UNIJUÍ - UNIVERSIDADE REGIONAL DO NOROESTE DO
ESTADO DO RIO GRANDE DO SUL
COMPETÊNCIAS ESSENCIAS PARA OBTENÇÃO DA
EFETIVIDADE ORGANIZACIONAL EM UMA ENTIDADE
PRESTADORA DE SERVIÇOS DE QUALIDADE DE VIDA
Luciano Maso
Ijuí
2011
UNIVERSIDADE REGIONAL DO NOROESTE DO ESTADO DO RIO GRANDE DO SUL
Programa de Pós-Graduação Stricto Sensu em Desenvolvimento Gestão de Organizações para o Desenvolvimento
COMPETÊNCIAS ESSENCIAS PARA OBTENÇÃO DA EFETIVIDADE ORGANIZACIONAL EM UMA ENTIDADE PRESTADORA DE SERVIÇOS DE
QUALIDADE DE VIDA
Dissertação de Mestrado apresentada ao Programa de Pós-Graduação Stricto Sensu em Desenvolvimento como requisito para obtenção de título de Mestre. UNIJUI - Universidade Regional do Noroeste do Estado do Rio Grande do Sul.
Orientador: Professor Doutor Jorge Oneide Sausen
Ijuí (RS) 2011
M398c Maso, Luciano.
Competências essenciais para obtenção da efetividade organizacional em uma entidade prestadora de serviços de qualidade de vida / Luciano Maso. – Ijuí, 2011. –
132 f. : il. ; 29 cm.
Dissertação (mestrado) – Universidade Regional do Noroeste do Estado do Rio Grande do Sul (Campus Ijuí). Desenvolvimento.
“Orientador: Jorge Oneide Sausen”.
1. Efetividade organizacional. 2. Competências essenciais. 3. SESC. 4. Recursos estratégicos. 5. Prestação de serviços. 6. Qualidade de vida. I. Sausen, Jorge Oneide. II. Título.
CDU: 658 658.3
Catalogação na Publicação
Aline Morales dos Santos Theobald CRB10/ 1879
UNIJUÍ - Universidade Regional do Noroeste do Estado do Rio Grande do Sul Programa de Pós-Graduação em Desenvolvimento – Mestrado
A Banca Examinadora, abaixo assinada, aprova a Dissertação
C COOMMPPEETTÊÊNNCCIIAASSEESSSSEENNCCIIAASSPPAARRAAAAOOBBTTEENNÇÇÃÃOODDAAEEFFEETTIIVVIIDDAADDEE O ORRGGAANNIIZZAACCIIOONNAALLEEMMUUMMAAEENNTTIIDDAADDEEPPRREESSTTAADDOORRAADDEESSEERRVVIIÇÇOOSS D DEEQQUUAALLIIDDAADDEEDDEEVVIIDDAA elaborada por LUCIANO MASO
como requisito parcial para a obtenção do grau de Mestre em Desenvolvimento
Banca Examinadora:
Prof. Dr. Jorge Oneide Sausen (UNIJUÍ): _______________________________________ Prof. Dr. Vilmar Antonio Boff (URI): __________________________________________ Profª. Drª. Lurdes Marlene Seide Froemming (UNIJUÍ): ____________________________
Dedico o presente trabalho a toda minha família, em especial à minha esposa Raquel e minha filha Ana Paula, pelo amor, compreensão e incentivo dedicados a mim.
AGRADECIMENTOS
Agradeço ao professor Dr. Jorge Oneide Sausen, orientador dessa dissertação, pela competência, motivação, compreensão e sabedoria. Também, pela confiança em mim depositada e por suas valiosas sugestões.
Aos colegas executivos do Departamento Regional do SESC/RS, pelo apoio e tempo despendido. Em especial, ao Diretor Regional pela compreensão e apoio.
À Universidade Regional do Noroeste do Estado do Rio Grande do Sul – UNIJUÍ, pela capacidade na condução do Mestrado em Desenvolvimento.
A todos os professores do curso de Pós-Graduação Stricto Sensu em Desenvolvimento, pelos preciosos conhecimentos compartilhados.
Aos colegas do Mestrado em Desenvolvimento, pelos inesquecíveis momentos de convivência e aprendizado.
Aos meus irmãos e familiares pelo apoio e atenção. Em especial, aos meus pais, pela educação, apoio e incentivo.
À minha esposa e filha, pela paciência, carinho, apoio, incentivo e sugestões. Aos meus amigos, pelo apoio e incentivo.
A todos, que de uma forma ou outra, contribuíram para que esta pesquisa se tornasse realidade.
RESUMO
O estudo foi elaborado com o objetivo principal de identificar e descrever quais são e como são formadas as competências essenciais do SESC/RS, entidade sem fins lucrativos prestadora de serviços voltados para qualidade de vida, e como essas competências contribuem para obtenção da efetividade organizacional, segundo a percepção do grupo executivo da entidade. Para dar suporte a este objetivo se propôs: (1) Identificar quais são as competências essenciais que contribuem para obtenção da efetividade organizacional do SESC/RS. (2) Compreender como ocorre o processo de formação dessas competências essenciais e elas são incorporadas na dinâmica de gestão. (3) Identificar a importância que essas competências essenciais têm na obtenção da efetividade organizacional nos serviços prestados de uma entidade prestadora de serviços de qualidade de vida a partir da percepção dos seus executivos. A pesquisa se caracteriza como aplicada, descritiva e exploratória quanto aos objetivos e fins, quanto aos meios e procedimentos técnicos foi um estudo de caso. A metodologia da pesquisa iniciou com entrevistas visando obter um rol de recursos, conhecimentos, habilidades e tecnologias que juntos formaram os recursos estratégicos da organização. Posteriormente, foram analisados e depurados em essenciais sob a luz da teoria das competências essenciais de Hamel e Prahalad e, assim, foi obtido o conjunto de recursos estratégicos essenciais. Por fim, os recursos estratégicos essenciais foram submetidos aos três testes (valor percebido pelo cliente, diferenciação entre concorrentes e capacidade de expansão), que os ratificam ou não como competências essenciais. O resultado foi a identificação de quatro competências essenciais. Como resultado identificou-se quatro competências essenciais: 1) marca SESC; 2) excelência na prestação de serviços; 3) gestão do negócio; e 4) portfólio de serviços do SESC. Essas competências foram individualmente descritas, para melhor compreensão. Também, foram identificados entraves/dificuldades em termos de competência que prejudicam a performance superior da entidade. Nesse caso, verificou-se que foi válido e extremamente importante a utilização e adequação dos modelos teóricos de vantagem competitiva para a organização estudada. Dentre os quatro modelos de vantagem competitiva, verificou-se que a abordagem das capacidades dinâmicas mostrou-se mais adequada porque trabalha a efetividade organizacional em função dos recursos e processos internos. Por isso, esse estudo, e, em especial, as competências essenciais identificadas coadunam com as novas diretrizes que estão traçadas pela organização estudada. Verifica-se que o SESC vem buscando alternativas de melhoria continua, com programas da sua área de atuação, inovando e buscando a efetividade organizacional. Assim, propõe-se uma agenda de incorporação de competências, que servem como sugestões. Ainda, sugere-se abranger esse estudo das competências essenciais em outras instituições do sistema “S” e estender o estudo para ter a percepção dos gerentes da Unidades Operacionais e dos clientes.
Palavras-chave: Efetividade Organizacional; competências essenciais; SESC; recursos estratégicos; prestação de serviços; qualidade de vida.
