUÇÃO). 313,60 R$. 31.359,67. REDUÇÃO DE CUSTO C/ TEMPO DE PARADA/ DIA (COM SOLUÇÃO) %. -39,81%. Fonte: Elaborado por autora Alinhamento do Projeto com a Estratégia Corporativa.

(31) 26. Para análise do enquadramento da proposta de solução na estratégia organizacional, optou-se pelo uso da Matriz de Ansoff. Esse modelo, proposto por Ansoff, visa identificar alternativas de crescimento de uma organização pela oferta de novos produtos ou serviços. Também conhecida como Matriz Produto/Mercado, classifica quatro estratégias distintas que uma organização pode adotar para expandir seus negócios (Weiss, 2011). A matriz tem duas dimensões: produtos (ou serviços) e mercados. Sobre essas duas dimensões, quatro estratégias podem ser formadas, conforme apresentado na Figura 5.. Figura 5 - Matriz de Ansoff. Existentes Novos. Mercados. Produtos Existentes. Novos. Penetração de Mercado. Desenvolvimento de Produtos (desenvolver novos. (aumento da participação de mercado por meio do crescimento da oferta atual de produtos e dos segmentos de mercado). Desenvolvimento de Mercado (alcançar o crescimento por meio da oferta de produtos ou serviços atuais para novos mercados). produtos para substituir ou complementar a oferta atual; com foco em segmentos existentes). Diversificação (alcançar o crescimento por meio de novas oportunidades; Tanto o produto como o mercado são novos para a organização). Fonte: Weiss (2011) Com base na matriz de Ansoff, a estratégia da Metalquip no projeto proposto pode ser caracterizada no quadrante superior direito, como desenvolvimento de novos produtos para mercados existentes, vez que tem como foco criar e oferecer uma solução tecnológica para complementar à oferta atual em um segmento existente, assim como, no quadrante inferior direito, sendo estratégia de diversificação, situação caracterizada por alcançar crescimento por meio de novas oportunidades: nesse cenário tanto o produto como o mercado são novos para a.

(32) 27. organização. Considerando-se o modelo de negócios atual da empresa, essa estratégia de ampliar a oferta para mercados existentes é indicada pela acessibilidade e confiabilidade que a organização desenvolveu ao longo de 25 anos com seus clientes. De outro lado, impõe novos desafios em termos de operação, logística e de comercialização, pois a solução proposta não se encaixa nas estruturas e processos organizacionais que dirigem a operação de produção e vendas de terminais, conexões hidráulicas e mangueiras, negócio principal e já consolidado da empresa.. Análises das informações obtidas. O diagnóstico incluiu três análises independentes e complementares: (a) pesquisa primária com grupo de clientes atuais, sinalizando interesse e pertinência do projeto; (b) análise de pesquisas realizadas em empresas nacionais e estrangeiras que trazem indicadores de ganhos potenciais com a implementação de programas de manutenção preventiva e preditiva; (c) análise interna para verificação da pertinência e exequibilidade do projeto proposto e seu alinhamento com a estratégia corporativa da Metalquip. As sínteses das informações relevantes das análises estão resumidas no Quadro 1. e forneceram subsídio para o fechamento das conclusões e hipóteses apresentadas.. Quadro 1 - Diagrama Lógico.

(33) 28. ACHADOS. CONCLUSÕES. HIPÓTESES. Maioria das usinas não consegue trabalhar de maneira eficiente a manutenção prev entiv a, tampouco a preditiv a Aplicação de manutenção corretiv a é inev itáv el para reparar máquinas paradas em campo por falhas.. Dificuldade das usinas em implementar de maneira eficiente a manutenção prev entiv a/ preditiv a, tornando inev itáv el a aplicação da manutenção corretiv a em v irtude de máquinas Procedimentos adotados por clientes são paradas em campo, fato que proporciona considerados insuficientes para ev itar manutenção transtornos e prejuízos. corretiv a.. A manutenção de máquinas e equipamentos agrícolas é um tema muito relev ante para usinas de açúcar e álcool, em v irtude dos mensuráv eis prejuízos.. Cliente relata que: máquina parada é prejuízo. Os ganhos com a implementação da manutenção prev entiv a/ preditiv a são compensadores. Redução de custos com implementação de manutenção prev entiv a - em torno de 20%. Ganhos compensadores com a implemementação eficiente da manutenção prev entiv a/ preditiv a. Redução de custos com implementação de manutenção preditiv a - em torno de 70%. A frota de máquinas e implementos agrícolas do Brasil está env elhecendo. Estratégia de desenv olv imento de produtos. Concorrentes ainda não desenv olv eram solução similar.. Metalquip adotou estratégia de desenv olv imento de um nov o produto, o qual é solução para uma dificuldade de um grande mercado existente, que desconhece tecnologias capazes de melhorar seu processo de manutenção adotado atualmente.. Existe um mercado potencial (usinas de açúcar e álcool) que desconhece uma solução tecnológica similar a apresentada nesse trabalho, capaz de solucionar essa dificuldade.. Fonte: Elaborado pela autora, adaptado de Marcondes, Miguel, Franklin e Perez (2016) Em resumo, o diagrama lógico evidenciou que a manutenção de máquinas e equipamentos é um tema muito relevante para a indústria em geral e para as usinas de açúcar e álcool em particular. Em paralelo, existe um mercado potencial, aberto a soluções inovadoras para redução de custos de manutenção e operação de seu maquinário.. 5. PROPOSTA DE SOLUÇÃO.

