http://tede.mackenzie.br/jspui/bitstream/tede/4460/5/OROZIMBO%20FARIAS%20RODRIGUES Vers%C3%A3o%20Final

Texto

(1)UNIVERSIDADE PRESBITERIANA MACKENZIE Mestrado Profissional em Administração do Desenvolvimento de Negócios. IMPLEMENTAÇÃO DE GESTÃO DE LICENÇAS, POR MEIO DA TECNOLOGIA EM NUVEM, COM BAIXO RISCO DE PERDA DE CLIENTES ATUAIS E POTENCIAIS.. Orozimbo Farias Rodrigues. São Paulo 2020.

(2) Orozimbo Farias Rodrigues. IMPLEMENTAÇÃO DE GESTÃO DE LICENÇAS, POR MEIO DA TECNOLOGIA EM NUVEM, COM BAIXO RISCO DE PERDA DE CLIENTES ATUAIS E POTENCIAIS.. Trabalho de Conclusão do Mestrado Profissional em Administração do Desenvolvimento de Negócios do Centro de Ciências Sociais e Aplicadas da Universidade Presbiteriana Mackenzie.. Professor /Orientador: Prof. Dr. Mauricio Benedetti. São Paulo 2020.

(3) R697i Rodrigues, Orozimbo Farias. Implementação de gestão de licenças, por meio da tecnologia em nuvem, com baixo risco de perda de clientes atuais e potenciais. / Orozimbo Farias Rodrigues. 53 f. : il. ; 30 cm Dissertação (Mestrado Profissional em Administração do Desenvolvimento dos Negócios) – Universidade Presbiteriana Mackenzie, São Paulo, 2020. Orientadora: Prof. Dr. Mauricio Benedetti Bibliografia: f. 52-53 1. Software. 2. Licenças. 3. Custos. 4. Nuvem. 5. Gestão. I. Benedetti, Maurício. II. Título. CDD 658.4063. Bibliotecário Responsável: Aline Amarante Pereira – CRB 8/9549.

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(5) RESUMO O objetivo do trabalho foi desenvolver uma alternativa que pode servir de apoio e de suporte a outras empresas e profissionais, para melhor administrar licenças de software em nuvem. Do ponto de vista processual, tecnológico, teórico e ferramental, são amplamente utilizadas, o que permite uma melhor compreensão de causa e efeito, problema e solução no contexto de empresas SaaS (Software as a Service). O escopo deste estudo está na melhoria da gestão de licenças de software. Para tanto, foi selecionada a empresa Linx, a qual oferece soluções sistêmicas para o segmento de varejo. Os registros seguiram uma metodologia para trabalhos práticos e aplicados e os conceitos abordam o contexto investigado, o entendimento do problema, o diagnóstico e a solução. Foi realizado um mapeamento na empresa para explorar o processo de gestão de licenças de software e foi identificado que o controle de cobrança das licenças não era efetivo. Havia casos de clientes utilizando mais licenças do que, de fato, estava contratado. A complexidade envolvendo o projeto está diretamente ligada ao mapeamento da grande variação de formas de gestão de licenças de cada software, pois as empresas – antes de adquiridas – possuíam motores próprios de gestão e controle que, na sua maioria, não endereçava por completo os controles e as validações necessárias. O trabalho propõe uma solução criativa e inovadora para tornar o controle de licenças mais centralizado, baseado em computação em nuvem, mitigando o risco de perdas de valores econômicos, reduzindo os custos envolvidos na operação atual, eliminando as incertezas nas transações de faturamento e cobrança, permitindo, desta forma, a padronização e ganhos de escala em novas aquisições na operação da Linx. Palavras-chaves: Software, Licenças, Custos, Nuvem, Gestão, Varejo. ABSTRACT The objective of the paper was to develop an academic record with an alternative that can be used and support other companies and professionals, to better administer software licenses in cloud computer from the point of view procedural, technological, theoretical and tooling largely used that allow a better understanding of cause and effect, problem and solution in the context of software as a service (SaaS) companies. The scope is in the improvement of the management of software licenses and the company Linx has been selected, which offers systemic solutions for the retail segment. The records followed a methodology for practical and applied work, and the concepts cover the context investigated, the understanding of the problem, the diagnosis and the solution. A company mapping was conducted to explore the software license management process and it was discovered that the control of license fees was not effective. There were cases of consumers using more licenses than they were actually hired. The complexity surrounding the project is directly related to the mapping of the wide range of license management forms of each software, since the companies before their acquisition had their own management and control engines that mostly did not fully address the necessary controls and validations. The work proposes a creative and innovative way to make licensing control more centralized, based on cloud computing, mitigate or reduce the risk of economic value, reduce the costs involved in the current operation, eliminate incidents in billing and collection sales, allow for standardization and scale gains in new mergers and acquisitions at Linx operation. Keywords: Software, Licenses, Cloud, Costs, Manager, Retail..

(6) SUMÁRIO. 1 INTRODUÇÃO Objetivo do trabalho 2 CONTEXTO E A REALIDADE INVESTIGADA A empresa, o negócio e o mercado O varejo e o emprego A expansão dos shopping centers e TI no varejo do Brasil Base de clientes ampla e diversificada Modelo de negócio previsível, histórico de crescimento e rentabilidade Posição de liderança no mercado e expertise em varejo 3 ENTENDIMENTO DO PROBLEMA Passos do problema 4 DIAGNÓSTICO DO PROBLEMA Mapeamento da Situação Coletas de informações Internas e externas 5 PROPOSTA DE SOLUÇÃO.

(7) LISTA DE FIGURAS Figura 1 - Empresas adquiridas pela Linx ................................................................................ 12 Figura 2 – Desempenho do Varejo Restrito ............................................................................. 13 Figura 3 – População Economicamente Ativa no Brasil .......................................................... 14 Figura 4 – Crescimento de software de varejo no Brasil .......................................................... 15 Figura 5 – Mapa Estratégico ..................................................................................................... 18 Figura 6 – Portfólio de Produtos............................................................................................... 22 Figura 7 – Move CRM.............................................................................................................. 23 Figura 8 – Análise SWOT Linx ................................................................................................ 25 Figura 9 – Issue Tree ................................................................................................................ 27 Figura 10 – Prioritization Matrix .............................................................................................. 28 Figura 11 – Controle lógico das licenças.................................................................................. 32 Figura 12 – Fluxo de validação de licenças .............................................................................. 33 Figura 13 - Visão geral da solução ........................................................................................... 34 Figura 14 - Plataforma Linx License Server ............................................................................ 35 Figura 15 – Cronograma ........................................................................................................... 36 Figura 16 - Documentação por produto .................................................................................... 37 Figura 17 - Parametrização Tipo de Licença ............................................................................ 38 Figura 18 - Cadastro e Manutenção de Produtos ...................................................................... 38 Figura 19 - Cadastro e Manutenção de Licenças ...................................................................... 39 Figura 20 – Código API............................................................................................................ 40 Figura 21 - Licenças em Uso .................................................................................................... 40 Figura 22 – Gestão de Licenças por Cliente ............................................................................. 41 Figura 23 - Flag controla quantidade ........................................................................................ 42 Figura 24- Licenciamento Food ............................................................................................... 45 Figura 25 – Metas Acordadas por OKR ................................................................................... 46 Figura 26 - Ciclo do framework OKR ...................................................................................... 47 Figura 27 - Contrato Aguardando Ativar Faturamento ............................................................ 48.

(8) LISTA DE TABELAS Tabela 1 – Evolução do Setor ................................................................................................... 15 Tabela 2 – Principais fornecedores de software de gestão de varejo no Brasil ........................ 16 Tabela 4 – Problem Statement .................................................................................................. 26 Tabela 5 – 5W2H ...................................................................................................................... 30.