ABSTRACT
The study was conducted with the main objective to identify and describe what they are and how they form the core competencies of the SESC / RS, nonprofit provider of services directed toward quality of life, and how these skills contribute to achievement of organizational effectiveness, the perception of the group executive officer. To support this goal are proposed: (1) Identify what are the essential skills which can contribute to organizational effectiveness SESC / RS. (2) Understand how does the process of developing these core competencies and they are incorporated into the dynamics of management. (3) Identify the importance of these skills are essential in achieving organizational effectiveness in services of an entity providing quality of life from the perspective of its executives. The research is characterized as applied and on the objectives and purposes descriptive and exploratory, and the means and technical procedures was a case study. The methodology of the research started with interviews in order to obtain a list of resources, knowledge, skills and technologies that together formed the strategic resources of the organization. Were later analyzed and debugged in essential in light of the theory of core competencies of Hamel and Prahalad, and thus was obtained a set of key strategic resources. Finally, the key strategic resources have been subjected to three tests (perceived customer value, differentiation between competitors and expandability) that ratify them or not as core competencies. The result was the identification of core competencies. As a result we identified four core competencies: 1) brand SESC, 2) excellence in service delivery, 3) managing the business, and 4) service portfolio of SESC. These powers have been described individually, for better understanding. Also, we identified barriers / difficulties in terms of ability to affect the superior performance of the entity. In this case, was found to be valid and extremely important to the adequacy of theoretical models of competitive advantage for the organization studied. Among the four models of competitive advantage, it was found that the dynamic capabilities approach was more appropriate because it works the organizational effectiveness in terms of resources and internal processes. Therefore, this study and, in particular, core competencies identified in line with new guidelines that are outlined by the organization studied. It appears that the SESC has been seeking alternatives to continued improvement, with programs in your area of expertise, innovating, searching for organizational effectiveness. Thus, we propose an agenda for incorporating skills that serve as suggestions. Still, it is suggested to cover the study of basic skills in other institutions of "S" and extend the study to have the perception of managers of operational units and clients.
Keywords: organizational effectivness; core competencies; SESC; strategic resources; service delivery; quality of life.
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Figura 1 – As Correntes Explicativas da Vantagem Competitiva...28
Figura 2 – Comparação das Teorias sobre Vantagem Competitiva...64
Figura 3 – Fluxo do Processo de Coleta de Dados ...88
Figura 4 – Mapa estratégico do SESC/RS...94
Figura 5 – Design da pesquisa ...99
Figura 6 – Competências essenciais ...105
TABELAS
SUMÁRIO INTRODUÇÃO...13 1 – CONTEXTUALIZAÇÃO DO ESTUDO...15 1.1 – Tema...15 1.2 – Delimitação do Tema...15 1.3 – Problematização...15 1.4 – Objetivos...20 1.4.1 – Objetivo Geral...20 1.4.2 – Objetivo Específico...20 1.5 – Justificativa...21 2 – FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA...24
2.1 – Competitividade nas Empresas...24
2.2 – Modelos de Vantagem Competitiva...27
2.2.1 – Teoria da Análise Estrutural da Indústria...30
2.2.2 – Teoria dos Recursos e Competências...36
2.2.3 – Abordagem dos Processos de Mercado...49
2.2.4 – Abordagem das Capacidades Dinâmicas...58
2.3 – Competências Organizacionais e Essenciais...65
3 – PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS...78
3.1 – Classificação da Pesquisa...80
3.2 – Universo Amostral...83
3.3 – Sujeitos das Pesquisa...83
3.4 – Coleta de Dados...84
3.5 – Caracterização da organização objeto de estudo...88
3.6 – Validação das Informações Obtidas...95
3.7 – Procedimento de Análise e Interpretação...95
4 – ANÁLISE DOS RESULTADOS DA PESQUISA...100 4.1 – O Processo de identificação das competências essenciais do SESC/RS...100 4.1.1 – Levantamento dos Recursos, Habilidades e Capacidades do SESC/RS...101 4.1.2– Depuração dos Recursos, Habilidades e Capacidades em Recursos Estratégicos Essenciais do SESC/RS...103 4.1.3– Definição das Competências Essenciais do SESC/RS ...105 4.1.4 – Da Descrição das Competências Essenciais da Organização Pesquisada....109 4.2 – Principais entraves/dificuldades que prejudicam uma melhor performance superior da organização...110 4.3 – A importância das competências essenciais para obtenção da efetividade organizacional do SESC/RS...111
Introdução
O mundo empresarial sofre enormes mudanças e transformações com uma velocidade cada vez maior, a sociedade atual tem sido chamada de sociedade do conhecimento, sendo a comunicação e a informação os pilares que sustentam esse ritmo e a configuram. Essas mudanças têm exigido maior agilidade das empresas. As estruturas organizacionais tradicionais demonstraram sua incapacidade para lidar com a velocidade e quantidade de mudanças neste novo cenário. O ambiente organizacional tornou-se mais turbulento e incerto; as mudanças tecnológicas continuam aparecendo em ritmo intenso; tem aumentado a defasagem entre países desenvolvidos e menos desenvolvidos; e as organizações aumentaram em tamanho e complexidade, precisando agora retornar a níveis competitivos, dentre outras modificações importantes. Mas o que há realmente de novo nisto tudo? Os fatores intangíveis (aqueles que geram benefícios futuros e não possuem, necessariamente, uma materialização física ou financeira, fonte de valor e são construídos, por exemplo, pela inovação, desenho organizacional e práticas de recursos humanos) tornam-se cada vez mais relevantes na criação de valor para a sociedade como um todo e para a economia, de um modo específico.
Muito provavelmente, um dos fatores que justifica a ascensão em importância dos ativos intangíveis se deve ao fato dos ativos tangíveis estarem se tornando comodities e as organizações conhecem as consequências de competir somente com base em comodities. Deste modo, o contexto competitivo exige que as empresas se tornem inigualáveis, enquanto que se mantêm únicas e singulares. Assim, o que torna possível esta orientação é que as organizações precisam considerar os ativos intangíveis como elemento indispensável na sua estratégia de negócio.
Para serem ágeis e estarem em sintonia com as novas exigências, as organizações precisarão contar com profissionais talentosos em seu quadro. Estes profissionais estão sendo cada vez mais requisitados por não terem medo de mudar nem de transformar, por sua correlação direta com a criatividade e a adaptabilidade. Para eles nada é estático, gostam de desafios e diversidade de situações. A gestão orientada por competências representa um importante passo na direção da gestão dos talentos de uma organização.
As empresas podem construir estruturas fantásticas, adquirir tecnologias de ponta, contudo todo crescimento tem que estar baseado no desenvolvimento humano. Hoje, caminhamos para uma direção baseada no capital intelectual em que as pessoas é que farão a diferença. São elas que poderão gerar novos empregos, criando novas empresas.
O presente trabalho explora esse contexto de mudanças, através do estudo sobre a efetividade organizacional de uma entidade social prestadora de serviço no Rio Grande do Sul, e tempos de alta competitividade, diante da complexidade e dinâmica em que as organizações atuam. Torna-se de vital importância, portanto, entender o processo de formação das competências essenciais e o conceito de estratégia competitiva.
O objetivo do estudo é identificar as competências essenciais determinantes da estratégia competitiva da entidade para sua efetividade organizacional, compreender como se dá o processo de formação dessas competências e, por consequência, da sua estratégia competitiva. A presente pesquisa está estruturada em cinco partes. Na primeira parte, apresenta-se a introdução que aborda o tema central do estudo e a contextualização do estudo: tema, problema e objetivos. Na segunda parte, são discutidos os conceitos teóricos utilizados na pesquisa, ou seja, o referencial teórico. A metodologia de pesquisa que descreve como a pesquisa foi desenvolvida é abrangida na terceira parte. Na quarta parte, são descritos os resultados da pesquisa e por fim, são relatados as conclusões e sugestões.
PARTE I - CONTEXTUALIZAÇÃO DO ESTUDO
1.1 Tema
Gestão das Competências Essenciais como estratégia para busca da efetividade organizacional.
