CAPÍTULO 3 – LIDERANÇA
3.4 Liderança Situacional
No mundo corporativo existe uma ideia bastante forte de que os gestores necessitam ser pessoas flexíveis e que saibam identificar a melhor maneira de gerir os seus liderados. Pois bem, a teoria da Liderança Situacional se encaixa exatamente na afirmação acima, pois de acordo com Hersey/Blanchard (2006, p. 88) esta teoria afirma que: “(...)não existe um único modo melhor de influenciar as pessoas. O estilo de liderança que uma pessoa deve adotar com indivíduos ou grupos depende do nível de maturidade das pessoas que o líder deseja influenciar”.
A mesma baseia-se na inter-relação entre (Hersey/Blanchard; 2006):
1. A quantidade de orientação e direção (comportamento de tarefa) que o líder oferece.
2. A quantidade de apoio sócio-emocional (comportamento de relacionamento) dado pelo líder e;
3. O nível de prontidão (maturidade) dos subordinados no desempenho de uma tarefa, função ou objetivo específico.
Observando os três pontos acima percebe-se que a Liderança Situacional tenta envolver as variáveis necessárias a fim de entender as relações cotidianas no mundo corporativo, para então criar abordagens que tornem o processo de liderança mais eficaz. É importante frisar que a Liderança Situacional trata sobre o comportamento do líder em relação aos seus liderados.
Outro ponto bastante importante e bastante mencionado nessa teoria é a maturidade dos liderados e ela pode ser definida como “a capacidade e a disposição das pessoas de assumir a responsabilidade de dirigir seu próprio comportamento” (HERSEY/BLANCHARD; 2006, p. 187). O nível de maturidade de determinado empregado ou grupo nunca será totalmente maduro ou imaturo, visto que a maturidade deve ser considerada de acordo com a tarefa que será executada, isto é, para uma determinada atividade um colaborador pode ser considerado maduro, assim como para outro tipo de atividade, o mesmo pode ser imaturo.
3.4.1 Estilo de liderança a ser adotado de acordo com a maturidade dos
liderados
Hersey e Blanchard (2006)definem quatro quadrantes e em cada um deles existe um estilo de liderança que varia de acordo com o grau de maturidade que determinada tarefa requer conforme ilustra a figura 2. Aplicando o método definido por estes autores à medida que o grau de maturidade3 do liderado vai aumentando o líder, imediatamente, deve usar o estilo que mais se adeque ao nível de maturidade que o seu subordinado atingiu, para tanto.
Cada um dos estilos Determinar, Persuadir, Compartilhar e Delegar, representa uma combinação dos comportamentos de tarefa e de relacionamento
Figura 2. Liderança Situacional.
(Hersey/Blanchard, 2006; p. 189)
O comportamento de tarefa esta relacionado ao modo como o líder vai dirigir as pessoas, dizendo-lhes o que fazer como fazer quando e onde fazer, isto é haverá um estabelecimento de metas, objetivos e dos papéis que cada um vai desempenhar.
3 Este autor menciona um método para medir a maturidade o qual não é detalhado neste estudo por extrapolar a sua finalidade.
O comportamento de relacionamento é a forma com que o líder vai se comunicar com as pessoas, como por exemplo, fornecer feedback, encorajar as pessoas, dar apoio quando precisar. Isto é, o comportamento de relacionamento está ligado ao lado mais humano, pois aqui o gestor precisa saber ouvir os seus subordinados, saber apoiar-lhes e lhes dar apoio.
Ainda relacionado à figura 2 tem-se a Maturidade dos Liderados, esta vai de M1 até M4. Onde, M1 representa baixo grau de maturidade; M2 baixo a moderado; M3 moderado a alto e M4 alto grau de maturidade.
Conforme mencionado anteriormente, os estilos da Liderança Situacional são: Determinar (E1), Persuadir (E2), Compartilhar (E3) e Delegar (E4) e os níveis de maturidade M1, M2, M3 e M4 se adequam respectivamente aos estilos citados acima. O quadro abaixo facilita a visualização dessa afirmação.
Quadro 6 - Estilos de liderança apropriados aos vários níveis de maturidade
Nível de Maturidade Estilo Apropriado
M1 Maturidade baixa.
Pessoas que não têm capacidade nem disposição ou inseguras.