(34) 29. Uma vez reconhecida à oportunidade, a Metalquip desenvolveu projeto de uma solução tecnológica que permite ao cliente implantação imediata da manutenção preventiva∕ preditiva de suas máquinas e equipamentos. A solução pode ser descrita como um sistema de monitoramento e rastreamento de peças e componentes realizado por meio de dispositivos eletrônicos.. A construção da solução está associada à utilização de três tecnologias, já existentes e utilizadas, porém combinadas e aplicadas a determinado fim, conforme ilustrado na Figura 6. Figura 6 - Ilustração da Solução Tecnológica para Manutenção Preventiva∕ preditiva. Fonte: Elaborado por autora. A solução proposta é classificada como inovação tecnológica de produto. De acordo com Reis (2004) a inovação tecnológica inclui novos produtos, processos e serviços existentes. Então alterações, mesmo que pequenas, nos processos que já estão sendo utilizados podem ser consideradas como inovação tecnológica. Assim, a solução consiste em combinar três tecnologias Chip + Aplicativo + Software de gerenciamento no produto, onde cada peça∕ componente é acompanhada por um chip, comercialmente conhecido por “tag” ou RFID, que se refere à identificação por radiofrequência (Rádio-Frequency IDentification). A combinação das três tecnologias destinadas à manutenção de máquinas e implementos agrícolas deu origem a patente de modelo de utilidade, requerida junto ao INPI (Instituto Nacional de Propriedade Industrial), a qual se apresenta sob número: BR 10 2018 010513 2. A escolha por esse tipo de tecnologia primeiramente se deu em virtude da necessidade de durabilidade do dispositivo de identificação, observando que a solução tecnológica foi desenvolvida para tornar eficiente o processo de manutenção preventiva e preditiva de peças e.

(35) 30. componentes de máquinas e implementos agrícolas, os quais se apresentam em condições severas de utilização em campo. Desta forma, desenvolver um dispositivo para identificação dos componentes capaz de suportar a ação do tempo e a severidade do campo, foi um desafio. Na fase de definição da tecnologia a ser empregada observou-se que alguns clientes estavam inserindo etiquetas adesivas com códigos de barras e QR Code com o objetivo de manter a rastreabilidade de alguns componentes, no entanto, a identificação se desgastava antes do prazo estimado para substituição do componente, ficando esse sem registro. Em resposta a esse cenário, foram iniciadas as pesquisas sobre dispositivos eletrônicos com encapsulamentos resistentes, dentre os dispositivos pesquisados, observou-se o RFID e o Beacon, o qual foi rapidamente descartado em virtude do tempo de vida útil da bateria e do alto custo. Além da necessidade de desenvolver um dispositivo resistente ao cenário exposto, houve a preocupação em apresentar uma solução que pudesse ser manuseada pelos operadores de máquinas em campo, mecânicos e pessoal operacional envolvido nesse processo, foi então que surgiu a ideia de trabalhar com aplicativo, fato que favoreceu a escolha da utilização da tecnologia RFID de baixa frequência. A equipe técnica considerou que o uso de smartphone é comum nesse ambiente e esses aparelhos possuem tecnologia NFC (near-field communication), uma comunicação por campo de proximidade, que executa a troca de informações sem fio entre dispositivos compatíveis, em resumo, uma tecnologia que lê as informações contidas nos chips RFID´s, o que classifica a solução como acessível. Após definição da tecnologia empregada, a equipe técnica trabalhou no fator usabilidade, estabelecendo processos simples para utilização. Assim, fora definido que o chip carrega consigo informações importantes, tais como: data da última manutenção, nome do responsável pela última manutenção, descrição e código do produto, identificação do equipamento onde a peça ou componente se encontra e sugestão de data para manutenção preventiva∕ preditiva e quem insere as informações no chip é o cliente no ato da substituição das peças e componentes. O processo foi validado com os próprios operadores e classificado como simples, assim, é necessário que o usuário acesse o aplicativo, faça a leitura do chip, insira o código do produto que está sendo substituído e a identificação da máquina. As informações inseridas pelos usuários são gerenciadas por um software, armazenadas em nuvem e disponibilizadas ao cliente em formato de relatórios de apontamentos e indicadores de desempenho. Ganhos com a Solução. A solução tecnológica proposta inclui a seguinte lista de benefícios:.

