FACULDADE DE ECONOMIA, ADMINISTRAÇÃO, ATUÁRIA, CONTABILIDADE E SECRETADRIADO EXECUTIVO
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
DANIEL PARENTE BANHOS
O PAPEL DO EMPREENDEDOR COMO LÍDER NO GERENCIAMENTO DE EQUIPES: ESTUDO DE CASO DA PRODUTORA DE AUDIOVISUAL MANTRA
PRODUÇÕES
O PAPEL DO EMPREENDEDOR COMO LÍDER NO GERENCIAMENTO DE EQUIPES: ESTUDO DE CASO DA PRODUTORA DE AUDIOVISUAL MANTRA
PRODUÇÕES
Monografia apresentada à Faculdade de Economia, Administração, Atuária, Contabilidade e Secretariado Executivo, como requisito parcial para obtenção do grau de Bacharel em Administração.
Orientador: Prof. Carlos Manta Pinto de Araújo. MS
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação Universidade Federal do Ceará
Biblioteca da Faculdade de Economia, Administração, Atuária, Contabilidade e Secretariado Executivo
B17p Banhos, Daniel Parente.
O papel do empreendedor como líder no gerenciamento de equipes: estudo de caso da produtora de audiovisual Mantra Produções/ Marcelo Medeiros Rocha. – 2013.
71 f. : il. color.; enc.
Monografia (Graduação) – Universidade Federal do Ceará, Faculdade de Economia, Administração, Atuária, Contabilidade e Secretariado Executivo, Curso de Bacharelado em Administração, Fortaleza, 2013.
Orientação: Profº. Ms. Carlos Manta Pinto de Araújo
1. Audiovisual 2. Empreendedorismo 3. Liderança 4. Grid Gerencial I. Título.
O PAPEL DO EMPREENDEDOR COMO LÍDER NO GERENCIAMENTO DE EQUIPES: ESTUDO DE CASO DA PRODUTORA DE AUDIOVISUAL MANTRA
PRODUÇÕES
Esta monografia foi submetida à Coordenação do curso de Administração, como parte dos requisitos necessários à obtenção do título de Bacharel em Administração, outorgado pela Universidade Federal do Ceará – UFC e encontra-se à disposição dos interessados na Biblioteca da referida Universidade.
A citação de qualquer trecho desta monografia é permitida, desde que feita de acordo com as normas técnicas científicas.
Aprovada em: _____/_____/________.
BANCA EXAMINADORA NOTA
__________________________________________________ ________ Prof. Carlos Manta de Araújo Pinto, MS (Orientador)
Universidade Federal do Ceará (UFC)
__________________________________________________ ________ Prof. Laudemiro Rabelo de Souza e Moraes
Universidade Federal do Ceará (UFC)
__________________________________________________ ________ Prof. José Carlos Lázaro da silva filho
Aos meus pais – Joaquim e Izabela –
A Deus por me dar saúde e me proporcionar tantas coisas boas em minha vida.
A minha família por ter sido compreensiva nos momentos necessários.
A minha namorada, Lia, por sempre eu poder contar com sua ajuda incondicional. E que sempre me motivou a conquistar e superar desafios.
Ao meu orientador – Carlos Manta – pela sua ajuda, compreensão, receptividade, paciência, disponibilidade e orientação de qualidade.
Aos professores Laudemiro Rabelo e José Carlos Lázaro por fazerem parte da banca examinadora.
A Júlia Manta, empreendedora e Diretora/Produtora da Mantra Produções, por ter me concedido a entrevista que serviu como objeto de estudo deste trabalho e pela paciência e disponibilidade em ajudar.
O presente estudo foi elaborado com o objetivo de mostrar o quão importante é o papel do líder no crescimento e consolidação de uma empresa através do bom gerenciamento de equipes abordando a questão: qual o estilo de liderança que um empreendedor cuja estrutura se organiza em torno de projetos e se desfaz ao seu término? O estudo teve como base referenciais teóricos sobre Liderança e Empreendedorismo; juntamente, com uma entrevista realizada com Júlia Manta, Diretora/Produtora da Mantra Produções, uma empresa de produção autoral, a fim de identificar o seu estilo Empreendedor e de Liderança (o tópico 4.1 mostra essa análise, assim como as próprias respostas da entrevista permitem tirar algumas conclusões sobre o seu perfil) que foram responsáveis por fazer com que a empresa esteja no mercado desde 2001. A metodologia constituiu em enquadrar a produtora seguindo modelos de estilos de Liderança propostos por, principalmente, Hersey/Blanchard e Blake & Mouton mencionados por Chiavenato dentre outros. No que diz respeito ao Empreendedorismo foram utilizados conceitos propostos por Dornelas, Chiavenato e Degen.
The present study was designed with the aim of showing how important is the role of the leader in the growth and consolidation of a company through good management teams addressing the question: what is the leadership style that an entrepreneur whose structure is organized around projects and dissolves to a close? The study was based on theoretical Leadership and Entrepreneurship, along with an interview with Julia Manta, Director / Producer of Mantra Productions, a production company copyright in order to identify your style and Entrepreneurial Leadership (topic 4.1 shows this analysis, as well as their own responses allow the interview to draw some conclusions about his profile) who were responsible for making the company is in the market since 2001. The methodology was followed in framing the production models of leadership styles proposed by mainly Hersey / Blanchard and Blake & Mouton Chiavenato mentioned by others. As regards the Entrepreneurship were used concepts proposed by Dornelas, Chiavenato and Degen.
Quadro 1 –Elementos do Processo Empreendedor………... 27
Quadro 2 –Graus de Influenciação………... 32
Quadro 3 –Comparativo entre as teorias X e Y………... 34
Quadro 4 –Comparativo entre os estilos de liderança………... 38
Quadro 5 – Comparativo entre as lideranças centrada na tarefa e centrada nas pessoas………... 39
CAPÍTULO 1 – INTRODUÇÃO ... 13
CAPÍTULO 2 - EMPREENDEDORISMO ... 15
2.1 O que é empreendedorismo? ... 17
2.2 Características básicas dos Empreendedores ... 18
2.2.1 Características dos Empreendedores de sucesso ... 19
2.3 Tipos de empreendedores ... 23
2.3.1. O Empreendedor Nato (Mitológico) ... 24
2.3.2. O Empreendedor que Aprende (Inesperado) ... 24
2.3.3. O Empreendedor Serial (Cria novos Negócios) ... 25
2.3.4. O Empreendedor Corporativo ... 25
2.3.5. O Empreendedor Social ... 26
2.3.6. O Empreendedor por Necessidade ... 26
2.3.7. O Empreendedor Herdeiro (Sucessão Familiar) ... 27
2.3.8. O Empreendedor “Normal” (Planejado) ... 28
2.4 O Processo Empreendedor ... 28
CAPÍTULO 3 – LIDERANÇA ... 30
3.1 A Teoria X e A Teoria Y ... 32
3.2 Conceitos sobre Liderança ... 36
3.3 Estilos de liderança... 39
a) Liderança “Autocrática, Liberal e Democrática”. ... 39
b) “Liderança centrada na tarefa versusliderança centrada nas pessoas”. ... 41
c) “Ênfase na produção versusênfase nas pessoas”. ... 42
3.4 Liderança Situacional ... 44
3.4.1 Estilo de liderança a ser adotado de acordo com a maturidade dos liderados ... 45
CAPÍTULO 4 - O CASO “MANTRA PRODUÇÕES” ... 49
REFERÊNCIAS ... 68
CAPÍTULO 1
–
INTRODUÇÃO
As organizações são constituídas por pessoas com sentimentos, motivos e vontades diferentes, sujeitas às correlações de forças presentes no ambiente, que por sua vez, produzem alterações na motivação, nos relacionamentos e nos resultados obtidos pelas mesmas. Logo, para fazer uma equipe funcionar, o líder (que pode ser um gerente, um diretor, um presidente, etc) tem que saber lidar e como conduzir as pessoas, isto é, ele tem que ser capaz de liderá-las e administrar as diferenças que existem entre as mesmas. Cabe ressaltar que a análise neste projeto direcionou-se às lideranças formais.