E1 Determinar
Comportamento de tarefa alta e relacionamento baixo.
M2 Maturidade entre baixa e moderada
Pessoas que não tem capacidade, mas tem disposição ou confiança em si.
E2 Persuadir
Comportamento de tarefa alta e relacionamento alto.
M3 Maturidade entre moderada e alta
Pessoas que tem capacidade, mas não tem disposição ou são inseguras.
E3 Compartilhar
Comportamento de relacionamento alto e tarefa baixa.
M4 Maturidade alta
Pessoas capazes (competentes) e dispostas (seguras).
E4 Delegar
Comportamento de relacionamento baixo e tarefa baixa.
(Hersey/Blanchard; 2006, p. 192)
Após verificar quais os níveis de maturidade se encaixam melhor em cada estilo de liderança, cabe agora uma breve definição dos mesmos.
1. Determinar: se caracteriza pelo fato de o líder definir as funções e especificar o que as pessoas devem fazer, como, quando e onde devem executar várias tarefas. Privilegia, portanto, o comportamento diretivo.
Esse estilo implica um comportamento de tarefa alta e relacionamento baixo. (HERSEY/BLANCHARD, 2006, p. 190).
Nesse estágio, o que o liderado necessita é de informações para poder executar suas tarefas do dia-a-dia, ou seja, uma direção que tenha como objetivo o cumprimento de determinadas tarefas. Portanto, podemos observar (através do quadro 6) que este estilo requer um alto grau de tarefa e baixo relacionamento.
2. Persuadir: chama-se o estilo de persuadir porque a maior parte da direção ainda é dada pelo líder. Mas, mediante explicações e comunicações bilaterais, o líder procura conseguir que os liderados se sintam convencidos psicologicamente a adotarem os comportamentos desejados. Esse estilo envolve comportamento de alta tarefa e alto relacionamento. (HERSEY/BLANCHARD, 2006, p. 190)
Nota-se que nesse segundo estágio de maturidade o liderado ganhou mais confiança, portanto, seu nível de entusiasmo e empolgação aumenta, mas ele ainda não possui a capacidade necessária para cumprir determinadas tarefas. Logo, o gestor precisa acompanha- lo mais de perto fornecendo-lhe ajuda e direção. Dessa forma está explicado o alto grau de relacionamento e tarefa.
3. Compartilhar: o líder e o liderado participam juntos da tomada decisão, sendo o papel principal do líder facilitar a tarefa e a comunicação. Esse estilo envolve comportamento de relacionamento alto e tarefa baixa. (HERSEY/BLANCHARD, 2006, p. 190 e 191).
Geralmente, as pessoas que se encontram nesse estágio possuem competência, mas não apresentam mais o nível de entusiasmo outrora observado, logo, falta-lhes motivação para cumprir determinada tarefa. Portanto, cabe ao líder trazer essa motivação de volta através de uma comunicação voltada a apoiar o liderado em suas tarefas diárias. Então, conclui-se que haverá um alto grau no comportamento de relacionamento e um baixo grau no comportamento de tarefa, visto que o subordinado possui capacidade, mas em contrapartida encontra-se desmotivado.
4. Delegar: embora possa ainda ser o líder quem identifica o problema, a responsabilidade de executar os planos cabe a esses liderados maduros, que por sua conta desenvolvem o projeto e decidem como, quando e onde fazer as coisas. Como são psicologicamente maduros, não necessitam de uma comunicação bidirecional acima do normal ou de um comportamento de apoio. Esse estilo envolve um comportamento de
relacionamento baixo e tarefa baixa. (HERSEY/BLANCHARD, 2006, p. 191)
Ou seja, aqui, os liderados já atingiram um alto grau de maturidade e como resultado o mesmo receberá mais liberdade do seu gestor. Dessa forma, explica-se o baixo nível nos comportamentos de relacionamento e de tarefa.
Pode-se perceber que a teoria da Liderança situacional é uma teoria que fornece um ótimo grau de informação sobre como tratar um subordinado a fim de obter os melhores resultados possíveis. Logo, ela representa uma excelente ferramenta para ajudar os líderes, gestores, gerentes e diretores a gerir seus liderados, pois ela tem início a partir do nível de motivação dos mesmos e de acordo com esse nível, o gestor vai estar apto para escolher qual será a melhor forma de liderar um subordinado ou uma equipe.