O autor
Franco Luise dá, aqui uso ao seu humor para atenuar a seriedade do tema Controlo de Custos. Esta abordagem descontraída, não é por isso menos técnica. Consegue sim, de um modo mais sério, pôr-nos a pensar sobre o dia-a-dia da profissão de quem está relacionado de algum modo com a gestão de uma cozinha ou pastelaria. De profissionais a estudantes, este livro interessa a todos, mesmo aos que pensam em abrir o seu próprio restaurante. O que nos move é uma visão positiva e de mudança. E esta é a abordagem inaugural para as Edições do Gosto, na publicação de ferramentas de carácter não periódico, complementares ao papel que tem a INTER MAGAZINE Revista Profissional de Hotelaria e Restauração, também por nós editada. Para que o profissional saiba mais, para que saiba connosco.
Título: Emília e o Food Cost Autor: Franco Luise
Editor: Paulo Amado Editora: Edições do Gosto
Coordenadora Adjunta do projecto: Mónica Musoni Tradução do Italiano: Fabrício Marques
Revisão: David Espanca, RC e MM Ilustrações: Rui Lacas
Fotografia do Autor: Humberto Mouco I INTER MAGAZINE Design Gráfico e Paginação: Patrícia Pereira I Rui Jacinto Impressão: Phalempin
Edições do Gosto
Reservados todos os direitos de autor. Esta publicação não pode ser reproduzida, nem transmitida, no todo ou em parte, por qualquer processo electrónico, mecânico, fotocópia, gravação ou outros, sem prévia autorização escrita da Editora e do Autor.
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ISBN 972-99394-0-3 Depósito Legal nº. 218565/04
Então? Acham que o chefe Franco teve este trabalho todo para agora ser copiado? Sim ao Original. Não à cópia!
A Federika e Erika, por todas as histórias que me fizeram recontar quando eram pequenas, Ao Giorgio, por ter-me pedido para o escrever, Ao Sandro Fabris, por me ter ajudado a pôr o nariz fora da cozinha, A Emília, pela inspiração, Ao Lapa Palace Lisboa, por ter mudado a minha vida. EL.
PREFÁCIO
Helmut Ziebell de Cozinha
Um papel mais importante
É importante que o Chefe de Cozinha tenha um papel mais importante na gestão da cozinha e não apenas o de actor na cozinha. Posso apontar-vos como tendência o facto de haver hotéis que têm um Director de Cozinha a par de um Chefe Executivo de Cozinha. Ambos planeiam e participam, o Chefe Executivo Coordena à Operação e o Director Coordena o ciclo global do início ao fim da cadeia na restauração.
Não posso no entanto deixar de dar uma palavra sobre um tema fundamental para todos e que não podemos esquecer, falo da saúde na gastronomia. Isto porque há muitas pessoas que admiram mais a sua saúde do que as fantasias dos cozinheiros.
O sabor é um hábito adquirido.
Se considerarmos as consequências das doenças alimentares, como alguns dos acidentes cardiovasculares, sabendo dos efeitos de certos alimentos como as gorduras e o sal na saúde é natural que se pergunte se a cozinha que nos sabe bem é boa para a nossa saúde?! Face às circunstâncias da vida de hoje em dia, da falta de exercício, das cidades e os escritórios com os seus ares condicionados e aquecimentos a alterar a nossa imunologia. Perante as reacções do corpo aos alimentos e as diferentes necessidades energéticas negam-se os pressupostos em relação a certos alimentos. A vida não é a mesma, a alimentação não pode ser a mesma.
E um Director de Cozinha, um Chefe de Cozinha tem de ser versátil. Naturalmente, no conhecimento dos alimentos e suas propriedades, mas também na relação humana, nas restantes relações públicas e na gestão.
Este livro do Chefe Franco é um grande passo para alertar o mercado e os seus profissionais e empresários, bem como os jovens, de que o futuro da cozinha está na gestão.
É verdade que no exercício da profissão, um cozinheiro tem de reflectir todas as suas qualidades e todas as suas capacidades mas no final o que conta é o dinheiro.
Há cozinheiros que se perdem naquilo que consideram ser grandes obras de arte mas meus amigos, os eventuais elogios do cliente não pagam o fornecedor, nem os impostos, nem a energia.
O cozinheiro, independentemente da sua posição tem de se assumir também como um técnico.
É preciso controlar os custos, identificar todas a fases, perceber onde se pode racionalizar as horas de trabalho, escolher bem e aproveitar melhor os produtos, ter atenção aos consumos de energia, por exemplo. Não esquecendo que os pratos novos devem ser bem experimentados não só à luz da combinação gastronómica mas também dos orçamentos para a melhor execução financeira.
Agora esta mudança é possível se o Chefe tiver para além da vontade, o seu tempo para estas tarefas essenciais. Aqui o problema pode ser da gestão do tempo, o Chefe tem de ser um bom gestor de tempo, ou a entidade patronal tem de ser sensível caso haja sobrecarga de trabalho sobre o Chefe. E ninguém melhor do que o Chefe para explicar à entidade patronal como pode ser melhor o aproveitamento do seu tempo em tarefas mais rentáveis para o objectivo da melhoria da rentabilidade do restaurante. Este livro pode ser uma boa ajuda. Leia-o com atenção.
INTRODUÇÃO
Nunca se perguntaram o que acontece fora da cozinha?
“Era uma vez, num restaurante em Cascais/ uma cozinheira desesperada...”
Ooppss! Peço imensas desculpas! Vou dizer algo! Sim, sei o que está a pensar. Está a perguntar se abriu a página certa do livro certo, ou ainda se quem o escreveu é completamente parvo. Pelo hábito de estar em frente a fornos, a ouvir as implicações dos meus colegas, suportar o chefe de sala arrogante ou os directores com os seus pensamentos a longo prazo, ainda creio estar de mente sã. Se é jovem, dou-lhe alguns anos e depois conversamos; se é um colega de longa data, sabe ao que me refiro. Na soma de tudo, não posso reclamar: superei os quarenta, vi muitas coisas, viajei, salvei-me a tempo de uma relação que poderia ter sido desastrosa, consegui uma posição digna no aspecto profissional, tenho uma casa, dois cães, e duas sobrinhas que me dão o braço a torcer. Trabalho com paixão e, à parte de algumas chávenas de café em excesso, não uso drogas ou excitantes químicos para procurar inspiração ou novos estímulos. Sou um Chefe à antiga, um pouco chato; aceito com má vontade o piercing (mas que moda é essa de se furar por todos os lados?!) e as tatuagens, que me irritam tremendamente ao vê-las no braço de um cozinheiro (visto que está tão na moda, digo aos meus meninos para as fazerem em lugares onde não se vejam). Algumas vezes tenho medo somente de... Caramba, só há pouco ultrapassei os quarenta e estou a entrar em paranóias? Talvez seja o resultado de anos em frente ao lume, ou talvez de ter trabalhado com muitas pessoas, com as quais era cómodo ficar sempre ali, atrás dos fornos, a trabalhar pelo bem dos clientes! Pessoas que nunca se perguntaram o que acontece fora da cozinha! Que nunca procuraram nos gabinetes da chefia as respostas para as suas perguntas mais óbvias: Quanto vale o meu trabalho? Quantos couverts, tenho de fazer para ganhar o meu salário, porque me dizem que custa muito? Quantos de vocês se vêem reflectidos nesta imagem? Muitos! Eu sei muito bem, pois também passei por essa fase, acreditem, e também era muito incómodo.
Caros colegas, isso é um filme visto e revisto que me dá mesmo náuseas: o Director que entra na cozinha (houve tempos em que isso não era permitido, mas sabe que os tempos mudaram...) com uma dezena de folhas na mão e com um sorriso irónico e me diz - "Chefe, temos de fazer alguma coisa, temos de cortar nos custos: o seu Food Cost é muito alto!"
Cortar...? Cozer...? Estou a trabalhar num alfaiate!? O bom de tudo isto é que não dão uma motivação concreta, deixam-no deduzir que consegue resolver a situação, dizendo
somente que deve baixar este custo e aquele... maldito Food Cost! É você que está a errar tudo ou há mais alguma coisa que não está bem? Por que parte tenho de começar? Possivelmente, ninguém o ajudará a resolver estes problemas! No fundo, sou italiano, Food
Cost é uma palavra estrangeira, de que país vem, e o que quer dizer?