Portanto, é primordial que o líder moderno possua a capacidade de saber lidar com vários tipos de pessoas nas mais diversas situações, pois será através delas que as ações da empresa tomam vida e, consequentemente, os resultados são atingidos ou não. Feita essa observação é necessário que o líder também tenha em mente que é bastante importante cuidar da motivação dos colaboradores. Esse cuidado deve abranger desde a satisfação pessoal até a melhoria das condições de trabalho, seja tanto no próprio ambiente de trabalho quanto no conteúdo do trabalho em si.
Esta problemática é também para empreendimentos direcionados para projetos que desenvolvem suas atividades, primordialmente, direcionadas para projetos licitatórios mantendo tanto estruturas que aumentam ou diminuem em função da existência de editais lançados por entes públicos. A questão que se põe é: qual o estilo de liderança que um empreendedor cuja estrutura se organiza em torno de projetos e se desfaz ao seu término?
Este tipo de empresa conta com uma rede de relacionamentos cujos componentes são profissionais que negociam com o empreendedor o valor de suas participações. E como todas, está sujeita à exigência de produtividade e a satisfação de seus contratantes e de seus colaboradores. Este trabalho vem com o objetivo de mostrar o quão importante é o papel do líder no crescimento e consolidação de uma empresa através do bom gerenciamento de equipes.
possam ser multiplicados para outros empreendimentos congêneres. A proposta foi, portanto relatar uma situação que possa vir a ser motivo de exemplo de empreendedorismo enfocando a liderança de equipes de trabalho.
A metodologia adotada na pesquisa foi a do estudo de caso (ler e escrever o que é e o que justifica este método) baseado em uma entrevista com a empreendedora relatando a sua experiência em um projeto que envolveu a SECULT – Secretaria de Cultura do Estado do Ceará e o MIS – Museu da Imagem o do Som. Este estudo em particular poderá servir de exemplo que permite identificar aspectos que poderão que poderão despertar a adoção de indicações de rumo para alguns empreendedores em condição semelhante.
CAPÍTULO 2 - EMPREENDEDORISMO
O empreendedorismo é essencial para a geração de riquezas dentro de um país, promovendo o crescimento econômico e melhorando as condições de vida da população. Portanto, pode-se dizer que o empreendedorismo configura-se como um fator importantíssimo na geração de emprego e renda. Para Dornelas (2008) o mundo está atravessando a era do empreendedorismo . “O empreendedorismo é uma revolução silenciosa,
que será para o século XXI mais do que a Revolução Industrial foi para o século XX. (JEFFRY TIMMOS 1990 Apud DORNELAS; 2008, p. 05)
No Brasil, o empreendedorismo começou a tomar forma na década de 1990 através da criação de instituições como o SEBRAE (Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas) e a Softex (Sociedade Brasileira para Exportação de Software), despertando assim, o tema a nível nacional. Atualmente, o SEBRAE é o órgão mais conhecido pelo pequeno empresário brasileiro, pois essa entidade busca dar todo o suporte necessário para o pequeno empreendedor brasileiro.
A partir do final da década de 1990 o conceito de empreendedorismo começou a ganhar mais destaque e, a cada ano que passa, este tema vem ganhando cada vez mais relevância devido aos grandes benefícios que são gerados para um país e sua população. Por sua vez, cada vez mais pessoas desejam iniciar seu próprio negócio.
Pode-se apontar os Estados Unidos como o grande responsável pela disseminação do empreendedorismo no mundo, pois na década de 1990, a economia americana, que tinha um forte programa de incentivo ao empreendedorismo tanto privado como público, apresentou um imenso dinamismo empresarial, um rápido crescimento econômico, baixos índices de desemprego e baixas taxas de inflação. Logo, chegou-se a conclusão de que o empreendedorismo estava fortemente ligado ao crescimento econômico, gerando empregos, renda e prosperidade para as nações. Então um número cada vez maior de países passou a dar mais relevância ao tema “empreendedorismo”.
econômico. No início este projeto contou com a participação de 10 países e em 2011 chegou ao número de 54.
O principal propósito do projeto é medir o envolvimento dos indivíduos na criação de novos negócios, isto é, o empreendedor em seu estágio inicial. Esse estágio inicial inclui os indivíduos que estão em processo de iniciar um novo negócio, assim como aqueles que estão conduzindo um negócio a menos de 42 meses. Portanto, este configura-se como o grande diferencial do GEM em comparação com outras pesquisas. Os países são avaliados através do índice chamado TEA que vem do termo inglês Total Early-Stage Entrepreneurial Activity, que significa Taxa de Empreendedores em Estágio Inicial.
Atualmente, o GEM pode ser considerado como a pesquisa mais abrangente sobre empreendedorismo no mundo. O Brasil passou a fazer parte deste projeto a partir do ano 2000 sendo este executado pelo Instituto Brasileiro da Qualidade e Produtividade, o IBPQ.
Uma informação bastante interessante, de acordo com a pesquisa GEM 2011, Sebrae e o Instituto Brasileiro da Qualidade e Produtividade (IBPQ), é que o Brasil ficou em terceiro lugar num total de 54 países participantes (atrás apenas de China e Estados Unidos) na quantidade de pessoas que possuem um negócio próprio ou estão envolvidos na criação de um, sendo 27 milhões de pessoas entre 18 e 64 anos, independentemente do tipo, porte, nível de sofisticação ou tempo de existência desse negócio.
O Brasil vive um momento bastante favorável no que diz respeito a iniciar novos e este pode ser comprovado através dos dados acima. Percebe-se que cada vez mais pessoas desejam aproveitar esse momento favorável. Além dessa ótima fase existem outros motivos pelos quais as pessoas desejam abrir seu próprio negócio, o autor Degen (1989, p. 15) os cita logo abaixo:
1. Vontade de ganhar muito dinheiro, mais do que seria possível na condição de empregado.
2. Desejo de sair da rotina e levar suas próprias ideias adiante.
3. Vontade de ser seu próprio patrão e não ter de dar satisfações a ninguém sobre seus atos.
4. A necessidade de provar a si e aos outros de que é capaz de realizar um empreendimento e;
2.1 O que é empreendedorismo
Segundo Dornelas(2008, p. 22),
(...) empreendedorismo é o envolvimento de pessoas e processos que, em conjunto, levam à transformação de ideias em oportunidades. E a perfeita implementação destas oportunidades leva à criação de negócios de sucesso.
O Centro de Integração Empresa-Escola (CIEE) define o empreendedorismo como “a capacidade de antever necessidades e satisfazer além das expectativas” (Apostila CIEE, p. 03).
Não se pode abordar o tema empreendedorismo sem mencionar a principal figura que
torna o tema realidade, essa figura é o “Empreendedor”.
O termo empreendedor vem da palavra francesa entrepreneur e quer dizer aquele que assume riscos e começa algo novo. Dornelas define o empreendedor como sendo aquele que
“detecta uma oportunidade e cria um negócio para capitalizar sobre ela, assumindo riscos calculados” (DORNELAS, 2008, p. 23).
Dornelas (2008) afirma também que o empreendedor de sucesso possui uma característica única que é o amplo conhecimento da área na qual ele atua.
Joseph Schumpeter1(1949 apud DORNELAS, 2008, p. 22) define o empreendedor
como: “O empreendedor é aquele que destrói a ordem econômica existente pela introdução de novos produtos e serviços, pela criação de novas formas de organização ou pela exploração de novos recursos e materiais”.
O autor Ronald Degen (1989) também menciona Joseph Schumpeter e a sua teoria sobre a destruição criativa, que é justamente o processo de criar novos produtos, novos mercados e novos métodos de produção, dando assim, combustível ao desenvolvimento.
Exemplificando essa teoria pode-se citar a criação da caneta esferográfica que tornou obsoleta a caneta tinteiro, a calculadora eletrônica que tornou a régua de cálculo obsoleta e assim por diante. Portanto, vê-se que essa destruição criativa é a criação de novos produtos fazendo com que os antigos caiam no desuso. Logo, mais uma vez, percebe-se a importância que o empreendedor tem no processo de geração de riqueza para o país, pois por estar sempre procurando inovar, ele acaba se tornando um dos principais responsáveis pelo desenvolvimento e crescimento do mesmo e sua população.