(9) GLOSSÁRIO AES. Advanced Encryption Standard. API. Application Program Interface. BSC. Balanced Scorecard. CAGR. Compound annual growth rate. CIO. Chief Information Office. CNPJ. Cadastro Nacional Pessoa Jurídica. CRM. Customer Relationship Management. DRE. Demonstração do Resultado do Exercício. EBITDA Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization ERP. Enterprise Resource Planning. GGC. Gestão e Gerência de Contratos. GRDI. Global Retail Development Index. HTTP. Hypertext Transfer Protocol. IBGE. Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística. IDV. Instituto para Desenvolvimento do Varejo. JSON. JavaScript Object Notation. LLS. Linx License Server. LSA. Lei das S/A. M&A. Mergers and Acquisitions. MVP. Minimum Viable Product. NPS. Net Promoter Score. OKR. Objectives and Key Results. P&D. Pesquisa e Desenvolvimento. PDV. Ponto de Venda. PEA. População Economicamente Ativa. POS. Point of Sale. REST. Representational State Transfer. SOAP. Simple Object Access Protocol. SWOT. Strengths, Weaknesses, Opportunities e Threats. TEF. Transmissão Eletrônica Fundos. XML. Extensible Markup Language.

(10) 1. INTRODUÇÃO Com mais de 30 anos oferecendo software de gestão (ERP e POS), a Linx é especialista. no varejo e atende os mais diversos segmentos desse mercado. A Companhia oferece soluções específicas para os segmentos de postos de combustíveis e lojas de conveniência, concessionárias, food, moda e acessórios, óticas, farmácias, super e hipermercado, magazines, eletro & eletrônicos, casa & decoração, home centers, telefonia, perfumaria e cosméticos, livrarias e presentes, varejo de serviços, estética e saúde, ensino profissionalizante e idiomas, salões de belezas e spas, lavanderias, entre outros. Entende-se como software de gestão ERP (do inglês, Enterprise Resource Planning) um tipo de sistema que permite integrar todos os dados e processos de uma organização em um único sistema. Compreende-se como POS (do inglês, Point of Sale), um ponto de venda, que pode ser representado, por exemplo, por terminais eletrônicos de venda e máquinas de cartões de créditos utilizados nos estabelecimentos atendidos pela empresa Linx. Ao longo das últimas décadas, as instituições varejistas vêm atravessando um intenso ritmo de transformação. Em tempos passados, como na década de 1960, não se encontrariam shopping centers, ou hipermercados, ou lojas de conveniência, ou clubes de compra, ou autosserviço de material de construção, ou lanchonetes fast-food, ou restaurantes por quilo, ou rede de franquias, ou pet shops, nem lojas de informática, nem empresas globalizadas. Ao longo desses quase 50 anos, muitos modelos de lojas foram cedendo lugar aos novos formatos, mais eficientes e mais adequados às novas necessidades do mercado consumidor. O varejo consiste em todas as atividades que englobam o processo de venda de produtos e serviços para atender a uma necessidade pessoal do consumidor final. O varejista é qualquer instituição cuja atividade principal consiste no varejo, isto é, na venda de produtos e serviços para o consumidor final (Parente, 2014, p. 22). Para as próximas décadas, no varejo brasileiro, acredita-se que os formatos de lojas atuais deixarão de existir, milhares de empresas varejistas desaparecerão e muitas outras surgirão. O varejo é certamente uma das atividades empresariais quem vêm atravessando maior ritmo de transformação, respondendo às modificações do ambiente tecnológico, econômico e social em que está inserido. Algumas das principais tendências que vêm impulsionando a transformação no varejo são: (1) mudança da forma de pagamento; (2) multicanalidade (omnichannel); (3) integração 9.

(11) loja física e loja virtual, e (4) polarização, em que observa a massificação versus especialização, o aumento da concorrência de formatos substituto, o varejo virtual e o aumento do varejo de serviços. Para acompanhar as mudanças rápidas e contínuas que estão ocorrendo no varejo, a empresa Linx adotou uma estratégia de crescimento baseada em fusões e aquisições (total de 22 empresas), o que a levou a gerir – de forma descentralizada – complexos modelos de licenciamento de software, gerando possíveis perdas de valores econômicos, ineficiência operacional e desgastes desnecessários na relação com clientes. Ao iniciar as incorporações, os processos mais estratégicos são priorizados, dentre estes pode-se citar o faturamento, os contratos, as contas a pagar e receber, as compras, o comercial, o fiscal e o contábil e outros, assim potencializando ganhos de escala e governança na execução destes. Trata-se de processos diversificados, complexos e de múltiplas variáveis que exigem grande esforço e foco das áreas envolvidas. Em detrimento aos processos estratégicos e prioritários, rotinas como as de licenciamento de software não são priorizadas nessa fase, ficando, assim, para um segundo momento, acreditando-se na eficiência atual das rotinas de controle. Com o crescimento acelerado, mediante incorporações e aumento significativo no número de reclamações por parte dos clientes, principalmente em relação a cobranças retroativas, percebeu-se que, apesar de eficiente, os mecanismos de licenciamento dos produtos, esses não poderiam continuar desintegrados dos módulos de gestão de contratos, ativação e faturamento do ERP, mitigando, desta forma, não só falhas no processo de cobrança como também perdas de receitas pela não cobrança das soluções contratadas e em uso por parte dos clientes. Objetivo do trabalho O objetivo deste estudo é empregar técnicas de diagnóstico e análise de problemas em um caso real, solucionando – de forma estruturada – as dificuldades relacionadas ao processo de gestão de licenças e cobrança, tendo, como produto final, uma plataforma única e integrada para controle de licenças de software. Para tanto, espera-se ser indicado como referência em empresas do segmento de software, desenvolvedoras de sistemas que requerem gestão de licenças por solução. 10.

(12) 2. ENTENDIMENTO DO PROBLEMA. A empresa e o negócio Há mais de 30 anos, Nércio Fernandes, Fundador e atual Presidente do Conselho Linx, criou a Microserv Comércio e Consultoria Ltda., dando início às atividades da companhia com o Sistema Micro Malhas. A Linx foi constituída em 2004, mas as atividades por ela desenvolvidas iniciaram-se há 30 anos. A Microserv Comércio e Consultoria Ltda. – anterior denominação da Companhia – iniciou suas atividades em 1985, sempre com foco em oferecer software de gestão (ERP e POS), especializado no varejo e em diversos segmentos desse mercado. O primeiro sistema desenvolvido pela Companhia, chamado Micro Malhas, era voltado para a automação da cadeia de produção de empresas de vestuário, abrangendo desde etapas como design e aproveitamento de tecido das peças até a chegada dos produtos na loja. Com este sistema, desenhavam-se os rumos da organização, que se especializaria em software para o setor de varejo, foco estratégico da Companhia. A Linx atende hoje mais de 44 mil clientes e conta com mais de 3.5 mil colaboradores distribuídos na matriz em São Paulo (Capital) e em filiais próprias nas cidades de Rio de Janeiro (RJ), Belo Horizonte (MG), Recife (PE), Porto Alegre (RS), Joinville (SC), Bauru (SP), Cascavel (PR), Bebedouro (SP), Campinas (SP), Blumenau (SC), Uberlândia (MG), Florianópolis (SC) e Manaus (AM), além de franquias espalhadas pelo Brasil. Desde o ano de 2008, a Linx adquiriu 22 empresas de grande sucesso (figura 1). A estratégia de aquisição está focada em adicionar novas verticais do varejo, expandir sua atuação para novas regiões dentro do Brasil e Latino América, agregando novas tecnologias que acelerem seu ritmo de inovações. Como exemplo, vale citar a aquisição da Quadrant que: (a) em 2008, reforçou a presença no Estado do Rio de Janeiro; (b), em 2011, ocorreu a aquisição da Custom, expandiu a presença na região sul do Brasil; (c) em 2012, houve as aquisições da Compacta; (d) em 2013, a aquisição dos ativos da Seller, o que permitiu ingressar em novas verticais do varejo, de serviços, de alimentação e de postos de combustíveis, incluindo lojas de conveniência, sendo que a aquisição da Direção reforça a oferta de TEF (Transferência Eletrônica de Fundos); (e) em dezembro de 2014, ocorreram as aquisições da Big Sistemas e da Softpharma, permitindo-os 11.