A sério que percebeu? Se nunca lhe aconteceu, então devo ser eu que trabalhei com as pessoas erradas, peço imensas desculpas e podem ir ler outra coisa. Se é o contrário, e vêem tudo isso, saibam que podem ter um ombro onde chorar. Os seus Directores não são, no fundo, pessoas más. Não há malícia neles, se decidem tê-lo longe das suas decisões e dos seus orçamentos. Muitos deles pensam que os seus interesses são, acima de tudo, as lindas mulheres (e a uma certa parte física delas), ou mesmo a sua equipa de futebol favorita. Já trabalhou com Directores que vêem a cozinha como o fumo nos olhos e a descrevem como um "mal necessário"? Já me vi assim, infelizmente! E só Deus sabe o quanto partilhei das suas ignorâncias. E nós, o que estamos a fazer? Ficamos ali, restritos à nossa estufa, à espera que as nossas franquezas passem despercebidas; ou reestruturamos os nossos conhecimentos e tornamo-nos mais dinâmicos e conscientes da nossa importância, fazendo isso sem arrogância e presunção?! No final de contas, se não conhecemos a parte económica da nossa cozinha, a culpa é só nossa e da respectiva educação. Durante muito tempo, estivemos relegados às cozinhas, muito preocupados em criar novos pratos, sem saber valorizá-los, sem saber quanto custam e a quanto podemos vendê-los. A verdade é que, nós cozinheiros, adoramos raciocinar com o coração, somos pouco racionais e tomamos decisões mais com a alma do que com o raciocínio económico. E isso importa muitíssimo, especialmente no momento em que passamos a ter responsabilidades de chefia. Sabem quantos colegas vi a tremer para conseguirem equilibrar as contas no final do mês? Eram grandes cozinheiros, melhor ainda, grandíssimos! Isto até ao momento em que não precisaram de fazer contas a quanto tinham no bolso. Enfim, caros colegas, admito que era um deles. Quando aceitei o posto de Chefe, pensava que sabia fazer estas coisas. Mas, infelizmente, cheguei à conclusão que toda a minha experiência passada era como um grande livro, no qual não conseguia.
Encontrar a página com a resposta para os meus problemas. Voltei atrás, procurei preencher as minhas lacunas e, com grande determinação, investi na minha pessoa, sacrificando o meu período de férias para estudar na Cornell University e na Ecole Hôteliere de Lausanne. Conhecia as minhas carências, não lhes escondo que me envergonhava até à morte. Como é que a minha cozinha não é competitiva a nível económico? O que há de
errado? Maldição. Não me digam que nesses anos errei em tudo! Só agora admito os meus erros e peço perdão por não tê-lo feito antes.
Não faço a mínima ideia se algum de vocês já passou ou estará a passar pela mesma situação. Do que vejo por aí, parece-me um "mal comum" e pelos vistos posso ficar em boa companhia. Há alguns meses, fiz a promessa de dividir uma boa parte dos meus conhecimentos, no que respeita ao Food Cost, com o resto da minha brigada. No fundo, qual é a característica fundamental para um bom líder, senão aquela de transmitir os seus conhecimentos? O resultado é isto que tem nas mãos, um dossier que (espero) possa ajudar a descobrir uma face diversa da sua cozinha. Quem o escreve é um cozinheiro e, como tal, foi utilizada uma linguagem fácil e compreensível. Ao fazê-lo, perguntei-me inúmeras vezes sobre como apresentar um assunto tão sério, sem cair no tédio total. Pensei que podia apresentá-lo como uma grande história, onde uma cozinheira e o seu marido pasteleiro, depois de anos e anos de trabalho e sacrifício, se encontram no comando da cozinha de um óptimo restaurante. A direcção do restaurante está muito contente com a qualidade da comida em geral, mas já nem tanto com os custos, deixando boa parte da responsabilidade nas mãos dos nossos protagonistas. É um pouco o que acontece na vida real, uma situação típica que, nós cozinheiros, vivemos diariamente. Escrevi-o nas pausas do trabalho, entre um banquete e outro e nos fins-de-semana que tive livres. O que vão encontrar aqui é apenas aquilo que acredito poder ser útil, sem insistir em palavras difíceis.
Fico realmente feliz se "Emília e o Food Cost" lhes servir de um modo prático e se a sua leitura lhes causar interesse. Não tenho a veleidade de lhes poder mudar a vida, no entanto, caso consiga despertar-lhe interesse pelo argumento, creio que o meu objectivo será mais do que alcançado.
Boa leitura!
Lisboa, Agosto 2004 Franco Luise
PROBLEMAS NA COZINHA
Depois de anos de convivência profissional, decidiram casar e enfrentar uma nova aventura profissional.
Dá-me sempre um imenso prazer receber os meus velhos colaboradores.
Já vi passar dezenas de cozinheiros pelas minhas cozinhas. Há aqueles que ficaram muito tempo, aqueles que ficaram menos. De qualquer maneira, foram sempre considerados como uma parte daquela grande família que, desde há algumas décadas, me acompanha pelo mundo fora. Um telefonema anunciou-me a visita de Emília, uma cozinheira excepcional que tinha trabalhado comigo, há alguns anos atrás. Na pastelaria do hotel, do qual sou o Chefe, conheceu o seu marido e, depois de anos de convivência profissional, decidiram casar e enfrentar uma nova aventura profissional. Pouco tempo antes do matrimónio, uma sociedade hoteleira de Cascais fez-me uma pequena consulta para a abertura de um lindíssimo hotel, com uma vista fantástica sobre o Atlântico. Poucos quartos, decorados com muito bom gosto, e um restaurante com um esplêndido terraço. Ali respirava-se descanso e o ar rico do iodo vindo do oceano. Não pensei duas vezes e propus aos recém-casados serem responsáveis pela cozinha e pastelaria. Emília e José pareciam não acreditar. Tinham trabalhado tanto para conseguir aquela bagagem profissional, os dois eram apaixonados pela culinária e sacrificaram muito do seu tempo livre e de férias para realizarem estágios em França e em Itália. Sentia-me seguríssimo por tê-los recomendado e por deixá-los livres para este novo desafio.
Já tinha passado um pouco mais de um ano desde a abertura do hotel, Emília e José recebiam comentários mais do que satisfatórios. O restaurante estava a conseguir, rapidamente, notoriedade e os seus rostos apareciam estampados nas revistas e guias do sector. Tudo como previsto, as coisas estavam a ir de acordo com a minha crença na qualidade profissional do casal.
Emília não falou muito na nossa conversa telefónica, percebi pela sua voz uma certa inquietação, mas não tinha a menor ideia do problema que afligia a minha colega. Poucas horas depois, o segurança do hotel anunciou-me a sua chegada, ao que lhe pedi imediatamente que a acompanhasse ao meu gabinete.
Emília atravessou as cozinhas, entre cumprimentos a ex-colegas, e juntou-se a mim. O meu gabinete é no meio da cozinha central, fechado com janelas transparentes que permitem estar sempre atento às operações. Dali gesticulo para a minha brigada, preparo os menus e consigo ficar em contacto com todas as operações do hotel, graças a um
computador ligado à rede. A música clássica, em baixo volume, acompanha o que eu gosto de chamar de trabalho de papelada ou paper work. Não é que goste muito, e os meus cozinheiros sabem disso, por isso logo que posso vou para os fogões... e quando contacto com o lume reencontro o espírito dos meus anos de aprendiz na Suíça e das experiências culinárias feitas um pouco lá um pouco cá.
Reforçámos a nossa saudade com um caloroso abraço, e peço a Emília que se sente. - Chefe, agradeço-lhe desde já por me receber, não via a hora de poder reencontrá-lo. São tantas as recordações desta cozinha....
- Dá-me muito prazer revê-la também. Olhe Emília, tenho visto inúmeros elogios do seu estabelecimento em Cascais...
- Pois... sei, mas as coisas não são como parecem.
A exclamação de Emília colocou um travão no meu entusiasmo e abriu-se um grande silêncio.
- Como assim? O que se passa?