(36) 31. . Regularização imediata da manutenção preventiva;. . Aplicação adequada da manutenção preditiva com base em registros de testes laboratoriais e análises diversas;. . Histórico de vida útil de peças e componentes (relatórios);. . Agendamento de manutenção preventiva inteligente (substituição de itens que estão em fase final de seu ciclo de vida em uma parada);. . Oficina operando com máximo de eficiência (horários agendados, peças em estoque, data para liberação da máquina);. . Compras de peças e componentes programadas de acordo com as “paradas inteligentes”;. . Monitoramento das atividades da equipe de manutenção;. . Inventário∕ registro de consumo de peças e componentes por máquina em determinado período;. . Fim de desperdício de óleo por rompimento de mangueiras (exceto se ocorrer acidente);. . Aumento da disponibilidade de máquinas em campo;. . Aumento do índice de colheitabilidade;. Modelo de Negócio. Conforme explicado, a solução tecnológica tem como proposta a oferta de um serviço, inicialmente, ao mesmo grupo de clientes atendidos pela Metalquip. Dessa forma, como negócio, tem características e natureza muito diferentes do negócio principal da Metalquip – qual seja venda de peças e componentes. Isso levou a empresa a uma reflexão sobre como levar a solução ao mercado. A alternativa que prevaleceu foi a de criação de uma nova empresa, como uma Spin-off, considerada como tal, por se tratar de uma derivação do negócio principal, a Metalquip.

(37) 32. Indústria. A composição de receitas da nova empresa inclui participação da Metalquip, mas também compõe a sociedade os principais parceiros, a Delta System, empresa parceira na tecnologia - desenvolvedora do software e aplicativo e a autora da ideia e idealizadora do projeto, colaboradora da Metalquip Indústria, conforme Tabela 9. Além de toda a formalização do negócio, bem como as responsabilidades de cada parte envolvida, está especificado em contrato: a participação societária e a composição de receitas.. Tabela 9 - Composição de receitas da Spin-off.

(38) 33. Taxa de implementação. Participação. Equipe Delta System. 70,0%. Equipe Metalquip. 20,0%. Priscila. 10,0%. Taxa de usuários. Participação. Equipe Delta System. 45,0%. Equipe Metalquip. 45,0%. Priscila. 10,0%. Venda dos chips. Participação. Equipe Delta System. 20,0%. Equipe Metalquip. 70,0%. Priscila. 10,0%. Fonte: Elaborado por autora. O Quadro de modelo de negócios Canvas de Osterwalder e Pigneur (2011) foi utilizado para ilustrar a formatação desse novo negócio, apresentado na Figura 7..

(39) 34. Figura 7. Quadro de Modelo de Negócios - Canvas da Spin-off. Fonte: Elaborado pela autora.