Para Kirzner (1973 apud DORNELAS, 2008, p. 22) o empreendedor é caracterizado como: “aquele que cria um equilíbrio, encontrando uma posição clara e positiva em um ambiente de caos e turbulência, ou seja, identifica oportunidades na ordem presente”.
Segundo Idalberto Chiavenato o empreendedor é aquele que “inicia e/ou opera um
negócio para realizar uma ideia ou projeto pessoal assumindo riscos e responsabilidades e
inovando continuamente” (CHIAVENATO; 2007, p. 03).
De acordo com Chiavenato (2007), o empreendedor não é simplesmente um fundador de novas empresas ou criador de novos negócios, ele é a alavanca da economia, isto é, é aquele que a impulsiona; ele é quem fareja as oportunidades e transforma boas ideias em realidade. Portanto, pode-se dizer que o empreendedor é a energia da economia sendo o mesmo responsável pela sua transformação e crescimento. Chiavenato (2007) destaque também que o espírito empreendedor não se encontra apenas naqueles que abriram empresas ou criaram um negócio, mas também naqueles que estão dispostos a assumir riscos e a inovar constantemente.
2.2
Características básicas dos Empreendedores
Para Chiavenato (2007) existem três características básicas que podem ser identificadas em um empreendedor, são elas:
“algo a mais” e não se contenta com qualquer coisa. Logo, o empreendedor apresenta
um alto grau de necessidade de realização.
2. Disposição para assumir riscos: ao se iniciar um negócio é certo que o empreendedor irá ter que assumir vários tipos de risco, como: o financeiro, pois, provavelmente, antes ele tinha um emprego ou carreira segura, com uma renda certa mensal, e agora ele vai partir para algo onde não existe mais essa segurança; o risco familiar ao envolver parentes no negócio e o risco psicológico devido às chances de fracassar.
3. Autoconfiança: aqueles que possuem autoconfiança estão mais dispostos a enfrentar problemas e desafios e, por conseguinte, possuem chances bem maiores de superá-los. Os empreendedores de sucesso são pessoas que acreditam em suas habilidades pessoais para a superação desses problemas.
Dessa forma, pode-se dizer que empreendedores, de forma geral, são pessoas que acreditam no seu potencial; ele acredita que o seu sucesso depende do seu próprio esforço e habilidades. Já a população em geral não apresenta esse tipo de mentalidade.
2.2.1 Características dos Empreendedores de sucesso
Como pôde ser visto acima existem três características básicas que um empreendedor necessita ter, segundo Chiavenato. Estas são a Necessidade de Realização, a Disposição para assumir riscos e Autoconfiança.
Porém, apresentar apenas essas três características não significa que um empreendedor irá ter sucesso em sua empreitada, aliás, não existe uma fórmula pré-estabelecida que irá fazer com que um novo negócio tenha sucesso ou que um já existente se perpetue ao longo dos anos. Mas, segundo McClelland (1961 apud CHIAVENATO, 2007, p. 18) se um empreendedor deseja ser bem sucedido são necessárias as seguintes características:
Iniciativa e busca por oportunidades;
Perseverança;
Comprometimento;
Coragem para assumir riscos, mas calculados;
Fixação de metas objetivas;
Busca de informações;
Planejamento e monitoração sistemáticos, isto é, detalhamento de planos e controles;
Capacidade de persuasão e de estabelecer redes de contatos pessoais;
Independência, autonomia e controle.
Segundo o Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas, o SEBRAE, o empreendedor tem como característica básica o espírito criativo e pesquisador. Ele está constantemente buscando novos caminhos, novas soluções e formas, tendo sempre como foco as necessidades das pessoas.
O SEBRAE também caracteriza o empreendedor de forma mais ampla. Ele leva em consideração três aspectos, estes são quanto à realização, quanto ao planejamento e quanto a questões relacionadas ao poder. Pode-se perceber logo abaixo que estas se assemelham bastante as da do autor McClelland.
1. Características relativas à realização: Busca oportunidades e toma a iniciativa. Corre riscos calculados.
Exige Qualidade e eficiência. É persistente.
É comprometido.
2. Características relativas ao planejamento: A busca de informações.
Estabelecimento de metas.
Persuasão e rede de contatos. Independência e autoconfiança.
Já Dornelas (2008; p. 17 e 18) se aprofunda mais sobre o tema, e cita as características que os empreendedores de sucesso possuem.
1. São Visionários: eles têm a visão de como será o futuro para seu negócio e sua vida, e o mais importante: eles têm a habilidade de implementar seus sonhos.
2. Sabem tomar decisões: eles não se sentem inseguros, sabem tomar as decisões corretas na hora certa, principalmente nos momentos de adversidade, sendo isso um fator-chave para o seu sucesso. Além de tomar decisões, implementam suas ações rapidamente.
3. São indivíduos que fazem a diferença: os empreendedores transformam algo de difícil definição, uma ideia abstrata, em algo concreto, que funciona, transformando o que é possível em realidade. Sabem agregar valor aos serviços e produtos que colocam no mercado.
4. Sabem explorar ao máximo as oportunidades: para a maioria das pessoas, as boas ideias são daqueles que as vêem primeiro, por sorte ou por acaso. Para os visionários (empreendedores), as boas ideias são geradas daquilo que todos conseguem ver, mas não identificaram algo prático para transformá-las em oportunidade, por meio de dados e informação. O empreendedor é um exímio identificador de oportunidades, sendo um individuo curioso e atento a informações, pois sabe que suas chances melhoram quando seu conhecimento aumenta.
5. São determinados e dinâmicos: eles implementam suas ações com total comprometimento. Atropelam as adversidades, ultrapassando os obstáculos, com uma vontade ímpar de “fazer acontecer”. Mantêm-se sempre dinâmicos e cultivam um certo inconformismo diante da rotina.
6. São dedicados: eles se dedicam 24h por dia, 7 dias por semana, ao seu negócio. Comprometem o relacionamento com os amigos, com a família, e até mesmo com a própria saúde. São incansáveis e loucos pelo trabalho.
7. São otimistas e apaixonados pelo que fazem: eles adoram o trabalho que realizam. E é esse amor ao que fazem o principal combustível que os mantém cada vez mais animados e autodeterminados. O otimismo faz com que sempre enxerguem o sucesso, em vez de imaginar o fracasso.
8. São independentes e constroem o próprio destino: eles querem estar à frente das mudanças e ser donos do próprio destino. Querem ser independentes, em vez de empregados; querem criar algo novo e determinar os próprios passos, abrir os próprios caminhos, ser o próprio patrão e gerar empregos.
9. Ficam ricos: ficar rico não é o principal objetivo dos empreendedores. Eles acreditam que o dinheiro é consequência do sucesso dos negócios.
dependem de uma equipe de profissionais competentes. Sabem ainda recrutar as melhores cabeças para assessorá-los nos campos onde não detêm o melhor conhecimento.
11. São bem relacionados (networking): os empreendedores sabem construir uma rede de contatos que os auxiliam no ambiente externo da empresa, junto a clientes, fornecedores e entidades de classe.
12. São organizados: os empreendedores sabem obter e alocar os recursos materiais, humanos, tecnológicos e financeiros, de forma racional, procurando o melhor desempenho para o negócio.
13. Planejam, Planejam, Planejam: os empreendedores de sucesso planejam cada passo de seu negócio, desde o primeiro rascunho do plano de negócios até a apresentação do plano a investidores, definição das estratégias de marketing do negócio etc., sempre tendo como base a forte visão de negócio que possuem.
14. Possuem conhecimento: São sedentos pelo saber e aprendem continuamente, pois sabem que quanto maior o domínio sobre um ramo de negócio, maior é sua chance de êxito. Esse conhecimento pode vir da experiência prática, de informações obtidas em publicações especializadas, em cursos, ou mesmo de conselhos de pessoas que montaram empreendimentos semelhantes.