- Sabe Chefe, em geral, eu e o José estamos muito contentes e empenhados em relação ao trabalho e pelo nível de qualidade que temos na nossa cozinha. Os clientes estão muito contentes e voltam muitas vezes para comer aquilo que fazemos. Ao fim do primeiro ano de actividade, fomos chamados pela Direcção e não estávamos prontos para ouvir o que eles nos iriam dizer.
- Explique-me melhor o que aconteceu!
- Em poucas palavras, deram-nos mais um ano de prova e depois... - Mandam-vos embora?
- Exacto! E se não nos mandarem embora, reduzem o pessoal. A cozinha é muito boa, mas não está a facturar o suficiente. Os números falam por si: temos o Food Cost nas estrelas e, para cobrir os custos em geral, torna-se um trabalho digno de Sansão. Estamos preocupados e não sabemos por onde começar a corrigir esse problema.
-Pois parece-me que começaram no lugar certo, visto que decidiram alar com o vosso velho Chefe.
- Sei que tem dedicado uma boa parte do seu tempo a resolver este problema, tem experiência e talvez nos pudesse dar algum conselho.
- Vou ver o que posso fazer por si Emília, de qualquer maneira vale a pena tentar, pois se vocês se encontram nesta posição agora, é porque a culpa também é um pouco minha.
Dei-te as bases para desenvolver a tua fantasia gastronómica, mas esqueci-me de te passar algo importantíssimo: a arte da gestão da cozinha.
- Sim Emília, estiveste comigo alguns anos a melhorar a tua bagagem profissional. Aprendestes técnicas para conhecer e escolher os melhores produtos e encontrar a melhor cozedura para cada um deles. Dei-te as bases para desenvolver a tua fantasia gastronómica, mas esqueci-me de te passar algo importantíssimo: a arte da gestão da cozinha. Nunca é tarde, deixa-me reunir alguns materiais e veremos durante o fim-de-semana. A ideia de passar um fim-de-semana fora de Lisboa dá-me muito prazer. E depois dá-me um grande prazer rever o José e a pequena Ana Paula. O que me dizem?
- Digo que é o máximo! Venho buscá-lo à estação de Cascais, sábado de manhã. Há um comboio que parte às 10 horas de Lisboa, comemos algo juntos e depois temos todo o tempo livre para discutir. - Feito! Vemo-nos sábado.
Despedimo-nos e no seu vulto notei um ar mais calmo, valeu a pena a dose de optimismo e esperança que lhe injectei. Agora tinha de manter a minha palavra. Não hesitei, nem por um momento, sabia que no meu computador portátil tinha tudo o que era necessário para os ajudar. Tinha passado horas à frente daquele utensílio, tinha passado horas à sua frente, a resolver problemas e a fazer exercícios para Cornell e Lausanne. Não me faltava nada a não ser passar aquilo que sabia.
No sábado seguinte, com o meu computador portátil debaixo do braço, esperei pontualmente o comboio para Cascais e aproveitei a viagem para rever as minhas anotações e informações.
O almoço foi óptimo. O José, alegre como sempre, não dava nenhuma impressão de que estava preocupado com o seu futuro. A pequena Ana Paula divertia-se subindo e descendo do meu joelho, fazendo com que notasse o quanto ela havia crescido. Era muito bonito sentir-me parte da família.
Depois de ter bebido o café, muito rapidamente, libertamos a mesa, tiramos os pratos sujos e colocámo-nos em posição de trabalho, prontos para iniciar a operação "Fazer frente ao Food Cost".
Em poucos minutos, a Emília começou a prestar muita atenção, deixando a pequena Ana Paula aos cuidados do grande José.
A sessão de trabalho começou como eu tinha previsto: Emília, com a pergunta mais óbvia, fez com que tudo começasse...
O que é o Food Cost?
Cara Emília, responder à sua pergunta não é fácil! Posso afirmar que é:
• Um valor fixado em percentagem, que estabelece a relação entre o custo das matérias-primas usadas na confecção dos seus pratos e o preço de venda destes;
• Um valor que indica a sua habilidade na gestão da cozinha;
• Um valor que pode revelar-se determinante para o despedimento ou para a renovação do seu contrato;
• Um valor que pode determinar um "Bónus" no final do ano, sobre um valor fixado no orçamento do início do ano.
Ou também poderei continuar a assegurar que é uma campainha de alarme que toca...
• Quando estão a usar muitos ingredientes caros na cozinha e os pratos custam muito;
• Quando não é aplicado o preço correcto e se está a perder dinheiro;
• Quando não se escreveu as receitas para os pratos e não há uma ideia do custo real da cozinha;
• Quando os cozinheiros deitam fora muita coisa e os baldes de lixo ficam cheios muito rapidamente;
• Quando se aceitam compromissos com os fornecedores.
Tudo isso reflecte a realidade, mas estou seguro de que a deixei muito confusa... Portanto decidi subdividir todos estes pontos, integrando-os em integrá-los em vários capítulos, procurando ser o mais claro possível, ajudando a perceber melhor as coisas que se escondem atrás da expressão “Food Cost”.
Não esperemos nem mais um minuto!
Entremos nessa pesquisa e vejamos juntos como podemos chegar ao fim.
Acredite que podemos conviver com os custos com muita tranquilidade e estou convencido de que no final do nosso caminho verá muito mais utilidades do que aquelas que pensa.
Vejamos primeiro uma coisa, não há nenhuma viagem sem antes preparar o itinerário...
Antes de chegar à recta final, temos de fixar os intervalos e as etapas obrigatórias. Só assim conseguiremos entender melhor o Food Cost e poderemos gerir e prevenir um crescimento perigoso.
Para facilitar as coisas pensei em subdividir os temas deste modo:
• A escolha dos fornecedores
• O ciclo clássico dos produtos alimentares
• As receitas e os seus controlos
• Como calcular o Food Cost
• OK! O preço é justo
• B.E.P.: conheces o ponto de igualdade do teu restaurante?
• Pareto e o princípio do 80/20 na restauração
• O menu engineering e a sua análise
• A eficiência da gestão de um restaurante: o RevPash
• Considerações finais
As pastas como esta, indicam o início de vários capítulos que a seguir apresentaremos.
A ESCOLHA DOS FORNECEDORES
Devem prestar muita atenção na escolha dos fornecedores, pois estes são os seus parceiros de negócio.
A sua escolha deve ser determinada e avaliada segundo os seguintes parâmetros: - A qualidade dos produtos;
- A relação entre qualidade e preço aplicado; - A frequência das entregas e a sua pontualidade;
- A disponibilidade destes para entregarem produtos em dias festivos e fins-de-semana; - Manutenção dos "standards" dos produtos pedidos;
- As condições higiénicas de transporte dos produtos alimentares e a sua correcta temperatura;
- Os métodos de pagamento.
Todos estes parâmetros devem ser registados e monitorizados numa...
- Ficha de avaliação dos fornecedores
Facilita assim o seu controlo no que diz respeito ao tempo e mantém uma base histórica, através da qual se pode avaliar o seu funcionamento.
Acredite Emília, essas operações podem gerar situações constrangedoras no relacionamento com os fornecedores. Não podemos esquecer nunca que a seriedade deles depende da qualidade da sua cozinha! Lembre-se sempre que...Confiança não exclui
controlo!
Atenção Emília! Nunca se deve diminuir os compromissos com os fornecedores ou, ainda pior, aceitar subornos por baixo da mesa pelos seus produtos e materiais.
Sei muito bem que isto é um assunto delicado e cada um é livre de gerir como quiser a sua própria cozinha. E também é válido para o tipo de relação que se pretende ter com o fornecedor. Existem fornecedores que, por entrarem no negócio, optam por compromissos económicos menos elegantes...
- Se me deixar fornecer os meus produtos eu dou-lhe uma remuneração mensal.
- Para a sua família não há problema! Venha fazer as suas compras no meu estabelecimento Cair na armadilha é muito mais fácil do que se pensa. No fundo, pode-se ganhar mais no final do mês e sem fazer muito esforço. A Direcção não paga o suficiente e você quer vingar-se, ou talvez seja guloso e depois... raios... só falta dizer que sim!