(40) 35. Oferta de Valor - Conforme já apresentado, a solução tecnológica proporciona diversos benefícios ao cliente, entretanto, a oferta de valor se resume a aumento de produtividade e redução de custos, sendo valores que vão ao encontro aos objetivos dos clientes. Segmentos de clientes - Inicialmente a solução tecnológica foi configurada para manutenção de máquinas e equipamentos agrícolas de usinas de açúcar e álcool e empresas que terceirizam serviços de colheita e transporte de cana para usinas, entretanto, existe um grande mercado potencial que necessita de uma solução tecnológica para manutenção preventiva∕ preditiva de seus equipamentos, como: mineradoras, grandes construtoras, plataformas de petróleo e segmento de aviação. Canais de venda - A estratégia comercial adotada está baseada na premissa de que o canal de venda mais eficiente para o produto em questão é a visita de equipe técnica∕ comercial. Relacionamento com clientes - Após o processo de implementação, cada cliente é direcionado a um vendedor interno, classificado como suporte, que fornece todo o respaldo necessário, além de ser responsável pelo agendamento de visitas técnicas e comerciais, treinamentos, acompanhamentos de campo e solicitação de suporte técnico, o qual pode ser acionado pelo cliente a qualquer momento, podendo ser realizado remotamente ou através de visita. São visitas previamente agendadas entre equipe que responde pela parte estratégica do cliente e equipe técnica∕ comercial da Spin-off, tendo como objetivo acompanhamento do andamento do processo, alinhamento de objetivos e aproveitamento de novas oportunidades. Fontes de receitas - Os primeiros acessos tem confirmado que o modelo comercial é apropriado, baseado em visitas e interação intensa com o cliente para fornecer soluções que atendam as demandas específicas. Entretanto, a estratégia de monetização ainda não está totalmente formatada. No momento, há uma proposta de múltiplas fontes de receita, como a comercialização dos chips, taxas por usuário e cobrança de serviços da implementação (formalização do contrato). No entanto, a equipe de desenvolvimento está trabalhando para definir o melhor modelo de monetização, assim, alguns ajustes estão sendo realizados. Principais Parceiros - A Metalquip Indústria é o principal parceiro do negócio, no entanto, existe participação da Delta System, empresa parceira na tecnologia, desenvolvedora de software e da autora da ideia e idealizadora do projeto, Priscila Bittencourt de Assis, colaboradora da Metalquip Indústria. A definição de fornecedores de chips com encapsulamento especial para peças e componentes de máquinas e equipamentos agrícolas e fornecedores de dispositivos eletrônicos como: antenas, leitores de ultra frequência, conversores e amplificadores foi parte fundamental para tornar a solução tecnológica comercializável..

(41) 36. Principais Atividades - Nesse modelo de negócio, a Spin-off assume três importantes responsabilidades: comercialização da solução tecnológica, suporte∕ assistência técnica e desenvolvimento de novas soluções. Principais Recursos - Além da carteira de clientes, a Metalquip Indústria terceirizou sua equipe comercial, composta por mais de 40 profissionais experientes para o novo negócio. Tal situação permitiu que todas as validações e negociações ocorressem com seus importantes clientes ativos. Com essa mesma visão, a Delta System como parceira desenvolvedora do software e aplicativo também terceirizou sua equipe de técnicos para suporte e assistência. O título de principal recurso para desenvolvimento de novas soluções foi atribuído à competente e experiente equipe de desenvolvedores, que tornou possível e viável o projeto, proporcionando ao negócio grande segurança e solidez quanto ao aproveitamento de novas oportunidades. Fontes de custos - A terceirização da equipe comercial e da equipe técnica destinada ao suporte e assistência foi negociada de maneira compensadora e flexível, no entanto, é tratada como custo. Assim, a compra de chips, elaboração de materiais de divulgação, propagandas, campanhas, participação de eventos e desenvolvimento de novas soluções são consideradas como fonte de custos também.. Particularidades da solução Conforme já mencionado, a solução tecnológica foi incialmente customizada para melhor usabilidade das usinas de açúcar e álcool, no entanto, permanece configurada no conceito de indústria 4.0, sendo classificada como capacidade em tempo real, ou seja, a capacidade de coletar∕ analisar dados e entregar conhecimento derivado dessas análises imediatamente, estando o usuário conectado à internet. De acordo com Brettel (2014) indústria 4.0 pode ser denominada como quarta revolução industrial, viabilizada pela utilização da internet para realizar a comunicação entre pessoas e também entre máquinas, por meio de amplas redes de comunicação. A customização da solução torna possível utilizar a ferramenta em locais onde não há acesso à internet. Trata-se de mais uma particularidade da solução, pois parte da manutenção de máquinas e equipamentos de usinas de açúcar e álcool acontece em caminhões oficinas, em locais de difícil acesso à internet. Para resolver a dificuldade de acesso à web, a equipe de desenvolvimento possibilitou ao cliente a utilização da solução tecnológica também em modo offline, onde o usuário pode executar a operação de reposição de peças e componentes, inserindo as informações necessárias nos chips, as quais permanecerão armazenadas no aplicativo e serão enviadas ao software.

