UNIJUÍ – Universidade Regional do Noroeste do Estado do Rio Grande do Sul
DACEC – Departamento de Ciências Administrativas, Contábeis, Econômicas e da Comunicação
Curso de Administração
GUILHERME NIESWALD OLIVEIRA Martin Ledermann
EFICIÊNCIA E PRODUTIVIDADE NOS PROCESSOS DE
INJEÇÃO E SOPRO DA INDÚSTRIA DE PLÁSTICOS
MONRIZZO
Documento Sistematizador
GUILHERME NIESWALD OLIVEIRA Martin Ledermann
EFICIÊNCIA E PRODUTIVIDADE NOS PROCESSOS DE
INJEÇÃO E SOPRO DA INDÚSTRIA DE PLÁSTICOS
MONRIZZO
Documento Sistematizador
Trabalho de Conclusão do Curso de Administração da Universidade Regional do Noroeste do Rio Grande do Sul – UNIJUÍ, como requisito final à conclusão do curso.
“Pensar é o trabalho mais difícil que existe. Talvez por isso tão poucos se dediquem a ele”.
RESUMO EXPANDIDO
EFICIÊNCIA E PRODUTIVIDADE NOS PROCESSOS DE INJEÇÃO E SOPRO DA INDÚSTRIA DE PLÁSTICOS MONRIZZO¹
Guilherme Nieswald Oliveira² Martin Ledermann³ ¹ Trabalho de Conclusão de Curso
² Autor do Trabalho de Conclusão de Curso (guilherme0420@hotmail.com) ³ Orientador do Trabalho de Conclusão de Curso (mcledermann@unijui.edu.br)
Introdução
Na crescente competitividade entre indústrias que buscam novos mercados observa-se a necessidade da adequada administração para resultados positivos. Muitos empreendedores de pequenas empresas exercem múltiplas funções, detendo conhecimento sobre todos os processos. Ao expandir as empresas há dificuldade de delegar funções, pois necessitam se tornar estratégicos dentro das organizações. Ao delegar funções deve-se visualizar o controle a ser feito para não perder eficiência e produtividade em seus processos produtivos.
Utilizando métodos de controle de eficiência e produtividade as organizações podem controlar com precisão seus custos, sua capacidade produtiva e visualizar onde há perdas, objetivando e visando melhorias. Estes controles podem se tornar diferenciais estratégicos para as organizações.
O trabalho busca a compreensão da importância dos controles de eficiência e produtividade na indústria, gerando um conjunto de ações para aumentar os índices de eficiência e produtividade, especificamente nos processos de injeção e sopro da Indústria de Plásticos Monrizzo. Para alcançar os resultados buscou-se descrever os processos de injeção e sopro da empresa, descrever como é realizado o processo de planejamento e controle da produção e como é realizado o estudo da capacidade produtiva, apresentar os índices de eficiência e produtividade no período de janeiro de 2014 à agosto de 2015 e identificar, avaliar os elementos que impactam no desempenho e sugerir melhorias.
Controles sobre a administração da produção iniciaram com os estudos de Taylor (1990) que estudou os tempos e movimentos com o objetivo de padronizar tarefas. Em continuidade, Pasqualini, Lopes e Siedenberg (2010) relatam que o principal foco dos estudos de Taylor estavam relacionados a aumentar a produtividade em processos produtivos. Seu objetivo era fazer mais produtos com menos recursos. Para isso desenvolveu a Administração Científica, que consiste basicamente em quebrar as tarefas em subtarefas elementares e trabalhar excessivamente para tornar cada uma delas mais eficiente.
Metodologia
A pesquisa adotada, quanto à natureza foi aplicada, pois buscou gerar informações com objetivo de visualizar possíveis problemas e sugerir melhorias a serem aplicadas na empresa. Quanto à abordagem foi pesquisa quantiqualitativa, por trazer informações com números exatos e elevada precisão das informações. Quanto aos objetivos definiu-se como exploratória por reunir informações sobre o assunto a fim de estudá-lo. A pesquisa é definida como descritiva, pois descreveu os processos de injeção e sopro na empresa. Quanto aos procedimentos técnicos, a pesquisa é bibliográfica, documental, pesquisa de campo, estudo de caso, pesquisa participante e observação.
A pesquisa bibliográfica justificou-se por ser um estudo sistematizado, desenvolvido com base em autores que escreveram sobre o tema. Documental, pois foram usados materiais da organização, como ordens de fabricação dos processos de injeção e sopro. Pesquisa de campo devido à aplicação de entrevista ao gestor da produção, ao gestor da qualidade e aos 17 operadores das máquinas de injeção e sopro, onde os dados foram analisados de forma qualitativa e quantitativa. Estudo de caso por ser realizado em uma organização que já tem seu processo definido. Pesquisa participante, pois houve interação com os membros da organização investigada. Por fim, utilizou-se da observação direta para transcrever a realidade da empresa para o trabalho.
Resultados
A pesquisa teve como objetivo propor um conjunto de ações para aumentar os índices de eficiência e produtividades nos processos de injeção e sopro na Indústria de Plásticos Monrizzo, para se alcançar este objetivo foi necessário investigar como são os processos de injeção e sopro na empresa, verificar como é realizado o processo de planejamento e controle da produção e como é realizado o estudo da capacidade produtiva, quantificar os índices de eficiência e produtividade dos processos de injeção e sopro no período de janeiro de 2014 à agosto de 2015, identificar e avaliar os possíveis elementos que impactam nos índices de eficiência e produtividade e propor e avaliar melhorias para aumentar os índices de eficiência e produtividade.
O processo de injeção é o principal processo produtivo da empresa, contando atualmente com nove máquinas, divididas em três grupos, devido aos tamanhos e capacidades, o que cria flexibilidade para atender os clientes em um tempo menor. A produção é dividida por lotes. Há aproximadamente 1.000 produtos diferentes e cada produto tem um molde próprio e um setup diferente para cada tipo de peça.
O processo de sopro fabrica peças que não são possíveis de moldar em processo de injeção. A empresa possui atualmente duas máquinas sopradoras que estão divididas em dois grupos distintos devido aos tamanhos, capacidades e modelos das máquinas de sopro. Os setups nas máquinas de sopro são mais lentos que no processo de injeção e a regulagem das máquinas de sopro é realizada pelos próprios operadores. Há bastante retrabalho após a peça sair da máquina, pois a peça é moldada com molde que tem pré-cortes de material, quando sai da máquina o operador retrabalha o material excessivo com um estilete, deixando a peça pronta.
O Planejamento e Controle da Produção (PCP), conforme Slack, Chambers e Johnston (2002) é o gerenciamento das atividades da operação produtiva, de forma a satisfazer de modo contínuo a demanda dos consumidores.
A empresa planeja a produção baseada nas previsões de venda, consumo histórico dos anos anteriores, pedidos em carteira e nas variações do macro ambiente. Onde se justifica o conceito de Corrêa e Corrêa (2011) que são necessárias algumas observações especiais para elaborar um adequado planejamento e controle da produção, como ter uma visão realista do futuro, ter conhecimento sobre a real situação presente, ter um bom modelo e visão de planejamento para transcrever a visão de demanda futura em planejamento a ser produzido e também um bom processo decisório para consolidar com os objetivos que se pretende atingir.
Pasqualini, Lopes e Siedenberg (2010) completam que os níveis de eficiência gerados pela comparação do planejado e do realizado permitem determinar o percentual de informações corretas planejadas, demonstrando o desempenho de cada centro de trabalho e desempenho de todo sistema de manufatura.