Há chefes de cozinha que, elegantemente, pedem uma percentagem fixa nas facturas das mercadorias de perecíveis que são feitas. Quem paga tudo isso? O fornecedor? Esqueça! Ele aumenta os preços dos produtos e resolve a situação. O que piora é o seu Food Cost, pois tem de se aumentar os preços dos pratos, sacrificando o
cliente a pagar pelos erros feitos e, ao mesmo tempo, arrisca-se a perder quota de mercado. Pensa que vale a pena?
Tenha atenção ao mercado e aos seus preços; faça comparações para o mesmo produto e para o preço praticado por vários fornecedores. Se puder, estabeleça contratos anuais, congelando o preço para produtos de maior consumo.
Independentemente da dimensão, da qualidade e da tipologia do restaurante ou da estrutura receptiva sob a qual operamos, podemos subdividir este ciclo clássico de produção nas seguintes etapas nevrálgicas e estratégicas:
O CICLO CLÁSSICO DOS PRODUTOS ALIMENTARES 1. COMPRA DOS PRODUTOS ALIMENTARES
2. ENTREGA"DAS MERCADORIAS 3. ARMAZENAMENTO
4. PRODUÇÃO E CONFECÇÃO DOS ALIMENTOS 5. VENDA E FACTURAÇÃO
A compra dos produtos alimentares
1. Nas necessidades reais diárias; 2. No tempo médio de entrega;
3. Numa base sólida de conhecimento e confiança dos próprios fornecedores. As pessoas directamente interessadas nesta fase são sempre:
1. Chefe Executivo da cozinha e seus colaboradores (Sub-Chefe) 2. Purchasing manager (Chefe de Compras)
Para descrever a operação mais fácil e eficientemente, as requisições são feitas numa única folha, denominada:
Market list
Ou também em folhas descritas por tipologia de mercadoria ou fornecedores. Isto pode depender da:
- Dimensão da actividade; - Frequência dos pedidos;
- Tipologia e qualidade dos produtos alimentares.
Existem produtos de custo elevado e específico, onde o conhecimento gastronómico pode facilitar o pedido e a compra, sendo tratados directamente pelo Chefe de cozinha.
Os pedidos são normalmente entregues aos fornecedores via:
1. Fax 2. E-mail 3. Telefone
É preferível utilizar os dois primeiros sistemas, visto que permitem o registo dos pedidos e uma consequente verificação em fase do fornecimento.
Os pedidos feitos por telefone, que facilitam a vida profissional, podem ser mal interpretados e possibilitam desentendimentos facilmente. São de evitar os pedidos por
telefone, caso se tratem de produtos de alto custo ou fornecedores com os quais não se tenha um suficiente conhecimento ou confiança.
Recepção das mercadorias
Uma vez as compras feitas, resta esperar Ia sua chegada, baseada no acordo estipulado com os vários fornecedores. Uma operação de grande importância, onde vemos efectuar alguns controlos fundamentais:
- Controlar se o peso das mercadorias distribuídas corresponde à quantidade pedida; - Verificar se o peso registado na factura corresponde ao peso distribuído;
- Verificar a qualidade e a frescura das matérias-primas; - Verificar se a entrega é feita nos horários preestabelecidos;
- Controlar a temperatura dos produtos entregues, conforme as normas HACCP.
O Chefe de Compras tem uma grande responsabilidade nesta fase operacional. Mesmo assim, aconselho-o vivamente a todos, é preferível que o controlo final sobre a quantidade alimentar seja feita por uma pessoa que tenha bastante experiência profissional nesta matéria.
Controle você mesmo a matéria-prima da sua cozinha.
Controle você mesmo a matéria-prima da sua cozinha. Isto evita aquelas dores de cabeça de quem tem de cozinhar e percebe que a renda final não está a produzir os resultados esperados. Comece assim, desde logo, a gerir da melhor forma o seu Food Cost.
Armazenamento
Da recepção ao armazenamento, o processo deve seguir um determinado percurso, que nunca deve atravessar as áreas de produção, para evitar contaminações e possíveis alterações alimentares.
- Os contentares utilizados nos frigoríficos destinam-se a alimentos e poderão ter tampas; - Sejam prudentes na rotação dos produtos alimentares;
- As mercadorias devem ser armazenadas em ambientes ou frigoríficos a uma temperatura sempre constante e controlada. Para tirar algumas dúvidas, aqui estão as temperaturas estabelecidas pelas normas HACCP...
Frigoríficos Congelador
Carne 0-4° C
Peixe 0-3° C
Fruta e verdura Até 10° C
Produtos de pastelaria 0-5º C
Pratos preparados e mise-en-place 0-3° C
-18 a -20º C
Deve criar-se uma lista para assinalar o armazenamento de todas aquelas preparações de base utilizadas na cozinha e que dado, precisarem de muito tempo para a sua confecção, só se preparam uma vez por semana ou por mês. Depois são congeladas ou pasteurizadas. Exemplo:
- A demi-glace ou outros caldos (o fumet de peixe, o caldo de crustáceos, o caldo de borrego, o caldo de caça, etc.);
- As compotas de frutas;
- Todas as preparações confeccionadas utilizando cozedura a vácuo.
Manter esta lista numa base diária, registando cada produto que entra e sai e reportar, ao mesmo tempo, a sua data de preparação e de utilização.
Atenção!
Todas as preparações que são cozidas e depois arrefecidas ou congeladas, devem ter em atenção que o tempo de refrigeração deve ser calculado segundo as normas vigentes HACCP:
• Refrigeração de comida cozida: baixar até 10°C num tempo máximo de duas horas.
• Congelar a comida: baixar até -18°C num tempo máxim o de quatro horas. É, portanto, indispensável o uso apropriado dos controladores de temperatura!
Lembrar sempre que tem de se colar etiquetas de reconhecimento para todas as mercadorias congeladas e para as preparações de base guardar nos frigoríficos, nomeadamente:
- O produto;
- A data de preparação;
- A assinatura de quem seguiu a preparação.
ATENÇÃO ÀS DATAS DE VALIDADE! O REPORTAR AS MERCADORIAS COMPRADAS!
Chefe Franco! Vamos fazer uma pequena pausa!
Muito bem Emília, aproveitemos para parar um instante e analisemos juntos quais podem ser as causas para um Food Cost elevado, em relação às três primeiras etapas do nosso ciclo de mercadorias e que, por consequência, fazem perder ganhos:
- Armazenamento excessivo de mercadorias perecíveis; - Política de compras pouco competitiva;
- Falta de um modelo ou de indicações específicas nos produtos comprados; - Fraca relação com fornecedores;
- Rigidez excessiva nas compras: às vezes pode ser rentável a flexibilidade; - Falta de conhecimento sobre o mercado e os preços dos vários fornecedores; - Corrupção entre comprador e fornecedor;
- Procedimentos irregulares e pouco organizados de inventário; - Registos de inventário que não foram formalmente escritos; - Compras excessivas;
- Muitas compras em relação às vendas;
- Facturas rasuradas ou pagas duas vezes por falta de controlo; - Furtos por parte dos adeptos nas entregas;
- Falta de controlo das facturas por preço, quantidade e qualidade das mercadorias;
- Ausência de um sistema de controlo para assegurar um crédito sobre as mercadorias que voltam para trás;
- Mercadorias compradas a peso... e que não foram pesadas!; - Falta de controlo da qualidade dos produtos alimentares, da parte de pessoal qualificado;
- Facturas aceites e assinadas sem um controlo real das entregas; - Falta de controlo entre a quantidade pedida e quantidade recebida; - Aceitar uma entrega incompleta e sucessivo pagamento da factura, sem ter verificado se a mercadoria em falta foi recebida;
- Armazenar mercadorias perecíveis a temperaturas não apropriadas; - Mercadorias insuficientemente protegidas com tampas ou com plástico transparente;
- Ausência de um relatório periódico de armazenamento, terminado o inventário; - Contaminação de parasitas;
- Ausência de um controlo diário sobre os produtos perecíveis; - Áreas de armazenamento insuficientemente protegidas contra furtos;
- Desorganização nas áreas de armazenagem;
- Ausência de um limite de acesso às áreas de armazenagem: apenas os adeptos do trabalho devem entrar!
- Ausência de um registo na distribuição das mercadorias.