15. Assumem riscos calculados: talvez essa seja a característica mais conhecida dos empreendedores. Mas o verdadeiro empreendedor é aquele que assume riscos calculados e sabe gerenciar o risco, avaliando as reais chances de sucesso. Assumir riscos tem relação com desafios. E para o empreendedor, quanto maior o desafio, mais estimulante será a jornada empreendedora.
16. Criam valor para a sociedade: os empreendedores utilizam seu capital intelectual para criar valor para a sociedade, com a geração de empregos, dinamizando a economia e inovando, sempre usando sua criatividade em busca de soluções para melhorar a vida das pessoas.
Como pode ser visto existem muitas definições e características sobre o empreendedor, dessa forma, percebe-se que o mesmo está fortemente ligado à criação de novos negócios, pessoas visionárias, criatividade, disposição para assumir riscos, saber identificar e aproveitar as oportunidades etc. Porém, Dornelas (2008; p. 19 e 22) identifica três mitos e crenças populares sobre pessoas empreendedoras.
Mito 1: Empreendedores são natos, nascem para o sucesso.
Realidade:
Enquanto a maioria dos empreendedores nasce com um certo nível de inteligência, empreendedores de sucesso acumulam habilidades relevantes, experiências e contatos com o passar dos anos.
Mito 2: Empreendedores são “jogadores” que assumem riscos altíssimos.
Realidade:
Tomam riscos calculados.
Evitam riscos desnecessários.
Compartilham o risco com outros.
Dividem o risco em “partes menores”.
Mito 3: Os empreendedores são “lobos solitários e não conseguem trabalhar em equipe.
Realidade:
São ótimos líderes.
Criam times/ equipes.
Desenvolvem excelente relacionamento no trabalho com colegas, parceiros, clientes fornecedores e muitos outros.
2.3
Tipos de empreendedores
Como já foi mencionado o empreendedor é um agente muito importante para um país, pois ele é um dos grandes responsáveis pela geração de empregos. Além disso, ele é quem irá construí-la e transformá-la sendo assim, também, responsável pela sua identidade.
2.3.1. O Empreendedor Nato (Mitológico)
São os mais conhecidos. Geralmente, constroem impérios a partir do nada e carregam consigo histórias brilhantes de sucesso. Esse tipo de empreendedor começa a trabalhar bastante cedo, portanto logo aprendem a arte da negociação e vendas. Na maioria dos casos (em países ocidentais) esses empreendedores são imigrantes ou filhos de imigrantes. De acordo com Dornelas (2007) os Empreendedores Nato são visionários, otimistas, estão à frente do seu tempo, são pessoas altamente comprometidas com aquilo que fazem e possuem valores familiares e religiosos bastante fortes. Exemplos: Bill Gates e Sílvio Santos. Em Fortaleza, no Ceará, existe um exemplo bastante conhecido desse tipo de empreendedor, onde descendentes de libaneses criaram, do zero, um empreendimento de sucesso chamado lojas Esplanada. Esses descendentes de Libaneses são a famosa família Otoch.
2.3.2. O Empreendedor que Aprende (Inesperado)
Este segundo tipo de empreendedor tem se tornado bastante comum. Ele é aquela pessoa que, quando menos se espera, acabando se tornando um empreendedor, pois acabou se deparando com uma oportunidade de explorar uma atividade econômica e então resolve encarar esse desafio deixando seu emprego de lado e se dedicando totalmente ao seu negócio próprio.
Segundo Dornelas (2007; p. 12) o Empreendedor que Aprende é:
(...) o caso clássico de quando a oportunidade bata à porta. É uma pessoa que nunca pensou em ser empreendedor, que antes de se tornar um via a alternativa de carreira em grandes empresas como a única possível.
2.3.3. O Empreendedor Serial (Cria novos Negócios)
“O Empreendedor Serial é aquele apaixonado não apenas pelas empresas que cria, mas principalmente pelo ato de empreender” (DORNELAS; 2007, p. 12).
Segundo Dornelas (2007) este tipo de empreendedor caracteriza-se por não se contentar em abrir uma única empresa e fazer com que ela se torne uma grande corporação ao longo dos anos. O empreendedor Serial é uma pessoa dinâmica que gosta de correr riscos, ele gosta da adrenalina presente na criação de novos negócios, ele explora as oportunidades que identifica ao seu redor. Portanto, o mesmo está sempre bastante atento aos acontecimentos, ele busca participar de eventos de negócios e comemorações, faz parte de associações e procura manter uma boa rede de relacionamentos.
O Empreendedor Serial possui algumas habilidades de grande valor no mundo empresarial. Segundo Dornelas (2007) são elas:
Ele sabe montar equipes; Sabe motivar o seu time;
Possui habilidade de captar recursos para iniciar o seu negócio; Sabe como colocar a empresa em funcionamento e;
Sua habilidade mais marcante e mais forte é a de acreditar fielmente nas oportunidades e o mesmo não descansa até implementá-las.
Como já foi mencionado anteriormente, este tipo de empreendedor gosta de se envolver em vários negócios ao mesmo tempo, portanto podem existir alguns fracassos em sua trajetória. Porém, o mesmo os tira como lição e acabam servindo também como estímulo para as suas novas investidas.
2.3.4. O Empreendedor Corporativo
Dornelas (2007, p. 13) define o Empreendedor Corporativo como:
São geralmente executivos muito competentes, com capacidade gerencial e conhecimento de ferramentas administrativas. Trabalham de olho nos resultados para crescer no mundo corporativo. Assumem riscos e têm o desafio de lidar com a falta de autonomia, já que nunca terão o caminho 100% livre para agir.
Geralmente, este tipo de empreendedor apresenta características como forte habilidade de negociação, eles são bons vendedores de suas ideias, convencem as pessoas a fazerem parte do seu time e sabem reconhecer o esforço dos integrantes da sua equipe, sabem fazer networking dentro e fora da organização. Este tipo de empreendedor, caso deseje abandonar sua carreira e resolva abrir seu próprio negócio, pode acabar se deparando com algumas dificuldades, pois o mesmo estava acostumado com alguns recursos e regalias que a organização, na qual ele trabalhava, fornecia para ele.
2.3.5. O Empreendedor Social
Segundo Dornelas (2007, p. 13), o Empreendedor Social:
(...) tem como missão de vida construir um mundo melhor para as pessoas. Envolve-se em causas humanitárias com comprometimento singular. Tem um desejo imenso de mudar o mundo criando oportunidades para aqueles que não têm acesso a elas.
Pode-se perceber que o Empreendedor Social é um tipo bastante diferente dos demais, pois sua maior preocupação é para com os demais e não com si próprio. Este tipo de empreendedor tem o desejo de corrigir a mazelas da sociedade e transformá-la em um lugar melhor para todos. Este tipo de empreendedor não almeja aumentar o seu patrimônio, enriquecer ou ser um grande empresário, ele simplesmente prefere aplicar os seus recursos de forma a melhorar e mudar a vida das outras pessoas.
2.3.6. O Empreendedor por Necessidade
Dornelas (2007, p. 14) define o Empreendedor por Necessidade como aquele que:
outra opção a não ser trabalhar por conta própria. Geralmente, se envolve em negócios informais, desenvolvendo tarefas simples, prestando serviços e conseguindo como resultado pouco retorno financeiro.
Este tipo de empreendedor acaba não trazendo desenvolvimento econômico para um país, pois, como pode ser visto acima, o mesmo se envolve em pequenos negócios, exercem tarefas simples, que acabam servindo apenas para a sua subsistência e da sua família. Geralmente, as pessoas que se encaixam nesse tipo de empreendedor, são pessoas que possuem um grau de escolaridade um pouco mais baixa, não tem acesso a uma educação de qualidade e também não tem acesso a recursos, portanto, o mesmo encontra-se em uma situação desfavorável a dos demais tipos de empreendedores e acaba não tendo condições de abrir o seu negócio de forma mais estruturada.
Como resultado, os empreendimentos abertos por essas pessoas são bastante simples, pouco inovadores, não se desenvolvem, permanecem da mesma forma por anos, ou acabam não durando muito tempo pelo fato da falta de conhecimento em gestão e, por serem, na maioria das vezes, negócios informais, acabam não contribuindo com impostos e taxas.