1.2 Delimitação do Tema
Identificação das Competências Essenciais de uma instituição prestadora de serviços de qualidade de vida, com base na percepção dos seus executivos, como estratégia na busca da efetividade organizacional.
1.3 Problematização
O cenário dos negócios está em grande transformação. Este é formado por novas e melhores tecnologias, concorrentes mais experientes e novos mercados. Isto tudo proporciona rápidas e significativas mudanças, uma dessas causas é a globalização. Porém, isso não deve ser motivo para gestores administrarem suas empresas empiricamente, é preciso buscar ferramentas que possam proporcionar consistência em suas ações. Para Prahalad e Hamel (1995, p.234) e Scott Parry (1998, p.58), muitas empresas estão confusas sobre o que é, e o que não é competência organizacional. Para estes autores, o estudo das competências organizacionais é importante para o sucesso competitivo empresarial, mas deve-se ter muito cuidado para não confundir conceitos de competências com habilidades específicas.
Com a globalização, houve a expansão de empresas nos mercados do mundo inteiro. Com isso veio a concorrência e a competitividade, as exigências de seus clientes aumentaram na mesma proporção exigindo que as organizações sejam flexíveis para alcançar equilíbrio no mercado e alcançar a capacidade de predizer os desejos dos clientes e do mercado, onde o cliente é a pessoa mais importante de seu negócio e mais, é disputada
pelo mercado. Então, para que o cliente seja seu consumidor é preciso ter qualidade na prestação de serviço. Isso significa que a qualidade na prestação dos serviços é um fator determinante para o sucesso ou fracasso de uma empresa.
O importante em ser competitivo é ser efetivo no que faz, é fazer a coisa que tem que ser feita.
Para os gestores poucas palavras causa tanta fascinação quanto a palavra sucesso. Nestes tempos de concorrência, parece cada vez mais difícil se partirmos do ponto que cada dia abrem mais e mais empresas no Brasil e com certeza vai ter uma ao lado da sua vendendo mais barato do que você. Para os gestores o presente já está ditando o segredo para o futuro, que é a prestação de serviços. Vai ser a qualidade e a efetividade da prestação de serviços que irão dizer quem terá sucesso ou não. Em tempos de concorrência, não basta simplesmente fazer o que seu concorrente faz, é necessário prestar um serviço diferenciado, ser o melhor, saber que o serviço que você está entregando está atendendo a expectativa do seu cliente, saber que este cliente irá voltar.
Não basta, nos dias de hoje, o gestor diferenciar sua empresa na prestação de serviços antes que a equipe toda esteja preparada para isso. É preciso qualificar os colaboradores, fazer nascer em todos, o gosto pela competição. Todos precisam entender que, prestando um serviço diferenciado serão melhores que a concorrência. Todos precisam acreditar nisto. Mas para isso se concretizar, o gestor precisa investir em capacitação, treinar sua equipe em busca da excelência na qualidade dos serviços prestados. Da mesma forma que só empresas com diferenciais competitivos irão vencer nesse mercado, só pessoas que tenham características que as diferenciem da maioria, vão chegar ao sucesso.
Às vezes, o gestor sente-se realizado ao perceber que pode proporcionar um bem estar material e uma qualidade de vida melhor para sí mesmo e para seus clientes.
Gronroos (1993), afirma que os consumidores escolhem prestadores de serviços comparando as percepções com o serviço esperado, o que é chamado de qualidade de serviço percebida.
Os vários critérios de efetividade organizacional foram reunidos em diversos modelos ou abordagens, na tentativa de promover uma maior integração da literatura sobre o constructo (Cameron, 1980, 1986a, 1986b). Cameron (1986a) destacou, ainda que além do 'Modelo dos Objetivos' e do 'Modelo dos Sistemas de Recursos', havia, ainda, seis
abordagens para a efetividade organizacional, destacando que cada uma delas seria útil em determinada circunstância. Na 'Abordagem dos Processos Internos', a organização seria considerada efetiva na medida em que não houvesse tensão interna, os membros fossem altamente integrados ao sistema, o funcionamento interno da organização fosse caracterizado pela confiança e benevolência entre os indivíduos e as informações fluíssem com facilidade entre os vários níveis da organização. Assim, esse sistema seria considerado 'saudável'. Este seria o modelo preferido quando houvesse uma ligação bem estabelecida entre processo organizacional e desempenho (Cameron, 1986a). Na segunda abordagem - 'Abordagem dos Constituintes Estratégicos ou Satisfação dos Participantes' – a efetividade seria a extensão em que todos os constituintes estratégicos da organização estivessem minimamente satisfeitos (Cameron, 1980, 1986a).
Deste modo, efetividade significava quão bem a organização respondesse às demandas de seus vários constituintes estratégicos (Cameron, 1980). Este modelo seria útil nas organizações em que os membros tivessem grande influência e a organização precisasse responder às suas demandas (Cameron, 1986a).
De acordo com o modelo dos 'Valores Concorrentes', organização efetiva seria aquela em que os membros enfatizassem de modo diverso os diferentes critérios, de acordo com suas preferências. Este modelo seria útil quando a organização não tivesse clareza de seus próprios critérios ou os mudasse com o tempo de acordo com os interesses de seus membros.
Para o modelo da 'Legitimidade' a organização efetiva seria aquela que se engajasse em uma atividade legítima, apresentando a capacidade de sobrevivência ao longo do tempo. Este seria um modelo útil quando o foco principal de interesse recaísse sobre questões de sobrevivência, declínio e morte entre as organizações.
O modelo 'Dirigido para os Defeitos', definia organização efetiva como aquela que não apresentasse defeitos. O modelo seria o preferido quando a organização não tivesse clareza dos critérios de efetividade ou quando fossem necessárias várias estratégias para aumentar sua efetividade.
Já o modelo do 'Sistema de Alto Desempenho', definia a organização efetiva como aquela considerada excelente em relação a outras organizações similares. Este seria o
modelo mais adequado quando o objetivo fosse a realização de comparações entre várias organizações.
A literatura tem mostrado que efetividade organizacional é um construto complexo, relativo a diferentes domínios de atividades organizacionais e que comporta múltiplas abordagens ou modelos (Bertucci; Moraes, 2003; Cameron, 1986b). Cameron (1986b) atribuiu essa variedade de abordagens e falta de integração das teorias ao fato de os critérios que definem efetividade organizacional serem resultantes de valores e preferências individuais (julgamentos de valor) e ainda pelo fato de que os indivíduos avaliam efetividade com os critérios que encontram disponíveis ou identificam mais facilmente. Cameron (1986b) e Martins (1999) criticaram os critérios representativos de efetividade que não se relacionavam com o desempenho organizacional, ressaltando que isso descaracterizaria o único acordo existente sobre o assunto: a relação da efetividade com o desempenho da organização. Para Moraes (2004), a relação de efetividade com indicadores organizacionais de desempenho (produtividade, eficiência, desempenho, dentre outros) ocorre devido ao fato de que todos esses indicadores buscam evidenciar a necessidade de sobrevivência das organizações. Em função da falta de consenso quanto à definição e aos critérios múltiplos de efetividade organizacional, surgiram várias conceituações para o construto (Cameron, 1986a).
Partindo do pressuposto, Campbell (1977, p.36) definiu efetividade como “o grau no qual cada um dos objetivos finais da organização é realizado sob certas restrições”. Já Katz e Kahn (1978) definiram efetividade como a extensão em que todas as formas de rendimento para a organização são maximizadas, o que é determinado por uma combinação de eficiência da organização como um sistema e seu êxito em obter os insumos de que necessita em condições vantajosas. Os autores também distinguiram efetividade em curto prazo associada à obtenção de lucros (critério interno) e efetividade em longo prazo relacionada ao armazenamento, crescimento, sobrevivência e controle do meio ambiente (critério externo). Pfeffer e Salancik (1978), dentro do modelo denominado 'Ecologia das Populações', definiram efetividade como um padrão externo de referência que indica quão bem a organização atende às demandas dos grupos que dela participam.