Emília, antes de passarmos às fases seguintes queria parar um pouco e falar sobre um ponto muito importante: as transferências entre a área de armazenagem e a cozinha. Já vimos que a maior parte dos produtos alimentares passa automaticamente para a cozinha e são armazenados nos vários frigoríficos e congeladores. Sabemos muito bem que, para a produção e confecção dos pratos, não utilizamos apenas mercadorias perecíveis perto da validade, como carne, peixe, verduras. Temos também necessidade de empregar uma série de ingredientes, cujo armazenamento é delegado ao Purchasing Manager (Chefe de Compras). É mantido um stock mínimo/máximo numa área (Store Room - Economato), que normalmente fica perto da secção de recepção das mercadorias da cozinha.
Na cozinha, estou seguro que existirá o mínimo indispensável destes ingredientes, ou seja, a quantidade suficiente para a preparação diária (ou de qualquer dia) dos pratos, tais como:
- Massa; - Arroz;
- Especiarias; - Farinha; - Produtos para a pastelaria;
- Molhos de longa conservação (ketchup ou mostarda); - Conservas (tomates pelados, marmeladas);
- Óleos;
- Vinhos e licores.
Quando existe a necessidade, é preciso emitir a ordem de transferência interna.
Esta será registada e fará parte do inventário, sendo necessário ter o mesmo rigor e atenção em relação às outras mercadorias. É bom que a despesa mais alta, no que se refere aos alimentos utilizados numa cozinha, seja representada pelas mercadorias perecíveis. No passado, tive surpresas desagradáveis com o meu FOOD COST mensal, por não ter prestado um pouco mais de atenção aos pedidos destes ingredientes.
Produção e confecção dos produtos alimentares
Chegamos à cozinha e deparamo-nos com outros problemas... Está na fase fundamental do sistema e da qual depende, de um modo determinante, o êxito ou, pelo menos, o sucesso económico do seu restaurante.
Atenção Emília! Não está sozinha.
A gestão da cozinha e dos seus cozinheiros é o factor mais importante. São eles que contribuem para o seu sucesso. Das suas capacidades profissionais depende directamente o resultado de um bom Food Cost.
Incite o seu pessoal a interessar-se pelo termo Food Cost e eduque-os para que entendam a sua importância na gestão quotidiana das cozinhas. Guie-os no sentido de que possam ajudar nesta matéria e divida com eles os balanços mensais e anuais. Só assim eles sentir-se-ão participantes nas várias operações da cozinha e, de simples executores, transformar-se-ão em colaboradores activos.
Transmita a sua visão total, para que a sua equipa sinta a cozinha como o seu posto de trabalho.
Não esquecer de marcar reuniões periódicas para trocar opiniões e ideias. De uma reunião com muitas pessoas, podem nascer grandes oportunidades e ideias que podem ajudar a melhorar o negócio. Não há que ter medo de colocá-los em prática, mesmo que não sejam suas.
Crie padrões (standards).
Para cada prato servido, crie uma receita e analise o seu custo. Evite fazer pratos muito caros e que saíam fora dos parâmetros do mercado onde o seu restaurante se insere. Se puder fotografe o prato e determine os padrões de empratamento. É importante manter uma qualidade consistente num restaurante!
Numa fase com esta importância, muitas podem ser as motivações para debilitar os seus ganhos, dado que numa cozinha o fogo reina.
Vale realmente a pena afirmar que o dinheiro se queima com extrema facilidade.
Atenção a estas situações lamentáveis!
- Excessivas sobras de carne, legumes e peixe;
-Incapacidade de reutilizar as sobras na produção de outros pratos; - Supra produção;
- Receitas standard que não são aplicadas ou que são mal interpretadas; - Ausência de utilização de técnicas de cozedura standard;
- Cozeduras em grandes quantidades;
- Utensílios e materiais inadequados ou impróprios; - Excessiva mise-en-place preparada com antecedência; - Falta de controlo nas porções;
- Excessiva confiança sobre o valor dado aos vários pratos; - Alimentos cozidos em excesso e com baixos resultados;
- Ausência de elementos históricos sobre o menu/produção para gerir a quantidade necessária à preparação;
- Porções muito abundantes;
- Excessiva utilização de matérias-primas caras;
- Excessiva utilização de matérias-primas de baixo custo e uma grande confiança de que as suas utilizações não podem comprometer o seu Food Cost;
- Falta de standards na preparação dos pratos e também no empratamento; - Ausência de utensílios medidores,
- Pouca atenção na transferência interna de comida preparada: Room Service, Bar, Staff Kanteen (Refeitório), comida para a Direcção.
Na restauração existem períodos de excelente negócio, seguidos de outros períodos menos favoráveis.
Não esquecer nunca de guardar o máximo possível nos momentos mais favoráveis, para um dia poder usufruir do seu negócio.
Venda e Débito
Querendo ou não, o Food Cost passa pelas mãos dos seus empregados de mesa.
Estamos assim perto da fase final da nossa etapa. Aqui, finalmente, os pratos começam a representar o seu veículo comercial e, nesta operação, o serviço de sala passa a desempenhar um papel importante. Lembre-se de que, perante os seus clientes, são eles que representam a sua comida. É portanto necessário que esteja profissionalmente preparado para esta tarefa. Se produzisse automóveis, deixaria alguém que não conhece vendê-los ou, ainda pior, que não sabe conduzir? Seria uma loucura!
Portanto, eduque os seus empregados de mesa para a venda da sua cozinha e saiba criar um ambiente baseado na confiança recíproca. Facilite a comunicação com este departamento e mantenha-os informados sobre o que pretende vender e o motivo pelo qual quer vender.
Querendo ou não, o Food Cost passa pelas mãos dos seus empregados de mesa. Quando se mudam os pratos na carta, é importante preparar um ou dois para eles experimentarem, assim como criar "fichas" técnicas que facilitem o seu reconhecimento e venda.
Quero equacionar algumas motivações que existem nesta fase de venda e débito e que o podem prejudicar economicamente e ser, portanto, a causa da repentina subida do
Food Cost:
- Pratos preparados sem um ticket de ordem previamente emitido;
- Excessivos episódios de pratos que são derramados, por descuido do serviço;
- No caso dos pratos que vêm fraccionados na sala, ausência de um controlo nas porções; - Porções muito abundantes;
- No caso de banquetes ou buffet, contagem errada do número de clientes servidos; - Furtos por parte dos empregados de mesa;
- Furtos por parte da caixa;
- Clientes que conseguem, sair do seu restaurante sem pagar;
- Ausência de um registo dos pratos vendidos na conta dos clientes; - Preço errado na conta dos clientes;
- Erros na soma da conta dos clientes;
- Omissão acidental ou voluntária dos pratos na conta do cliente;
- Menu pouco apelativo para promover pratos de baixo custo e de alto retorno;
- Ausência de elementos nas vendas passadas, para que essas sejam utilizadas para prever o movimento futuro;
- Pratos oferecidos (complimentary) ou descontos especiais que não são monitorizados; - Pratos que voltam para a cozinha (vaiei) e não são registados;
- Alta incidência de contas mal feitas ou aceitação de cartões de Créditos que não são válidos;
- Cheques perdidos;
- Ausência de uma reconciliação entre os pedidos da cozinha e as contas dos clientes; - Ausência de um registo de erros ou de retorno da comida pedida;
- Habilidade dos empregados de mesa em pedir comida na cozinha sem ticket de venda e registo;
- Apagar os registos para evasões fiscais.
Nunca me cansarei de afirmar que o nosso ofício deve ser baseado nos fundamentos do respeito recíproco e confiança. Lembre-se em todo o caso que...
Confiança não exclui controlo!
Recorde-se que no controlo dos seus custos, e no Food Cost em particular, estão comprometidas muitas secções, ao interno de um hotel ou de qualquer outro restaurante: - Você e os seus cozinheiros;
- O Chefe de Compras e os seus empregados; - O Director de Food & Beverage;
- O Controlador de F&B;
- O Maître d'Hotel e sua brigada;
- A Direcção e todos os membros directivos; - O Chefe Financeiro e a sua equipa.
Leva verdadeiramente muito pouco tempo para alterar o equilíbrio e perder o controlo dos custos e, tudo isso, será ainda mais difícil em estabelecimentos de grande produção. É importante que a ética profissional esteja presente em todas as secções e que o objectivo unânime seja o de atingir os resultados previstos no orçamento e pela Direcção.