Por não gerar desenvolvimento econômico, Dornelas (2007) considera este tipo de empreendedor um grande problema social para os países em desenvolvimento, como no caso do Brasil.
2.3.7. O Empreendedor Herdeiro (Sucessão Familiar)
O Empreendedor Herdeiro, logo cedo, começa a trabalhar no negócio da família. Ele tem a missão de dar continuidade à empresa familiar e o seu maior desafio será multiplicar o patrimônio da mesma e fazer com que ela perdure ao longo dos anos e até que o ciclo inicie novamente com os novos herdeiros assumindo o comando.
logo, percebe-se que o conhecimento tornou-se um fator chave no processo de expansão da estrutura da empresa familiar.
2.3.8. O Empreendedor “Normal” (Planejado)
Segundo Dornelas (2007) as teorias relacionadas a empreendedores de sucesso apresentam o planejamento como uma das atividades mais importantes desenvolvidas pelos mesmos. O motivo é simples, o uso do planejamento aumenta a probabilidade de se ter sucesso em um empreendimento.
Dornelas (2007, p. 16) define este tipo de empreendedor da seguinte forma:
O empreendedor que faz a “lição de casa”, que busca minimizar os riscos, que se preocupa com os próximos passos do negócio, que tem uma visão de futuro clara e que trabalha em função de metas é o empreendedor aqui definido como o “normal” ou planejado. Normal do ponto de vista do que se espera de um empreendedor (...)
Portanto, vê-se que o empreendedor normal é aquele do qual se espera que faça tudo aquilo que é necessário para abrir um negócio.
2.4 O Processo Empreendedor
O Processo empreendedor são as fases pelas quais um empreendimento passa, desde antes de o negócio, propriamente dito, existir até enquanto o mesmo durar ao longo dos anos.
De acordo com Dornelas (2008) as etapas do processo empreendedor são as seguintes:
1. Identificar e avaliar a oportunidade
2. Desenvolver o plano de negócios
3. Determinar e captar os recursos necessários
4. Gerenciar a empresa criada
Quadro 1 – O Processo Empreendedor
Identificar e avaliar a oportunidade
Desenvolver o plano de negócios Determinar e captar os recursos necessários Gerenciar a empresa criada Criação e abrangência da oportunidade.
1. Sumário Executivo Recursos pessoais Estilo de gestão
2. O conceito do negócio Recursos de amigos e parentes Fatores críticos de sucesso
Oportunidade versus habilidades e metas pessoais.
3. Equipe de gestão Angels
Identificar problemas atuais e potenciais 4. Mercado e
competidores Capitalistas de risco Implementar um sistema de controle Valores percebidos
e reais da oportunidade.
5. Marketing e vendas Bancos Profissionalizar a gestão
6. Estrutura e operação Governo
Entrar em novos mercados Situação dos
competidores.
7. Análise estratégica
Incubadoras 8. Plano financeiro
9. Anexos
Hisrich (1998 apud DORNELAS, 2008; p. 27)
Um ponto bastante abordado nos estudos sobre empreendedorismo, e também bastante importante, é o desenvolvimento do plano de negócios. Este requer bastante paciência e trabalho daquele que deseja abrir uma empresa. O plano de negócios envolve vários conceitos e em síntese pode-se dizer que o mesmo terá como finalidade determinar a estratégia do negócio, o seu mercado consumidor, os seus concorrentes, mostrar como serão geradas as receitas, como ele pretender crescer, ou seja, o plano de negócios irá mostrar a essência do projeto. Porém, neste estudo, o plano de negócios não será abordado com riqueza de detalhes, pois o mesmo não tem finalidade ensinar como se elabora um plano de negócios.
O Processo Empreendedor funciona como um roteiro para aqueles que desejam abrir um negócio, não que isso signifique que um negócio possa ser aberto sem passar por essas etapas, mas um empreendedor que resolva seguir essas etapas tem mais chances de obter sucesso em seu empreendimento.
CAPÍTULO 3
–
LIDERANÇA
A liderança existe desde os primórdios da humanidade, visto que, a história da mesma é constituída de grandes líderes; como exemplo podemos citar Jesus Cristo, que além da divindade, por seus atos conduziu apóstolos e multidões e, por isto pode ser também
considerado o maior líder que já existiu. Porém, o estudo do tema “Liderança” é
relativamente recente tendo seu início em meados dos anos 1930 quando surgiu a teoria dos traços.
A teoria dos traços é uma das mais antigas a respeito da liderança. Segundo esta teoria, o líder é aquele que possui alguns traços específicos de personalidade, que o diferenciam das outras pessoas. São características marcantes, através das quais pode influenciar o comportamento das demais pessoas. A teoria dos traços parte do princípio de que certos indivíduos possuem uma combinação especial de traços de personalidade, que podem ser definidos e utilizados para identificar pessoas predispostas a se tornarem grandes líderes no futuro.
Ao longo do tempo, surgiram vários estudiosos a respeito do tema liderança. Este, por sua vez foi sendo aprofundado e muitos conceitos e teorias foram surgindo com o intuito de entender os comportamentos das pessoas no ambiente organizacional e então poder extrair o que os colaboradores tem de melhor para oferecer para as organizações. Esse conhecimento adquirido tem como grande objetivo o crescimento das organizações.
Até a algumas décadas atrás, para o chefe bastava sentar-se na cadeira e exercer controles mecânicos, saber planejar, organizar, controlar e corrigir. O bom chefe era aquele que tinha o pessoal na palma da mão, ou seja, o total controle dos seus funcionários dentro da empresa, isto é, o funcionário não era levado tão à sério como é hoje em dia. Porém, devido ao grande aumento no número de concorrentes, as empresas perceberam nos seus colaboradores o diferencial competitivo que estes podiam lhe atribuir, estas por sua vez passaram a necessitar mais do capital intelectual que os mesmos podiam oferecer. Isso fez com que o antigo chefe evoluísse, agora este tinha que ser capaz de estimular os funcionários a serem mais dedicados e saber extrair dos mesmos suas melhores habilidades afim de conseguir realizar os objetivos das empresas.
principais funções administrativas, destacando-se pela sua complexidade; o líder é, antes de tudo, uma pessoa de visão, pois ele é responsável por enxergar onde e como a organização deseja estar no futuro, dessa forma ele se compromete a botar em prática planos que levarão a organização ao patamar que ele vislumbrara outrora. O comprometimento gera responsabilidade, poder e confiança, fazendo com que as metas estabelecidas possam ser atingidas.
Chiavenato (1992, p. 146) defende a ideia de que deve haver líderes em todos os níveis hierárquicos da empresa, dando foco no gerente.
(...) os líderes devem estar presentes no nível de direção, no de gerência e em todos os demais níveis da organização. A empresa precisa de líderes em os seus níveis hierárquicos e em todas as suas áreas de atuação. Contudo, é na gerência que reside o ponto mais crítico da liderança (...) A gerência funciona como o nível mediador, seja interpretando os objetivos fixados pela direção, seja transformando-os em planos e programas de trabalho para serem executados pelas demais pessoas da organização.
Através da afirmação acima verifica-se que, para Chiavenato, a gerência é o objeto de maior importância dentro de uma empresa, pois será ela que irá transformar as metas e os objetivos em realidade.
O líder deve observar frequentemente os comportamentos pessoal e profissional de seus colaboradores, identificar os pontos fortes e os pontos fracos de cada indivíduo e deve sempre buscar melhorias contínuas, tanto no aspecto técnico quanto no comportamental. Ele precisa também, incentivar e mobilizar a realização de mudanças, buscando sempre a superação dos desafios de cada dia. E, assim, determinar prioridades e identificar as melhores soluções para os problemas, sejam eles pessoais ou profissionais.
A liderança é um processo bastante abrangente, pois se pararmos para pensar irá se perceber que, praticamente, tudo à nossa volta envolve liderança; como exemplo, pode-se citar algumas ocasiões de um indivíduo no seu dia-a-dia a família,a escola, a faculdade, etc. Ela se manifesta sempre que uma pessoa procura influenciar o comportamento de outro ou de um grupo, de forma a alcançar seus objetivos.
baseado no conhecimento e na habilidade requeridos para lidar com cada uma das diferentes personalidades pessoais.