(42) 37. gerenciador imediatamente com acesso à internet. Além da customização inicial, já se pode notar que alguns clientes potenciais que estão sendo visitados, em negociação para contratar o serviço, estão sugerindo adaptações para o modelo proposto. E, por não estar finalizado, há sinais de que o modelo deverá ser flexível e ajustável, principalmente considerando a percepção do grande potencial de aplicação desse produto em outros segmentos como: mineração, construção civil, plataformas de petróleo, montadoras de implementos agrícolas, setor de aviação, dentre outros.. 6. AÇÕES FUTURAS:.

(43) 38. O plano de ações futuras prevê inicialmente validação de dois importantes clientes, os quais são considerados referência em produtividade e organização para o segmento de usinas de açúcar e álcool. Assim que concluída a validação do piloto, iniciará o processo de venda e implementação. Já está programada a assinatura de contrato com os dois clientes validadores e, na sequência, com outros clientes ativos da carteira Metalquip que estão em fila de espera e que já explicitaram interesse em obter a solução. Simultaneamente à venda e implementação, está em curso o projeto que contempla o plano de expansão.. Implementação do piloto O processo de validação foi classificado como implementação de piloto, caracterizado como etapa de teste, onde a solução é submetida às condições severas de utilização em campo por período acordado junto aos clientes, que corresponde a 04 meses. Essa etapa antecede o processo de vendas e está disponível apenas aos dois clientes estratégicos, os quais serão usados como referência comercial e marketing para vendas. Considerando que o sucesso do processo de vendas está diretamente vinculado à estratégia de marketing do negócio, tornou-se necessário um planejamento cuidadosamente elaborado, o qual foi balizado pela estrutura de mix de marketing. Kotler e Fox (1994) argumentam que este envolve preparar as ofertas da instituição para atender as necessidades de mercados-alvo, usando preço, comunicação e distribuição eficaz. Para isso o marketing dispõe de um Mix para atingir os diferentes públicos, conforme ilustrado na Figura 8.. Figura 8 – Os 4P´s do Mix de Marketing.

(44) 39. Fonte: Elaborado pela autora, adaptado de Kotler e Keller (2006). Processo de venda O processo de venda abrange toda a operação desde o contato inicial com o cliente, classificado como apresentação e negociação até a implementação que se concretiza com a disponibilização dos dispositivos eletrônicos, liberação de acessos, treinamentos e acompanhamento em campo, conforme ilustrado na Figura 9.. Figura 9 – Processo de venda e implementação da solução.

(45) 40. Fonte: Elaborado pela autora. Apresentação e Negociação Etapa inicial, a qual normalmente acontece por meio de visitas realizadas por equipe técnica e comercial, caracterizada pela apresentação da solução e entrega da proposta comercial. Uma vez que cliente sinaliza o interesse de compra, inicia-se o processo de negociação.. Pré-Contrato Etapa caracterizada pela formalização de compromisso entre as partes, o qual é.

(46) 41. oficializado pelo aceite nas propostas comerciais, nas etapas do processo de implementação e cronograma de implementação.. Coleta de Informações Etapa do projeto onde o procedimento utilizado atualmente pelo cliente é analisado por equipe de desenvolvimento da solução Manu 4.0, a fim de identificar necessidade de pequenos ajustes ou customização, considerando que o objetivo principal é proporcionar ao cliente maior aproveitamento e usabilidade da solução apresentada. Nesta etapa ocorrem diversas reuniões de alinhamento entre desenvolvedores e cliente.. Customização Existem duas possibilidades apresentadas nessa proposta para customização, sendo considerada como pequenos ajustes ou customização básica e customização especial.. Pequenos ajustes ou Customização básica Etapa do processo realizada internamente com todo o time de especialistas técnicos, onde as informações coletadas são transformadas em ajustes essenciais para o melhor aproveitamento da solução. Nessa etapa, as visitas presenciais ocorrem com menor frequência, no entanto, existe grande interação entre desenvolvedores e cliente por meio de e-mails, Skype, conference call, dentre outros recursos.. Customização especial A customização especial é facultativa e seu cálculo é baseado em contagem de horas técnicas trabalhadas. É aplicável apenas quando o cliente deseja obter personalização da solução.. Validação do cliente Etapa onde cliente valida ferramentas, sendo: dispositivos eletrônicos, software retaguarda, aplicativo e equipamentos, bem como, o processo de utilização da solução, que ocorre por meio de um “pré-treinamento”, onde é apresentado todo o sistema em funcionamento. Precificação Final e Assinatura de Contrato Após validação do cliente é possível fornecer a precificação final da solução.