Carvalho e Gomes (2000) definiram efetividade como o grau em que a organização realiza os seus objetivos, sem afetar os seus recursos e sem submeter os seus membros a um
esforço excessivo. A efetividade pode ser representada pelo alcance de objetivos ou o progresso no seu alcance.
Para Prahalad e Hamel (1995) as competências essenciais são uma das principais ferramentas que os gestores têm para alcançar os objetivos das empresas que são a maximização dos lucros e rentabilidade atrativa aos seus acionistas. Para tanto, é necessário que as empresas tenham consistência em suas ações, através de uma estratégia competitiva clara e a longo prazo, e que ela possa através de seus produtos e serviços, agregar valor aos seus clientes.
A orientação de Mintzberg e Quinn (2001) é de que a formulação e implementação das competências essenciais ocorrem em um processo interativo e complexo, onde as políticas, valores, cultura organizacional e estilos de gestão podem impor determinadas decisões estratégicas. Há necessidade de disseminação dos valores da organização para todos os atores, para que estes possam compreender de que modo sua organização se difere das demais, de que modo cria valores em relação a concorrência.
Segundo Resende (2003) ao afirmar que a competência está relacionada com uma condição diferenciada da qualificação e capacitação das pessoas para executar seu trabalho e desempenhar suas funções. Inicialmente, o conceito é aplicado a pessoas, num segundo momento passou a ser usado também como requisitos de bom desempenho nas organizações. Já, a efetividade atualmente vale-se de indicadores organizacionais que evidenciam de que modo as organizações se relacionam com o seu ambiente – mais ou menos efetiva. Já que a efetividade se relaciona com a capacidade de uma organização adequar-se às demandas ambientais e atingir os seus objetivos propostos. E, em tempos de grandes transformações no campo dos negócios, motivadas por novas exigências de competitividade, as organizações estão buscando novas arquiteturas organizacionais, flexibilidade e capacidade para proverem serviços preteridos pelos clientes, com ajustes de seus focos estratégicos, a fim de obterem a efetividade organizacional.
Neste contexto, o desenvolvimento de competências possui um papel significativo na medida que contribui para a formação das pessoas e para a mudança de atitude em relação às práticas de trabalho. O setor de serviços, em razão de somente ter fortalecido o seu desenvolvimento há pouco tempo, ainda não pode ser comparado, do ponto de vista
estratégico, com os segmentos industriais e mesmo comerciais, ramos de atividades muito mais antigos e melhores estruturados.
As empresas prestadoras de serviço, como é o caso do SESC, são instituições que não precisam mostrar o seu nível de competitividade, mas sim sua efetividade, pela natureza deste tipo de organização
Considerando que as empresas procuram meios de tangibilizar formas de medir a efetividade na prestação dos serviços é oportuno levantar a seguinte questão de pesquisa: As Competências Essenciais do SESC, entidade prestadora de serviço de qualidade de vida, contribuem para obtenção da sua efetividade organizacional ?
1.4 Objetivos 1.4.1 Objetivo Geral
Identificar quais são e como são formadas as competências essenciais de uma entidade prestadora de serviços de qualidade de vida. O Serviço Social do Comércio – SESC, e como essas competências contribuem para obtenção da sua efetividade organizacional.
1.4.2 Objetivos Específicos
Para alcançar o objetivo geral, foram estabelecidos os seguintes objetivos específicos:
- Identificar quais são as competências essenciais que contribuem para obtenção da efetividade organizacional do SESC;
- Compreender como ocorre o processo de formação destas competências essenciais e como elas são incorporadas na dinâmica de gestão;
- Identificar a importância que essas competências essenciais têm na obtenção da efetividade organizacional nos serviços prestados da entidade prestadora de serviço de qualidade de vida, a partir da percepção dos seus gestores.
1.5 Justificativa
A escolha do tema competências essenciais como contribuição na efetividade organizacional e qualidade da prestação de serviços está vinculada à questões contemporâneas de mercado cujas palavras de ordem: agilidade, flexibilização, rapidez, adaptabilidade e inovação acabam determinando o ritmo das mudanças institucionais. A crescente utilização do conceito de “competência” no ambiente empresarial tem renovado seu entendimento, seja sob uma perspectiva mais estratégica (competência organizacionais, competências essenciais), seja sob uma configuração mais específica de práticas associadas à gestão de pessoas (seleção, desenvolvimento, avaliação e remuneração por competências). O que é certo é que o conceito de competência tem aparecido como importante referência dentre os princípios e práticas de gestão. Entretanto, longe de constituir um universo homogêneo, o que se percebe é que conceito de competências apresenta muitas indefinições, que certamente dificultam sua utilização adequada por parte das organizações.
Segundo Geus, “a capacidade de aprender mais rápido que os concorrentes pode ser a única vantagem competitiva sustentável” ( SENGE, 2002, p.37). Para Prahalad e Hamel, “o processo de identificação e desenvolvimento das competências e capacidades, envolve um movimento de cima para baixo, no qual o principal executivo e a alta gerência desempenham um papel central”. Esses autores concordam que a vantagem competitiva deve ser encontrada nos recursos e habilidades dentro da empresa, e não no ambiente de mercado externo à empresa ( NONAKA E TAKEUCHI, 1997, P.57).
A partir da década de 1990, as literaturas sobre competências dão ênfase aos aspectos relativos às competências organizacionais como fonte de vantagens competitivas. Segundo Porter (1990), a vantagem competitiva sustentável é alcançada quando a empresa é bem-sucedida na implementação de uma estratégia que gere valor, que outras empresas não conseguem reproduzir ou acreditam que seja muito dispendioso imitá-la e complementa que se algo pode gerar uma vantagem competitiva é porque está criando maior valor.
Harb (2005, p.18), em sua tese de doutorado, faz menção de que o estudo a cerca das competências essenciais encontra-se em fase inicial, entretanto, faz referência à
eficiência destes estudos, pois, “agregam valor econômico e social às organizações. Por se tratar de um tema recente, as recomendações feitas ensejam novas pesquisas no campo cientifico”. Prahalad (1999, p.46) menciona que a criação de medidas específicas à administração do processo de desenvolvimento de competências é um grande desafio das organizações. Este processo envolve as pessoas, suas equipes, a organização como um todo e “o processo pelo qual a excelência individual, o conhecimento científico, a criatividade e a imaginação são transformados em expertise da equipe e em capacidade de toda a organização”. Este entendimento é corroborado por Zarifian (2001), quando menciona que é a organização que permite a união da competência individual com a coletiva.
A necessidade de identificar as competências essenciais na organização deve-se ao fato de poder direcionar a atenção para as mesmas e utilizá-las estrategicamente como ferramentas de gestão. As competências essenciais são competências que estão em destaque na organização e contribuem para o sucesso da mesma no longo prazo (BAIN e COMPANY, 2004).
Atualmente, as organizações criam valor sustentável por meio de alavancagem de seus ativos intangíveis, capital humano, banco de dados e sistemas de informações, processos de alta qualidade, sensíveis às necessidades dos clientes, relacionamento com os clientes e gestão de marcas, recursos de inovação e cultura (KAPLAN, NORTON, 2004). Segundo estes autores, constata-se há décadas a tendência de substituição gradual da economia movida a produtos e baseada em ativos tangíveis pela economia movida a conhecimento e serviços, baseada em ativos intangíveis.