(13) ingressar na vertical de farmácias; (f) em setembro de 2015, houve a aquisição da Neemu e Chaordic, o que trouxe ao grupo empresas líderes em personalização da experiência de compra online, com foco em ferramentas de busca e recomendação para e-commerce; (g) em julho de 2017, ocorreu a aquisição da Synthesis, sendo este o primeiro passo para a expansão internacional da Linx, o que aumentou significativamente seu mercado potencial, além de acompanhar a internacionalização de seus clientes brasileiros. A Synthesis possui presença marcante no México e na Argentina, entre outros países, e o contexto do trabalho limita-se ao território nacional (Sobre a Linx, 2019).. Figura 1 - Empresas adquiridas pela Linx Fonte: Site Linx, 2019. O varejo e o emprego O varejo tem conquistado cada vez mais um papel de destaque no cenário econômico brasileiro. De acordo com o IDV (Instituto para Desenvolvimento do Varejo), o setor é o maior gerador de emprego no País, pois exibe, especificamente nos últimos quatro anos, números expressivos de crescimento e grande destaque de modernização. Para Kotler (2012, p.482), “o varejo inclui todas as atividades relativas à venda de bens e serviços diretamente ao consumidor final, para uso pessoal”. Já Richter (1954, p.53) define varejo como “o processo de compra de produtos em quantidade relativamente grande dos produtores atacadistas e outros fornecedores e posterior venda em quantidades menores ao consumidor final”. Outra definição é trazida por Spohn (1977, p.3), expondo que: “uma atividade comercial responsável por providenciar mercadorias e serviços desejados pelos consumidores”. 12.

(14) O estudo GRDI (Global Retail Development Index) da A.T. Kearney destaca o Brasil, em 2018, entre os 30 países mais atrativos do mundo, em termos de comércio varejista. No entanto, algumas preocupações são destacadas em relação a uma economia em contração, caos político e desemprego recorde. Para Terra (2017), em conjunto com o IBGE (2018), o consumo das famílias, principal referência do volume que o varejo como um todo movimenta no país, alcançou R$ 2,68 trilhões em 2016, com queda de 4,2% em relação ao ano anterior. Esse número representa 42,54% do Produto Interno Bruto (PIB) de R$ 6,3 trilhões. Por outro lado, o varejo restrito (varejo total, menos automóveis e materiais de construção) movimentou R$1,31 trilhão em 2016, 6,2% menos que no ano anterior, o equivalente a 20,84% do PIB brasileiro (figura 2).. Figura 2 – Desempenho do Varejo Restrito Fonte: IBGE – PMC, 2018. De acordo com os dados do IBGE (2018), o setor de comércio, organizado em atacado e varejo de mercadorias, emprega 22,3% dos trabalhadores formais brasileiros (incluindo o segmento de venda e reparação de veículos automotores e motocicletas), sendo o maior empregador brasileiro e se constituindo em um importante pilar da economia nacional. A PEA (População Economicamente Ativa) cresceu em termos absolutos e em relação à população total do país (figura 3), gerando um impulso extra para o varejo que tem um grande contingente de trabalhadores de primeiro emprego, o que facilitou o desenvolvimento das empresas do setor.. 13.

(15) Figura 3 – População Economicamente Ativa no Brasil Fonte: IBGE, censos demográficos de 1950 a 2010. A expansão dos shopping centers e TI no varejo do Brasil Diretamente ligado ao setor de TI (Tecnologia da Informação) de varejo no país, o mercado de software de gestão de varejo (mercado de atuação da Linx) deverá beneficiar-se diretamente desse crescimento. De fato, as perspectivas são muito favoráveis para o mercado de atuação da Linx no País. Com uma penetração ainda baixa no Brasil – segundo a IDC Brasil, estima-se que o mercado de software de gestão de varejo tenha movimentado R$1,171 bilhão em 2015, dentro de um mercado com um potencial de R$9,0 bilhões por ano (13,0% de penetração), espera-se um crescimento médio anual de 12,1% para o setor no período de 2014 a 2019 (figura 4).. 14.

(16) Figura 4 – Crescimento de software de varejo no Brasil Fonte: IDC Brasil, 2015. Segundo a ABRASCE, o faturamento total dos shopping centers, no Brasil, cresceu 334,0% entre 2006 e 2016, passando de R$50,0 bilhões para R$167,0 bilhões. No mesmo período, o número de shopping centers passou de 351 para 571 empreendimentos (tabela 1) e o número de empregados praticamente dobrou. Tabela 1 – Evolução do Setor. Fonte: ABRASCE, 2017. Portanto, muito embora o mercado de atuação da Linx ainda seja subdimensionado no Brasil, existem diversas evidências de que este cenário tende a mudar nos próximos anos. 15.

(17) Base de clientes ampla e diversificada Uma base de clientes ampla e diversificada, que varia desde empresas de pequeno e médio porte a grandes cadeias varejistas. Em 31 de dezembro de 2016, a base de clientes contava com 43.966 clientes. Beneficia-se de uma baixa concentração de clientes, sendo que o maior cliente representou somente 2,6% da receita no período encerrado em 31 de dezembro de 2016, enquanto os 100 maiores clientes representaram somente 32,2% da receita total. Acredita-se que o elevado nível de satisfação dos clientes – mensurado pelo NPS (Net Promoter Score), metodologia usada mundialmente por empresas para medir qual é o nível de satisfação e lealdade dos clientes com as marcas, superior a +50 e em zona de excelência – acarretou baixas taxas de não renovação, o que permitiu atingir um índice de renovação de 94,4% em 2016 (Linx | Relação com Investidores, 2017). Os principais fornecedores de software de gestão de varejo no Brasil (tabela 2), de acordo com o Portal ERP (2018) são: Tabela 2 – Principais fornecedores de software de gestão de varejo no Brasil. Fabricantes Sênior. Erpflex. Tático ERP. MXM Sistemas. Sankhya. SAP. Cigam. Audacter. AOKI Sistemas. Deak Sistemas. Onclick. ViaSoft. Procfit. Rech Informática. Benner. JN Moura Informática. Totvs. MXM Sistemas. Supersoft. Valle Sistemas. Tecnicon. TechnoServ. Linx. Oracle. Fonte: Portal ERP, 2018. O número de market share entre os fabricantes citados, neste trabalho, é desconhecido. Segundo o IBGE, existem 1.298 mil empresas varejistas no Brasil. A Linx atua em determinadas verticais de forma segmentada, com potencial de mercado em 15% do total (90.000) varejistas e, nesse contexto, possui +50% de fatia de mercado. 16.