Avaliando o fator carga de máquina, sob a perspectiva de Moreira (1999), carga máquina é a quantidade precisa de tempo de funcionamento de uma máquina ou equipamento, com o propósito de cumprir um determinado volume de produção. A Indústria de Plásticos Monrizzo tem seu processo produtivo definido por lotes, onde a demanda das peças não justifica a produção segmentada em linha. Por este motivo a empresa explica que a definição da carga máquina é expressa pelo tempo padrão x quantidade do lote a ser produzido que resulta no tempo de máquina necessário para produção do lote.
A apresentação dos índices de eficiência e produtividade, entre o período de janeiro de 2014 a agosto de 2015, considera que o principal diferencial entre ambas ocorre quando a avaliação de eficiência considera o tempo total disponível para produção, e a avaliação de produtividade considera apenas o tempo realmente trabalhado.
A apresentação dos índices de eficiência e produtividade nos processos de injeção e sopro da Indústria de Plásticos Monrizzo, visualizando o período de janeiro de 2014 a agosto de 2015, quantificou 952 ordens de fabricação para amostragem do processo de injeção e 198 ordens de fabricação para amostragem do processo de sopro, que é o total de ordens de fabricação produzidas no período.
Foi utilizado o conceito proposto por Pasqualini, Lopes e Siedenberg (2010) que eficiência e produtividade são consideradas a relação entre o que se produz e o que deveria ser produzido, e relacionna-se ao controle das atividades auxiliares, com a qual se pode aumentar a produção sem a necessidade de investir em máquinas ou mão de obra adicional.
Na apresentação dos índices constataram-se bons resultados de eficiência e produtividade e considerável evolução se comparado o ano de 2014 com o de 2015, tendo como resultado médio total do período a eficiência do processo de injeção em 78,40%, a produtividade do processo de injeção 86,06%, a eficiência do processo de sopro 80,40% e a produtividade do processo de sopro 92,55%.
A identificação e avaliação dos elementos que impactam nos índices de eficiência e produtividade buscou expor quatro pontos de vistas diferentes, sendo do gestor da produção que está na organização há 12 anos, do gestor da qualidade que está na organização há 11 anos, dos operadores que estão na organização em média há 3 anos e 10 meses e complementações do autor do trabalho que trabalha na organização há 3 anos e 8 meses.
As propostas de melhorias para aumentar os índices de eficiência e produtividade foram geradas a partir de entrevista com o gestor da produção, o gestor da qualidade, aos operadores das máquinas de injeção e sopro e através da observação pelo autor do trabalho onde foram relacionadas propostas a serem transmitidas para a empresa. Consistiu em um conjunto de dez propostas:
Melhorias de ferramentais;
Prestar maior atenção durante a produção; Tomar nota das informações corretas; Ampliar estrutura física;
Reduzir o calor na fábrica; Automação de processos;
Melhorar fluxo de matéria prima;
Aquisição de uma extrusora para reprocessar material; Intensificar treinamentos;
Expor índices de eficiência e produtividade; Implementar um programa de melhoria contínua.
Com a exposição do conjunto de ações, se concluiu o objetivo principal do estudo desenvolvido, que foi de propor um conjunto de ações para aumentar os índices de eficiência e produtividade nos processos de injeção e sopro, deixando como sugestão para a organização avaliar.
Conclusões
Verificou-se que o controle da eficiência e produtividade dos setores produtivos das organizações é muito importante principalmente para revelar informações da real capacidade produtiva, custos dos processos produtivos e avaliar o desempenho, a fim de verificar falhas e implementar melhorias.
Neste trabalho, o foco principal voltou-se para a Indústria de Plásticos Monrizzo, nos processos de injeção e sopro, observou-se que não apenas indústrias com processos de transformação de materiais têm processos produtivos que possam ser avaliados. Todas empresas tem processos que podem ser denominados como produtivos e a avaliação de desempenho deve ser adequada a cada realidade. Os processos de transformação por injeção e sopro são similares. Injeção consiste basicamente em fundir a matéria prima plástica e injetar o material dentro de um molde, compactando com pressão o material no molde e formando a peça. O sopro consiste na fundição da matéria prima e extrusão de um mangote plástico, onde o molde fecha sobre o mangote e no meio do mangote é encaixada a agulha que sopra o ar para expandir o material nas paredes do molde, formando a peça.
No planejamento e controle da produção são avaliadas as previsões de venda, os pedidos em carteira, o histórico de demanda e o cenário do macro ambiente. Define a produção a partir da emissão de ordens de fabricação que determinam a quantidade e a data a ser produzido, durante a fabricação o processo é acompanhado para verificar se todas as informações estão corretas e posterior à conclusão a ordem de fabricação é lançada no sistema informatizado.
A apresentação dos índices de eficiência e produtividades dos processos de injeção e sopro no período de janeiro de 2014 à agosto de 2015 revelou bons resultados. Tendo como resultado a eficiência do processo de injeção em média 78,40%, a produtividade do processo de injeção 86,06%, a eficiência do processo de sopro 80,40% e a produtividade do processo de sopro 92,55%.
Observou-se que diversos fatores podem impactar nos índices de eficiência e produtividade como a adequada definição do layout da organização, a ergonomia aos colaboradores, o planejamento de produção, a programação das máquinas, a utilização de matéria prima de qualidade, a atenção dos operadores ao processo produtivo e até a relação entre colegas.
A Indústria de Plásticos Monrizzo pode demonstrar aos seus colaboradores os índices de eficiência e produtividade nos processos de injeção e sopro em períodos mais frequentes, sugere-se mensalmente ou semanalmente. Isto poderá impactar em uma competitividade saudável para a empresa, onde os operadores buscarão ter os melhores índices em suas produções.
Palavras Chaves
Eficiência; Produtividade; Indústria; Produção; Processo de Injeção; Processo de Sopro.
Referências
CORRÊA, Henrique L.; CORRÊA, Carlos A. Administração de Produção e Operações: manufatura e serviços: uma abordagem estratégica. 2. Ed. – 6. Reimpr. São Paulo: Atlas, 2011. 692 p.
MOREIRA, Daniel A. Administração da Produção e Operações. 4. Ed. São Paulo: Pioneira, 1999.
PASQUALINI, Fernanda; LOPES, Alceu de Oliveira; SIEDENBERG, Dieter. Gestão da Produção. Ijuí: Ed. UNIJUÍ, 2010. 100 p.
SLACK, Nigel; CHAMBERS, Stuart; JOHNSTON, Robert. Administração da Produção. Tradução Maria Teresa Corrêa de Oliveira, Fábio Alher; revisão técnica Henrique Luiz Corrêa. 2. Ed. São Paulo: Atlas, 2002. 748 p.
TAYLOR, Frederick W. Princípios da Administração Cientifica. Tradução de Arlindo Vieira Ramos. 8. Ed. São Paulo: Atlas, 1990.