O fato da empresa estabelecer ações estratégicas em função de suas competências converte esta prática em motor de sua gestão. Estas competências provém da especificidade de cada empresa para identificar o seus recursos e transformá-los em vantagem competitiva. Convém destacar que, muitas vezes, os processos de conversão de recursos em competências organizacionais não são planejados e desenhados, mas ocorrem no cenário competitivo e movem a dinâmica organizacional.
Nesse contexto, a expectativa desse trabalho de pesquisa é que o mesmo possa contribuir para uma efetiva compreensão dos conceitos e práticas que envolvem os temas aqui propostos, na medida em que se pretende abordar que é através de um processo de acumulação de conhecimento organizacional que se formam as competências essenciais na
organização em estudo e o seu posicionamento no mercado de prestação de serviços de qualidade de vida.
Segundo Porter, a estratégia competitiva demarca um território em que a empresa procura ser única no mercado, uma vez que “(...) a estratégia tem a ver com o valor básico que você esta tentando passar para seus clientes, bem como com o tipo de cliente que você quer atingir. Não se pode reinventá-la a cada passo” (PORTER,2001,p.2).
Este estudo soma-se a outros estudos sobre esta temática desenvolvidos junto ao programa de Mestrado em Desenvolvimento, que procuram investigar a forma como as organizações da região vem trabalhando esse assunto. Nessa linha de pesquisa, aparece o estudo de uma organização de telefonia móvel, o estudo focou e procurou identificar o posicionamento e as estratégias da organização num mercado em constante evolução tecnológica, os resultados deste estudo, permitiram estabelecer uma relação entre competência essencial identificada e as vantagens competitivas da empresa. Apesar dos resultados alcançados, este estudo possui limitações. Uma limitação foi a dificuldade de acesso as informações financeiras (JOHANN,2006). Já o estudo realizado no Senac, o enfoque foi com relação a educação profissional, concluindo que o processo de formação das atuais competências da empresa é resultado de sua trajetória histórica, se caracterizando pela modernização da tecnologia de gestão (NAGEL,2008). No INSS, o estudo abrangeu as competências de agencias da previdência social, verificando que o INSS vem buscando alternativas de melhoria continua, com programas de modernização e excelência operacional, ressaltando a maximização e a otimização de resultados, onde a concorrência não é considerada uma força de mercado (COSTELLA,2009)
Na seqüência, pretende-se, então, estender o estudo das competências essenciais em uma organização prestadora de serviços voltados à qualidade de vida, que buscou identificar as competência essências que fazem com que a organização obtenha a efetividade organizacional na prestação dos seus serviços – o SESC, dando continuidade à consolidação de uma linha de pesquisa do programa.
PARTE II - FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Pretende-se, com o apoio da literatura existente, formar bases para reflexões acerca do termo competências essenciais. A fundamentação teórica apresenta várias abordagens conceituais, em que palavras chaves como conhecimentos e competências são apontadas em seus significados. A revisão terá um enfoque inicialmente na Competitividade seus conceitos e fatores determinantes: desempenho, eficiência e perspectiva dinâmica, posteriormente descreve-se os modelos de vantagem competitiva encontradas na literatura: Análise Estrutural da Indústria, Visão Baseada em Recursos -RBV, Processos de Mercado e Capacidades Dinâmicas. Finaliza com a abordagem das Competências Organizacionais e Essenciais. Com essa estrutura conceitual pretende-se compreender o modo como as Competências Essenciais da organização objeto do estudo foram formadas e estruturadas.
2.1 Competitividade nas Empresas
Ao definir a competitividade como sendo uma constante busca por oportunidades de crescimento, juntamente com um esforço de maximizar a efetividade no uso e na alocação dos recursos da organização, conclui-se que o conceito de competitividade está muito vinculado à estratégia empresarial.
Porém, é fundamental esclarecer que atingir a competitividade requer que a organização transforme suas aspirações em ação, a visão em realidade e orçamentos em resultados. A competitividade não ocorre a menos que a estratégia estimule a organização a agir.
Nos estudos desenvolvidos por Ferraz, Kupfer e Haguenauer (1996) sobre o conceito de competitividade, percebe-se que estes autores mencionam competitividade e estratégia como parte de um mesmo processo, na medida em que definem esse conceito como sendo a capacidade da empresa formular e implementar estratégias concorrenciais, que lhes permitam ampliar ou conservar, de forma duradoura, uma posição sustentável no mercado.
Estão, dessa forma, associando o posicionamento estratégico da organização com a sobrevivência do negócio no futuro. Reforçam a ideia da interação entre competências e
estratégia. As competências possibilitam a adoção da estratégia, enquanto que a estratégia leva ao desenvolvimento das competências. Essa relação harmoniosa entre estes dois conceitos proporciona um círculo virtuoso no ambiente organizacional, possibilitando acúmulos de competências para o futuro da organização.
Para esses autores, as análises competitivas devem considerar os processos internos da empresa, o mercado e as variáveis sociais, econômicas, tecnológicas e culturais do ambiente geral. Com efeito, para o alcance de uma abordagem do desempenho competitivo da empresa, necessário se faz identificar os fatores relevantes para o sucesso competitivo de cada setor empresarial, conforme os padrões concorrenciais atuantes em cada mercado.
No estudo de Coutinho e Ferraz (1994), sobre a competitividade da indústria brasileira, o conceito de competitividade toma uma outra dimensão. Segundo eles, as mudanças econômicas nos últimos anos ampliaram, em todos os fóruns especializados, a noção de competitividade das nações. Uma das definições sobre competitividade industrial que mais influenciaram o cenário mundial foi proposta pela Comissão da Presidência dos EUA, em 1985:
Competitividade para uma nação é o grau pelo qual ela pode, sob condições livres e justas de mercado, produzir bens e serviços que se submetam satisfatoriamente ao teste dos mercados internacionais enquanto, simultaneamente, mantenha e expanda a renda real de seus cidadãos. Competitividade é a base para o nível de vida de uma nação. É também fundamental à expansão das oportunidades de emprego e para a capacidade de uma nação cumprir suas obrigações internacionais (COUTINHO & FERRAZ, 1994, p. 17).
Coutinho e Ferraz (1994) expressam seu entendimento no sentido em que a competitividade não se limita unicamente às capacidades das empresas, o ambiente em que está inserida também contribui. Por exemplo, os fatores econômicos afetam e são afetados pelo desempenho das empresas, portanto, o desempenho das organizações também se relaciona com fatores situados fora do âmbito das empresas e da indústria da qual fazem parte, tais como a ordenação macro- econômica, as infra-estruturas, o sistema político-institucional e as características sócio-econômicas dos mercados nacionais.
Para esses autores, o conceito de competitividade está diretamente ligado à opção teórica de quem examina o assunto, porém boa parte dos especialistas vêem esse assunto como resultado de um fenômeno que está relacionado às características de algumas empresas ou produtos. Na perspectiva de Coutinho e Ferraz(1994, p.17) “Estas
características relacionam-se ao desempenho ou à eficiência técnica dos processos produtivos adotados pela firma...”
Ainda para estes autores, se essas variáveis forem analisadas considerando os enfoques acima, a visão sobre o tema fica muito restrita, pois ele é abordado de uma forma estática permitindo a análise de como os indicadores agem em um dado momento, longe de representar a realidade dinâmica do ambiente. Porém, segundo eles, se as variáveis de desempenho de mercado e eficiência técnica forem vistas dinamicamente, elas serão “resultado de capacitações acumuladas e estratégias competitivas adotadas pelas empresas, em função de suas percepções quanto ao processo concorrencial, que lhe permitam conservar, de forma duradoura, uma posição sustentável no mercado e ao meio ambiente econômico em que estão inseridas (COUTINHO , FERRAZ, 1994, p. 18).