(18) Algumas startups brasileiras estão transformando o varejo. De acordo com OASIS Lab (2018), a pesquisa revela que a loja física continua sendo uma referência importante para o varejo contemporâneo. No entanto, as lojas começaram a interagir com tecnologias digitais mais acessíveis e amigáveis para o consumidor, como smartphone, tablets, relógios conectados e óculos de realidade virtual, inteligência artificial, realidade aumentada, o que representa o conceito de “Loja 4.0”. O estudo apresenta a existência de 193 startups brasileiras que já estão criando software e hardware para os varejistas no país. Não existe nenhuma iniciativa por parte da Linx, até o momento, de parcerias ou incubação de startups com soluções diferenciadas para o mercado. Modelo de negócio previsível e com histórico de crescimento e rentabilidade Comercialização das soluções em cloud e on-premise principalmente por meio da celebração de contratos anuais renováveis automaticamente com a base de clientes, os quais pagam uma taxa mensal, reajustável pela inflação a cada renovação, criando, com isto, alta recorrência e previsibilidade em seus resultados. Entende-se por on-premise todo software instalado localmente e executado em computadores nas instalações da organização que usa o software. A receita operacional líquida e o EBITDA cresceram a um CAGR de 15,9% e 10,1%, respectivamente, do exercício findo em 31 de dezembro de 2014, para o exercício findo em 31 de dezembro de 2016. Neste mesmo período, a parcela recorrente da receita se manteve na média de 84%, o que possibilita grande visibilidade e previsibilidade nos negócios. A margem EBITDA foi de 25,1%, no exercício social de 2016. Posição de liderança no mercado e expertise em varejo A Linx é líder, detendo uma participação de +50% no mercado de softwares de gestão de varejo no Brasil: patamar maior do que a soma das participações de mercado dos três principais competidores. Possui uma profunda expertise em muitas verticais de varejo, o que, combinado com as soluções abrangentes e aderentes aos negócios dos clientes, torna-se o fornecedor-líder de soluções de software para o varejo no Brasil, segunda a pesquisa IDC Brasil 2017. 17.

(19) A empresa trabalha de forma bastante próxima aos clientes para compreender os seus negócios e as suas necessidades e, desta forma, oferece soluções customizadas de software. A longa presença neste mercado permite desenvolver produtos para o setor varejista com aderência elevada, criando fortes barreiras para novos participantes que queiram entrar no mercado. Ao mesmo tempo, isto permitiu que desenvolvessem expertise dedicada e o conhecimento local das melhores práticas das verticais do varejo, incluindo lojas de vestuário, concessionárias de automóveis, postos de gasolina, lojas de conveniência, farmácias, lojas de eletrônicos e eletrodomésticos, lojas de mercadorias em geral, lojas de materiais de construção e restaurantes. O Balanced Scorecard O comitê executivo da Linx utiliza o BSC (Balanced Scorecard), no acompanhamento do desempenho das unidades de negócio. Segundo Kaplan e Norton (1997, p.344), “o Balanced Scorecard traduz a missão e as estratégias das empresas num conjunto abrangente de medidas de desempenho que serve de base para um sistema de medição e gestão estratégica”. Consiste em quatro perspectivas (financeira, mercado e clientes, processos e pessoas), no qual concede um diagnóstico do desempenho operacional da organização e estabelece quais medidas e projetos irão impulsionar o futuro da companhia (figura 5):. Figura 5 – Mapa Estratégico Fonte: Comitê Executivo da Linx, 2019. 18.

(20) § Perspectiva financeira: indica se a estratégia da organização, implementação e execução, estão contribuindo para a melhoria financeira, elevando a receita líquida e preservando a rentabilidade; § Perspectiva de mercado e clientes: descreve as formas nas quais o valor deve ser criado para os clientes, como promover o sucesso dos clientes, expandir a proximidade para o meio de canais, crescer no mercado da América Latina e ampliar market share mediante novas soluções em meios de pagamento (Pay Hub); § Perspectiva de processos: identifica os processos necessários para gerar crescimento e melhorias de longo prazo, associados à produtividade, à consolidação de novos produtos e a ofertas e melhorias em segurança da informação; § Perspectiva de pessoas: define o que a organização deve fazer para elevar a performance da equipe de forma sustentável. Planejamento Estratégico De acordo com cada perspectiva (financeira, mercado e clientes, processos e pessoas), diretrizes associadas e seus respectivos pesos são definidas ações e detalhados projetos com responsáveis, áreas envolvidas, recursos e prazos. Com o acordo entre as áreas de negócio, os objetivos e as metas são preestabelecidas. Uma vez atingidas, permitem a evolução da empresa e servem de gatilho na apuração e pagamento de bônus de todos os executivos. O BSC ajuda os gestores compreenderem as conexões existentes dentro da organização e os fatores críticos de sucesso na execução da estratégia. De acordo com Kotler (1975, p. 21), “O Planejamento Estratégico é uma metodologia gerencial que permite estabelecer a direção a ser seguida pela Organização, visando (sic) maior grau de interação com o ambiente”. Para Fishmann e Almeida (1991, p.25), "Planejamento estratégico é uma técnica administrativa que, pela análise do ambiente de uma organização, cria a consciência das suas oportunidades e ameaças, dos seus pontos fortes e fracos para o cumprimento da sua missão e, pela consciência, estabelece o propósito de direção que a organização deverá seguir para aproveitar as oportunidades e reduzir riscos". O projeto destacado nesse estudo está associado às perspectivas financeira, processos e pessoas de forma simultânea e tem, como objetivos: (1) atender às diretrizes de preservar a 19.

(21) rentabilidade; (2) evoluir em produtividade, e (3) elevar a performance da equipe de forma sustentável.. 3. DIAGNÓSTICO DO PROBLEMA O método para estudo do problema está estruturado em três etapas. A primeira etapa se iniciou com a definição do escopo do trabalho, de acordo com o objeto-. alvo de estudo deste relato. Com uma abordagem estruturada, o problema foi identificado e, conforme a compreensão do contexto, os pontos críticos foram preliminarmente mapeados. A segunda etapa tornou mais claro o objetivo, o entendimento do problema proposto, com diferentes técnicas oriundas de Weiss (2011) e Marcondes, Miguel, Franklin e Perez (2017). Na terceira etapa, foram entrevistados pessoalmente os principais executivos, tomadores de decisão, pois todos são responsáveis por fornecerem as particularidades e os detalhes de domínio de cada entrevistado na composição do diagnóstico e proposta da solução. Auxiliaram, no processo de investigação e de análise, a Vice-Presidência de Tecnologia, responsável pela evolução sistêmica de todos os produtos do portfólio e também a criação – inovação – de novos produtos, suporte técnico, tecnologia da informação, segurança da informação e cloud computing. A Diretoria corporativa de P&D (Pesquisa e Desenvolvimento) é responsável pelas equipes de desenvolvimento de software em ambiente nacional; a diretoria corporativa de engenharia de software é responsável pelas diretrizes aplicadas a práticas ágeis de desenvolvimento de software, ferramentas aplicadas à gestão de repositório de fontes e deploy e, por fim, a diretoria de billing, cobrança e contratos da empresa, é responsável: (a) pela emissão de faturamento; (b) cobrança de inadimplentes e validação do compliance contratual, e (c) interesse imediato na solução do problema. Considerando a complexidade do cenário de fusões e aquisições (M&A) em empresas de software, um dos desafios mais relevantes está diretamente ligado ao processo de cobrança e á gestão de licenças. De acordo com as normas contábeis e com a legislação tributária vigente (§4º do art. 254A da LSA), ao se tratar de uma transação de fusão e aquisição, deve-se recorrer ao conceito 20.