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Figura 1: Modelo de transformação Input – transformação – Output... 32
Figura 2: Sistemas da produção e correlação entre volume de produção e variedade de produtos... 39
Figura 3: Arranjo físico de posição fixa, exemplo... 40
Figura 4: Arranjo físico por processo, exemplo... 41
Figura 5: Arranjo físico celular, exemplo... 42
Figura 6: Arranjo físico por produto, exemplo... 43
Figura 7: Estrutura do processo decisório do PCP... 47
Figura 8: Máquina de Injeção... 62
Figura 9: Etapas do processo da máquina injetora... 64
Figura 10: Etapas do processo de moldagem por injeção... 64
Figura 11: Máquina de Sopro... 66
Figura 12: Etapas do processo de moldagem por sopro... 67
Figura 13: Processo de planejamento da amostra... 73
Figura 14: Máquina Injetora Arburg... 78
Figura 15: Simulação de Injeção. ... 79
Figura 16: Máquina de Sopro... 82
Figura 17: Fluxograma do Procedimento de PCP... 83
Gráfico 1: Indicador de eficiência no processo de injeção... 92
Gráfico 2: Indicador de produtividade no processo de injeção... 93
Gráfico 3: Comparativo dos indicadores de eficiência produtividade no processo de injeção... 94
Gráfico 4: Indicador de eficiência no processo de sopro... 95
Gráfico 5: Indicador de produtividade no processo de sopro... 96
Gráfico 6: Comparativo dos indicadores de eficiência produtividade no processo de sopro... 97
Gráfico 7: Comparativo dos indicadores de eficiência produtividade nos processos de injeção e sopro... 98
LISTA DE QUADROS E TABELAS
Quadro 1: Classificação Cruzada de Schroeder... 35
Tabela 1: Aspecto do Plano Mestre de Produção... 49
Quadro 2: Determinação do Tempo Padrão de Operação... 52
Quadro 3: Tempo Padrão Estipulado... 56
Quadro 4: Tempo Real Necessário... 56
Quadro 5: Determinação do Número de Máquinas... 57
Quadro 6: Saturação e Ociosidade de Máquinas... 58
Quadro 7: Procedimentos técnicos ou estratégicos de pesquisa... 71
Quadro 8: Grupos de Máquinas de Injeção... 77
Quadro 9: Grupos de Máquinas de Sopro... 80
Quadro 10: Ordens de Fabricação em Aberto... 85
SUMÁRIO INTRODUÇÃO ... 13 1 CONTEXTUALIZAÇÃO DO ESTUDO... 16 1.1 Apresentação do Tema ... 16 1.2 Caracterização da Organização ... 19 1.3 Questão de Estudo ... 20 1.4 Objetivos ... 21 1.4.1 Objetivo Geral ... 21 1.4.2 Objetivos Específicos ... 21 1.5 Justificativa ... 21 2 REFERENCIAL TEÓRICO ... 23
2.1 Conceitos de Administração da Produção e Operações ... 23
2.2 Atividades de Administração da Produção e Operações... 26
2.3 Sistemas de Produção e Operações ... 31
2.4 Tipos de Sistema de Produção na Manufatura ... 35
2.5 Layout e Ergonomia ... 39
2.5.1 Layout ... 39
2.5.2 Ergonomia ... 44
2.6 Planejamento e Controle da Produção ... 45
2.7 Estudo da Capacidade Produtiva ... 50
2.7.1 Carga de Máquina ... 53 2.7.2 Carga de Mão-de-Obra ... 54 2.7.3 Eficiência ... 59 2.7.4 Produtividade ... 60 2.8 Processo de Injeção ... 61 2.9 Processo de Sopro ... 65 3 METODOLOGIA ... 68
3.1 Classificação da Pesquisa ... 68
3.1.1 Pesquisa quanto a natureza ... 68
3.1.2 Pesquisa quanto à abordagem ... 69
3.1.3 Pesquisa quanto aos objetivos ... 69
3.1.4 Pesquisa quanto aos procedimentos técnicos ... 70
3.2 Universo Amostral ... 72
3.3 Sujeitos da Pesquisa ... 73
3.4 Coleta de Dados ... 74
3.5 Análise e Interpretação de Dados ... 74
4 RESULTADOS ... 76
4.1 Descrição dos processos de injeção e sopro ... 76
4.1.1 Descrição do Processo de Injeção ... 76
4.1.2 Descrição do Processo de Sopro ... 80
4.2 Descrição do processo de planejamento e controle da produção e do estudo da capacidade produtiva ... 82
4.3 Apresentação dos índices de eficiência e produtividade entre o período de janeiro de 2014 a agosto de 2015 ... 88
4.4 Identificação e avaliação dos elementos que impactam nos índices de eficiência e produtividade ... 98
4.5 Propostas de melhorias para aumentar os índices de eficiência e produtividade na empresa ... 104
CONCLUSÃO ... 107
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ... 110
INTRODUÇÃO
O brasileiro é empreendedor por natureza. Isso faz com que se arrisque e busque oportunidades para montar seu próprio negócio em determinado segmento que domina ou visualiza oportunidade. Outro fator a ser considerado são empresas multinacionais, que visualizam no Brasil um país com grande potencial de consumo e crescente demanda, e têm a ambição de se inserir no país para ganhar participação de mercado e se fortalecer.
São estes dois dos principais motivos que fazem com que a concorrência aumente cada vez mais na indústria brasileira. Para as empresas se tornarem mais competitivas, solidificando-se no mercado e haver constante crescimento nos resultados as indústrias devem ter uma administração bem planejada e controlada, avaliando diversos fatores que impactam diretamente em seus resultados finais.
Diversos empreendedores iniciam suas atividades a partir de pequenos negócios, abrindo empresas, onde começam com poucos colaboradores e detêm conhecimento sobre todas as atividades e as administram com sucesso, garantindo que sob própria supervisão haja otimização dos processos e redução de desperdícios. No momento em que as empresas crescem, deixando de ser micro empresas, o número de colaboradores consequentemente aumenta, se tornando uma média ou grande empresa. Os empreendedores passam a ter a necessidade de delegar funções de controles de processos e produção a outras pessoas, pois suas decisões passam a ter maior impacto no ambiente demográfico. Assim, devem passar a administrar estrategicamente sua organização, objetivamente para ter mais tempo para gerenciar seu negocio.
No momento que há a transição de pequena para média ou grande organização, há grande risco de a mesma vir a ter perdas ou variações em alguns de seus processos. Se não for devidamente administrada e controlada, atividades que anteriormente se fazia com determinada quantidade de material e tempo, passam a utilizar mais material e mais tempo devido a um novo colaborador estar realizando a função. As perdas de materiais e tempos são os principais recursos produtivos das organizações e as que mais agregam custo. Assim, surge a importância do devido controle sobre a eficiência e produtividade, que é essencial para toda e qualquer organização se manter competitiva no mercado.
Utilizando métodos de controle de eficiência e produtividade as organizações podem controlar com precisão seus custos, sua capacidade produtiva e visualizar onde há perdas, objetivando e visando melhorias para o futuro das organizações. Este controle pode se tornar um diferencial estratégico para as organizações em momentos de incertezas da economia, ou de crise, como o momento que os brasileiros estão vivenciando neste ano de 2015.
Neste estudo, que faz parte do componente curricular de Trabalho de Conclusão de Curso, se aprofundou a pesquisa para buscar a compreensão da importância dos controles de eficiência e produtividade na indústria e quais benefícios estes trazem para as organizações.
O presente estudo foi desenvolvido dentro da Indústria de Plásticos Monrizzo e estruturado em quatro capítulos, onde no primeiro capítulo buscou-se contextualizar o estudo realizando a apresentação do tema, a caracterização da organização, a questão de estudo, os objetivos e a justificava para a realização do estudo.
No segundo capítulo é apresentado o referencial teórico que busca apresentar com base em pesquisa de renomados autores os conceitos da administração da produção e operações e quais suas principais atividades, os sistemas de produção e operações e os tipos de sistema de produção na manufatura. Buscou também expor a importância da correta definição do layout e da ergonomia dos colabores, expos conceitos sobre planejamento e controle da produção e estudo da capacidade produtiva. Por fim, apresentou a fundamentação teórica do funcionamento e prática dos processos produtivos de injeção e sopro, que são os principais processos produtivos da Indústria de Plásticos Monrizzo.
O terceiro capítulo apresenta a metodologia utilizada para desenvolver o estudo. Busca expor quais são os tipos de classificação de pesquisa e conceitua-los, além de definir e justificar qual é a classificação da pesquisa que foi utilizada para o presente estudo. Conceitua e define o universo amostral, os sujeitos participantes da pesquisa, como foi elaborado o plano de coleta de dados e de que forma foi feita a análise de interpretação dos dados. Por fim busca sistematizar a continuidade do estudo.