De maneira geral, a liderança é uma atividade que está diretamente ligada às pessoas. E, para que o trabalho seja desenvolvido de acordo com os objetivos propostos pelo líder, é fundamental que haja uma relação muito grande de confiança entre os envolvidos.
3.1 A Teoria X e A Teoria Y
A teoria X e a Teoria Y, proposta por Douglas McGregor em 1960, sugere alguns comportamentos que o ser humano possui. Logo, o estilo de direção que os administradores (líderes) irão adotar dependerá bastante do comportamento do indivíduo em si e também do comportamento do mesmo dentro da empresa. A Teoria X ou estilo tradicional baseia-se nas seguintes concepções que segundo Chiavenato(1992, p. 31 e 32):
As pessoas são indolentes e preguiçosas: evitam o trabalho ou trabalham o mínimo possível, sempre em função de recompensas salariais diretas e imediatas.
As pessoas não têm ambições, não gostam de assumir responsabilidades e preferem ser dirigidas para se sentirem seguras.
As pessoas são egocêntricas e os seus objetivos individuais geralmente se opõem aos objetivos da empresa.
As pessoas resistem às mudanças, pois procuram o seu status quo e a sua segurança e não assumem riscos que possam colocá-las em perigo.
Em face de sua dependência as pessoas são incapazes de autocontrole e de autodisciplina: precisam, portanto, ser dirigidas e controladas externamente.
A Teoria X para Hersey/ Blanchard (2006 p. 60).
(...) supõe que a maioria das pessoas prefere ser dirigida, não está interessada em assumir responsabilidades e deseja, acima de tudo, segurança. Essa filosofia é acompanhada pela crença de que as pessoas são motivadas pelo dinheiro, pelos benefícios marginais e pela ameaça de punição.
tem desejos, vontades, aspirações e sentimentos, mas claro não se pode excluir o fato de que existem algumas pessoas que apresentam algumas características citadas acima, porém a grande maioria das pessoas almeja crescer dentro de uma organização, logo, dificilmente, pessoas que possuem esse desejo de crescimento profissional irão apresentar essas características. Em suma, pode-se dizer que esta é uma visão bastante pessimista do comportamento humano. Portanto, administradores, líderes, gerentes, pessoas que exercem cargo de chefia, que adotam essa teoria tendem a ter um estilo de administração duro, rígido e autocrático.
A Teoria Y ou estilo moderno baseia-se nos seguintes preceitos:
As pessoas não têm desprazer em trabalhar. Pelo contrário, o trabalho pode ser fonte de satisfação e de recompensas quando é voluntariamente desempenhado ou pode ser fonte de punição quando imposto e forçado. (CHIAVENATO, 1992, p. 32).
Ou seja, o empregado trabalha porque gosta daquilo que faz e quando não sente prazer em seu trabalho, este passa a se tornar algo desagradável, sem sentido. Quando isto ocorre o trabalho acaba virando algo muito desagradável, ou seja, uma punição.
As pessoas têm motivação individual, potencial de desenvolvimento, ambições e capacidade para assumir responsabilidades. Podem exercer autocontrole e autodireção quando conhecem os objetivos que devem ser alcançados na empresa. O controle externo e a ameaça de punição não são os únicos meios capazes de obter a dedicação e o esforço das pessoas. (CHIAVENATO, 1992, p. 32).
Isto é, as pessoas trabalham porque tem objetivos, ambições e desejam alcançá-los; e não pelo simples fato de que se ela não desempenhar uma tarefa corretamente será punida.
Os objetivos individuais das pessoas nem sempre se opõem aos objetivos da empresa. Podem ser complementares e alcançados simultaneamente quando as condições permitirem. (CHIAVENATO, 1992, p. 32)
Isto é, muitas vezes o funcionário sabe que alcançando o objetivo da empresa, consequentemente, ele alcançará o seu.
experiências negativas de cada pessoa e não uma característica humana inerente a todas as pessoas. Este comportamento não é causa, mas efeito de alguma experiência malsucedida em alguma empresa. (CHIAVENATO, 1992, p. 33)
Este é um ponto bastante importante, pois experiências traumatizantes podem fazer com que o funcionário se acomode e perca a vontade de vencer desafios. Cabe então ao líder trazer de volta a motivação outrora perdida.
A teoria Y “postula que os indivíduos podem basicamente auto dirigir-se e ser criativos no trabalho, se forem adequadamente motivados. Por isso uma função essencial dos administradores é a de desencadear esse potencial nas pessoas” (HERSEY/BLANCHARD; 2006, p. 60).
Vê-se que a Teoria Y é uma teoria que leva mais em conta o lado humano, isto é, ela leva em consideração que as pessoas têm vontades, desejos, objetivos e ambição, isto é, a Teoria Y sabe que o sucesso do seu funcionário é o sucesso da organização. Logo, a motivação do colaborador é algo levado bastante a sério pelos administradores que utilizam esse teoria, pois será a partir dela que os mesmos poderão extrair os melhores resultados dos seus funcionários. O administrador que adota a Teoria Y tende a ter um estilo democrático e participativo e este vai ter uma tendência também a encorajar seus liderados para que estes possam estar sempre motivados a fim de conquistar os melhores resultados.
Quadro 2 – Comparativo entre as teorias X e Y
PRESSUPOSIÇÕES DA TEORIA X PRESSUPOSIÇÕES DA TEORIA Y
As pessoas são preguiçosas e indolentes. As pessoas são esforçadas e gostam de ter o que fazer.
As pessoas evitam o trabalho e procuram o
menor esforço possível. O trabalho é uma atividade tão natural como brincar ou descansar.
As pessoas evitam a responsabilidade, a fim de se sentirem mais seguras.
As pessoas procuram e aceitam responsabilidades e desafios. As pessoas preferem ser controladas e
dirigidas. As pessoas podem ser automotivadas e autodirigidas.
As pessoas são ingênuas e sem iniciativas. As pessoas são criativas e competentes.
As pessoas têm pouca imaginação e pouca
ambição. A imaginação, a criatividade e a engenhosidade são comuns.
Analisando as Teorias X e Y percebe-se que as duas apresentam pressuposições bem extremas conforme demonstrado no quadro 2, embora seja plausível que em um quadro completo de funcionários se identifique que 100% estejam enquadrados em uma ou em outra das possibilidades teóricas.Sempre, em uma equipe, haverá pessoas que apresentam traços da Teoria X e traços da Teoria Y. Cabe ao líder identificar os tipos e as características de pessoas com as quais está lidando.
Após essa identificação o administrador irá utilizar (para dirigir seus liderados) a forma que melhor se enquadra às particularidades dos membros da sua equipe, salvo que esta tem que também se enquadrar dentro das necessidades da organização, pois a forma de direção que um administrador irá escolher tem que impactar positivamente os resultados da mesma.
Levando em consideração, que as mudanças no ambiente (mercado) acontecem de maneira muito rápida e as organizações precisam se adaptar a elas para continuarem competitivas e se manter no mercado; ou se possível, prever essas mudanças e efetuar os ajustes necessários antes que ela aconteça deixa a organização em uma situação bastante favorável em relação às demais. Isto demanda um perfil pessoal profissional e pessoal diferente daquele adotado em situações mais estáveis. Neste, os indivíduos deverão ser mais bem qualificados e com uma atitude proativa e polivalente. Para este novo perfil a liderança também será diferenciada, ou seja, menos exigida e menos controladora.
Quando fala-se em capacidade de adaptação das organizações a mudanças fala-se em capacidade de adaptar os seus colaboradores àquela nova realidade, pois uma organização é composta por pessoas e serão estas que irão definir o futuro da empresa frente a essa nova realidade.
3.2 Conceitos sobre Liderança
Paul Hersey e Kenneth Blanchard definem liderança da seguinte maneira “é o
processo de influenciar as atividades de indivíduos ou grupos para a consecução de um objetivo numa dada situação. Em essência, a liderança envolve a realização de objetivos com
e através das pessoas” (HERSEY/BLANCHARD; 2006, p. 105).