(22) anglo-saxão do que venha a ser uma transação dessa natureza. Ou é uma fusão de controle, documentada na literatura como true merger, segundo a qual não se identifica um controlador ou grupo controlador final da entidade combinada, após a efetivação da operação (o controle não é exercido de modo individual, mas de modo compartilhado) ou é uma aquisição de controle, em que é identificado um controlador ou grupo controlador final da entidade combinada, após a efetivação da operação (o controle é pleno, sendo exercido de modo individual). No Brasil, os conceitos legais estão muito arraigados na forma pela qual se dá a operação. Fusão, operação por meio da qual as sociedades “A” e “B” (ou mais sociedades) deixam de existir para criar uma terceira sociedade “C” (vide lei 6.404/76, art. 228). Cisão, operação por meio da qual parte da sociedade “A” dá origem a outra sociedade ou é incorporada ao patrimônio de outra sociedade já existente (ou mais sociedades), por hipótese “B”, podendo ser a cisão total (a sociedade cindida deixa de existir) ou parcial (vide lei 6.404/76, art. 229). Incorporação, operação por meio da qual a sociedade “B” (ou mais sociedades) deixa de existir e seu acervo líquido de ativos é incorporado ao patrimônio de outra sociedade, por hipótese “A” (vide lei 6.404/76, art. 227). E incorporação de ações, operação por meio da qual as ações de uma sociedade “A” são incorporadas na sua totalidade ao patrimônio de uma terceira sociedade “Alfa”, de modo a tornar “A” subsidiária integral de “Alfa” (vide lei 6.404/76, art. 252). A incerteza na cobrança de licenças enfrentada pela empresa refere-se aos mecanismos atuais – descentralizados – que podem interferir nos negócios, notadamente vulneráveis ao comportamento oportunista, na utilização não autorizada de software e na grande quantidade de soluções (produtos) adquiridas, conforme quadro de portfólio de produto (Figura 6). Comportamento oportunista é definido como uma ação intencional em que os agentes econômicos buscam os seus próprios interesses nas transações, agem em benefício próprio aproveitando-se de lacunas ou omissões contratuais em detrimento dos parceiros, de acordo com Williamson (1975, p.47) e se manifesta pela manipulação estratégica da informação ou falseamento das intenções, sendo caracterizado por ações desonestas, com o objetivo de obter vantagens (Williamson, 1975, p. 26).. 21.

(23) E-commerce Big Retail Serviços Concessionárias Food Service Farmácias. Tamanho. Tecnologia. Postos de gasolina. Internacional. Moda. Nacional Regional. ERP. POS. TEF. Conectividade Cupons Fiscais. NFE. CRM. Fidelidade. Promo. Analytics. ng Cross Selli. netrado 100% Pe o cliente d na base. Figura 6 – Portfólio de Produtos Fonte: Elaborado pelo autor, 2019. Sob o ponto de vista do fornecedor, cabe ainda a adequação da governança como mecanismo de controle de incerteza, elevando os custos totais de transação. Os custos de transação podem ser definidos como aqueles responsáveis por mover o sistema econômico, incluindo tanto os custos de achar quais os preços relevantes, como outros de desenho, estruturação, monitoramento e garantia da implementação dos contratos (Farina, Azevedo, & Saes, 1997, p.286; Zylbersztajn, & Neves, 2000). A noção de custos de transação engloba os custos informacionais ex-ante e os custos ex-post da relação contratual, associados à incompletude dos contratos firmados. Ao finalizar de forma bem-sucedida uma negociação, o time comercial oficializa e registra todos os detalhes da oportunidade no Move CRM (Microsoft Dynamics), entende-se por CRM a solução utilizada para gerenciamento do relacionamento com cliente. Uma minuta contratual padrão é gerada com todas as cláusulas e condições comerciais e essa é enviada para assinatura – eletrônica ou manual com reconhecimento de firma – por parte do cliente. Em seguida, o sistema de ERP, via integração, gera uma OS (Ordem de Serviço) no Move CRM (figura 7). 22.

(24) para que o time de implantação faça o agendamento dos serviços e a entrega do projeto contratado.. Figura 7 – Move CRM Fonte: Move CRM, 2019. Ao término do projeto, as soluções implementadas no cliente e o contrato são ativados. A partir desse momento, a equipe de faturamento efetua os ajustes necessários para que as faturas sejam geradas com recorrência mensal, obedecendo aos valores estabelecidos em contrato. Cada produto tem um contrato específico e condições comerciais diferentes. Assim, a informação de ativação correta é essencial para evitar erros operacionais. À medida que o cliente utiliza as soluções e identifica novas necessidades, faz a aquisição de novas licenças ou reduz as atuais. Nesse caso, são gerados aditivos contratuais que ajustam as quantidades de licenças e de soluções contratadas. Com a gestão contratual das licenças/soluções no ERP e algoritmos das aplicações desintegrados, as limitações contratuais não são aplicadas, permitindo o uso indevido e em desacordo com o contratado, caracterizando pirataria de software. A pirataria de software é a prática de reproduzir ilegalmente um programa de computador, conforme ABES (Associação Brasileira de Empresas de Software, 2018), sem a autorização expressa do titular da obra e, consequentemente, sem a devida licença de uso. Pirataria de software é crime. A Lei 9.609/98 estabelece que a violação de direitos autorais de programas de computador é crime, punível com pena de detenção de 6 meses a 4 anos e multa, além de ser passível de ação cível indenizatória.. 23.

(25) Dessa forma, ao identificar o uso não autorizado de software por comportamento oportunista, ou falhas no processo de faturamento, resta ao fornecedor executar a cobrança retroativa. Neste contexto, iniciam-se, consequentemente, as negociações e os desgastes na relação para regularização da dívida e dos títulos em aberto. Em caso de insucesso nas negociações, as soluções (produtos) podem ser bloqueadas, gerando impactos ao negócio dos clientes e, no pior dos casos, o litígio entre as partes. Diagnóstico do problema Dado o entendimento realizado no capítulo 03 deste trabalho, o escopo tratado está focado no modelo de gestão das licenças nos mais diversos tipos de contratos de prestação de serviços entre a Linx e seus clientes no varejo. Nesse sentido, quanto maior a quantidade de produtos e contratos descentralizados, maior será a complexidade na administração e na cobrança financeira junto aos clientes e, por isso, também a necessidade de corrigir esse processo. Como ponto de apoio para o contexto do cenário, foi aplicada uma análise SWOT (figura 8) para compreender uma visão mais efetiva da empresa Linx. A Análise SWOT é um sistema simples para posicionar ou verificar a situação estratégica da empresa no ambiente em questão. A técnica é creditada a Albert Humphrey, que foi líder de pesquisa na Universidade de Stanford nas décadas de 1960 e 1970, usando dados da revista Fortune, das 500 maiores corporações.. 24.

(26) Figura 8 – Análise SWOT Linx Fonte: Elaborada pelo autor, 2019. O termo SWOT é uma sigla oriunda do idioma inglês, e é um acrônimo de Forças (Strengths), Fraquezas (Weaknesses), Oportunidades (Opportunities) e Ameaças (Threats). Mapeamento da Situação Métodos e técnicas utilizados Considerando os antecedentes apresentados anteriormente, no princípio, deparou-se com uma elevada dificuldade em segregar os diferentes problemas apresentadas pela Linx. O trabalho se valeu, então, da abordagem de Weiss (2011), para a identificação do problema, mediante a ferramenta problem statement. Neste processo, identificou-se principalmente o problema central, o contexto do trabalho, o produto final e os critérios de sucesso. A ferramenta foi escolhida por auxiliar a definição mais clara e objetiva do problema principal que seria desenvolvido, uma vez que esta parte de um princípio básico, de sumarizar em uma única página todos os problemas vitais e principais informações e recursos que serão envolvidos. Além disso, a ferramenta foi importante para: (1) transformar os problemas em uma meta realizável; (2) identificar os indivíduos que necessitarão ser consultados e informados 25.

(27) sobre o andamento do projeto, e (3) criar uma equipe de projeto enxuta e direcionada para a solução do problema. Tabela 3 – Problem Statement. 1 Qual o problema será resolvido? Como a Linx pode melhorar o controle de gestão das licenças e mitigar os riscos de falhas no processo de cobrança, sem perder clientes atuais e potenciais. 2 Tomadores de decisão? VP P&D Diretor Corp. P&D Diretor Corp. Eng. Software Diretores de Segmento 4 Contexto do trabalho? Gestão de licenças em software 6 Produto Final? Plataforma única e integrada de controle das licenças. 3 Critérios de sucesso? - Eliminar atividade de faturamentos retroativos; - Reduzir 95% dos índices de bloqueios indevidos; 5 Escopo ? Todas as soluções (produtos) em uso na base de clientes de acordo com as regras contratuais de licenciamento. 7 Team Member? Orozimbo Farias Rodrigues. Fonte: Elaborado pelo autor, 2019. Valeu-se da Issue Tree, de Weiss (2011), apresentada na figura 9, para determinar quais as ações que deverão ser adotadas a partir dos critérios de sucesso deste trabalho. Essa ferramenta ajudou a decompor o problema principal em subperguntas, as quais possibilitaram aumentar o nível de granularidade das questões ainda não detalhadas, a fim de identificar de forma não exaustiva as preocupações que ainda necessitariam ser desenvolvidas a fim de obter informações relevantes para a construção do diagnóstico do problema.. 26.