Nessa perspectiva, o sucesso competitivo, que é resultado das ações estratégicas das empresas, passa, segundo os autores, a depender da criação e da renovação das vantagens competitivas por parte das empresas e essas dependem da capacidade das empresas em se diferenciar das demais agregando valor aos seus produtos e serviços, diferenciando-se das demais através do custo e/ou preço mais baixo, melhor qualidade, menor lead-time, maior habilidade de servir à clientela. Assim:
O sucesso implica, também, que as empresas mostrem-se aptas não apenas a adotar estratégias competitivas adequadas, mas a impor correções de rumo quando necessário. Para isto, as especificidades do mercado e do ambiente econômico e as modificações esperadas nas formas de concorrência são alguns dos elementos que devem nortear as firmas na seleção de suas estratégias. O conhecimento destas especificidades ajuda a inferir quais vantagens competitivas irão se traduzir em maiores vendas e rentabilidade (COUTINHO & FERRAZ, 1994, p. 18).
A obtenção de vantagens competitivas, portanto, é um processo de construção de competências e demandam tempo para serem alcançadas. Essa peculiaridade é percebida nas vantagens associadas à “inovação” e a análise da competitividade deve levar em conta a cumulatividade das vantagens competitivas adquiridas pelas empresas.
Também é necessário que a empresa detenha capacidade para implementar a estratégia, sendo esta fundada não somente na capacitação técnica, mas também no desempenho passado da firma, que se traduz em capacidade financeira, relações com fornecedores e usuários, imagem conquistada, diferenciação de seus produtos, grau de concentração do mercado etc. (COUTINHO & FERRAZ, 1994, p. 19).
Segundo os autores Coutinho e Ferraz (1994), as empresas foram criadas no passado e existem hoje com a intenção de continuarem vivas no futuro. O sucesso desse intento, porém, depende da gestão de três grandes grupos de fatores:
Fatores empresariais – são fatores que estão envolvidos no ambiente interno da organização, sobretudo, relacionados aos níveis de competência e que sofrem influência direta do processo decisório, podendo ser controlados ou modificados por meio dessas ações. As áreas contempladas nesta perspectiva são: gestão, tecnologia, produção, qualidade, finanças e pessoas.
Fatores estruturais – são aqueles ligados ao ambiente externo da organização, notadamente, as variáveis de mercado (demanda e oferta). Nesses fatores, a influência da empresa é, de certo modo, limitada por questões da concorrência, características dos mercados consumidores e configuração da própria indústria que a empresa atua, tais como grau de verticalização e diversificação setorial.
Fatores sistêmicos – dizem respeito aos aspectos macroeconômicos, políticos-institucionais, legais-regulatórios, infra-estruturais, sociais e internacionais. Neste caso, a empresa é mera observadora do cenário para avaliar e adequar o posicionamento estratégico para ações futuras.
2.2 Modelos de Vantagem Competitiva
Em uma tentativa de colocar uma certa ordem nas teorias de estratégia empresarial que tratam da questão da vantagem competitiva, Vasconcelos e Cyrino (2000), apresentam uma sistematização interessante sobre as correntes explicativas que tratam sobre o tema da competitividade. Eles propõe uma estrutura de análise divididas em dois eixos principais. O primeiro eixo classifica os enfoques segundo a concepção da origem da vantagem competitiva. Nesse caso, dois modelos teóricos são identificados: “a) as teorias que consideram a vantagem competitiva como um atributo de posicionamento, exterior à organização, derivado da estrutura da indústria, da dinâmica da concorrência e do mercado e b) as que consideram a performance superior como um fenômeno decorrente primariamente de caractertísticas internas da organização” (VASCONCELOS E CYRINO, 2000, p.22).
No segundo eixo são contempladas as abordagens segundo suas premissas sobre a concorrência. Dividem os estudos numa perspectiva que enfatizam uma visão estrutural, estática, da concorrência, fundada na noção de equilíbrio econômico, e os que enfocam os aspectos dinâmicos e mutáveis da concorrência, como inovação e desequilíbrio.
A Figura 1 mostra essas duas dimensões e os quatro modelos teóricos presentes na estrutura de análise das correntes explicativas da vantagem competitiva, proposta por Vasconcelos e Cyrino (2000).
Figura 1: As correntes explicativas da vantagem competitiva Fonte: VASCONCELOS, F. C.; CYRINO, A. B. (2000).
A teoria de posicionamento de mercado tem como fundamento a estrutura industrial. De acordo com esta tendência, a performance das empresas em uma indÚstria particular depende do comportamento de compradores e vendedores no tocante a fixação de preços, níveis de cooperação tácita e competição, políticas de pesquisa e desenvolvimento, publicidade e investimentos. O modelo supõe que a performance econômica das firmas e resultado de seu comportamento concorrencial em termos de fixação de preços e custos e que esse comportamento depende da industria na qual as firmas estão inseridas. E sua posição é protegida com a construção de barreiras que impeçam a entrada na indústria evitando a erosão das margens de lucratividade.
A teoria dos recursos e competências defende que a fonte da vantagem competitiva se encontra primariamente nos recursos e nas competências desenvolvidos e controlados pelas empresas e apenas secundariamente na estrutura das indústrias nas quais se
A vantagem com- petitiva explica-se por fatores exter- nos (mercados e estrutura das indústrias) A vantagem com- petitiva explica-se por fatores inter- nos específicos à firma
Estrutura da indústria Processos de mercado (market process)
Estática: equilíbrio e estrutura Dinâmica: mudança e incerteza
1 - Análise Estrutural da Indústria Organização Industrial: Modelo SCP
Análise de Posicionamento (Porter) 3 - Processos de Mercado Escola Austríaca (Hayek; Schumpeter) 2 - Recursos e Competências
Teoria dos Recursos (RBV) (Rumelt; Barney)
4 - Capacidades Dinâmicas
Teoria das Capacidades Dinâmicas (Teece; Prahalad e Hamel)
posicionam. As firmas são consideradas como feixes de recursos. Esses recursos e capacidades são vistos como elementos raros, de imitação e substituição difícil e custosa na situação particular de uma organização. A idéia de recursos não inclui somente recursos físicos e financeiros, mas também recursos intangíveis ou invisíveis. Neste sentido os processos de expansão das empresas são, desse modo, caracterizados tanto pelas oportunidades externas como pelas internas do conjunto de recursos da firma.
As teorias baseadas nos processos de mercado defendem que a vantagem competitiva concentra-se na dinâmica da empresa, dos mercados e da concorrência, enfatizando mais os processos de mudança e inovação do que estruturas das indústrias ou os arranjos estáveis de recursos. Neste sentido consideram o mercado como a força niveladora que coordena as ações dos agentes econômicos individuais, permitindo o atingimento do equilíbrio econômico por meio do mecanismo de preços como alocador principal de recursos.
A teoria das capacidades dinâmicas considera as competências organizacionais em ambientes de alta complexidade e mudança constante. Este modelo estuda as relações entre os processos de decisão, as ações empreendidas e as suas conseqüências gerenciais, em função da formação, conservação e destruição de recursos. A vantagem competitiva está calcada em quatro fontes de recursos: acesso privilegiado a recursos únicos, capacidade de transformação dos fatores de produção em produtos vendáveis, alavancagem de recursos e capacidades e a sua regeneração. Para este modelo o mais importante não é o estoque de recursos e sim capacidade de guardar e combinar novos recursos em novas configurações para se obter novas fontes de renda. Neste sentido analisa-se a capacidade dos processos administrativos que influenciam a produção de ativos tangíveis e intangíveis da empresa. Balestrin e Verschoore ( 2008) registram os inúmeros casos de empresas que têm aumentado sua competitividade com a formação de redes, alianças e parcerias. Eles sugerem a necessidade, inclusive, de reavaliar as teorias clássicas sobre estratégia. Segundo estes autores, diferentemente do paradigma da competição (jogo de soma zero), o paradigma da cooperação (jogo de soma positiva), tem como objetivo a adoção de estratégias coletivas por um conjunto de atores ( fornecedores, concorrentes, clientes, etc.), tendo em vista atingir objetivos comuns, habilitando as empresas a competirem em
instâncias mais elevadas, por meio da cooperação e formas associativas de ação empresarial.