Quadro 3 – Graus de influenciação
OS GRAUS DE INFLUENCIAÇÃO
Coação Persuasão Sugestão Emulação
Forçar, coagir ou constranger mediante
pressão, coerção ou compulsão.
Prevalecer sobre uma pessoa, sem forçá-la, através de conselhos, argumentos ou induções
para que faça alguma coisa.
Colocar ou apresentar um plano, idéia ou proposta a
uma pessoa ou grupo, para que considere, pondere ou execute.
Procurar imitar com vigor, para igualar ou
ultrapassar, ou, pelo menos,chegar a ficar quase igual a alguém.
(Chiavenato; 1992, p. 147)
Para Chiavenato (1992, p. 147)
(...) a liderança é um fenômeno tipicamente social que ocorre exclusivamente em grupos sociais. Podemos defini-la como uma influência interpessoal exercida numa dada situação e dirigida através do processo de comunicação humana para a consecução de um ou mais objetivos específicos.
Chiavenato (1992) também menciona que a liderança é um processo de influenciar
pessoas. Segundo o mesmo influência “é uma transação interpessoal, na qual uma pessoa age
no sentido de modificar ou provocar o comportamento de uma outra, de maneira intencional”(CHIAVENATO, 1992, p. 147). Portanto, o quadro 2 além de definido sugere os graus de influenciação exercidos pelos líderes, seguindo uma gradação que inclua coação, persuasão, sugestão ou emulação.
De acordo com Falconi (2009, p. 14):
(...) liderar é bater metas consistentemente, com o time fazendo certo. Quem não bate metas não é líder. Ser um bom líder é conseguir resultados por meio das pessoas, então a pessoa do líder deve investir uma parte substancial de seu tempo no desenvolvimento de sua equipe. Portanto, o tema de Recursos Humanos é central no desenvolvimento do Conteúdo da Liderança.
Observando a definição de liderança do autor Vicenti Falconi tem-se a sensação de que a mesma é uma versão mais moderna daquela dos autores Paul Hersey e Kenneth Blanchard, pois os mesmos também focam na realização de objetivos e metas.
Falconi (2009) também destaca que o líder é o único agente capaz de realizar mudanças na organização, portanto, a implantação e a mudança são indelegáveis, sendo o mesmo responsável diretamente pelas mesmas. E esta mudança ocorre através da capacitação dos liderados, papel essencial do líder.
Através das afirmações acima podemos verificar que Vicenti Falconi é um autor bastante objetivo quando se trata do assunto liderança não é por outra razão visto que este também é um entendimento da Qualidade Total da qual ele foi um dos introdutores no Brasil dessa filosofia administrativa.
Ele também destaca que a boa governança corporativa é essencial no que diz respeito ao exercício da liderança.
Para Falconi (2009, p. 14 à 16) um líder deve implementar dentre outros aspectos: 1. Um sistema que possa atribuir a todos as pessoas metas que sejam críveis e
desafiadoras.
2. Promover a aquisição de conhecimento técnico pela equipe.
3. Garantir o estabelecimento e melhoria contínua de um sistema de recrutamento e seleção. Participar do recrutamento e seleção de sua equipe. Selecionar, dentre os recrutados, pessoas excepcionais e garantir um crescimento mais rápido.
4. Participar das várias formas de Treinamento de sua equipe exercendo a função de professor em alguns casos. Reconhecer que as pessoas tem a necessidade de aprender continuamente.
6. Fazer Coaching2. Supervisionar a maneira de trabalhar de sua equipe e aconselhar, fazendo ajustes de procedimento.
7. Promover a meritocracia. Promover uma avaliação do desempenho de seu time de forma honesta e construtiva, dando feedback contínuo. Demitir quando necessário. Afastar de 5% a 10% por ano aqueles mais mal avaliados do time.
8. Alinhar os interesses das pessoas com os da organização por meio de um sistema de incentivos.
9. Cuide da cultura da organização, trabalhando valores que garantirão o seu futuro. Estes valores devem estar incluídos na avaliação de desempenho.
10. Promover uma cultura de alto desempenho, “esticando” as metas e atribuindo valor aos que superam.
11. Promova a cultura de tomar decisões com bases em fatos e dados. Incentive a prática da análise e da síntese como elemento principal do planejamento e fundamental no processo de aprendizado. Exija a apresentação das análises em suas reuniões.
12. Promova uma cultura de “enfrentamento de fatos” que valoriza a verdade e não tem medo de ver os fatos como são. Aqui espera-se que os líderes comuniquem para seus times não só o que está indo bem, mas também os maus resultados afim de trabalhar em cima destes para então melhorá-los.
Bergamini (1992) cita várias definições de vários autores sobre liderança, dentre elas destaca-se as der:
Reuter (1941 apud BERGAMINI, 1992, p. 96)“Liderança é uma habilidade de persuadir ou dirigir as pessoas sem o uso do prestígio ou da força de uma autoridade formal, ou de circunstâncias externas”.
Stogdill (1950 apud BERGAMINI, 1992, p. 96) “A liderança é o processo de influenciar as atividades do grupo através da colocação e da chegada a objetivos”.
Cowley (1954 apud BERGAMINI, 1992, p. 96)“O líder é uma pessoa que tem sucesso em conseguir que as pessoas o sigam”.
Dubin (1951 apud BERGAMINI, 1992, p. 96)“Liderança é o exercício da autoridade e da tomada de decisões”.
Desta forma pode-se concluir que liderança é a capacidade de gerenciar um grupo de pessoas, fazendo com que esse grupo gere resultados e se transforme em uma equipe eficiente. Fazendo com que a mesma alcance os objetivos propostos em prol da organização.
2 Termo do léxico inglês que traduz a relação de um conselheiro particular com um executivo na condução
O conceito de liderança pode variar de autor para autor e dentro das organizações podem ter alguns significados diferentes. Pode-se constatar que a maior parte dos autores conceitua liderança como processo de influência de um indivíduo sobre outro indivíduo ou grupo, objetivando a realização de metas e objetivos em uma situação dada.
3.3 Estilos de liderança
Chiavenato (1992) cita alguns estudos famosos sobre os estilos de liderança. Dentre eles, estão os três estilos mais conhecidos e talvez os mais difundidos que são o Autocrático, Liberal e Democrático; e as outras duas abordagens são a Liderança centrada na tarefa versus Liderança centrada nas pessoas; e a terceira e última é a Ênfase na produção versus Ênfase nas pessoas.
a) Liderança “Autocrática, Liberal e Democrática”.
Esses três estilos foram criados pelos autores White e Lippitt através de um estudo em 1939 que obteve grande repercussão nos Estados Unidos. De forma bastante resumida esses estilos de liderança dizem o seguinte: a autocrática põe forte ênfase no líder; a liberal enfatiza os colaboradores e a democrática põe ênfase tanto no líder como nos colaboradores.
Quadro 4 - Comparativo entre estilos de liderança
LIDERANÇA
AUTOCRÁTICA LIDERANÇA LIBERAL DEMOCRÁTICA LIDERANÇA
Tomada de decisões
Apenas o líder decide e fixa as diretrizes sem qualquer
participação do grupo
Total liberdade para a tomada de decisões grupais
ou individuais, com participação mínima do
líder.
As diretrizes são debatidas e decididas pelo grupo que é estimulado e assistido pelo líder.
Programação dos trabalhos
O líder determina as providências para a execução das tarefas, cada uma por vez,
à medida que se tornam necessárias e de maneira imprevisível para o grupo.
A participação do líder no debate é limitada, apresentando apenas alternativas variadas ao grupo, esclarecendo que
poderia fornecer informações desde que as
pedissem.
O próprio grupo esboça as providências e técnicas para
atingir o alvo, com aconselhamento técnico do líder,
quando necessário. As tarefas ganham novas perspectivas com
os debates.
Divisão do trabalho
O líder determina qual a tarefa que cada um deverá
executar e qual o seu companheiro de trabalho.
Tanto a divisão das tarefas como a escolha dos colegas fiacam totalmente por conta do grupo. Absoluta falta de
participação do líder.