Sem a ajuda de todos, dificilmente conseguirá atingir os objectivos preestabelecidos.
AS RECEITAS E OS SEUS CONTROLOS
Cada prato que é servido no seu restaurante deve ser acompanhado de uma receita que contenha:
- Os produtos que compõem os pratos;
- A quantidade bruta utilizada (ou também a quantidade líquida, acompanhada com a percentagem de desperdício. Disso falaremos mais frente, quando calcularmos o Food Cost); - O preço de compra por unidade (kg ou outro valor de referência); - O custo dos ingredientes.
Façamos um exemplo de uma receita: Risotto à milanesa
Ficha técnica de controlo de custos do Risotto à milanesa
PRODUTO QUANTIDADE BRUTA PREÇO DE COMPRA CUSTO Observações
Gramas Ao kg em € € Arroz Carolino 800 3,50 2,80 € 3,50/1000 x 800 Cebola 130 1,20 0,16 Manteiga 200 2,50 0,50 Parmesão 150 8,70 1,31 Colocar o preço de compra em base à unidade de compra (litros, kg ou outro). Azeite 120 6,00 0,72 Açafrão 2 350,00 0,70 Vinho branco 280 4,00 1,12 Sal e pimenta 0,80 Caldo 2,50
Custo da receita 10,60 e x 10 pax Custo da receita 1,06 e x1pax
Para condimentos de base podemos avaliar um valor total por receita. podemos fazer, o mesmo para os custos de caldos de base que devem ser calculados com antecedência.
Tratando-se de um grande Hotel ou de uma média ou pequena quantidade de receitas, é fundamental a monitorização dos custos dos pratos servidos,
Estes são os elementos fundamentais para calcular os custos na sua cozinha. Pode ser útil juntar também o procedimento, a fotografia do prato e outras informações relevantes para facilitar o padrão na confecção e no serviço.
Pode comprar softwares dedicados para o arquivo das receitas ou até criar tabelas utilizando Excel.
A escolha é sua e é ditada pela sua visão prática, no que diz respeito ao argumento. Nos estabelecimentos com muitas receitas, existem sistemas informatizados que permitem o arquivo de receitas, controlo do armazenamento, das mercadorias e sucessivos inventários mensais. Estes sistemas facilitam a actualização dos custos das receitas, uma vez que os preços de mercado inseridos variam consoante os pedidos e a disponibilidade. Normalmente, estes sistemas centralizados são utilizados em vários pontos de venda, chamados em inglês de POS (Paint af Safes), facilitando enormemente o procedimento de controlo e arquivando um grande banco de dados, que lhe servirão para as suas futuras escolhas.
Tratando-se de um grande Hotel ou de uma média ou pequena quantidade de receitas, é fundamental a monitorização dos custos dos pratos servidos e, com a sua exactidão, podemos aplicar os preços mais facilmente.
COMO CALCULAR O FOOD COST
A Fórmula do Food Cost
A fórmula de base para calcular o Food Cost é muito simples:
É igual Custo do seu Food Cost Dividido pelo Preço de venda Multiplicado por 100
Vejamos um exemplo: Se numa receita estabelecemos que o prato custa: - 5,20 €,
dividimo-lo pelo seu potencial de venda: - 15,50 € e multiplicamo-lo por 100.
O resultado obtido será a percentagem de Food Cost do nosso prato 5,20 / 15,50 x
100 = 33,54%
Alguns cálculos de base
Se pensarmos nesta fórmula, parece tudo muito simples e relativamente fácil para a sua aplicação. Voltamos um pouco atrás e vejamos algumas operações de base para facilitar o processo do cálculo dos custos da nossa cozinha.
Cálculo do peso líquido:
Peso bruto 1000 g (-)
Sobras 200g
Peso líquido 800g
1000-200=800
Cálculo das sobras:
Peso bruto 1000g (-) Peso líquido 800g Peso das sobras 200g
1000-800=200
Cálculo do peso líquido em %:
Peso bruto 1000g 100% Peso das sobras em % 20% Peso líquido em % 80% 1000g - 200g = 800g
800 x 100/ 1000 = 80%
Cálculo das sobras em %
Peso bruto 1000g 100% Peso líquido 800g 80%
Sobras 200g 20%
200 x 100/ 1000 = 20% /
Calculo do peso bruto
Peso bruto 100%
Sobras 20%
Peso Líquido 800% 80%
800 x 100/ 80 = 1000g I
Coloquemos em prática as regras: Tamboril Inteiro com cabeça
Gramas %
Peso Bruto 8250 100
Peso líquido 1950 23,64 Diferença das sobras 6300 76,36
• Cálculo do peso líquido: 8250g - 6300g = 1950g • Cálculo das sobras: 8250g - 1950g = 6300g
• Cálculo do peso líquido em %: 8250g - 6300g = 1950g x 100/ 8250 = 23,64%
• Cálculo das sobras em %: 6300g x 100/8250g = 76,36%
• Cálculo do peso bruto: 1950g x 100/23,64 = 8250g Agora é a sua vez Emília....
Faça isto com os dados que tem do robalo.
Robalo
Gramas %
Peso Bruto 2650 100
Peso Líquido 1050 39,62
Cálculo do peso líquido: Cálculo das sobras:
Cálculo do peso líquido em %: Cálculo das sobras em %: Cálculo do peso bruto:
Do produto trabalhado ao peso bruto
Emília, suponhamos que sabe a quantidade de Robalo necessária para fazer uma porção para sete pessoas. Os dados são:
Robalo
Gramas %
Peso Bruto 2650 100
Peso Líquido 1.050 39,62 Diferença das sobras 1.600 60,38 Pode-se fazer:
Peso líquido total/150g=7 porções
Os filetes são para servir limpos e têm um peso líquido de 150g.
Portanto, deduz-se que é preciso um Robalo de 2650 g para fazer 7 porções. Imediatamente, sabemos que:
2650g/7=378,57g bruto por
porção
Ficará satisfeita com esta descoberta e da próxima vez que tiver um banquete não fará nada a não ser multiplicar 378,57g brutos pelo número de pessoas.
Permita-me dar outra alternativa:
Vamos usar esta fórmula:
O PESO BRUTO É IGUAL A:
PESO LÍQUIDO x 100 Dividido (/) % PESO LÍQUIDO
Vamos fazer uma prova:
1050 x 100 / 39,62 = 2650g
Tudo bem!
Vamos fazer agora uma prova baseada no seu peso líquido de venda:
150 x 100/39,62 = 378,58g
E já está!
NOTA: Convém que as pequenas diferenças nos decimais sejam sempre arredondadas à dezena superior e podem variar utilizando calculadoras diferentes.
Criar uma tabela e calcular a percentagem para as sobras e o peso líquido
Através destas tabelas, percebemos que é de fundamental importância calcular as percentagens de sobras de todos os produtos utilizados na cozinha.
Para fazer isso, só é preciso um pouco de paciência. Acredite que se divertirá bastante utilizando-a nas suas operações de compras.
Para lhe dar uma ideia, apresento de seguida a minha tabela de sobras de peixes.
Temos de ter em consideração que tais tabelas devem ser criadas com base:
- Nas suas receitas e respectivo estilo de cozinha;
- No mercado local;
- Na qualidade dos produtos utilizados; - Nas suas porções médias.
Digitalizado por Vítor Gomes - CDR – Centro de Documentação para a Restauração – 2005 / 24
Produto % de aparos % peso
liquido "\
Bacalhau seco 20,00 80,00
Camarão Rei 68,00 32,00
Cherne 60,28 39,72
Filetes de linguado fresco 38,71 61,29
Peixe São Pedro 67,33 32,67
Robalo 60,38 39,62
Salmonete 53,38 46,62
Coda di rospo 75,82 24,18
Pregado 62,00 38,00
Lavagante para salada 66,70 33,30
Atum fresco inteiro 61,70 38,30
Sapateira 80,00 20,00
Filete de atum 31,00 69,00
Tabela criada no Lapa Palace de Lisboa e avaliada com peixes provenientes do mercado local.