Nessa perspectiva, serão analisados os quatro modelos de vantagem competitiva utilizados atualmente pelas organizações para fazerem frente às demandas cada vez mais exigentes dos mercados, os quais se caracterizam pela alta complexidade e alto grau de imprevisibilidade, o que tem demandado a utilização de estratégias competitivas com maior grau de inovação e sustentáveis do ponto de vista dos resultados.
2.2.1– Teoria da Análise Estrutural da Indústria ou Modelo SPC – Structure-Conduct-Performance.
Esse modelo é um dos mais difundidos para a análise da vantagem competitiva, apoiando-se nos trabalhos de Edward Mason e Joe Bain, ficou conhecido como SCP – Structure-Conduct-Performance, que supõe que a performance econômica das firmas é o resultado direto de seu comportamento concorrencial em termos de fixação de preços e custos e que esse comportamento depende da estrutura da industria na qual as firmas estão inseridas.
Esta abordagem prioriza a análise dos mercados e da competição e o entendimento da posição relativa de cada empresa em sua indústria ou segmento produtivo como elementos primordiais de formulação de estratégia (PORTER, 1996). Os principais focos de analise são produtos, consumidores e competidores, e a estratégia da empresa deve ser resultante da identificação de tendências e de oportunidades.
O Modelo SPC é uma configuração estratégica que visa explicar e analisar a lucratividade dos oligopólios e monopólios com o objetivo de implantar políticas de atuação na concorrência. Analisa a atuação da industria a partir dos vários agentes envolvidos no ambiente-tarefa: clientes, fornecedores, novos entrantes, produtos substitutos. Considera também as atividades de suporte, atividades primárias e pode criar barreiras de entrada aos novos entrantes.
Este modelo considera duas premissas para atuação da empresa em termos estratégicos. Primeiro, vender pouco de maneira diferente, considerando elementos que nenhum concorrente detenha, isto implica que o foco estratégico está centrado na
diferenciação. Segundo, vender bastante ganhando pouco, isto implica que o foco estratégico esteja no preço.
De acordo com Vasconcellos e Cyrino(2000) a performance das empresas em uma industria depende do comportamento estratégico de compradores e vendedores no tocante a fixação de preços, níveis de cooperação tácita e competição, políticas de pesquisa e desenvolvimento, publicidade, investimentos. O comportamento das firmas é definido pela estrutura da indústria em questão, caracterizada pelo número e pelo tamanho relativo dos concorrentes, compradores e vendedores, pelo grau de diferenciação dos produtos, pela existência de barreiras de entrada de novas firmas, pelo grau de integração vertical existente. A performance econômica das firmas é o resultado de seu comportamento concorrencial em termos de fixação de preços e custos e que esse comportamento depende da estrutura da industria na qual as firmas estão inseridas. Neste sentido, a noção de estratégia é fortemente orientada em direção à noção de adaptação.
As cinco forças e a concorrência
O modelo SPC identifica cinco forças no ambiente de uma organização que influenciam a concorrência: ameaça de novos entrantes; poder de barganha dos fornecedores da empresa; poder de barganha dos clientes; ameaça de produtos substitutos e a intensidade da rivalidade entre empresas concorrentes.
Quanto a ameaça de novos entrantes, na visão de Porter (1992), uma industria é como um clube no qual as empresas ganham acesso por superarem certas barreiras de entrada, tais como economias de escala, requisitos básicos de capital e lealdade dos clientes às marcas estabelecida. Barreiras elevadas encorajam um clube aconchegante, no qual a concorrência é amigável e já barreiras baixas levam a um grupo altamente competitivo, no qual poucas coisas podem ser dados como certas.
Na questão do poder de barganha dos fornecedores, como os mesmos querem cobrar os preços mais altos possíveis por seus produtos, surge naturalmente uma luta de poder entre as empresas e seus fornecedores. A vantagem pende para o lado que tem mais opções, assim como menos a perder com o término da relação, - por exemplo, a empresa que não precisa vender o grosso de sua produção a um cliente, ou que fabrica produtos únicos sem substitutos próximos.
A terceira força é o poder de barganha dos clientes da empresa que querem que os preços baixem ou que a qualidade suba. Sua capacidade para fazê-lo depende do quanto compram, de até que ponto estão bem informados da sua disposição para experimentar alternativas e assim por diante.
O modelo Porter ainda considera a questão dos produtos substitutos e dos produtos complementares. Considera que a maior parte das indústrias é afetada por produtos complementares e substitutos. Complementos são o oposto de substitutos, pois a venda de um promove a venda de outro. Algumas vezes, uma série de complementos faz parte de uma série de produtos de uma empresa, enquanto que os substitutos são fornecidos por outras indústrias.
Os produtos substitutos são tratados como concorrentes, mas os complementares carecem de estratégias para serem controlados. Segundo Porter (1992), são três as estratégias para as industrias lidarem com produtos complementares: Controle dos produtos complementares em que se oferece uma variedade ao invés de deixar para terceiros fornecerem; o enfardamento, em que são oferecidos o produto principal e o complementar num só fardo por um preço único; e o subsidio cruzado, em que vende-se um produto que promova deliberadamente a venda de produtos complementares.
A quinta força é a intensidade da rivalidade entre os concorrentes, na qual os mesmo são vistos pela maioria das empresas como ameaça, porém os concorrentes certos podem fortalecer ao invés de enfraquecer a posição competitiva de uma empresa em muitas industrias. Bons concorrentes podem atender vários propósitos estratégicos que ampliam a vantagem competitiva sustentável de uma empresa e melhoram a estrutura da industria. A presença de concorrentes certos pode produzir uma variedade de benefícios estratégicos que se enquadram em quatro categorias gerais: ampliar a vantagem competitiva, melhorar a atual estrutura da industria, ajudar o desenvolvimento de mercado e deter a entrada.
Via de regra um bom concorrente reflete uma ou mais das seguintes características: tem interesses estratégicos moderados na industria; tem um alvo comparável sobre o retorno do investimento; aceita rentabilidade atual; deseja geração de caixa; tem um horizonte de tempo curto e é adverso ao risco.
Para Porter (1992), manter a estabilidade de uma industria exige atenção e esforços contínuos por parte de uma empresa, mesmo que seus concorrentes sejam bons
concorrentes. Não se deve cair em armadilhas de quem não segue os princípios da seleção dos concorrentes: não conseguir uma distinção entre bons e maus concorrentes; levar concorrentes ao desespero; possuir uma parcela excessiva de mercado; atacar um bom líder; entrar numa industria com um numero grande de maus concorrentes. Segundo o autor estes são os cuidados que uma empresa deve ter, pois os concorrentes podem ser não só uma bênção como uma maldição. Uma empresa deve competir agressivamente, mas não indiscriminadamente.
Estratégias genéricas de Porter
Porter (1992) afirmou que existem apenas dois tipos de vantagem competitiva que uma empresa pode possuir: o baixo custo ou a diferenciação. Estas combinam com o escopo de uma determinada empresa para produzir três estratégicas genéricas para alcançar um desempenho acima da média numa indústria: liderança de custo, diferenciação e foco. O custo é também de importância vital para estratégia de diferenciação porque um diferenciador deve manter o custo próximo da concorrência. O comportamento do custo exerce uma forte influência sobre a estrutura industrial como um todo. Este comportamento é levantado em função da análise dos custos das atividades da empresa e não os custos da empresa como um todo. Cada atividade de valor tem sua própria estrutura de custos e o comportamento de seu custo pode ser afetado por elos e inter-relações com outras atividades dentro e fora da empresa. A vantagem de custo resulta se a empresa obtém um custo cumulativo da execução das atividades de valor mais baixo que o custo da concorrência.