(28) Actions Como controlar acesso por sessão? Cliente com produto Cloud?. 1. Mapear regras contratuais das soluções web. 2. Mapear regras contratuais das soluções on primeses. 3. Mapear regras para clientes sem conexão web. Como efetuar bloqueio Parcial?. 4. Inventariar regras de negócio e gatilhos de bloqueio. Como efetuar bloqueio total?. 5. Documentar fluxo de ativação de clientes. 6. Revisar fluxo de faturamento dos clientes da base. Como controlar acesso por módulo?. Como controlar acesso por módulo? Cliente com produto on primeses?. Como controlar acesso por usuário?. (off-line). Comportamento sem conexão web? Como gerir de forma única as licenças?. Inadimplência dentro do período de tolerância? Como bloquear cliente inadimplente ?. Clientes da base? Como faturar? Novos clientes?. Figura 9 – Issue Tree Fonte: Elaborador pelo autor, 2019. A partir das ações encontradas, utilizou-se a ferramenta “2X2 prioritization matrix”, de acordo com Weiss (2011), para estabelecer a priorização no detalhamento das ações para o desenvolvimento da solução. Para o desenvolvimento da plataforma centralizada de gestão das licenças, frequentemente, os profissionais da empresa e membros da equipe envolvidos no projeto necessitavam estabelecer prioridades (figura 10), com a finalidade de gerar ações necessárias para o diagnóstico. A impossibilidade de ação em todas as questões demandadas ao mesmo tempo, bem como a busca da maximização dos impactos positivos sobre o desenvolvimento da plataforma, exigiu o estabelecimento de tais prioridades. O uso de uma matriz de priorização, apresentou-se, então, como uma ferramenta metodológica de fácil utilização, permitindo aos envolvidos o estabelecimento de um diálogo informal, com foco e sequenciamento das ações no detalhamento do diagnóstico.. 27.

(29) Figura 10 – Prioritization Matrix Fonte: Elaborada pelo autor, 2019. Dessa maneira, apresentam-se, na sequência, as ações. 1) Mapear regras contratuais das soluções web. As cláusulas contratuais e condições comerciais variam de acordo com cada produto em cloud. Por vezes, preservam as condições acordadas antes da fusão/aquisição da empresa. Mapear a forma atual de controle das licenças e suas possíveis variações é essencial para a evolução do processo de desenvolvimento da solução LLS (Linx License Server). 2) Mapear regras contratuais das soluções on-premise. As cláusulas contratuais e condições comerciais variam de acordo com cada produto on-premisse. Por vezes, preservam as condições acordadas antes da fusão/aquisição da empresa. Mapear a forma atual de controle das licenças e suas possíveis variações é essencial para a evolução do processo de desenvolvimento da solução LLS.. 28.

(30) 3) Mapear regras de negócio para clientes sem conexão web. Trata-se da diretriz de negócio, que pode variar de acordo com cada produto, em relação à tolerância de tempo que uma licença permanece off-line sem comunicação com o LLS. Esse processo garante comunicação constante para validações das licenças contratadas x utilizadas pelo cliente. 4) Inventariar regras de negócio e gatilhos de bloqueio. Ao validar as licenças e apurada inconsistência, o LLS envia comandos de bloqueios parcial ou total aos produtos/soluções, garantindo que, em caso de inadimplência ou rescisão, por exemplo, o cliente deixará de utilizar o produto. 5) Documentar fluxo de ativação de clientes. O mapeamento correto do fluxo de ativação garante acuracidade do processo em relação às funcionalidades que serão desenvolvidas no LLS. Quando o cliente iniciar o uso dos produtos, este enviará informações imediatas para o sistema que validará a licença e, em seguida, liberará automaticamente o faturamento recorrente mensal. 6) Revisar fluxo de faturamento dos clientes da base. O processo de faturamento sofrerá mudanças que automatizam a emissão de faturas, integrado via LLS com os produtos e sinalização do uso das licenças x contratado. Assim, em caso de crescimento ou redução na quantidade contratada, o sistema detectará automaticamente, ajustando a quantidade de licenças em uso e efetuando a correta cobrança. 7) Criar ou migrar controle das licenças em nuvem. Com todos os detalhes críticos mapeados e definidos, os produtos deverão consumir uma API (Application Program Interface), é um conjunto de rotinas e padrões de programação para acesso a um aplicativo de software ou plataforma baseado na web, de consumo e envio de informações, garantindo, assim, a publicação das licenças utilizadas pelo cliente e a validação da quantidade contratada. 29.

(31) Coletas de informações Internas e externas Cada uma das ações foi detalhada com base na ferramenta 5W2H (tabela 5), originando uma série de entrevistas com os executivos da Linx. Os dados das entrevistas foram coletados mediante registro de ata e gravação e foram sumarizados nos 07 itens abaixo relacionados, de acordo com a ferramenta de consolidação de informações sugerida por Marcondes et al. (2017). Tabela 4 – Detalhamento das Ações. Fonte: Elaborada pelo autor, 2019. Em relação às coletas realizadas, os executivos da Linx trouxeram para cada uma das primeiras 06 actions da tabela anterior as informações necessárias para a exploração dos temas. Há um entendimento que os mapeamentos desses 06 itens, incluindo revisão de fluxo e de procedimentos, são premissas e servirão de base processual para a proposta de solução que envolve uma construção sistêmica, com base no item 07, dessa mesma tabela. Nesse sentido, processo e sistema estariam em sintonia para a melhor administração de licenças de software.. 30.

(32) 4. PROPOSTA DE SOLUÇÃO Na busca por uma solução sistêmica, utilizou-se o Design Sprint, segundo Knapp,. Zeratsky e Kowitz (2017), em que um grupo de pessoas se reúne por 5 dias para responder questões críticas de negócio por intermédio de design, prototipagem e teste de ideias com as áreas de negócio. A principal vantagem dessa metodologia é não esperar para lançar um MVP (Minimum Viable Product) para descobrir se a ideia é boa ou não, processo esse que pode demorar vários meses. O Design Sprint foca especificamente na validação da ideia com usuários e limita o processo para 40 horas de trabalho. Uma solução sistêmica que centraliza e automatiza o controle das licenças de software em cloud foi desenvolvida. Um algoritmo de controle lógico das licenças permite que todas as soluções da Linx possam estabelecer uma conexão com uma plataforma centralizada de gestão e controle em computacional, na nuvem integrada, com os módulos de contrato do ERP. Os benefícios dessa solução sistêmica estão diretamente ligados à redução de despesas, de acordo com plano de ação e previsões sobre investimentos e custos, eliminando aquisições de hardlock e necessidade de processo logístico, automatizando validações lógicas de licenciamento no processo de coordenação, monitoração e manutenção das licenças. O trabalho demonstra como o problema da gestão de licenças pode ser resolvido do ponto de vista processual e tecnológico, fundamentando em teorias e ferramentas de decisão tais como Design Sprint, Issue Tree, 5W2H, 2x2 Prioritization Matrix, Problem Statement e análise SWOT, amplamente utilizadas e que permitem uma melhor compreensão de causa e efeito, do problema e da solução. Solução adotada Aparece como uma alternativa tecnológica o desenvolvimento de um algoritmo de controle lógico das licenças, permitindo que todas as soluções da Linx possam estabelecer uma conexão com uma plataforma central de gestão e controle computacional em nuvem (figura 11), efetuando a validação da licença de uso ou eventual bloqueio para casos de inadimplência.. 31.