No quarto capítulo são apresentados os resultados do estudo que busca apresentar o desenvolvimento do trabalho, as informações que foram pesquisadas na empresa ou quantificadas através dos objetivos do trabalho, expor os resultados
do estudo, sugerir possíveis melhorias a serem aplicadas a fim de melhorar a eficiência e produtividade da Indústria de Plásticos Monrizzo e propor a continuidade do estudo.
Finalizando o estudo é apresentada a conclusão do trabalho, que busca transparecer quais os principais tópicos do trabalho que mostraram diferentes formas para avaliar e visualizar a eficiência e produtividade na organização, e o que o desenvolvimento deste trabalho agregou para os envolvidos. Também é apresentado o referencial bibliográfico e o apêndice.
1 CONTEXTUALIZAÇÃO DO ESTUDO
Neste primeiro capítulo é apresentado o tema de estudo. Também é apresentada a organização objeto de estudo do projeto, é definido a questão de estudo, o objetivo geral e os objetivos específicos e finaliza-se o capitulo com a justificava da importância deste estudo. Pode se visualizar, estruturalmente, a contextualização do estudo relacionada:
Apresentação do Tema; Caracterização da Organização; Questão de Estudo; Objetivos; Justificativa. 1.1 Apresentação do Tema
O controle de eficiência e produtividade é essencial para todos os tipos de organizações no século XXI. É um tema que se encaixa dentro de outro tema mais amplo que é administração da produção e tem similaridade à engenharia de produção.
Ao visualizar o tema administração da produção logo se imagina um exemplo de processo produtivo de manufatura fabril em prática, como por exemplo, uma linha de produção aonde a matéria-prima sofre processos de transformação e ao fim do processo há uma peça ou um conjunto perfeitamente diferente e acabado, pronto para ser consumido. Contudo, o campo de atuação é muito mais amplo do que apenas a restrição da administração a uma linha de produção. A administração da produção é aplicada em todos os tipos de processos, como por exemplo, o fluxo de processos dos bancos, dos aeroportos, dos hospitais, de escolas, das organizações em geral. Para o devido funcionamento das atividades diárias de cada pessoa em uma organização, com o objetivo de padronizá-las e controlá-las, devem ser fundamentadas e registradas teoricamente todas as funções que cada um realiza.
A aplicação dos controles de eficiência e produtividade dentro das organizações tem a função de quantificar e avaliar índices de desempenho de processos e a partir de sua devida avaliação obter o conhecimento real da
produtividade, podendo se avaliar possíveis alterações para melhorar a performance.
Na teoria, os controles sobre a administração da produção iniciaram com os estudos de Taylor (1990) que estudou os tempos e movimentos com o objetivo de padronizar tarefas. Relata que é uma análise muito simples de ser feita, necessitando apenas um homem com um cronômetro e material para registrar a coleta de dados, denominados como “analistas de tempo”. Eles têm a função de desenvolver conhecimento cientifico sobre os processos produtivos, a fim de poder criar parâmetros de mensuração de processos, ou seja, medir e definir os tempos padrões para determinado processo.
A arte do estudo dos tempos elementares é tão importante e difícil como a arte do desenhista. Deve ser encarada seriamente, como profissão. Possui instrumentos e métodos próprios sem os quais os seus progressos são muito lentos e registrados insucessos que êxitos (TAYLOR, 1990, p. 86). Controles de eficiência e produtividade devem estar interlaçados e podem, muitas vezes, não serem compreendidos da forma correta, ocasionando confusão sobre a interpretação de cada conceito próprio. Pasqualini, Lopes e Siedenberg (2010) compreendem que quando a máquina está trabalhando, há dois fatores que podem afetar seu desempenho: a produtividade da mão de obra e a eficiência dos órgãos auxiliares, que são as paradas para manutenção ou preparação da máquina, denominado também set up.
O desenvolvimento de um processo, que pode ser automatizado ou manual, deve ser elaborado através de um estudo detalhado de etapas e de tempos e movimentos, para que assim seja definido um tempo padrão para cada processo a ser executado.
Segundo Pasqualini, Lopes e Siedenberg (2010) o principal foco dos estudos de Taylor estavam relacionados a aumentar a produtividade em processos produtivos. Seu objetivo era fazer mais produtos com menos recursos. Para isso desenvolveu a Administração Científica, que consiste basicamente em quebrar as tarefas em subtarefas elementares e trabalhar excessivamente para tornar cada uma delas mais eficiente.
Slack, Chambers e Johnston (2002) definem o estudo de tempo e movimento como uma técnica de medida do trabalho para registrar os tempos e o ritmo de trabalho para os elementos de uma tarefa especializada, realizada sob condições
especificadas, e para analisar os dados de forma a obter o tempo necessário para a realização do trabalho com um nível definido de desempenho.
A importância da definição dos tempos padrões para as operações é fundamental para posterior acompanhamento e avaliação de sua eficiência e produtividade. Um tempo padrão pode ser definido antes de produzir determinado produto ou serviço a partir de cálculos ou do conhecimento e experiência – know-how – que a organização possui no segmento de seus processos.
A definição do tempo padrão pode ainda ser feita na implementação do processo, onde através da observação de funcionamento é realizado um cálculo de ciclos médios, definido o tempo adequado da operação. É importante ressaltar que é imprescindível que após a implementação deve ser realizado acompanhamento nos primeiros ciclos de processo, a fim de comprovar que o tempo estimado está correto e posteriormente avaliado com frequência para observar possíveis variações.
Slack, Chambers e Johnston (2002) relatam que ao criar um plano para a operação por meio de carregamento, sequenciamento e programação, cada parte da operação precisa ser monitorada para assegurar que as atividades planejadas estão de fato ocorrendo.
De acordo com Corrêa e Corrêa (2011), sistemas de avaliação de desempenho são partes integrantes do ciclo de planejamento e controle, essencial para gestão das operações. Medidas fornecem os meios para a captura de dados sobre desempenho que, depois de avaliados contra determinados padrões, servem para apoiar a tomada de decisões. Complementa ainda que o estabelecimento de um sistema adequado de avaliação de desempenho tem também papel importante em influenciar comportamentos desejados nas pessoas e nos sistemas de operações, para que determinadas intenções estratégicas tenham maior probabilidade de realmente se tornarem ações alinhadas com a estratégia pretendida.
Dentro da indústria de transformação de termoplásticos, especificamente sobre os processos de injeção e sopro é imprescindível o acompanhamento sobre os índices de eficiência e produtividade, pois no cenário atual a busca pela excelência, redução de custos ou maximização de lucro, além de grande competitividade entre setores faz com que empresas busquem a otimização de seus processos para que consigam se estabilizar e competir no mercado.
A tecnologia utilizada nos processos pode influenciar os índices de eficiência e produtividade. Assim, se a demanda for elevada, compensa investir em tecnologia para produzir mais em menos tempo, reduzindo o custo final do produto e aumentando a capacidade de demanda. Slack, Chambers e Johnston (2002) relatam que as organizações devem entender as tecnologias de processo e serem capazes de caracterizar suas diferentes dimensões, assim dentro das diversas opções de ferramentas do mercado escolher qual melhor se encaixa para seus processos.
A Indústria de Plásticos Monrizzo busca melhorar os índices de eficiência e produtividade em seu parque fabril cada vez com maior frequência. A importância deste controle é motivada pelas informações que traz para o planejamento estratégico da organização, como visão de necessidade de investimento em equipamentos ou equipes, a fim de elevar os índices produtivos ou a capacidade produtiva, além da relação direta com o gerenciamento de custos dos produtos, expõe informações que facilitam quantificar os valores das peças produzidas.
Diante do exposto, este trabalho tem como tema a “eficiência e produtividade nos processos de injeção e sopro da Indústria de Plásticos Monrizzo”.
1.2 Caracterização da Organização
O presente estudo foi fundamentado e desenvolvido com práticas organizacionais das atividades de trabalho na Indústria de Plásticos Monrizzo.