Conforme Porter (1992), o comportamento dos custos de uma empresa é determinado por condutores e condicionam as atividades de valor: economia de escala, aprendizagem, o padrão de utilização da capacidade, elos da cadeia, inter-relações, integração, momento oportuno, políticas discricionárias, localização e fatores institucionais. Para a empresa obter uma vantagem de custos existem duas maneiras: controlar os condutores do custo e reconfigurar a cadeia de valores adotando uma forma diferente e mais eficiente de projetar, produzir, distribuir ou comercializar o produto. Uma vez que a empresa identificou sua cadeia de valores e diagnosticou os condutores dos custos de
atividades de valor significativas, a vantagem de custo, provem do controle desses condutores de uma forma melhor que os concorrentes.
Conforme Porter (1992) uma empresa diferencia-se da concorrência, quando oferece alguma coisa singular valiosa par os compradores alem de simplesmente oferecer um preço baixo. A diferenciação permite que a empresa peça um preço-prêmio, venda um maior volume do seu produto por determinado preço ou obtenha benefícios equivalentes, como uma maior lealdade do comprador durante quedas cíclicas ou sazonais. A diferenciação resulta em desempenho superior se o preço-prêmio alcançado ultrapassar qualquer custo adicionado pelo fato de ser singular. Também a diferenciação de uma empresa pode agradar a um grupo de compradores em uma industria ou a apenas a um subgrupo de compradores com necessidades especiais.
Assim como a vantagem de custos possui condutores, a vantagem de diferenciação também os possui e são chamados de condutores de singularidade. Conforme Porter, os condutores de singularidade que diferenciam uma empresa de seus concorrentes são: escolhas políticas; elos da cadeia de valores, com os fornecedores, com os canais de distribuição; oportunidade; localização; inter-relaçoes; aprendizagem e vazamento; integração; escala e fatores institucionais.
A diferenciação provém da criação singular de valor para o comprador. Uma diferenciação sustentável exige que uma empresa execute de um modo singular uma gama de atividades de valor que influenciam os critérios de compra e uma serie de métodos caracterizam diferenciadores de sucesso, tais como: intensificar fontes de singularidade, tornar o custo da diferenciação uma vantagem, mudar as regras para criar a singularidade, reconfigurar a cadeia de valores para ser singular de formas inteiramente novas.
A diferenciação contempla as etapas, a saber: determinar quem é o verdadeiro comprador; identificar a cadeia de valores do comprador e o impacto da empresa sobre ela, determinar critérios classificados de compra do comprador; avaliar as fontes existentes e em potencial de singularidade na cadeia de valores de uma empresa; identificar o custo de fontes de diferenciação existentes em potencial; escolher a configuração de atividades de valor que crie a diferenciação mais valiosa para o comprador em relação ao custo da diferenciação; testar a estratégia de diferenciação escolhida quanto a sustentabilidade e por fim reduzir o custo em atividades que não afetem as formas de diferenciação escolhidas.
A estratégia genérica do foco procura atender segmentos de mercado restritos e, nesse sentido, uma empresa pode focalizar determinados grupos de clientes, linhas de produtos ou mercados geográficos. A estratégia pode ser de foco na diferenciação, pela qual as ofertas são diferenciadas no mercado almejado, ou de foco na liderança em custo, pela qual a empresa vende a baixo custo no mercado almejado. Isto permite que a empresa se concentre no desenvolvimento de seu conhecimento e suas competências.
Cadeia de valor
Porter (1992) introduziu uma estrutura que chamou de cadeia de valor, a qual sugere que uma empresa pode ser desagregada em atividades primárias e de suporte. As atividades primárias estão diretamente envolvidas no fluxo de produtos até o cliente e incluem logística de entrada, operações, logística de saída, marketing, vendas e serviços.
Ainda em Porter (1992) a vantagem competitiva não pode ser compreendida observando-se a empresa como um todo. Ela tem sua origem nas inúmeras atividades distintas que uma empresa executa no projeto, na produção, no marketing, na entrega e no suporte do produto. Cada uma destas atividades pode contribuir para a posição dos custos relativos de uma empresa, alem de criar uma base para a diferenciação. Assim, o autor define cadeia de valores e completa afirmando que a mesma encaixa-se em uma corrente maior de atividades que denomina de sistema de valores.
A cadeia de valores é composta de várias atividades genéricas reunidas de formas características. Toda a empresa é uma reunião de atividades que são executadas para projetar, produzir, comercializar e sustentar o produto. Todas estas atividades são contempladas na cadeia de valores e são classificadas da seguinte forma: como atividades primárias, a logística interna, as operações, a logística externa, o marketing e as vendas, e ainda os serviços: como atividades de apoio, a aquisição, o desenvolvimento de tecnologia, a gerência de recursos humanos, a infra-estrutura. As atividades ainda são classificadas com diretas, indiretas e de garantia de qualidade.
Na definição da cadeia de , outro ponto que deve ser considerado são aos elos entre as atividades que surgem das seguintes causas: a mesma função pode ser desempenhada de formas diferentes; o custo ou o desempenho de atividades de diretas é melhorado através de esforços em atividades indiretas; atividades executadas dentro de uma empresa reduzem a
necessidade de demonstrar, explicar ou prestar assistência técnica a um produto de campo; funções de garantia da qualidade podem se desempenhadas de formas diferentes.
Portanto, a cadeia de valores oferece uma forma sistemática de dividir uma empresa em suas atividades distintas, podendo assim ser utilizada para examinar como são as atividades de uma empresa, e como poderiam ser agrupadas para gerar mais valor que pode resultar em vantagens competitivas.
2.2.2. – Teoria dos Recursos e Competências
Foss (1999) atribui aos economistas da University of Chicago e da University of California, Los Angeles, a origem da VBR (ResourceBased View). Segundo esse autor, esses economistas têm uma visão diferente dos economistas de Harvard, em relação à Organização Industrial. Para eles, o alto retorno sustentado advém da complexidade dos ativos que os geram, diferentemente da visão defendida pelos economistas de Harvard, que consideram o posicionamento no mercado. Então, segundo Foss (1999), a VBR surgiu como oposição à visão sustentada por Harvard. A teoria dos recursos, inverte o sentido da análise estratégica clássica, fundada na primazia do mercado, para defender a tese dos recursos e competências como a origem das estratégias de sucesso.
Para os defensores dessa abordagem (WERNERFELT, 1984; BARNEY, 1991; PRAHALAD & HAMEL, 1990; KROGH & ROSS, 1995), a definição das estratégias competitivas deve partir de uma perfeita compreensão das possibilidades estratégicas passíveis de serem operacionalizadas e sustentadas por recursos internos à organização. A fonte da vantagem competitiva, portanto, se encontra primariamente nos recursos e competências desenvolvidos e controlados pelas empresas e apenas secundariamente na estrutura das indústrias nas quais ela pertence.
A VBR (Visão Baseada em Recursos) defende que as empresas com pessoas, estruturas e sistemas superiores são mais lucrativas, não porque investem em barreiras de entrada para outras empresas ou porque oferecem produtos diferenciados, mas sim porque elas se apropriam das rendas de recursos específicos da firma. As empresas são consideradas como “feixes de recursos” ( Wernerfelt, 1984) ou como conjunto de competências e capacidades (Hamel e Prahalad, 1995). Esses recursos e capacidades são vistos como elementos raros de imitação e substituição difícil. Eles podem ser tanto