LEGUMES E FRUTAS Produto Peso limpo % de desper dício Peso líquido Produto Peso limpo % de desperdí cio Peso líquido / Produto Peso limpo %de desperdí cio Peso líquido
Abóbora 100 25,00 133,33 Courgetes 100 10,00 111,11 Abacate 100 25,00 133,33 Acelga 100 20,00 125,00 Couve 100 15,00 117,65 Alperce 100 10,00 111,11 Aipo em ramas 100 20,00 125,00 Couve-de-bruxelas 100 15,00 117,65 Ameixas 100 15,00 117,65 Aipo nabo 100 30,00 142,86 Couve-flor 100 25,00 133,33 Ananás 100 45,00 181,82 Alcachofras fundos 100 80,00 500,00 Endívia 100 10,00 111,11 Banana 100 20,00 125,00 Alface 100 15,00 117,65 Ervilhas 100 45,00 181,82 Cerejas 100 5,00 105,26 Alho 100 5,00 105,26 Ervilhas tortas 100 5,00 105,26 Figos 100 5,00 105,26 Alho francês 100 10,00 111,11 Espargos brancos 100 40,00 166,67 Klwi 100 10,00 111,11 Batatas 100 30,00 142,86 Espargos verdes 100 18,00 121,95 Laranja 100 30,00 142,86 Beringelas 100 12,00 113,64 Espinafres 100 12,00 113,64 Laranja em
filetes 100 45,00 181,82 . Brócolos 100 30,10 143,06 Funcho 100 20,00 125,00 Maçã 100 20,00 125,00 Cebola 100 10,00 111,11 Pepinos 100 8,00 108,70 Manga 100 20,00 125,00 Cenoura 100 20,00 125,00 Pimentos 100 15,00 117,65 Maracujá 100 40,00 166,67 Cogumelos 100 10,00 111,11 Tomate 100 5,00 105,26 Meloa 100 20,00 125,00 Chicória roxa 100 15,00 117,65 Tomate concassé 100 50,00 200,00 Morangos 100 5,00 105,26 Nectarlnas 100 30,00 142,86 Papala 100 18,00 121,95 Pêra 100 15,00 117,65 Pêssego 100 15,00 117,65 Toranja 100 45,00 181,82 Uva 100 10,00 111,11
Digitalizado por Vítor Gomes - CDR – Centro de Documentação para a Restauração – 2005 / 25 CARNE Produto Peso limpo % de desperdí cio Peso líquido Produto Peso limpo %de desper dício Peso líquido Carpaccio de lombo de novilho fresco com cordão 80 47,00 150,94 Lombo de novilho nacional * 170 47,00 320,75
Carré de borrego com osso * 220 54,40 482,46 Lombo de novilho nacional ** 150 47,00 283,02
Carré de borrego com osso ** 160 54,40 350,88 Lombo de porco preto alentejano 170 36,40 267,30
Carré de borrego sem osso para rosette o lombo * 160 69,80 529,80 Lombo de veado * 150 36,00 234,38
Carré de borrego sem osso para rosette o lombo ** 120 69,80 397,35 Lombo de veado ** 120 36,00 187,50
Costeleta de vitela (Carré S/V) 210 26,20 284,55 Lombo de vitela ** 120 36,40 188,68
Costeleta de vitela Milanesa 260 26,20 352,30 Magret de pato * 190 12,00 215,91
Entrecôte 190 20,00 237,50 Magret de pato ** 120 12,00 136,36
Escalope de foie gras para entrada 90 2,00 91,84 Medalhões de vitela (*, 2 med. X dose) 150 36,40 235,85
Fígado de vitela 170 8,00 184,78 Medalhões de vitela (**, 2 med. X dose) 120 36,40 188,68
Foie gras fresco para escalope 90 2,00 91,84 Novilho para guisado 200 10,00 222,22
Foie gras para tournedos Rossini 60 2,00 61,22 Ossobuco de vitela 200 5,00 210,53
Foie gras terrina 120 2,00 122,45 Peito de vitela inteiro sem osso 180 5,00 189,47
Lombo de javali 160 36,00 250,00 Presunto de Parma 85 35,60 131,99
Lombo de javali S/V 120 23,00 155,84 Presunto Pata Negra 80 45,00 145,45
Lombo de novilho Angus Argentina S/V ** 150 18,40 183,82 Rumpsteak 180 20,00 225,00
Lombo de novilho Angus Argentina S/V * 170 18,40 208,33 Peito de frango 185 40,68 311,87
* Ementa 3 pratos / ** ementa 4 pratos Tournedos c/ foie gras (filete+ foie gras) 150 47,37 285,01
PEIXE Produto Peso limpo %de desper dício Peso líquido Produto Peso limpo %de desperdíc io Peso líquido Amêijoa 120 78,00 545,45 Filete de tamboril ** 150 75,26 606,31
Bacalhau seco 100 20,00 125,00 Filete pregado * 150 62,00 394,74
Camarões 30-40 55 68,00 171,88 Filete pregado ** 120 62,00 315,79
Camarões tigre para entrada 120 59,00 292,68 Guisado de peixe (média c/ 7 var. de peixe) 180 60,80 459,18
Choco 160 20,00 200 Lagostins 120 75,00 480,00
Filete de atum fresco (só lombo) 120 31,00 173,91 Lavagante gratinado com casca 350 0,00 350,00
Filete de cherne * 170 60,28 428,00 Lavagante para entrada 80 71,11 276,91
Filete de cherne ** 120 60,26 301,96 Lavagante para salada 75 66,70 225,23
Filete de cherne recheado com açorda 150 59,26 368,19 Lavagante prato principal 130 71,11 449,98
Filete de garoupa * 170 63,46 465,24 Lombo de atum (atum inteiro) 170 61,70 443,86
Filete de garoupa ** 120 63,46 328,41 Lombo de robalo 160 60,38 403,84
Filete de linguado * 120 38,71 195,79 Lúcio 160 60,00 400,00
Filete de peixe-galo * 150 67,33 459,14 Mexilhões 120 80,00 600,00
Filete de peixe-galo * * 120 67,33 367,31 Perca 150 65,00 428,57
Filete de robalo para entrada 80 60,38 201,92 Polvo 160 20,00 200
Filete de salmonete 120 53,38 257,40 Salmão 160 45,63 294,28
Filete de tamboril * 180 75,82 744,42 Sapateira para entrada 100 80,00 500,00
Digitalizado por Vítor Gomes - CDR – Centro de Documentação para a Restauração – 2005 / 26 Determinar o custo do alimento vendido
Nas operações de restauração, o procedimento do cálculo da comida vendida pode ser resumido através desta fórmula simples:
Inventário inicial + Compras
= Alimento disponível para venda - Inventário final
= Custo do alimento consumido - Créditos / Transferências
= Custo do alimento vendido
Vejamos mais ao pormenor: Inventário inicial + Compras
Constitui a parte inicial do armazenamento, que consiste no dalle gíacenze (permanências do stock) do inventário do período anterior: todas as comprais mais as transferências internas desde o Economato até a Adega.
Tudo isso constitui o Alimento disponível para venda. Ao qual devemos retirar o seu
Inventário final. Gerando assim o Custo do alimento consumido. A este valor devemos
retirar todos os Créditos/Transferências. Constituídos por:
• Comida do pessoal
• Consumos internos
• Comida para a Direcção
• Cestos de frutas
• Promoções
Atingimos assim o Custo do alimento vendido.
Frequentemente, nas indústrias hoteleiras e em estabelecimentos com grande saída de alimentos, o FOOD COST é monitorizado diariamente, através de uma simples operação:
FOOD COST diário = Compras totais do dia + Transferências internas da loja / Vendas totais do dia x 100.
Assim, obtemos um resultado em %, que dará um valor aproximado dos custos na sua cozinha.
Estes valores são normalmente rectificados com: Inventários mensais Transferências /Créditos
Digitalizado por Vítor Gomes - CDR – Centro de Documentação para a Restauração – 2005 / 27 Qual o Food Cost?
Existem três tipos de Food Cost:
Budgeted Food Cost / Food Cost orçamentado
Trata-se do Food Cost que é colocado no orçamento, sendo uma previsão do resultado que deve ser alcançado. Muitas vezes, este valor é colocado sem ter em conta resultados históricos, sendo apenas um indicador da política de custos aplicada no ano em questão ou num período futuro.