(33) CONSULTA. PLATAFORMA. TERMINAL. RETORNA. Figura 11 – Controle lógico das licenças Fonte: Elaborado pelo autor, 2019. Todo o processo de validação das licenças acontecerá automaticamente, em algum terminal, a partir do momento que o cliente iniciar o uso das soluções Linx. Utilizando a internet, o produto estabelece comunicação com a plataforma LLS pela API (Application Program Interface) e executa o método de troca de chaves. Como a internet é um canal de comunicação não seguro, as chaves são trocadas, utilizando o algoritmo Diffie-Hellmann, explicitado, portanto, por Diffie e Hellman (1976) e aplicando a criptografia AES (Advanced Encryption Standard), também conhecida por Rijndael de 256 bits, o que fará com que o conteúdo, entre as chaves, seja criptografado e, assim, só quem conhece a chave privada poderá ler o conteúdo das chaves enviadas, nesse caso, a plataforma de LLS. Ao receber a chave com os dados básicos do estabelecimento, a plataforma descriptografa as informações enviadas e processa as rotinas de validação de licenças (figura 12). Para tanto, valida se o cliente possui licenças contratadas e disponíveis para o uso. Em casos positivos, atribui as licenças ao terminal e libera o uso; em casos negativos informa que não existem licenças disponíveis e bloqueia o sistema.. 32.

(34) Em casos de irregularidades, como inadimplência ou falha de comunicação do produto com a plataforma por mais de 3 dias, o sistema também é bloqueado automaticamente.. Figura 12 – Fluxo de validação de licenças Elaborador pelo autor, 2019. Cloud computing Cloud computing, ou armazenamento nas nuvens, é o que será usado para hospedar as aplicações desenvolvidas para a plataforma LLS (figura 13). Essa infraestrutura permite reduzir custos e tornar o processo mais eficiente. Assim, a empresa não necessita adquirir equipamentos robustos, mas utilizar um data center de maneira remota, além de contratar exatamente a capacidade que vai fazer uso.. 33.

(35) FINANCEIRO LINX. TI / COMERCIAL. USUÁRIO FINAL RETORNA. CONSULTA. LICENCE SERVER BLOQUEIA E DESBLOQUEIA. MANUTENÇÃO. CLIENTE. PRODUTO. TIPO DE LICENÇA. LOG ACESSO. LICENÇA DE USO. Figura 13 - Visão geral da solução Fonte: Elaborado pelo autor, 2019. Application Program Interface ou API APIs são um conjunto de rotinas e padrões de programação para acesso, consumo e/ou envio de informações a um aplicativo de software ou plataforma pela internet. Os aplicativos podem se comunicar uns com os outros sem conhecimento ou intervenção dos usuários, com um conjunto definido de mensagens de requisição e resposta HTTP, geralmente expresso nos formatos XML ou JSON e adoção de técnicas SOAP ou REST e webhook. O webhook, na prática, é a forma de receber informações entre dois sistemas de uma forma passiva, isto é, uma maneira prática para um aplicativo ou sistema fornecer outras aplicações com informações em tempo real. XML, do inglês eXtensible Markup Language, é uma linguagem de marcação recomendada pela W3C para a criação de documentos com dados organizados hierarquicamente, tais como textos, banco de dados ou desenhos vetoriais. JSON é um acrônimo para "JavaScript Object Notation", é um formato leve para intercâmbio de dados computacionais. SOAP significa Protocolo Simples de Acesso a Objetos, é um protocolo de comunicação baseado em XML que permite a comunicação de mensagens entre aplicações. REST é acrônimo de Representational State Transfer, e tem como objetivo primário a definição de características fundamentais para a construção de aplicações Web seguindo boas práticas. A plataforma LLS (Linx, Plataforma LLS, 2019) disponibilizará APIs que serão consumidas pelas soluções Linx no envio de informações de uso das licenças. São métodos com 34.

(36) funcionalidades específicas de cadastro automático, validação inicial, validação, remoção, lista de utilização e log das licenças em uso. As atividades das áreas Comercial e Financeira que utilizam o ERP na gestão de vendas e contratos não serão impactadas pela mudança, uma vez que o ERP, pela LLS, enviará as informações de licenças contratadas e situação financeira dos clientes (figura 14). Com as informações de contratos versus as informações utilizadas, a plataforma controlará – de forma precisa – a quantidade de licenças que cada cliente poderá utilizar.. Figura 14 - Plataforma Linx License Server. Fonte: Plataforma LLS, 2019. Ganhos com a Solução Os ganhos tangíveis dessa solução sistêmica foram redução imediata dos custos com aquisição de novos hardlocks, uma espécie de pen drive que é conectado ao equipamento do cliente, em torno de R$ 500 mil reais ao longo de 1 ano. No entanto, no segundo ano, tem-se que: (1) a otimização de 30% da equipe de contratos; (2) 10% da equipe de faturamento e 5% da equipe de cobrança com impactos significativos nas despesas de folha e evidenciados no DRE (Demonstração do Resultado do Exercício) e, (3) a mitigação dos riscos de perdas 35.

(37) econômicas de 0,5% do faturamento anual representam cerca de R$ 2.7 milhões com falhas no processo de ativação e uso irregular dos produtos. Os ganhos intangíveis estão diretamente ligados: (1) à redução dos processos de coordenação; (2) monitoração; (3) logística; (4) manutenção e guarda das licenças; (5) melhora da jornada do cliente e relação à Linx; (6) mitigação de possíveis falhas de faturamento de receita recorrente; (7) cobranças retroativas e, por fim, (8) otimização da capacidade produtiva da empresa e simplificação do processo de aquisição e ativação de software.. 5. PLANO DE AÇÕES. Ações implementadas As ações implementadas e planejadas garantem o sucesso na adoção da solução sistêmica, exposto no cronograma (figura 15), são amparadas por melhorias em processos e sistemas, incluindo perspectivas de investimentos, recursos e de prazo.. Figura 15 – Cronograma Fonte: Elaborado pelo autor, 2019. Portanto, são estas as ações. 1) Desenvolver LLS. A plataforma LLS foi desenvolvida pela equipe de P&D da matriz e disponibilizada em produção no dia 31.05.2018. Foram utilizadas competências técnicas de desenvolvimento na criação de uma solução Cloud, com objetivo de atender às necessidades do projeto. Também foram desenvolvidos métodos de API, os quais permitem a integração de programas externos para envio e consumo de informações. A equipe de TI corporativa passa 36.

(38) a administrar e manter a plataforma no ar, efetuando possíveis ajustes e parametrizações, de acordo com a necessidade e a evolução do projeto. 2) Mapear regras de gestão de licenças por produto. As regras de gestão de licenças variam de acordo com cada produto. Por vezes, preservam as condições contratuais antes da fusão/aquisição da empresa, os mecanismos de gestão de licenças dos produtos com arquitetura on-premise são mais complexos, na sua maioria ocorre por meio de um dispositivo externo conectado a um computador, utilizado para restringir o uso de um determinado programa e conhecido como hardlock. A equipe de Engenharia de Software em conjunto com os times de P&D efetuaram o levantamento das informações relevantes de cada produto. Os dados foram documentados na intranet (figura 16) para possíveis consultas no processo de parametrização da plataforma LLS.. Figura 16 - Documentação por produto Fonte: Intranet Corporativa, 2019. 37.