A divisão das tarefas fica a critério do próprio grupo e cada
membro tem liberdade de escolher seus colegas de tarefa.
Participação do líder
O líder é "pessoal" e dominador nos elogios e nas
críticas ao trabalho de cada membro.
O líder não faz nenhuma tentativa de avaliar ou regular o curso das coisas.
Somente faz comentários irregulares sobre as
atividades, quando perguntado.
O líder procura ser um membro normal do grupo, em espírito,
sem encarregar-se muito de tarefas. É objetivo e limita-se aos
fatos em seus elogios e críticas.
(Chiavenato, 1992, p. 150)
O que pode ser observado é que, em uma organização, um líder nunca adotará apenas um estilo de liderança. O método a ser escolhido irá depender sempre dos tipos de pessoas e dos tipos de tarefas a serem executadas, ou seja, é muito provável que um líder tenha a necessidade de utilizar os três estilos. Isso reforça o fato de que os gestores precisam ser pessoas dinâmicas e precisam também ter ampla capacidade de adaptação a novas situações.
Hersey e Blanchard (1986, p. 117) afirmam que:
b) “Liderança centrada na tarefa versus liderança centrada nas pessoas”.
Esses dois estilos foram criados por Douglas Mcgregor cuja menção é feita por Chiavenato 1992. Através de um estudo na década de 1960 Mcgregor obteve grande repercussão nos Estados Unidos e posteriormente em outros países. Tendo como base os estudos de Mcgregor, Chiavenato (1992, p. 151) descreve abaixo esses dois estilos.
A liderança centrada na tarefa: trata-se de um estilo de liderança preocupado estritamente com a execução da tarefa e com os resultados. É típica das empresas ou unidades que costumam concentrar as pessoas em cargos desenhados segundo o modelo clássico, de maneira padronizada e isolada. É a liderança preocupada exclusivamente com o trabalho e em conseguir que as coisas sejam feitas de acordo com os métodos preestabelecidos e com os recursos disponíveis. Lembra alguma coisa da Teoria X.
A liderança centrada nas pessoas: trata-se de um estilo preocupado com os aspectos humanos dos subordinados e que procura manter uma equipe de trabalho atuante, dentro de maior participação nas decisões. Dá mais ênfase às pessoas do que ao trabalho em si, procurando compreender e ajudar os subordinados e preocupando-se mais com as metas do que com os métodos, sem descurar-se do nível de desempenho desejado. Lembra a Teoria Y.
Quadro 5 – Comparativo entre as lideranças centrada na tarefa e centrada nas pessoas.
Como se comporta um líder orientado
para as tarefas: Como se comporta um líder orientado para as pessoas:
Planeja e define como o trabalho será
feito. Atua como apoio e retaguarda para os seguidores.
Atribui responsabilidades pelas tarefas. Desenvolve relações sociais com seguidores.
Define claramente os padrões de
trabalho. Respeita os sentimentos das pessoas.
Busca completar as tarefas. É sensitivo quanto às necessidades dos seguidores.
Monitora os resultados do desempenho. Mostra confiança nos seguidores.
(Chiavenato, 1992, p. 152)
acompanhada de fortes pressões e isso pode acabar causando um sentimento de insatisfação gerando conflitos dentro da equipe e atrapalhando a produtividade.
Mas, a liderança centrada na tarefa pode ser benéfica em ações de curto prazo, por exemplo, onde os resultados estabelecidos por metas precisam ser atingidos mais rapidamente e a própria equipe tem a consciência do benefício que essa rapidez irá gerar para todos dentro da organização.
Como foi dito anteriormente, esse estilo pode ser aplicado em ações de curto prazo e é importante que o mesmo não se estenda para o médio ou longo prazo, pois, casso isso aconteça, algumas características negativas podem ser observadas, como: maior rotatividade de pessoal, devido ao grande nível de insatisfação gerado nos funcionários, elevado absenteísmo, alto nível de desperdício, redução do ritmo de trabalho e possíveis reclamações trabalhistas contra a empresa. Portanto, o gestor precisa saber quando e como será a melhor maneira de utilizar esse estilo, pois a utilização do mesmo pode acabar gerando muitos conflitos para a organização e isso irá impactar, negativamente, a produtividade da mesma.
Já a liderança centrada nas pessoas mostra-se uma ótima opção no que diz respeito a gerir pessoas, pois ela cria um ambiente de confiança entre o líder e os liderados, isto é, o liderado passa a perceber que ele é importante para a organização e que os seus resultados contribuem para o crescimento da mesma, dessa forma o gestor consegue manter um bom grau de motivação dentre os colaboradores da empresa.
c) “Ênfase na produção versus ênfase nas pessoas”.
Figura 1. Grid Gerencial
Alta 9 1,9 9,9
8 7 6
5 5,5
4 3 2
1 1,1 9,1
Baixa 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Baixa Alta
Preocupação com a Produção Preocupação
com as Pessoas
O Grid Gerencial (ou Grade Gerencial) foi criado pelos autores Blake e Mouton. Segundo estes autores existem dois pontos muito importantes nos quais os gestores devem estar atentos a fim de poder exercer a liderança mais adequada possível, são eles: a produção e as pessoas.
A Grade Gerencial é composta por dois eixos cada um com nove divisões, onde 1 é o menor grau e 9 representa o maior grau de ênfase possível. O eixo X demonstra a Preocupação com a Produção e o eixo Y demonstra a Preocupação com as pessoas e a interação entre os dois eixos define o estilo de liderança do gestor.
No cruzamento de linhas e colunas podem existir 81 posições diferentes para caracterizar os estilos de liderança, porém Blake e Mouton (1972 apud CHIAVENATO 1992, p. 152 e 153) destacam cinco principais estilos de liderança, são eles:
1. Estilo 1.1: Representa quase nenhuma preocupação pela produção ou pelas pessoas. É a tendência do mínimo esforço indispensável para permanecer na empresa.
2. Estilo 9.1: Representa forte preocupação pela produção e pouquíssima preocupação pelas pessoas que estão produzindo.
3. Estilo 1.9: É o estilo de liderança que enfatiza as pessoas, com pouquíssima preocupação com a produção ou pelos resultados que elas estão obtendo.
4. Estilo 5.5: É o meio-termo sem grandes ênfases. O gerente adota a atitude de conseguir apenas resultados médios, mas sem grande esforço das pessoas. É a tendência a mediocridade.
5. Estilo 9.9: Demonstra elevada preocupação tanto pela produção, como pelas pessoas que produzem. É a tendência à excelência, tanto nos resultados da produção como na satisfação das pessoas.
3.4 Liderança Situacional
No mundo corporativo existe uma ideia bastante forte de que os gestores necessitam ser pessoas flexíveis e que saibam identificar a melhor maneira de gerir os seus liderados. Pois bem, a teoria da Liderança Situacional se encaixa exatamente na afirmação acima, pois de acordo com Hersey/Blanchard (2006, p. 88) esta teoria afirma que: “(...)não existe um
único modo melhor de influenciar as pessoas. O estilo de liderança que uma pessoa deve adotar com indivíduos ou grupos depende do nível de maturidade das pessoas que o líder deseja influenciar”.
A mesma baseia-se na inter-relação entre (Hersey/Blanchard; 2006):
1. A quantidade de orientação e direção (comportamento de tarefa) que o líder oferece.
2. A quantidade de apoio sócio-emocional (comportamento de relacionamento) dado pelo líder e;
3. O nível de prontidão (maturidade) dos subordinados no desempenho de uma tarefa, função ou objetivo específico.
Observando os três pontos acima percebe-se que a Liderança Situacional tenta envolver as variáveis necessárias a fim de entender as relações cotidianas no mundo corporativo, para então criar abordagens que tornem o processo de liderança mais eficaz. É importante frisar que a Liderança Situacional trata sobre o comportamento do líder em relação aos seus liderados.
Outro ponto bastante importante e bastante mencionado nessa teoria é a maturidade
dos liderados e ela pode ser definida como “a capacidade e a disposição das pessoas de
assumir a responsabilidade de dirigir seu próprio comportamento”