A Monrizzo é uma indústria de médio porte que atua do ramo de fabricação de peças técnicas através da transformação de termoplásticos em processos de moldagem por injeção e sopro. Para complementar sua necessidade possui também processos de usinagem e uma linha de montagem para conjuntos de pequeno porte.
O mercado de atuação da IPM é, em seu maior percentual, a Agro Indústria brasileira, fornecendo peças plásticas para as maiores montadoras de máquinas e implementos agrícolas, como plantadeiras, colheitadeiras e tratores.
A principal participação de mercado da Monrizzo é dentro do mercado brasileiro, mas conta com exportações, diretas e indiretas, para os países do MERCOSUL, América Central e Europa.
Localiza-se deste a sua fundação na cidade de Santa Rosa, estado do Rio Grande do Sul, no endereço Avenida Pedro Schwertz, número 47, bairro Cruzeiro.
Iniciou as atividades no ano de 1994 com processo de modelagem em fibra de vidro até o final do ano de 1995. Em 1996 realizou-se a aquisição de uma
máquina injetora, onde visualizou maior rentabilidade econômica para o negócio no processo de injeção de termoplásticos, assim foi investindo em processos para desenvolver a indústria. Ao decorrer dos anos incrementou o processo de sopro de termoplásticos, certificou-se com a norma de qualidade NBR ISO 9001:1994 e ampliou sua estrutura fabril para melhor atender seus clientes.
Em 2013 a Indústria de Plásticos Monrizzo conquistou o nível de fornecedor “Partner”, perante critérios de avaliação de seu principal cliente, John Deere, o que significa grande mérito à Monrizzo. Em 2014 se recertificou dentro dos padrões da norma ISO 9001:2008, auditada pela empresa BSI.
Atualmente a Indústria de Plásticos Monrizzo conta com 51 colaboradores e um turno produtivo. Está solidificada no ramo que atua, com excelência no atendimento de seus clientes, extrema qualidade de seus produtos e comprometimento com os prazos de entrega.
1.3 Questão de Estudo
Avaliando o cenário da crescente demanda de seus produtos entre os anos de 2012, 2013 e 2014 a Indústria de Plásticos Monrizzo possuía um ponto fraco que é a falta de espaço físico para expansão. Então voltou-se a visualizar, criar estratégias e investir em aumentar sua capacidade produtiva e manter a mesma estrutura e layout físico, ou seja, produzir mais com menos. Um dos pontos críticos que se visualizou no momento foi a falta de controle sobre a capacidade produtiva, que originou a partir de então a implementação de novos controles sobre a eficiência e produtividade da indústria.
Em contraste com os anos anteriores, o ano de 2015 trouxe um cenário totalmente reverso, com redução da demanda de produtos, aumento do custo das matérias primas em função da elevação do dólar, aumento do custo de energia elétrica e dos demais custos produtivos. Logo se percebeu que os investimentos realizados nos anos anteriores em eficiência e produtividade resultaram positivamente para reduzir o impacto destes aumentos de custos produtivos. Em outra perspectiva, se a empresa teria investido em ampliação da estrutura física, comprado um número maior de máquinas e contratado maior número de colaboradores, o impacto seria maior neste momento.
Diante desta situação, este trabalho busca responder a seguinte questão: que ações devem ser implementadas para elevar os índices de eficiência e produtividade nos processos de injeção e sopro na Indústria de Plásticos Monrizzo?
1.4 Objetivos
1.4.1 Objetivo Geral
Propor um conjunto de ações para aumentar os índices de eficiência e produtividade nos processos de injeção e sopro da Indústria de Plásticos Monrizzo.
1.4.2 Objetivos Específicos
Descrever os processos de injeção e sopro da empresa;
Descrever o processo de planejamento e controle da produção e do estudo da capacidade produtiva;
Apresentar os índices de eficiência e produtividade dos processos de injeção e sopro no período de janeiro de 2014 à agosto de 2015;
Identificar e avaliar possíveis elementos que impactam nos índices de eficiência e produtividade;
Propor e avaliar melhorias para aumentar os índices de eficiência e produtividade nos processos de injeção e sopro.
1.5 Justificativa
O presente projeto justifica-se devido ao tema em estudo ser pouco procurado por administradores para realização de estudos específicos, tornando-o original, pois foi desenvolvido com objetivo de integrar a teoria com experiências práticas e ajustar às atividades do dia a dia de uma indústria de médio porte da região noroeste do estado do Rio Grande do Sul.
Segundo Slack, Chambers e Johnston (2002, p. 75) “O uso ineficaz de tempo será transformado em custo operacional extra”.
A perturbação causada nas operações pela falta de confiabilidade vai além de tempo e custo. Afeta a “qualidade” do desempenho em tempo da operação. Se tudo em uma operação for perfeitamente confiável, e assim permanecer por algum tempo, haverá um nível de confiança entre as diferentes partes da operação. Não haverá “surpresas” e tudo será previsível. Sob tais circunstancias cada parte da operação pode concentrar-se em melhorar sua atividade, concentrar-sem ter sua atenção desviada pela falta de serviços confiáveis das outras partes. (SLACK, CHAMBERS, JOHNSTON, 2002, p. 75).
A importância do estudo em realizar a devida avaliação dos índices de eficiência e produtividade na indústria é para poder controlar a organização como um todo. Uma vez que se tiver este controle a indústria terá real conhecimento dos seus custos produtivos diretos e indiretos, além de pleno conhecimento sobre sua capacidade produtiva, que impacta diretamente em todo planejamento da organização.
Num ambiente crescentemente competitivo, em que frequentemente disparam-se embriões de guerras de preço pela relativa pouca diferenciação dos produtos, é importante que as empresas tenham bom controle sobre suas eficiências, já que só uma operação com alta produtividade permitirá que mercadologicamente se possa ser agressivo em reduções de preço. (CORRÊA, CORRÊA, 2011, p. 171).
A viabilidade deste estudo dentro da Indústria de Plásticos Monrizzo ocorre devido ao autor do estudo ser funcionário da organização, onde dispôs da autorização da organização para realizar o estudo e livre acesso às informações e recursos necessários para desenvolvê-lo.
A administração da produção tem total participação para contribuir no controle e busca por melhorias a fim de atingir altos níveis de performance. Neste estudo serão levantados dados para comprovar como o controle dos índices de performance da produção contribuem para a busca da melhoria contínua. Apenas no momento que temos conhecimento de onde realmente estamos é que podemos objetivar concretamente para onde iremos e até onde chegaremos.
2 REFERENCIAL TEÓRICO
Este tópico busca apresentar com base em pesquisa de renomados autores os conceitos da administração da produção e operações e quais suas principais atividades, os sistemas de produção e operações e os tipos de sistema de produção na manufatura. Busca também expor a importância da correta definição do layout e da ergonomia dos colaboradores, expõe conceitos sobre planejamento e controle da produção e estudo da capacidade produtiva. Por fim, apresenta a fundamentação teórica do funcionamento e prática dos processos produtivos de injeção e sopro, que são os principais processos produtivos da Indústria de Plásticos Monrizzo. Pode-se visualizar este capitulo estruturado:
Conceitos da Administração da Produção e Operações; Atividades da Administração da Produção e Operações; Sistemas de Produção e Operações;
Tipos de Sistema de Produção na Manufatura; Layout e Ergonomia;
Planejamento e Controle da Produção; Estudo de Capacidade Produtiva; Processo de Injeção;
Processo de Sopro.
2.1 Conceitos de Administração da Produção e Operações
Slack, Chambers e Johnston (2002) conceituam a administração da produção como a maneira que as organizações produzem bens e serviços. Todas as atividades com que há relações com organizações envolvem algum tipo de processo de produção, embora nem sempre seja percebido ou entendido diretamente como um processo de transformação. Referente às pessoas que supervisionam as determinadas “produções” nem sempre são chamadas gerentes de produção, porém é o que realmente são.
Os autores complementam seu conceito de administração da produção e operações como um termo que serve para atividades, decisões e responsabilidades dos gerentes de produção que administram a produção e a entrega de produtos e serviços. Pode ser vista como, parte de qualquer responsabilidade que envolva
produção de produtos ou serviços internos na organização e tem relação com decisões estritamente técnicas a serem tomadas pelo responsável da função.
Relatam ainda que a função produção é central para as organizações porque produz bens e serviços que são a razão de sua existência. Contudo, não é a única função, tão pouco a mais importante. Está relacionada entre as três funções centrais de qualquer organização, que são marketing, desenvolvimento de produto e produção. Destacam-se ainda funções de apoio que suprem e auxiliam a função produção, que são a contábil-financeira e a de recursos humanos.
A função de marketing é responsável por comunicar ou anunciar os produtos ou serviços de uma empresa para seu mercado de modo a gerar pedidos de serviços e produtos por consumidor. A função de desenvolvimento de produto ou serviço é responsável por criar novos produtos e serviços ou modificá-los, de modo a gerar solicitações futuras de consumidores por produtos e serviços. A função da produção é responsável por satisfazer às solicitações de consumidores por meio da produção e entrega de produtos e serviços.
Das funções que auxiliam a função produção, a contábil-financeira é responsável por fornecer informação para ajudar no processo decisório econômico e administrar os recursos financeiros da organização. Já a função de recursos humanos é responsável tanto por recrutar quanto por desenvolver funcionários da organização, também encarregada pelo bem-estar dos colaboradores.
Corrêa e Corrêa (2011) relacionam administração da produção e operações à atividade de gerenciamento estratégico dos recursos escassos (que podem ser recursos humanos, tecnológicos, informacionais, entre outros) em relação aos processos que produzem e entregam bens ou serviços, e visam atender a necessidade do cliente e da organização por qualidade, tempo e custo. Complementam que deve também compatibilizar o objetivo estratégico de eficiência da organização o consumo de recursos necessários.
Justificam que toda organização, quer vise lucro ou não, tem uma função de operações, pois gera algum tipo de “pacote de valor” como produto ou serviço para seus clientes, mesmo a organização não denominando propriamente a função com este nome.
Esclarecem a relação entre gestão de recursos e resultados gerados para os diversos grupos de interesses que são a própria operação, aqueles que compram os bens e serviços produzidos, aqueles que investem recursos na expectativa de
retorno sobre o investimento e os membros da comunidade onde se insere a operação. Assim, os resultados da operação são vistos de vários pontos de vista e afetam vários grupos de interesses diferentes.
Conforme interpretação de Moreira (1999) a administração da produção e operações diz respeito às atividades orientadas para produção de um bem físico ou à prestação de um serviço. Enquanto “produção” relaciona-se às atividades industriais as “operações” referem-se às atividades desenvolvidas em empresas de serviços. Relata que nas indústrias a administração da produção e operações concentra-se na fábrica ou planta industrial e que nas empresas de serviços as atividades ligadas a “operações” são espalhadas e muitas vezes difícil de reconhecê-las.
O autor indaga ainda sobre a possível confusão da designação de administração da produção e operações com a atividade fabril, onde ao se utilizar o termo administração da produção logo se imagina uma atividade fabril de alguma indústria, como por exemplo, um local cheio de máquinas, pessoas andando de um lado para outro com produtos sendo fabricados. Confirma que realmente há relação a este processo fabril, porém é uma imagem incompleta, pois bancos, hospitais, aeroportos também tem atividades relacionadas ao conceito de administração da produção, porém voltadas a área de serviços. Moreira (1999, p. 3) conceitua administração da produção e operações como “o campo de estudo dos conceitos e térmicas aplicáveis à tomada de decisões na função de Produção (empresas industriais) ou Operações (empresas de serviços)”.
Já Martins e Laugeni (1998) fazem uma analise histórica dos conceitos de administração da produção e operações, relatando todo contexto histórico de evolução dos processos produtivos, onde os trabalhos acadêmicos desenvolvidos na área referiam-se ao “chão de fábrica” e abordavam temas relativos à fabricação de bens tangíveis. Contudo, atualmente há estudos voltados tanto para bens tangíveis quanto para bens não tangíveis, que são os serviços. O setor de serviços, bens intangíveis, emprega mais pessoas e gera maior parcela do produto interno bruto da maioria das nações do mundo.
Desta forma, os bens intangíveis passaram a ganhar maior importância nos estudos e se relacionar aos estudos de bens tangíveis, pois utiliza os mesmos conceitos para aplicar às práticas. Assim, passou a se adicionar ao titulo “administração da produção” o complemento “e operações”, onde “operações”
compõem o conjunto de todas as atividades relacionadas com a produção de bens ou serviços.
Gaither e Frazier (2002) contemplam que sistemas de produção transformam insumos, que são as matérias primas, as pessoas, as máquinas, os prédios, a tecnologia, o dinheiro, e informação e outros recursos em saídas, ou produtos acabados e serviços. Relatam que esse processo de produção é a atividade predominante nas organizações e a atividade principal. Completam com um conceito de administração da produção e operações “é a administração do sistema de produção de uma organização, que transforma os insumos nos produtos e serviços da organização”.
2.2 Atividades de Administração da Produção e Operações
Para Slack, Chambers e Johnston (2002) as atividades da administração da produção estão voltadas à responsabilidade que os gerentes de produção possuem sobre as atividades da organização e que contribuem para a produção efetiva de bens e serviços. Pode ser responsabilidade direta ou indireta sobre as atividades da organização. Também há a responsabilidade ampla para reagir aos desafios emergentes impostos pelo cenário.
A responsabilidade direta da administração da produção, no entendimento de Slack, Chambers e Johnston (2002), está relacionada a uma natureza exata e cabe a cada organização definir corretamente. Contudo, há algumas classes de atividades que se aplicam a todos os tipos de produção que são: o entendimento dos objetivos estratégicos da produção, o desenvolvimento de uma estratégia de produção para a organização, o projeto dos produtos, serviços e processos de produção, o planejamento e controle da produção e a melhoria do desempenho de produção.
Slack, Chambers e Johnston (2002) sugerem que o entendimento dos objetivos estratégicos da produção contempla a primeira responsabilidade de qualquer equipe de administração da produção que é entender o que se está tentando atingir. Para isto é necessário ter objetivos organizacionais que possibilitam uma visão clara para que a função tenha o entendimento de como proceder para auxiliar na busca pelos objetivos. Entende-se também pela tradução dos objetivos organizacionais em termos para objetivar o desempenho da produção em qualidade, rapidez, confiabilidade, flexibilidade e custo.
A qualidade explora a forma correta de fazer as coisas, em geral. Dentro de cada segmento, qualidade pode ter um significado diferente. Para Slack, Chambers e Johnston (2002) qualidade pode significar que os pacientes de um hospital recebam o tratamento mais apropriado, que em uma fábrica de automóveis a montagem atenda às especificações e o produto seja confiável ou que em um supermercado os produtos estejam em boas condições, que o ambiente seja limpo e organizado e que os funcionários sejam corteses.
Pode ser conceituada também como algo que gera satisfação do consumidor interno ou externo da organização, que reduz custo, pois não gera a necessidade de retrabalhos ou garantias posteriores e eleva a confiabilidade ao produto e à marca.
A rapidez relaciona-se ao tempo que os consumidores vão aguardar para receber seus produtos ou serviços. Slack, Chambers e Johnston (2002) relatam que velocidade pode significar o tempo entre a solicitação de tratamento e sua realização dentro de um hospital, o tempo de espera pela assistência técnica de um automóvel ou o tempo de espera na fila de um supermercado.
A rapidez aumenta a oferta de produtos, pois quanto mais rápido consegue disponibilizar bens ou serviços a consumidores, maior a probabilidade de consumo. Também pode reduzir estoques, pois com velocidade no processo não há necessidade de elevado estoque, vai se produzir a partir do momento que se visualiza falta no mercado, eliminando a possibilidade de produção de grandes lotes e risco do produto ficar obsoleto, reduzindo os custos.
A confiabilidade significa fazer as coisas em tempo para os consumidores receberem seus bens ou serviços na data programada. Para Slack, Chambers e Johnston (2002) confiabilidade pode significar que a consulta não é cancelada em um hospital, que a entrega do veículo acontece na data prevista ou que o tempo de espera na fila de um supermercado é mínimo.
Confiabilidade economiza tempo, uma vez que não gera necessidade de tolerâncias para mais ou menos, se tem o produto ou serviço entregue na data acordada, não gerando expectativas e conflitos com outras programações, também faz com que se economize dinheiro, pois não se gasta a mais para planejar uma possibilidade de falta com estoque extra, por exemplo.
A flexibilidade, para Slack, Chambers e Johnston (2002) é a capacidade de mudar a operação, alterando o que faz, como ou quando faz. Flexibilidade pode ter significados diferentes, de acordo com o ponto de visão. Em um hospital, por
exemplo, a flexibilidade de serviços pode significar a introdução de novos tipos de tratamentos. Em uma fábrica de automóveis, pode ser a introdução de novos modelos no mercado e em um supermercado pode ser a introdução de novos produtos em oferta nas prateleiras.
O custo é o último dos cinco objetivos, porém não o menos importante. Quanto menor o custo de produção de seus bens e serviços, menor pode ser o preço praticado com seus consumidores e maior pode ser o retorno da empresa.
Slack, Chambers e Johnston (2002) relatam que o custo é impactado por outros objetivos de desempenho, onde operações de alta qualidade não desperdiçam tempo ou geram retrabalhos, operações com velocidade reduzem o nível de estoque em processo, operações confiáveis não causam insatisfação dos clientes e operações flexíveis se adaptam facilmente e não interrompem outras operações. Logo, melhorando o desempenho de custos se melhora os demais objetivos operacionais também.
Em continuidade, Slack, Chambers e Johnston (2002) mencionam que o desenvolvimento de uma estratégia de produção para a organização está relacionado aos princípios gerais que possam orientar a tomada de decisão em direção aos objetivos a longo prazo da organização por parte dos gerentes de produção. Envolve a habilidade de fazer a estratégia de produção se envolver na estratégia geral da organização e à necessidade de gerenciar situações de reconciliação de pressões impostas pelo mercado com as capacitações dos recursos de produção.
O projeto dos produtos, serviços e processos de produção é a atividade que define o design, aspecto e composição física dos produtos, serviços e processos. Slack, Chambers e Johnston (2002) descrevem que embora em algumas organizações não façam relação consciente da administração da produção, tem relação direta com a área. O próprio processo de transformação deve ser projetado, que significa projetar toda a rede de inputs (entrada de materiais) para a função da produção e entregar seus outputs (saída de materiais) aos consumidores. Os gerentes de produção precisam desenhar seus arranjos físicos e fluxo de processos dos recursos transformados por meio da produção e tem relação direta com os principais recursos de transformação de qualquer operação como a tecnologia de processo e pessoas.
Corrêa e Corrêa (2011) enfatizam que a gestão de projetos é muito importante para as organizações no cenário atual. Relatam que diante das grandes pressões competitivas para gerenciar e reduzir os tempos de ciclo de produtos e reagir à globalização, os projetos ganham cada vez maior importância estratégica para as organizações. Apresenta informações que garantem que empresas que investem em projetos estão preparadas para introduzir novos produtos no mercado, no tempo certo e reduzem grande possibilidade de lançar produtos atrasados e com falhas ou necessidades de mudanças nos produtos.
O planejamento e controle da produção é a atividade de decidir sobre a melhor forma de empregar os recursos de produção, executando o que foi previsto. Este tema será aprofundado no item 2.6 deste trabalho.
A melhoria do desempenho da produção é uma responsabilidade permanente de todo gerente de produção que consiste em melhorar continuamente o desempenho de suas operações. Deixar de adotar melhorias, ou ao menos deixar de acompanhar os concorrentes, ou deixar de adotá-las em ritmo que atenda às expectativas crescentes dos consumidores caracteriza-se por condenar a função de produção e manter-se sempre distante das expectativas da organização.
As responsabilidades indiretas dos gerentes de produção, na visão de Slack, Chambers e Johnston (2002), relacionam-se, muitas vezes, a decisões que são tomadas fora das fronteiras da função produção. Como exemplo o desenvolvimento de projetos de propaganda, que se relaciona a área de marketing, pode impactar diretamente a função produção, uma vez que um investimento em marketing pode aumentar as vendas (demanda produtiva). Nesta situação deve haver comunicação entre a área de produção e marketing, a fim de compreender qual a capacidade produtiva disponível para aumentar a demanda, ou qual o tempo necessário para a produção se adequar para aumentar a capacidade produtiva. Podendo assim administrar as necessidades do mercado em conjunto com a capacidade da organização.
Os autores afirmam que a inter-relação entre diversos setores da organização formam as responsabilidades indiretas mais importantes da administração da produção, pois com esta relação fluente a administração da produção tem conhecimento das necessidades dos demais setores e quais impactos suas atividades podem causar neles, ou quais atividades dos outros setores podem impactar nas suas atividades, sendo uma via de duas mãos.
Slack, Chambers e Johnston (2002), afirmam que por serem denominadas responsabilidades indiretas não correspondem a ser de menos importância, pelo contrário, têm a mesma importância das responsabilidades diretas, onde os limites funcionais de uma área não devem prejudicar a eficiência dos processos interno. Portanto, cabe à organização e aos colaboradores desenvolver e melhorar os relacionamentos entre produção e as outras funções da empresa para o desempenho geral.
Completa que em relação às funções de apoio é primordial certificar-se que compreendam as necessidades da administração da produção e colaborem para satisfazê-las, pois a função produção é o maior consumidor interno das organizações.
As responsabilidades amplas dos gerentes de produção têm, cada vez mais, ganhando reconhecimento nas organizações como um conjunto de responsabilidades dos gerentes de produção. Para Slack, Chambers e Johnston (2002), algumas relacionadas a interesses em longo prazo, algumas são responsabilidades com o ambiente no qual o negocio opera e outras são responsabilidades em relação ao bem-estar das pessoas que trabalham na empresa.
Diferentes negócios podem interpretar responsabilidades amplas de formas diferentes. Slack, Chambers e Johnston (2002) identificam cinco responsabilidades que são de importância geral para os gerentes de produção: globalização, proteção ambiental, responsabilidade social, consciência tecnológica e gestão do conhecimento. No entendimento de Slack, Chambers e Johnston (2002) podem-se verificar as justificativas:
Globalização, pois o mundo parece um lugar menor, são poucas operações que não podem comprar ou vender para mercados estrangeiros e os gerentes de produção devem estar atentos às transformações neste cenário.
Proteção ambiental devido aos gerentes de produção não poderem evitar a responsabilidade pelo desempenho de sua organização em face do meio ambiente. Podem ocorrer falhas de processo ou falhas operacionais que comprometam o ambiente ecológico, assim cabe ao gerente de produção ações para conter estes riscos e projetos de recuperação de áreas prejudicadas.
Responsabilidade social pelo fato das operações administradas terem impactos sobre os indivíduos que trabalham na organização, nos seus fornecedores ou nos seus consumidores, assim deve criar politicas de bons relacionamentos e se comprometer com os interesses dos empregados e das comunidades locais. Consciência tecnológica, que sempre foi parte central das preocupações da administração de produção, devido aos rápidos avanços tecnológicos a organização deve ter clareza da disponibilidade de recursos tecnológicos e informativos que dispõe e relaciona-los às suas atividades.
Gestão de conhecimento é cada vez mais reconhecido como recurso-chave em negócios, o conhecimento que se detém sobre o assunto. Conhecimento é construído também através da experiência e este deve ser repassado à organização e transmitido a fim de gerar confiança na geração de novos negócios.
2.3 Sistemas de Produção e Operações
Devidamente definidas as atividades da administração da produção e operações para a organização, busca-se relacionar aos sistemas de produção e operações para conceituar e aplica-los na organização com um mesmo objetivo de resultado, a excelência da produção e das operações.
Gaither e Frazier (2002) relatam que ao longo dos anos surgiram maneiras diferentes de estudar a administração da produção e operações. Entre uma das maneiras mais tradicionais pode se apresentar o estudo como forma de sistemas de produção e operações, que consiste em um modelo de transformação “Input – Transformação – Output”, no estudo dos tipos de operações de produção e os tipos de sistemas de produção.
Visualizando a produção e operações como um sistema, Gaither e Frazier (2002, p. 14) citam palavras de Russell Ackoff, pioneiro na teoria dos sistemas: “Um sistema é um todo que não pode ser separado sem que ocorra a perda de suas características essenciais e, por isso, deve ser estudado como um todo. Agora, em vez de explicarmos um todo em termos de suas partes, as partes começaram a ser estudadas em termos do todo”.
Na mesma linha de pensamento, Slack , Chambers e Johnston (2002) conceituam o modelo de transformação “Input – Transformação – Output” como
qualquer operação que produz bens ou serviços, ou a mistura dos dois, e faz isso um processo de transformação. A produção envolve um conjunto de recursos de input (entrada) usado para transformar algo ou para ser transformado em outputs (saída) de bens e serviços. A figura 1 ilustra o processo de transformação.
Figura 1: Modelo de transformação Input – transformação – Output.
Fonte: Adaptado de Slack, Chambers e Johnston (2002).
Moreira (2000) descreve que para acontecer o processo de transformação é necessária a entrada dos input‟s na organização que são os insumos, ou seja, os recursos a serem transformados diretamente em produtos ou serviços, como por exemplo, a matéria prima, a mão-de-obra, máquinas e equipamentos, conhecimento técnico dos processos, entre outros. Moreira (2000, p. 8) define sistema de produção e operações como “conjunto de atividades inter-relacionadas envolvidas na produção de bens ou de serviços”.
Na mesma visão, Gaither e Frazier (2002) completam que posterior à entrada dos insumos eles são modificados em um subsistema de transformação, onde passam a serem então produtos. Slack, Chambers e Johnston (2002), completam que recursos de transformação são “os que agem sobre os recursos transformados”.
Em continuidade, relatam que o produto deve ser monitorado em um subsistema de controle, para determinar se é aprovado em quesitos de quantidade, custo e qualidade. Se o produto passar pela área de controle nenhuma ação é necessária, caso não passar na inspeção de controle é necessário gerar uma ação corretiva para assegurar a melhoria do produto.
No entendimento de Slack, Chambers e Johnston (2002) apesar das operações serem similares entre si, na forma de transformar recursos de input em output de bens ou serviços, apontam diferenças em quatro aspectos e os
caracteriza, sendo estes: dimensão volume, dimensão variedade, dimensão variação e dimensão visibilidade.
A dimensão volume tem implicações na maneira como a produção está organizada, o grau de repetições das tarefas feitas, faz sentido à especialização destas. Assim, possibilitando a sistematização do trabalho, pela qual os procedimentos padrões são estabelecidos em um manual, com instruções de como cada parte do trabalho deve ser feita. A implicação mais importante do alto volume é a obtenção de custos unitários baixos, pois no mínimo os custos fixos são diluídos em um grande número de produtos. Em sistemas com baixo volume de produção, há um número menor de funcionários, e não há grandes números de repetições de tarefas, isto é prejudicial à sistematização. Além disso, o custo unitário é bem mais alto, pois é pouco diluído. O capital exigido, no entanto, é intensivo.
A dimensão variedade confronta produtos ou serviços altamente padronizados, como por exemplo, as linhas de ônibus que tem rotas estabelecidas. Também com outros produtos e serviços altamente flexíveis e customizáveis, como por exemplo, os táxis que podem seguir infinitas rotas. O que é padronizado tem custos mais baixos e pode ter uma taxa de erros menor e por consequência, uma qualidade maior. A variedade de serviço oferecido permite atender bem às diferentes necessidades de seus consumidores.
A dimensão variação contrapõe negócios de alta variação e demanda instável, como por exemplo, um resort que fica cheio na alta temporada, mas vazio na baixa. Também com negócios de demanda estável, por exemplo, um hotel na frente de uma rodoviária movimentada. O custo unitário do primeiro caso é maior, e ele deve se adaptar para contratar funcionários temporários.
A dimensão visibilidade depende do quanto as atividades de uma operação são expostas para os clientes. As operações de processamento do consumidor possuem uma proporção de suas atividades visíveis ao cliente maior do que a maioria das operações de processamento de materiais.
Na visão de Slack, Chambers e Johnston (2002) das quatro dimensões, elas possuem implicações para o custo de criação de produtos e serviços. Alto volume, baixa variedade, baixa variação e baixa visibilidade com o consumidor. De forma contrária, baixo volume, alta variedade, alta variação e alta visibilidade com o consumidor. Por consequência, a dimensão volume é desenhada com sua extremidade "baixa" à esquerda, inverso das outras dimensões, para conservar
todas as implicações de "baixo custo" à direita. Slack, Chambers e Johnston (2002, p. 55) conceitua que “o sistema de produção é importante para a organização porque afeta diretamente o nível pelo qual ela satisfaz a seus consumidores”.
Moreira (1998) apresenta duas classificações de sistemas de produção. A primeira, denominada de Classificação Tradicional, e a segunda, denominada de Classificação Cruzada de Schroeder.
a) Classificação Tradicional
O sistema de produção por Classificação Tradicional, na visão de Moreira (1998), gira em torno do fluxo do produto a partir de uma grande variedade de técnicas de planejamento e gestão da produção. É dividido em três grandes categorias conceituadas por Moreira (1998): sistemas de produção contínua, sistemas de produção intermitente e sistemas de produção de grandes projetos.
A primeira categoria é de sistemas de produção contínua ou de fluxo em linha, que apresentam sequência linear para fazer o produto ou serviço e trabalham com produtos padronizados. Ocasionalmente, os sistemas de fluxo em linha são subdivididos em dois tipos: produção em massa e produção contínua propriamente dita. Na produção em massa há linhas de montagem de poucos produtos com grau de diferenciação relativamente pequena e elevado volume. Na produção contínua propriamente dita a demanda é ainda mais elevada e os mesmos produtos são produzidos sem interrupção. É o caso das indústrias de processo, este tipo de produção tende a ter um elevado grau de automatização e a produzir produtos altamente padronizados, sendo qualquer diferenciação pouca ou nada permitida.
A segunda categoria é de sistemas de produção intermitente ou por lotes que consiste na prática que ao término da fabricação do lote de um produto, outros produtos tomam seu lugar nas máquinas, de maneira que o primeiro produto só voltará a ser fabricado depois de algum tempo. Nesta categoria os equipamentos e a mão-de-obra são tradicionalmente organizados em centros de trabalho por tipo de processo para ser funcional a diversos produtos e não especificamente para um.
A terceira categoria é de sistemas de produção de grandes projetos, onde o produto é único, não há rigorosamente um fluxo do produto, existe uma sequência predeterminada de atividades que deve ser seguida, com pouca ou nenhuma repetitividade.