(39) 3) Parametrizar LLS. Ao término do levantamento das regras de gestão de licenças por produto, a equipe de GGC (Gestão e Gerência de Contratos) efetuou as parametrizações necessárias da plataforma LLS, de acordo com as características de cada produto. A primeira tarefa está relacionada à configuração do tipo de licença e, principalmente, se controla quantidade (figura 17). Essa informação garante a integridade no controle da quantidade de licenças na plataforma.. Figura 17 - Parametrização Tipo de Licença Fonte: Plataforma LLS, 2019. Em seguida, cada produto foi cadastrado (figura 18) e esse será utilizado no cadastro e na manutenção de licenças.. Figura 18 - Cadastro e Manutenção de Produtos Fonte: Plataforma LLS, 2019. 38.

(40) O cadastro – e manutenção de licenças (figura 19) – cria o número de identificação da licença para cada produto consumir, via API, garantindo a aplicação de todas as regras em relação ao produto. Dentre as mais importantes, destacam-se a periodicidade de comunicação por dia e a quantidade de dias off-line, sem comunicação com a plataforma, sem parâmetro de controle e sem tolerância, caso o cliente tenha problemas de internet e não consiga reestabelecer no mesmo dia. Após o tempo de tolerância, o produto será bloqueado automaticamente.. Figura 19 - Cadastro e Manutenção de Licenças Fonte: Plataforma LLS, 2019. 4) Consumir API – Soluções. Os mecanismos atuais de controle de licenças foram alterados nos produtos. As áreas de P&D efetuaram as codificações em todos os produtos e passaram a consumir as APIs publicadas (figura 20), pela plataforma LLS, em 31.12.2018. As alterações foram obrigatórias e necessárias para garantir a centralização dos mecanismos de controle de licenças pela plataforma LLS.. 39.

(41) Figura 20 – Código API Fonte: Intranet Corporativa, 2019. Após a implementação, os produtos passaram a enviar os dados básicos das licenças (figura 21), tais como CNPJ, razão social e quantidade em uso.. Figura 21 - Licenças em Uso Fonte: Plataforma LLS, 2019. 40.

(42) 5) Consumir API – ERP. O ERP deve ser alterado para consumir as APIs, publicadas pela plataforma LLS. A área de TI corporativa deve efetuar as codificações no ERP até 30.06.2019 e passar a enviar as informações de quantidade de licenças, contratada por cliente. As alterações são obrigatórias e necessárias para garantir a centralização dos mecanismos de controle de licenças pela plataforma LLS. 6) Regularizar Licenças. Uma vez conectados produtos e ERP junto à plataforma LLS, a área de GGC terá condições de avaliar as inconsistências de licenciamento entre a quantidade em uso versus licenciada (figura 22) de cada cliente, assim estabelecer contato junto ao executivo de contas e determinar um prazo para regularização contratual. Essa atividade de saneamento requer bastante cuidado na validação dos dados. Por vezes, a inconsistência contratual pode estar relacionada a falhas nos dados legados do ERP e, nesses casos, devem ser corrigidos sem que o cliente seja acionado. A equipe de gestão de contratos terá um semestre para sanear todas as inconsistências mapeadas e o término dessa atividade está prevista para 31.12.2019.. Figura 22 – Gestão de Licenças por Cliente Fonte: Plataforma LLS, 2019. 41.

(43) 7) Travar controle quantidade. Em primeiro de janeiro de 2020, o flag que controla quantidade (figura 23) será ativado para todos os clientes. A partir desse momento, nenhum cliente conseguirá utilizar mais licenças que o contratado e a plataforma do LLS integrada ao ERP e produtos será a responsável por orquestrar e garantir a integridade desses controles.. Figura 23 - Flag controla quantidade Fonte: Plataforma LLS, 2019. 8) Auditoria Externa Todo processo de gestão de licenças é auditado internamente pela equipe de controladoria. A partir de 01.07.2020, toda amostragem e evidências serão geradas pela plataforma LLS. O objetivo dessa tarefa é garantir o compliance da solução implementada e mapear possíveis melhorias nos processos internos e/ou plataforma LLS.. 42.

(44) Orçamento: Investimentos e custos O business case foi apresentado e aprovado pela vice-presidência de P&D, com investimento inicial de aproximadamente de R$ 588 mil para todo o projeto a ser implementado e cobre todas as atividades previstas no plano de ação. Ao término do projeto, a Linx terá uma redução de aproximadamente R$ 500 mil destinados à compra de hardlock. No mesmo ano, a otimização de 30% da equipe de contratos, 10% da equipe de faturamento e 5% da equipe de cobrança, totalizam 10 colaboradores com impactos significativos nas despesas de folha de aproximadamente R$ 585 mil ao ano, mitigação dos riscos de perdas econômicas de 0,5% do faturamento anual em projeção conservadora, o que representa cerca de R$ 2.7 milhões, com falhas no processo de ativação e no uso irregular dos produtos.. 6. INTERVENÇÃO. Aspectos envolvidos nas mudanças No início do projeto, esperava-se pouca ou nenhuma resistência das áreas envolvidas. Esta motivação se deu principalmente em relação aos benefícios financeiros previstos e comuns a quase todos. O desenvolvimento da plataforma LLS constava no mapa estratégico da companhia e deveria ser disponibilizada no prazo máximo de 6 meses, porém, desde o início do projeto, foram observadas dificuldades na priorização das atividades junto aos demais envolvidos. Arquitetura de Software A equipe de arquitetura de software, responsável pelo desenvolvimento da plataforma LLS, detinha o conhecimento somente do formato de licenciamento de software das soluções codificadas na matriz em São Paulo. Os responsáveis por produtos nos demais segmentos não foram devidamente engajados no projeto e muito menos pactuaram uma OKR (Objectives and Key Results) entre as partes. Assim, a plataforma foi desenvolvida endereçando as necessidades 43.

(45) da operação “moda SP”, acreditando-se que atendendo à necessidade de uma unidade de negócio, as demais se beneficiariam, com um percentual considerável de cobertura em seus respectivos produtos. De acordo com Niven e Lamorte (2016), OKR é: um framework de pensamento crítico e disciplina contínua que visa a garantir que os funcionários trabalhem juntos, concentrando seus esforços para fazer contribuições mensuráveis que impulsionam a empresa. Com atraso de 6 meses, o desenvolvimento da solução foi finalizado. Somente os novos produtos da matriz, foram integrados aos motores de controle da plataforma. Assim, o ganho esperado, nesse momento, não poderia ser medido, pois o alvo principal da solução eram as soluções do tipo ERP / PDV. Portanto, o projeto ficou estagnado por aproximadamente 6 meses, até que o time de Engenharia de Software Corporativa e TI assumissem as atividades das etapas restantes. Engenharia de Software e TI Corporativa A diretoria de engenharia de software, com grande conhecimento dos produtos e dos segmentos, assumiu a área de TI Corporativa, na posição de CIO (Chief Information Office) da empresa. Nesse momento, a plataforma LLS já existia há aproximadamente 1 ano e o projeto não estava planejado para contemplar as próximas fases. O projeto foi replanejado e, após o kick-off, junto às áreas de negócio, o time de engenharia assumiu as atividades de entendimento e documentação (Figura 24), das particularidades de licenciamento das soluções do tipo ERP e PDV.. 44.

(46) Figura 24- Licenciamento Food Fonte: Linx Share, 2019. Depois do entendimento das particularidades de cada produto, a plataforma LLS foi ajustada para atender às necessidades de todos os produtos. As metas (OKR) para consumo das APIs por parte dos times de P&D foram pactuadas entre as partes, com data final de entrega em dezembro de 2018. Estratégia das mudanças O planejar e o executar são tarefas que merecem cuidado e, por vezes, são complexas e desafiadoras. A companhia adotou o framework Objectives and Key Results (OKR, termo em inglês que significa “objetivos e resultados chave”) como metodologia de gestão de desempenho, atualmente, utilizada por todos os colaboradores em todos os níveis para pactuar objetivos e metas comuns entre as partes (Figura 25) e gatilho de bônus para todos os executivos, com percentual mínimo de atingimento em 80%.. 45.