Potencial Food Cost
Este valor é calculado com base nos elementos provenientes das receitas e do número de pratos vendidos, registados através dos vários POS (Point of Sales), aumentado geralmente em 5%, para eliminar eventuais discrepâncias na preparação dos pratos.
Actual Food Cost
Teoricamente, o valor referido deve combinar ou aproximar-se o máximo possível dos primeiros dois. Em conformidade com estes três importantes elementos, são estudadas as estratégias de gestão para a secção de F&B, com ajustes consequentes no preço e no Marketing.
Que prato vendo?
Emília, agora que já vimos o Food Cost, quero pôr à prova a sua capacidade de gestão, colocando-a em frente a 4 pratos com 4 custos diferentes e, consequentemente, 4 margens diferentes de lucro.
Caso 1 € % Caso 2 € % Caso 3 € % Caso 4 € %
Preço de venda 14,05 100 Preço de venda 9,52 100 Preço de venda 10,80 100 Preço de venda 180,00 100 Food Cost 6,88 48,97 Food Cost 2,38 25,00 Food Cost 3,34 30,93 Food Cost 81,50 45,28 Margem de lucro 7,17 51,03 Margem de lucro 7,14 75,00 Margem de lucro 7,45 69,07 Margem de lucro 98,50 54,72
- Emília, por onde é que começaria a analisar estes valores? - Pela parte do Food Cost...
- Uhm! bem! Portanto, não diria nunca para vender o quarto prato? - Não, custa muito! - De certeza?! Olhe bem para a margem de lucro....
- Ah! Ponho no bolso uma bela quantia de dinheiro com o prato mais caro.
- Exacto! O que coloca no banco e no seu bolso? Percentagens de Food Cost ou dinheiro? - Dinheiro, com certeza.
- OK, estamos bem. Como vêem, devem fazer as contas de modo a que todos os pratos no menu sejam vendidos, equilibrem as suas vendas tendo sempre em atenção estas situações.
Digitalizado por Vítor Gomes - CDR – Centro de Documentação para a Restauração – 2005 / 28
Não se deve temer pratos muito caros, se vale a pena tê-los para o lucro em geral.
O Food Cost serve de indicador para equilibrar as suas escolhas, quando se prepara
um menu, mas não deve ser visto como uma escolha definitiva. Depois, temos uma forma para ver estes detalhes quando falarmos de preços e de Menu Engineering.
OK! O PREÇO É JUSTO
O que é um preço?
- Uma medida que o cliente deve pagar para comprar serviços;
- Um indicador do valor do serviço e factor decisivo na escolha do consumidor.
Como determinar o preço certo?
• ANALISAR A CONCORRÊNCIA
• ESTABELECER OS OBJECTIVOS DO PREÇO
• DETERMINAR A PROCURA, OS CUSTOS E O LUCRO
• SELECCIONAR MÉTODO E ESTRATÉGIA DOS PREÇOS
• SELECCIONAR O PREÇO FINAL Estratégia no preço
No estudo estratégico dos preços a aplicar, é fundamental conhecer as
características do comprador, analisar cuidadosamente a situação competitiva e os seus objectivos.
Isto vai permitir a criação de preços apropriados e procurar as suas possibilidades.
É fundamental perguntar se:
- Quer lucros a curto ou longo prazo? - Deve gerar um fluxo de dinheiro?
- Deve aumentar a sua ocupação no restaurante (turnover) - Deve aumentar os lucros nas vendas?
- Deve criar uma consciência?
- Deve reposicionar-se na faixa de mercado?
- Deve manter os seus clientes habituais ou ainda se prefere encontrar novos?
Além disso, existem outros dois factores na determinação do preço:
- Motivos de natureza interna - Motivos de natureza externa
Digitalizado por Vítor Gomes - CDR – Centro de Documentação para a Restauração – 2005 / 29 Vamos ver alguns destes factores:
- O custo do produto e do serviço; - O mercado;
- O volume de negócio; - Os preços da concorrência;
- A vantagem competitiva da empresa; - O movimento de negócio no local;
- As alterações existentes em cada estação do ano; - Os factores psicológicos; - O fim do crédito e o desconto nas compras;
- A sensibilidade do cliente para com os preços; - A imagem que se deseja ter.
A nível estratégico, será necessário avaliar:
- A oscilação aceitável do preço
Valor máximo do preço (Qual é o preço máximo que o mercado
aceitará?)
Preço final e o preço a colocar no mercado
Preços mínimos (Quais são os custos do restaurante?)
Resumidamente, podemos afirmar que as escolhas a seguir na nossa política de preços são ditadas através....
Os 4 C's do preço:
- Custos - Concorrência
- Cliente e sua tipologia - Conteúdo do local
Algumas estratégias de preço
Voltamos a ver algumas estratégias de preço, avaliando vantagens e desvantagens.
Preços baixos:
- Fácil acesso a uma faixa de mercado nova; - Roubar clientes à concorrência;
- Clientes entusiasmados para experimentarem e testarem novos pratos ou uma nova cozinham. Quando e onde podemos aplicar esta estratégia:
- Política apropriada para períodos de recessão ou de forte inflação; - Necessária para uma actividade com vendas agressivas;
- Clientela muito sensível aos preços e à concorrência; - Novo produto no mercado.
Vantagens:
Digitalizado por Vítor Gomes - CDR – Centro de Documentação para a Restauração – 2005 / 30
- Diferencia o produto do gestor do produto da concorrência.
Desvantagens:
- Possibilidade de não ser suficientemente apreciado ou tido em consideração por uma faixa de clientes (baixo preço muitas vezes indica baixa qualidade);
- Iniciar com preços baixos pode criar sérias dificuldades em futuros aumentos.
Preços altos:
- Maximizar os lucros;
- Rápido retorno do investimento.
Quando e onde podemos aplicar esta estratégia:
- Clientela muito mais concentrada na qualidade do serviço e da cozinha do que nos preços; - Fraca concorrência;
- Local com grande reputação, imagem e qualidade; - Local de produto original;
- Nova abertura.
Vantagens:
- Preço alto é sinónimo de qualidade alta;
- Facilidade na redução dos preços quando o mercado, ou outras circunstâncias, apontam para isso. De qualquer maneira, será difícil tentar aumentá-los!
Desvantagens:
- Risco do preço alto não corresponder à qualidade oferecida!
Estratégia multi-preço competitiva:
- Comparáveis aos preços da concorrência; - Obter uma parte do mercado existente.
Quando e onde podemos aplicar esta estratégia: - Relacionamento qualidade/preço competitivo; - Mercado em crescimento.
Vantagens:
- Possibilita a manutenção de elementos que determinam a diferença do seu produto; - Competir ao mesmo nível da concorrência.
Desvantagens:
Pode ser necessário analisar alternativas ao produto, sobretudo quando estão na mesma faixa de mercado, dado que muitos locais com a mesma oferta podem congestionar a procura.
Digitalizado por Vítor Gomes - CDR – Centro de Documentação para a Restauração – 2005 / 31 Táctica nos preços
Como se pode ver, existem múltiplas alternativas de preços a aplicar no seu local de trabalho. Agora, só precisa de um pouco de táctica e astúcia para potenciar as vendas.
Preços desiguais, não arredondados:
O cliente é, psicologicamente, mais orientado para um preço deste tipo: € 12,95 do que para: € 13,00
Experimente para acreditar. Isso acontece a todos diariamente: quando compramos um jornal, quando fazemos as compras do mês ou quando colocamos gasolina no carro.
Outra táctica importante que pode ser utilizada é uma:
Política de descontos
Baseada em:
- Frequência com que o local é utilizado por parte de certos clientes; recompensando os clientes habituais com oferta de jantares ou outros brindes;
- Em temporadas diferentes ou em horários específicos: um exemplo claro é a famosa "Happy Hour" americana...
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- Quantidade: por exemplo, se pedir também a sobremesa é oferecido o café e o digestivo; - Cupões ou cartões especiais de membro.
Como aplicar o preço certo?
Vamos ver agora alguns métodos práticos para aplicar os preços correctos aos nossos pratos. Debrucemo-nos, em particular, nestes quatro métodos:
