Gestão integrada das atividades de exploração, perfuração e produção de petróleo em uma unidade operacional

1199300738 1111111111111111111111111111 li 11 I 1111

f

li

ANGELO MILANI JaNIOR

Gest~o integrada_das atividades de exploraç~o,

perfuraç~o e produç~o de petróleo em uma unidade

operacional

'~ Fundação Getu6o Varga5

Escola de Administração

FG v de Empresas de sao Pl!lulo .

Bibliotf!'ca

-~-~ _1 !:2_930Q738 --- ---~---/

Dissertaç~o apresentada

ao Cu~o-de Mestrado em

Ad~istraç~o da

Funda-ç~o Getúlio Vargas, Es-cola de Administraç~o de Empresas de S~o Paulo, área de concentraç~o em

Produç~o, como requisito

pa~a obtenç~o do titulo de Mestre.

Orientador: Prof. Dr. Jo~o Mário Csillag

S~o Paulo

Gestâ'o .inte(Jri::ida das : a·t.i.v.idi::\dE-!5 dE' E:):-:plol~S\_ •,)

.

çâ'o~ perfuraçâ'o e produç~p de petróleo em uma unidade· operacioh~l I An~~lo Milani Júnior. S . .., _oO F·· _aU.LL ., ···1 · • _{.. u} f.:·,~E:·c~F::•'; _{.... 11 .. c.. t} 1 F:·c::;\) ... _{.. ;c,} 1n9··"" _{., · ... n}

I

304 p.

~

i l . ; 29 em.

I

Bibliografia: p.302-304. Orientador: Jo~o Mário Csillag.

I

l

D.i.ssertaçào (Mestrado) -- Escola de Adm.in.i.~

traçâ'o de Empresas de Sào Paulo.

I

I

l.Petróleq.

2.Ad~inistraçâ'o

da produçâ'o. I_. 1

j

Csillag~ Jo~o :Mário. II.Escola de Administraçâ'o 1

1 de Empt~esas de Sào Paulo. III.T.l.tulo.

J

L

CDD

338.47665~

'i

.,

Or-ien'tador-:

Pr-of. Dr. Jo~o Mário Csillag da Fundaç~o Getúlio Vargas Membros da Banca:

Prof. Dr-. Pedro Rodrigues Bueno Neto

da Universidade de S~o Paulo Dr-. Lideniro Alegre

RESUMO

_-~·

.,._···.·.

:i. :. ].

E~::.tE::! tr·ai:::•alho tE·m como C)bjt::'t.ivu c:entr·al c~ cr•:2·:::.ci.ment:c J2. competitividade de uma Companhia de Petróleo. Propbe melhorame~-tos operacionais continues através de uma metodologia de gest~o

Fundamenta--se n2. Teori2. das Hestt--içbes de Eliyahu t1. Goldre:\t-:~

um fi~ico israelense.

(-ifirma--·se que o objetivo estt-atégico ele uma empr-esa é a

ma:·:imizaç~o da riqueza de seus pr-oprietários no curto e lor":;JO pr-a.zos. Es:.ta r·iqueza é medid~i pelo lucr-o liquido que tt-ás cc-no conseqü~ncia o aumento do preço de suas açbes na Bolsa de

VaJ~-c:uç~u de seu objetivo principal.

ciamento global tem sido proposta pelos tr~s grandes movimen-:~s que sacudiram as bases do gerenciamento industrial nos últi~2s vinte anos: Just-in-Time (JIT), Total Quality Management (TOM' e

que cc;or-,s.eguiu tratar- o pr-oblema. c!<:? ·fonnc::<. c.i.t:?l"lt.i.fic<"<.,, .i.dent.i...:·i·-cando variáveis dependentes e ~ndependentes do sistema. S~o

pr~-objetivo estratégico da empresa.

Medidas operacionais globais sào definidas como Ganho, Des-pesa Operacional e Investimento, e sào relacionadas com a conta-bi 1 idade de custos tt-adicional. Demonstra--se como o rateio de

cus tos' c:aus.<'.'\ De<:::.ct-evem--se as 1 im.i tr::içbes tr·adicionc:d "mundo do~:. custo" t-elativ<:<.mr~nte <:<.o "mundo de:) q.=:'lnr·,c'

Finalmente~ o "pr-ocesso de focalizaç~o" é demonstr-ado.

Um<:<. ilustr-aç~:o do dt?senvolvimento teór-ico é fe.ita att-a,és de um caso real, onde desenvolve-se um modelo computacional

:3-seado em distribuiçbes de probabilidades (método de Monte Carla

Simples)~ composto por um sistema de cinco programas. Estes pro-gramas for-am desenvolvidos com planilhas Lótus 123.

Propbe-se uma Unidade de Produç~o Tipo com todos os recur-sos e necessidades, baseada em dados reais. O primeiro passo do

11 _{pr·oc::c::::s.s.o de foca l.i z a c;:}

i!:\ o 1

' .i. clen t i f .:i. c a a pi'::'l.-·-fur-.::~ çào c: o mo t-es. t

1. 1. J

-Ut:' r·t:::omC:)\i .:i. da ·-J _.; t::.' ·-<3cor-do com o quar·to passo, L.\ t i l.i zando·-se um "equ.i p.:.:unen tD de

cus. to ele\tado'1 _que

nor .. mc.i 1 !Tit:~n t:.<:::: USé":idO

f.:ir··opó~:: . .ito. O quinto pa'::.·:::.o .indica a pt-6::-;iiTIC.i r·esti ... .i.<;:ào que~· a

O modelo pr-oposto pode ser usado nas dezenas de Unidades de Produçào da companhia. Conforme esta abordagem, procura-se o c -1hor resultado global ao invés de otimizar as partes que es:~o

A B S T R A C T

pape r h as ili a in pu r pose _{increa:..=:e o f}

.-:::o m/)<!.'.'·.::-.i ·t:· .i 1--"\'.=.=-n .•.=.=·:.=:: :.=.~ o

·r

<::i F' e L r o .l ''·'·'um

c:

o m /)<:":in ~,.. .,. . /.

...

\. {.i r· (i r:u .. :> :.:.::t.=.=·:.=.=: t.".': (i i"í ·t:· .i i" i ti\> ·:.í:.=.=:

mr:'

t

hodo 1 (.l(,l )i o f i.-he expi(.lration.~ drilling and

activities. It i:..:: based on the Theory of Constraint:..=: by Eliya:u

lt is said that the strategic objective of a company is ~o

ma.-x:imize the richne:..:::..=:: of their o~<~ners .in :..::hort and long range. Th.is r.ichness i·:: mesured through the net profit Nic:h b;-ings 2:..::

Exchange. This is true also to monopolist companies whose ow~~r

.!. :.::: and palitic cammitments should

•:::'

philosaphy has been proposed by the three great movements wh::h have quaked the foundations of the industrial management dur11g the last t"~\IE·ntv vears: ,.1us·t·--in-Time.~ Total Oualitv Nanagemeil::

and Theorv of Constraints. It is demonstrated that the Theory .,.;.;

· ' f

Constraints has been the only one that got dea.l w.ith the prob:~m

.in a sc·.ientif.ic Na )1_, .io'enti{)ling svstem .·;3: dependent 2i1 independent ~~ariab.les. pro pose:..:: mesu.res which rel e:."':e operational improvement:...=: ~oJith the :..=:trategic obje<:::tive of t'ie

GlotJal operational me:..::ures are defined a:..:: Throughput_, Operational Expenses and Inventory, and they are related to the

\li_

l~radit.ional c:osts 3•::··.::ountinq~ I t i::: demon:..=:trai~ed ho~·l the - .. ..L

-(_ (.J .:. '· :.:.

prórat-ion causes :::.::::·rious disi:ort.ions~ The limitation:..=: of +-;e

tradit.-ional uco:..=:t Norld" are de:=:cribed in rega rd to the

· .An illu.si:rat;.on o f t·heoretic deve.lopment i::::

throuqh a real case~ where i t is developed a computational mocel

ba:::ed on probabilitv di:=:tr-ibution:=: (Single i·1onte Carlo NethodJ.~

.·:::omr.lo.:=.=:f.=·cl bv .:-:t "i' .. ive program ··s S}lstem. Tliese programs have been

.A Standard Product.ion Unit .i:=: proposed ~~~ith a l i re:..::ources

and nece::::sities .• based on actur..~.l tlgUrf::·:..::, The· f.irs·t- step of f::'!e

... .,. .... ( j .-::: .~ ..• ~ :.=.:: . i ;· · ;· ~:.} {.i r· a;:í .·::: ~~.=.=· :.=.=: :.=.=. ·· .. · r' 1 ... I~::!.'.·:·

..,. ! . . .

,'.,'i';;:'

>:".lrder to subordina te t.;-_; _dril.l.inq equipments.

constraint is elevated and removed accorôing the fourth ::::te.o.~

b r i n g i n Çl a " h i g h •:: os l.- e q u .i p m e n

t "

,'.•J i ...-::h no r ma 1 .l

v

i ::: no t use d f o r

th.i::: porpouse. The f i f t h step indicated the next- const-raint wich

The proposed model can be used on the tens Production Unit:..::

ai.l over the com,canv. llccordinq J:-h.is approach . • . ii_- .is .SOU!}ht ti-i·?

\..' :. ].

AGRADECIMENTOS

Agradeço à Fundaçào Getúlio Varqas de Sào Paulo e à Facu;~y

of Administrative Studies da York University de Toronto, Cana~A,

pe 1 a s;.e1r ieddde e pn:J f i ~:;si ema .li smo na conduç~c~ dos. cLws.os de Mestrado e MBA. Devo especial gratidào aos professores Jc~o

pelo incentivo e pelas longas horas de discuss~o sobre os pontos

apoio, especialmente a lideniro Aleqre e Luiz Evânio Dias Cou:~,

s.ua com o au tcn-.

finalmente, à minhd esposa, pelo indispensável apoio e pela

compreens~o quanto ao tempo subtr·a.:í.do de nosso con\t í v i o. Es i: e

trabalho foi possível graças ao apoio financeiro da PETROBRAS e da CAPES.

SUMARIO

F~ E b U t•l O • .. • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • .. • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • i i i ABSTF:ACT . . . ~ . . . . • . . . v AGRADE CIMENTOS . • • . . • . . . • . • • . . . . • . . . • . . . . • • • • • • . • . • • v i i SUMA R I O •• .. ••• , ,. .. •••••••••••••••••••• , •••••••••••• .. ... a • • • v i i i 1 2 2.1 2 .1.1 2 .1.-2 2.1~3 2.2 2.3 2,3.1 ,., -:r r"\ L ... _: •. -. .L 2.::::: .. 6 2u:~:~uJ() 2.::~; .. 11 :~~ " ::~; • .1 ? 3 3.1 3.1.1 ::~:" 1112 .3 •

.1.::::.

3.1. 4 3.2 -:r -:r __ '\

..

_

.... ::::;. :::; . 1 :::;; • ::::.. 4 ~ ~ 6 •• ) rr •• ) a 3.3.7 3.:3.8 3.3 .. 9 :::::.3.10 ~5.3.11 3. 3. 12 INTRODUÇAO ... 10 FUNDAMENTOS TEORICOS ... ,.., ... 14 CONCEITOS ... 14

Setorizaç~o da indústria do petróleo . . . 14

Atividades de exploraçào, perfuraç~o e produçào ..•• 15

Definiçào dos termos ..•..••••.•.••••..•••••.••••••. 17

REVISAO DA BIBLIOGRAFIA ... 20

TEOR I A DE BASE ... ., ... 23

Uma filosofia de gerenciamento global • • . . • • • • . . . • . . 24

O criador da Teoria das Restriçôes . . . . • • . . . • . • • . 24

O fenameno das organizaçbes e a ciªncia •••••.•.•.•. 25 O objetivo estratégico e a meta . . . . • . . . • . . . • • . . . . 27

As medidas operacionais globais . . . • . 27

Relaçbes entre as medidas . . . • . . . 28

Critica à contabilidade de custos tradicional ... 29

l._ in h a~ f E? .i.::-; e e é r-von?. dE?_ pr-·odu çào . . . 31

Custo de produtos e de categorias . . . 33

Impacto de decisbes locais sobre a meta . . . 34

Nova escala de importância das medidas . . . 35

U ''mundo de. qc.:<.nho'' E~ a~=.. !'-t."!Stl.-·.i..çê::ie<'" . . . .,., . . . 37

Processo de focalizaçào . . . 38 MODELO CONCEITUALuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuuunuunuun41 MEDIDAS FINANCEIRAS ... 41 Faturam<:?.nto . . . , . . . 41

c

Ll s. t. o \)a,~-jM á\/ e 1 .. a a t: I; • n • r: 11 u 11 r. u r: IZ • " 11 " rr ti' • n ri Jl • n n " :f " 11 • 1:1' 11 11 44 Despes.a Dpr::-r.:-:<.cionr-'11 c . . . ~ . . . 47 I nv<~st.irnen to . . . 49

r~JcJrnen c: 1 a tctra a rr 11 1Z 11 tt t1 U ti a U a U to! a C1 11 a a a rr ti tt • " a n a lf p 11 a a Ir 11 lf ti a a 51 INDICE DE SUCESSO DE NOVAS LOCAÇôES ... ~ ... 54

No m <~ n c 1 a tu. r· a • • • • • • • • • • • • .. • ~ • • • • • • • • • • • • • • • • .. • • • • • •• 60 MODELOS DE FILAS ... 61 Int.i·-oduc;ào . . . c • • . , , • • • • • • • • 61 Terminologia e relaçbes .. ~ . . . 63 Proces~.so de Poisson . . . 65 Distribuiçào de Poisson . . . 69

Relaçào.entre as Distribuiçbes de Poisson, E>:ponencial e Erlang . • • . . • • . . • • . . . • . . . • . • . • . • 70

Construç~o de Bases e Acessos . . . • . . . • . 72

Atendimento de Locaçbes por Sondas de Perfuraçào •.• 73 Atendimento de POÇOS A SEREM COMPLETADOS por SPT/Ms75 Atendimento de POÇOS COM FALHAS por SPT/Ms . • . . . 77

Modelo G/M./s/C/PRI . . • • • • . • . . • . . . . • . . . • • • . . • • . • • 78

Modelo M/M/s/C/F'RI . . • • . • . . • • . • . • • • • • • • . • . • . . . . • . . . . 78

l'!omen C 1 a tLt r a ••• ~ • • ••••• , " ••• ,.. •••••• • .... " • • •• , •••• • "81

4 APLICAÇAO PRATICAnHHHHHUHHHHHHHHHHHHHHHHUHHHUUHUHUH84 4. 1 MODELO" H H " H H " • H • " H H " " " " • H H " " H " " H H " " " H H " H H " " H " H " H H " H 84

~.1.1 Sistema EXPROPER . . • • . • . . . • . . . 84

4.1.2 Unidade de Produç~o • . . • . . . • • . . . • . . • . . • • . 84

4.1.3 Estaçbes de Tratamento de Petróleo . • . . • • . . . . • • • . . • • 85

4.1.4 Caracteristicas Fisicas . . . • . . . • . . • . . . 85

4 . 1 . 5 F 1 u ::.:os F in <:l. n c e .i r· o;;:. . . .. . . • . . . 88

4.1.6 Sistema de Programas . . . 89

4 o 2 PROBLEMA PRA T I CO u H o u u u u u u u u u u u u n H n u H H u n n n n u n n n n u n u n 91 4 • 3 FOCAL I

z

AÇAO.. " " " " " " H " H " " " " " " " " " " " " " H H H .... H ... H " " " " .. " " 92 4.3.1 Identificaç~o da Restriç~o do Sistema . . . • . . 92

4.3.2 Exploraç~o da Restriç~o . . . • . . . • . • . . • • . • . • • • • . • 97

4.,·3a3 SLtbot-dinaç~o à Restr-iç~Oaa••a•••••••••~r•o•••.,, • • • • • 99 4.3.4 Elevaç~o da Restriç~o . . • • . . . • . . . 100

4.3.5 Retorno à Identificaçào da Restriç~o . . . • • • . . . • . 101

5 CONCLUSCIES .. ". " " " " H H " H " " " " " " " " " " • " .. " " .. " " .. " .. " " " " H " " "102 5.1 SINTESE DA ARGUMENTAÇA0 ... 102 5. 2 CONCLUSCIES ... 104 5. 3 RECOMENDAÇCIES" " H .. " .. " " " H H .. H H H .. H • H H " H " " " H " " H H " H H " " H " 104 APENDICES .. """"""H"""" H" H""" H H H""" H H H H"""""""""""" H H""". H H 106 A. 1 PROBABILIDADES H " H " " " .. " H " H " " H " " H " " " " " " " " " " " " " " " " " " " 107 A • 2 ANAL I SE COMBINA TOR I A " " H " " " " " " " " " H H H H H " " " H .. " " " " .. " " .. 111

A. 3 VARIAVEIS ALEATORIAS UNIDIMENSIONAIS .. H H H H" H .. " H" .. "" 115 A.4 VARIAVEIS ALEATORIAS N-DIMENSIONAIS ... ,. ... 118

A. 5 DISTRIBUIÇOES DE PROBABILIDADES •... """" H" H " H " .. " .... " " 121 A.5.1 Distribuiçào de Weibull . . . 122

A.5.2 Distribuiçào Exponencial • . . . 122

A r: ~5 .. 3 !) i=· t ,.-·i b I.. .I .. i ç; ~~:C) (·3 !:':\ rn -:::'\ 11 11 lJ 11 fi n u 11 <I ti 11 11' l: .. = . = " n " " 11 .. :: u " f! 0 " u u I! ::· tr :t 123 A.::'•.4 A.6 Ç~.<.':-.1 A .. ,~. ::2 A.6.4 A.6.5 A.7 A.7.1 ... \ .. 7 ":"" H u / r:.,.;. A.7.4 A.7.5 A.8 Distribuiç~o de Erlang . • . • . . . • • . . . • • . 124

LISTAGENS DOS PROGRAMAS ... 125

Programa de Locaçdes . . . : . . . 126

Atividade de Perfuraçào . . . 135

Atividade de Perfuraçào (continuaçào) . . . 140

Atividade das Sondas de Produçào . . . 149

Previsbes de Produç~o . . . • • . . 152

FORMULARIO DOS PROGRAMAS ... 156

F'rogt-am.:l de Loc.::it~;(:Je<=. . . 157

Atividade de Perfuraçào . . . 223

Atividade de Perfuraçào (continuaçào) . . . 261

Atividade das Sondas de Produçào . . . 282

Previsbes de Produçào . . . • . . . 286

FIGURAS ... · ... 295

• :!. ()

1 INTRDDUÇAO

A exposiç~o à concorrªncia internacional exige das empres~s

um padr~o de competitividade que garanta mercado para seus

pr~-dutos. Seu desempenho depende de um amplo processo de mudança em nivel estratégico~ que começa com um planejamento de longo pr~:o

no âmb~to interno~ passa por novas modalidades de organizaç~o~ e estende-se até a mod i f icaç~o das r e 1 açbes entre fornecedores. e clientes.

Parcela importante do processo de mudança deve-se à

aplica-ç~o de técnicas adequadas de produç~o. A produtividade no trab3-lho vem sendo objeto da administraç~o da produç~o desde o final do séculn XIX, com i:\ obt·-a pioneira de Taylc:;,r. Pt prünE?ir.:3 cri:::e

do p.::.?tr·óleo, em 1973, deflagrou o inicio de uma revoluç~o n:;s técnicas de pr-oduçàC•, CDtTt O cle<:::.\?rl\10 1 \I imen to, ri C< cl apàc:<, do '=·l

::;.-ternr.01 de pt'"·oc"Jt.tç~o denominado Jus t--· i n-·T i me ( J I T) . 1:::sses 1) 1 titT :•s

vinte anos caracterizaram-se pela superaç~o de conceitos e pra-ti c a~:. fundamenta i s d.:'l admin i str.:.<.çi:ío da produç~o, e pe 1 a dert-_!-bada de tabus que obstruíam o caminho para o aperfeiçoamento ja qualidade e da produtividade. Em última análise, está ocorrendo uma luta fero;;; pela sobreviv·enc:ia das empr·E2sa•:; onde a pala-...:--a chave é c:ompetitividade. O impacto desta revoluç~o pode ser

cc~-provado pelo rápido crescimento do Jap~o e outras economias

tais.

O motor destas transforma~bes foi a indústria manufatu-reira. S~us principies básicos, porém, tªm sido adaptados a ou-tros setores da economia, gerando mui tas pesquisas, trabalhos

11 teóricos e empíricos. Na realidade, as mudanças que vem ocor-rendo nél.s técn i Cél.s de produç~o fazem parte de um conjunto de

transformaç~es mais amplo, que engloba aspectos comportamentais e políticos. Formam o que está sendo chamado de ''nova onda admi-nistrativa".

Transformaçe!es na economia internacional tornam cada vez mais difícil a manutenç~o de políticas nacionais protecionistas. A estatizaç~o e o monopólio das atividades econômicas s~o criti-cados sob o argumento de tolerarem níveis insuficientes de qua-lidade e produtividade. Por 0L1tro lado, os países menos desen-volvidos t~m consci~ncia de que insumos básicos para o funciona-mento da economia, como é o caso do petróleo, n~o podem ficar à mercê dos interesses de empresas multinacionais.

As economias m~nos·desenvolvidas podem tirar partido desta nova onda administrativa, definindo seus caminhos para o desen-volvimento. Isto n~o é uma utopia~ pois foi realizado por países como Coréia e Taiwan. Sua estratégia, após o final da II Guerra Mundial, foi de proteger alguns segmentos de indústria nascente até alcançar competitividade internacional. Ao atingir o estágio de indústria madura, a proteç~o era retirada. A inserç~o no

mer-cado internacional gerava divisas para o financiamento de outros segmentos industriais, que passavam pelo mesmo processo. Um dos fatores fundamentais para o atingimento e manutenç~o da competi-tividade internacional, foi a adoç~o de técnicas de produç~o que promoveram a qualidade e a produtividade.

A indústria de petróleo pode se beneficiar com a nova onda administrativa. Problemas de coordenaç~o hoje e>:istentes entre

12 as diversas atividades, ter~o que ser resolvidos para melhorar a competitividade. Para isso, devem-se criar novas ferramentas c~e

proporcionem ao gerente condiçeles de administrar com segurança em direç~o ao objetivo estratégico da empresa, que provoquem re-lhoramentos operacionais continuas e integrados.

Este traba 1 ho pt-etende contribui r com o processo de

i1H..l-dança, adaptando novos conceitos e técnicas de administraç~o da

produç~o às atividades de e;.:ploraç~o, perfuraç~o e produçgco de petróleo. Tem como objetivo central o crescimento da competiti-vidade de uma Companhia de Petróleo.

Como provocar melhoramentos operacionais continues e inte-grados nas a ti v idades de e;.: pl oraç~o, perfuraç~o e produçgco de petróleo, relacionando-os com o objetivo estratégico da empres3? Propbe-se um método de gest~o integrada destas atividades p~-a

uma unidade de produç~o tipo, no sentido de remover efeitos in-desejáveis da situaçgco atual, causados por dificuldades de

coor-denaç~o, tais:. como: equipamentos par·ados, contra tos ociosos e escassez de recursos em atividades criticas. Este método de

ges-t~o fundamenta-se na Teoria das Restriç~es do israelense Eliyahu

t1. Goldratt.

Na parte teórica, inicia-se com uma análise do objetivo ~s­

tratégico das empresas, enfatiza-se a necessidade de uma filoso-fia de gerenciamento global, e propele-se uma abordagem cienti-fica do fenameno organizacional, pelo estudo das relaç~es entre variáveis dependentes e independentes do sistema. Definem-se as medidas operacionais globais, faz-se uma critica à contabilidade de custos tradicional, e estabelece-se a diferença entre as

.1.3

abordagens de "mundo do custo" e "mundo do ganho". Finalmente, descreve-se o processo de focalizaç~o para identificaç~o da

res-triç~o do sistema.

Na aplicaç~o prática, simulam-se as operaç~es relevantes de uma unidade operacional, através de modelo computacional base6jo em distt-ibuiç~es de probe<.bilidades. Por fim, e;.:emplifica-se a

aplicaç~o do processo de focalizaç~o com o objetivo de alcançar um determinado volume de produç~o no próximo ano.

O modelo proposto pode ser usado nas dezenas de Unidades de

F'roduç~o da companhia. Conforme esta abordagem, procura-se o me-lhor resultado global ao invés de otimizar as partes que est~o

2

FUNDAMENTOS TEORICOS

2.1 CONCEITOS

2.1.1 Setorizaç~o da indústria do petróleo

A figura 1 apresenta uma vis~o esquemática do setor

pet~j-leo. Segundo Couto (1988~ p.5-7) pode-se setorizar a indústria do petróleo de diferentes maneiras~ conforme sejam os pontos-de-vista de interesse. Aqui ela está particionada segundo os dois segmentos conhecidos como setor up::.~··tream P '::.<:d.or· <.1<:>1-Jn:.;;·t:reama

Este t.H timo está dividido em três partes: o setor produç~o de

derivado~~ o ~etor transporte de derivados e o setor

di~tribui-çào de derivados. O setor produçào de derivados está dividido em c::.etor procesc:.amento di~ gás natural e setor ref inaç~o de

pe-trólen.

A figura 2 mos:.tra uma vis:.ào esquemática do ~etor L·:r.;::.::·i;-r,<:~·.::z.m ..

Na IndL:tstria do F'etróleo chama-se comumente de'-? setor- Ut.i:.:.;·Lream

aquele que engloba o setor exploraç~o e o setor produçào de óleo e gás natural. Pode-se dividir o setor produç~o em três segmen-tos: setot- e>:traç~o de óleo e gás natural, ~==·<·:·:tot··· óli·:·:·o E· ·::: . .:·::d:.ot ..

gás na tu r·· a 1.

FazE•ndo-se a uniào entre o setor e>:ploraç~o e o setor e;-:-traçào, pode-se definir um novo segmento~ denominado setor comum

I.

ao óleo e ao gás natural. Dentro do setor comum estào todos bs custos e toda infra-estrutura necessária para que o setor extra-çào forneça óleo ao setor óleo e gás natural ao setor gás

:1.5

2.1.2 Atividades de exploraç~o, perfuraç~o e produç~o

Indústria do petróleo é uma denominaç~o genérica que abrange atividades t~o diferentes quanto a perfuraç~o de um poço e a produç~o de óleo diesel. Esta dissertaç~o enfoca apenas as a ti v idades de e>:p loraç~o ~ perfuraç~o e prodLtç~o ~ da forma como

est~o organizadas na PETRDBRAS.

A atividade de exploraç~o ocupa-se basicamente do subsolo: (1) identifica bacias geológicas que apresentem características que favoreçam a geraç~o e acumulaç~o de hidrocarbonetos; (2) prop/je locaçefes1 _{e;.:plor-atórias (poços em áreas pouco} conheci-das) (:3) localiza re~:;er-vatórios potencialmente pt~odutores; e

(4) prop~e locaçbes explotatórias (poços para desenvolvimento

da~:; descobertas qw:~ s-~o consideradas economicamente vi.3.vei·::.' ~

estas em conjunto com a produç~o. O mapeamento do subsolo é eye-cutado a partir de observaçe1es da superficie (exsudaçbes~ tip0s de rochas)~ poços estratigráficos, dados geoquimicos e geofisi-cos. Os métodos geofísicos utilizados na exploraç~o de petróleo

s~o o:. sísmicos~ gravimétricos e magnéticos. O mais usado é o método de sísmica de reflex~o.

A atividade de perfuraç~o executa as perfuraçbes dos poç~s

nas locaç~es definid~s pela exploraç~o e pela produçào. Utiliza

i;?qui pami:•n tos especiais denominados Sondas de Per··fut~açào. C c ja .1.

c • • d•~1n~daw p • r • • p•r~ur•ç•a d • um po~a d • p • t r 6 1 • o • P e r

•M-twnw~a. • n t • M d • - • • • p r o p o • t a t•cn~e.o-•conam~c• p • r • a

p•r~ur•-c;raccr d • um pc:u;:o. Ch . .c.Ando ow ôr-g211lo• t•c::n.:l.c:ow d•-fl.t.n•m uma 1ac::.-ç:arcs.

d • • • n v a 1 v • m uma ava1~•ç*o •c::anSm.:l.ca prw1.:1.m.:1.n•r- cem b • • • •m d.-d~•

c;r•olóc;;:,.t.c::aw • d • c : a m p o r - t • m • n t a d a pr-odUfir'aco d • g u . t r - c w p e ç o • d a

:1.6

poço obedece a um projeto específico de perfuraç~o, onde os

pr in c i pais i tens de consumo s~o brocas de perfur·aç~o, produ tos químicos especiais, tubos para revestimento interno dos poços e cimento.

A atividade de produç~o recebe os poços já revestidos pela

perfuraç~o e executa a sua completaç~o. Completaç~o é o nome ge-nérico de um conjunto de atividades que tªm por finalidade pre-parar um poço para a fase de operaç~o, ou seja, de produç2!'o. Estas atividades s2!'o e>:t:>cutadas geralmente com au:d.l i o de um equipamento denominado Sonda de Produç~o2_{• A atividade de}

produ-ç~o tem também a funç~o.de executar a manutenç~o no interior dos poços, com auxilio das mesmas Sondas.

É também atribuiç~o da produç~o oper-él.r os s.istemél.s:. de co-moviiTH::?n taç~o, e armc:\zenamento dos:.

carbonetos p!~oduz idos, assim como e>:ecu ta r sua ma nu ten ç~o. H"::;.

,..._

instalaçbes de superfície s~o agrupadas em unidades denominadas

e~taçbes de tratamento de petróleo.

Uma estaç~o típica opera da seguinte forma: o petróleo flui desde seü reservatório subterrâneo original através dos poços; linhas de produç~o na superfície. levam o fluido até um equipa-mento denominado ~eparador, que separa o gás do liquido; o gás é movimentado através de gasodutos por meio de compre~sores até o local de consumo ou processamento. O liquido passa por um equi-pamento denominado tratador, onde é retirada a água misturada ao óleo; a água é geralmente injetada no reservatório original e o

:1.)

óleo enviado a uma estaç~o de ar-mazenamento ger-al~ sendo poster-ior-mente entr-egue à r-efinar-ia. O deslocamento dos liquid~s

atr-avés das tubulaç~es é feito por- inter-médio de bombas.

2.1.3 Definiç~o dos termos

A indústr-ia de petr-óleo tem um jar-g~o que pr-ecisa ser- co-nhecido par-a o entendimento de algumas passagens desta

disser-ta-ç~o (Couto~ 1988~ p.3-5):

Locaç~o é a denominaç~o técnica dada às coor-denadas geogr-á-ficas de f in idas par-a a per-fur-aç~o de um poço de petr-óleo. Fcr

extens~o, entende-se a pr-oposta técnico-econSmica par-a a per-f~­ raç~o de um poço. Quando os órgàos técnicos definem uma Locaç~~,

desenvolvem uma avaliaçào econSmica pr-eliminar com base em dadQs geológicos e ele compor-tamento ela pr-oduç~o de outr-os:. poços :la mesma ár-ea.

Petróleo é um ter-mo genér-ico empr-egado em cer-tos context~s

par-a designar- inespecificamente qualquer- mistur-a complexa de hi-dr-ocarbonetos naturais e água (óleo, gás e água).

Heser-vatór i o de petr-óleo é uma entidade ·f i c:. i Céõl. que contém

petró 1 eo. Os mais impor-tantes sào cot-pos de r-ochas, porosas :•u

fr-atur-adas, que cont~m petr-óleo.

Campo de petr-óleo é uma unidade adm.inic:.tr-ativa que ccn-preende um ou mais r-eservatórios de petróleo, um ou mais poços e algumas instalaç~es de super-ficie.

Estacào de tr-atamento de petr-óleo é a planta industr-ial onde o petróleo produzido pelos poços sofre um primeiro proce·s-samento, gerando óleo, gás rico e água.

18

Un id2de de procec::.s,amen to de qás na tu r a 1 ( UPGN) é a p 1 Cl.nta industrial que gera gás pobre~ GLP~ e C5+ a partir do gás rico separado nas Estaçbes de Tratamento de Petróleo.

Oleo é qualquer mistura de hidrocarbonetos naturais que se apresente predominantem~nte no estado liquido~ quando manuse2da nas condiçbes de operaç~o usuais nas instalaçbes de superfície de um campo de petróleo~ sem a presença de água.

Gác::. natural é qualquer mistL1ra de hidrocarbonetos que se apresente pr-edominantemente no estado gasoso~ quando manuseada nas condiçbes de oper-aç~o usuais nas instalaçbes de superf :í.cie de um campo de petróleo.

Condenc::.ado é o óleo que, no reservatório, encontrava-se disperso na fase ·gasosa.

Gác::. em ~oluç~n é o gás natural que, no reservatório, enccn-tra--se dissolvido na fasE? l íqu.i.da. Deve ser notado que geral-mente só se refere ao condensado em relaç~o à super .. f:í.cie

e

ao gás em soluç~o em relaç~o ao reservatório.

Gác::. livre é o gás natural que, no reservatório, encontra-se no estado gasoso.

Reservatório pt-odutor· de óleo é aquele cuja operaç~o tem sua economicidade dominada pela produç~o de óleo. O gás natural

é um produto secundário na operaç~o de um reservatór-io que a ge-rência tenha classificado~ com base em r a zeles técnico-econômi-cas, como ~redutor de óleo.

Gás associado ao óleo é o gás natural contido num re-servatório que tenha sido designado como produtor de óleo.

Reservatório produfor de gás é aquele cuja operaç~o tem sua economicidade dominada pela produç~o de gás natural. O óleo é Jm produto secundário na, operaç~o de um reservatório que~ com b.:;.se em razbes técnico-econSmicas, a ger~ncia tenha classificado como produtor de gás.

Campo produtor de Aleo é definido como aquela entidade 5d-ministrativa cuja economicidade é dominada pela produç~o de óleo. Um campo produtor de óleo pode conter vários

reser-vatórios~ alguns produtores de óleo e outros produtores de gás~

mas é quase certo que o gerenciamento das atividades de um campo produtor de óleo fique subordinado aos interesses da produç~o de óleo.

Campo produtor de gás é definido como aquela entidade ad~i­

n i s. tra t:i.. v a cuja economicidade é dom.i.n<3.da pe l i:71 produç~o de c ás

natural. ~ igualmente provável que o gerenciamento das ativida-des de um campo produtor de gás fique subordinado aos interesses da p1··oduç~:o de gá~:. natt.wc:d ~ muito embora um c::ampo pr·odutor de gás possa conter vários reservatórios, alguns produtores de gás natural e outros produtores de óleo.

Campo produ to r· dt? ó 1 <·?o e qác:. <~ de f in ido como aqu~? 1 a ·::en-tidade administrativa cuja economicidade é igualmente dependente da produç~o de óleo e da produç~o de gás natural.

Produç~o é o volume que atravessa~ saindo~ a superficie de controle de um sistema econSmico qualquer.

Extraç~o é o volume que atravessa~ saindo~ a superficie de controle de um sistema fisico~ como um reservatório de petróleo.

Injeç~o de gá~ é o volume de gás que atravessa~ entrando, a superfície de controle de um sistema fisico~ como um reservató-rio de petróleo.

Os conceitos de produç~o e extraç~o s~o sumamente im-portantes quando se fala em operaçbes envolvendo a movimentaç~o

de gás natL1ral ~ pois n~o tem sentido definir produç~o de gás para um reservatório no qual se injeta gás e do qual se extrai gás. Deve ser enfatizado, no entanto, que a prática universal na Indústria do Petróleo é denominar o volume de gás extraido de um

reservatório~ de produç~o de gás. Tal prática acarreta numerosos problemas de comunicaç~o.

2.2 REVISAO DA BIBLIOGRAFIA

A evoluç~o nos conceitos e nas práticas da administraçào da

pr-oduç~~o está ligada às . técnicas de produ ti \t idade no tr·aba<.ll-,o.

Começa com a obra de Taylor, no final do século XIX, baseada no principio da divisào do trabalho, e prossegue com outras impcr-tantes contribuiçbes que formam o arcabouço da filosofia tradi-cional de administr·açào da produçào, denom.inacla .Ju:.:.::·<:···.in····c·a.:~:,<.:>

(JIC).

~:;equndo Antunes Júnior et alii (1989, p.~.0-1) a filosofia

J IC está intimamente r e 1 acionad.::~ à!5 estl'-a tég L.;..s dE? mercado do

11 _{·fordi =..mo} 11

, tendo como objetivo otimizar a r·en tabi 1 idade dos

meios de produç~o. S~o enfatizados a especializaç~o de tarefas e máquinas, os ganhos de escala, a reduç~o de custos e a pequena

diversificaç~o de produtos que pet-mita maior produtividade. O JIC prescinde da utilizaç~o de meios computacionais, mas dada a

comp 1 e}: idade dos sistemas produ t i vos de a 1 gumas empresas~ fo~-::tm desenvolvidos a partir da década de 1960 vários programas comç~­ tacionais visando operacionalizar seus princípios básicos. O mais. conhecido é o t·1RF' Uta.teria.l Requi rements Pla.nning),

ccr,-forme Monks (1987~ cap.13).

Monden (1984, p.i-ix) narra que, logo após o término da II Guerra Mundial, foi iniciado no Jap~o o desenvolvimento do Sis-tema de Produç~o da Toyota, objetivando alcançar os padt-~es de custo e qualidade das empresas automotivas das naç~es ocidentais mais avançadas na época. Com a primeira crise do petróleo, em 1973, outras empresas japonesas adotaram o sistema. Surge assim

o Just-in-Time (JIT), método de produç~o que se propBe à reduç~o

de perdas pela alocaç~o de recursos no momento certo.

Para Antunes Jt.:mior- et ali.i (.1989, p.53-4l), a f.ilciso .. ia JIT preocupa-se em evitar qualquer tipo de atividade que r.ào adicione valor ao produto. Suprime o planejamento e controle c:en tra 1 iz ados e e;.: ternos ao sistema pt-odu t i v o, a t i v idadE>s c;ue

n~o agregam valor e er.:1m utilizadas no JIC. Constitui-se nt,ma: estratégia industrial cujo objetivo é dar resposta rápida às

flutuaç~es do mercado, pela reduç~o da quantidade de produtos em pt·-ocesso, gerando maiot- c i r cu l .~iç~o do capital. Pr-opot-c.iona =--u-mento de f le;dbi 1 idade e aumenta a capacidade de competiç~o da empresa.

A competitividade das indústrias japonesas alcança um nivel tal que ameaça as empresas ocidentais. Como resposta do ocidente a este desafio, desenvolve-se a Optimized Production Technology

... ,

..

. <:.L

JIT, combina-os, e usa o poder do computador para elevar a

pro-duç~o e o controle de estoque a um novo nível" (Lundt-igan In:

IMAM~ 1988, p.5).

Ainda segundo Antunes Júnior et alii (1989, p.58-60)~ OPT é um sistema de otimizaç~o da produç~o por computador, fundado nos conceitos da progt-amaç~o linear. Seu objetivo é "gerar dinheiro" através do aumento da ta>: a de receita sobre vendas, da reduç~o

dos estoques e das despesas operacionais. Pode ser utilizada em sistemas de qualquer tipo, dado que parte da modelagem do pro-cesso produtivo como se fosse uma rede que contém todos os re-cursos, os dados relativos à produç~o e os dados de demanda do mercado. Após repetidos sucessos em sua aplicaç~o prática, a OPT

oi:' r.:on:.:.::·t·r,·:,lin L:.'.': ( TUC::) c:•u ·ri·:·:· oi··· :i .. ::•. d ,:1.·:;:. I:;: i·:·:·~::. t.t··:i. <::.:f:! i:·:''''· ..

As filoso·fi.::<.s .:JIC, JIT e TOC n~o se e:-:cluem mutu.:\mente. Para Antunes Júnior et alii (1989, p.64):

"Conclui-s:.e, após a anális:.e das tilosoi'ias, que elas n~o s~o mutuamente exclusiva~ (grifo meu). Suas aplicaçbes devem ser feitas levando em conta uma série de aspectos, dentre os quais se salientam: as even-tuais l imi taçbes da capacida.de pr·odu ti v a, .::1 na tu reza dos pr-ocessos produ ti vos (e o númf?r-cJ de produ tos) , a tecnologia utilizada, a combinaç~o (mix) de produtos e a natureza da demanda.

"Em mui tas das combinaçtles possíveis dos fatores acima apr·esen tados, .::~ so 1 uç~o apan?n temente m<::~is r-a-zoável consiste em aplicar-se sinergicamente o MRP, o JIT e a OPT."

2.3 TEORIA DE BASE

Como provocar melhoramentos operacionais contínuos e inte-grados nas a ti v idades de e>:p loraç~o, perfuraç~o e produç~o de

pet~óleo, ~elacionando-os com o objetivo estratégico da empres~~

Resolvendo o problema por partes: qual é o objetivo estratégico de uma empresa? As empresas industriais das econo-mias capitalistas têm como principal objetivo estratégico a ~ >:imizaç~o da riqueza dos seus proprietários. Uma empresa monoJ=-n-lista de capital misto, com maioria acionária da Uni~o, tem cem-premi s.sos de na tur-·ezc.1 soei a l e política que a di ·fet-enciam c~s emp~esas comuns. Po~ém, pa~a que ela mantenha um nível de

e~i-ciência comparável a suas concorrentes internacionais e para cue

objetivo estratégico deve ser o mesmo das out~as empresas

indLs-triais~ maximizar a riqueza dos seus proprietários. Seus compro-missos de natureza social e política n~o devem ser esquecidos; ser:3:o tt-atados como "condicionantes" na consecuç~o de seu obj ;:?-tivo princip.::ll.

Maximizaç~o da riqueza n:3:o deve ser confundida com

maxi~i-zaç:3:o do lucro. Segundo Gitman (1987, p.ll e 14):

"O proprietário de uma aç~o possivelmente espera

recebe~ seu retorno sob a forma de pagamentos periódi-cos de dividendos, ou através de valorizaç~es no preço da aç~o, ou ambos. O preço de mercado de uma aç~o

re-flete um valor de dividendos futuros esperados bem como de dividendos correntes; a riqueza do acionista

(proprietário) na empresa em qualquer instante é me-dida pelo preço de mercado de suas aç~es. Se um acio-nista numa empresa desejar liquidar sua participaç~o,

irá vender a aç~o ao preço vigente no mercado ou bem pró:·:imo a este. _Uma vez que o preço de mercado da

aç~o~ e n~o os lucros~ é que reflete a riqueza do pro-prietário numa empresa~ num dado momento~ a meta do administt-·ador financeir-o deve ser- ma>:imizar essa r i -queza.

" ••. A ma>: imi zaç~o do 1 ucro pode ser parte de uma estratégia de maximizaç~o da riqueza. Muitas vezes~ os dois objetivos podem ser per-seguidos simu 1 taneamen te. F'or-ém, n~o deve nunca r.::.er-mitir- que a ma~<imizCl.ç~o elos lucros obscureça o objetivo mais amplo da maximizaç~o da riqueza."

2.3.1 Uma filosofia de gerenciamento global

Prosseguindo na resoluç~o do problema proposto~ como provo-car melhoramentos operacionais contínuos e integrados~ e como relacioná-los com o objetivo estratégico da empresa? A nova onda admin is:. tra t i v a trou:=·:e em s.eu bojo três grandes mov.imen tos ou e sacudiram as bas.es do gerenciamento industrial: ,}u:.=.=:·r .... :in .... T.i;i;··~'.'

(TOC). Segundo Goldratt (1990b, p.2 e 7), n~o s~o apenas

téc~i-cas de reduç~o de estoques, técnicas estatísticas de controle de processo OLI técnicas. de gest~o de gargalos. Utilizando-se de

ter-minologias diferentes, <Js três movimentos c:,:u·Tegc.1m a me~ma mensagem: eles propbem uma nova filosofia de gerenciamento glo-bal.

A respOsta .:<.b problema tem como fundamento teórico a TOC,

formulada por Goldratt.

2.3.2 O criador da Teoria das Restriç~es

Eliyahu M. Goldratt nasceu e cresceu em Israel~ durante um período tumultuado no Oriente Médio, e lutou em três guerras. Deixou uma promissora vida acadêmica, depois de concluir o

dou-tarado em f.ísic<:~ na Universidt:~de df2 Bar I lt:~n, p<:~r<:~ ensin<:~r os

ft:~bricantes ocident<:~is êl progr<:~m<:~rem su<:~s oper<:~çbes.

Em poucos <:~nos tornou-se um l.í.der reconhecido in ternac.io-nalmente na área de manuf<:~tura. Seu sistem<:~ logístico OPT, l~n­

çado em 1r:t79, removeu o mito de que a progt-am.:.'\ç~o finita ;-ào

funcion<:~va (Goldratt, 1990<:~, "O Autor"). Em s.eguida, junto com Bob Fox~ Goldratt combateu conceitos tradicionais da

administra-ç~o da produç~o, como o uso de efici~ncias~ variâncias e custos

padr~o. Verificou que as medidas ent~o utilizadas no piso de fá-brica eram o maior obstáculo para os melhoramentos e passou a atacat-· <:~ contabilid<:~de de custos. Finalmente, des.envolveu um processo de melhor<:~mentos continuas, denominado TOC, que tr<:~ns­

formou-se numa ferrament<:~ poderosa, utilizada de forma integr~da

com outros métodos tais como MRP, JIT e CEP (Controle

Estat~s-tico de Processo).

Os conceitos e técnicas desenvolvidos por Goldratt já foram adotados por mais de 100 grandes fabricantes e s~o ensinados em mais de 50 f<:~culdades e universidades do mundo ocidental. Atual-mente dedica todo seu tempo ao Avraham Y, Goldratt In:..=:titute!,

trabalhando na geraç~o e disseminaç~o de conhecimento e na busca de soluçbes para os problemas enfrentados pelas empresas.

Fontes: Goldratt e Fox (1989), e Goldratt e Cox (1990a).

2.3.3 O fenômeno das organizaç~es e a ciªncia

Para Goldratt e Cox (1990a), ci~ncia n~o é um estudo sobre os segredos da natureza~ ou mesmo sobre verdades. ~ simplesmente o método usado para tentar estabelecer um conjunto m.í.nimo de

hi-···r

.t: •.• :J.

póteses que poder~o explicar~ através de uma derivaç~o lógica. a e:>:iste·ncia de vários fenômenos dr.:~ natureza. Uma hipótese nur =a pode ser provada. Mesmo que um número muito grande de fenSmeros possam ser e>: p 1 i c a dos por ela, isto n~o prova sua aplic?ç~o

uni versa 1. F' o r outro 1 ?.do~ uma h i pó tese pode ser reprovad21. j:Or um simples fenômeno qu~ n~o possa ser e~·:plicado por el21 .. 7-õ'!l

reprovaç~o n~o invalida a hipótese, apenas evidencia a necessi-dade de outra hipótese que seja mais válida.

Restringe-se a conotaç~o de ci~ncia a uma área muito sele-tiva de fenômenos naturais, tais como aqueles compreendidos nos campos da fisica, quimica ou biologia. D~ve-se observar~ porém~

que existem outros fenômenos da natureza que também podem se te-neficiar do método cientifico~ como é o caso do fenômeno elas r

-F'oc!e-·r:::.e, postular um número pequeno de pó teses par r::, e~<P 1 i c.:.-.ur um amp 1 o es;pectro de fenômenos or-gan i: 3

-cionais. Ao se descobrir a relaç~o causa-efeito, o que for

p~a-nejado acontecerá.

{~ TOC é um esforço par-a utilizaT pr.inc:í.pios c:ientific=•s acadêmicos, fazendo-os aplicáveis à soluç~o dos problemas do cotidiano das organizaçbes.

Segundo Goldratt (1990b, p.9), no ambiente atual, de

mud~~-ças rápidas, é essencial considerar que a soluç~o definitiva rào existe, somente e~istem soluç~es poderosas. Soluç~es definiti~as

envolveriam n~o somente a t"1abi 1 idade de reconhecer a "verdade", mas também a necessidade de assumir um mundo irreal, constante e imutável. Uma soluç~o poderosa, por definiç~o, é uma soluç~o di-rigida a um grande problema, um problema que enfraquece n~o

so-mente o desempenho global~ mas também distorce a conduta de u~a

empresa. Uma poderosa. . . quando implementada~

drástico impacto na organizaç~o~ alterando sua conduta e

dese~-.penha.

2.3.4 O objetivo estratégico e a meta

O objetivo estratégico discutido no item 2.3 é denominado de meta na terminolc•gia da TOC. A meta de uma empresa industrial capitalista é "ganhar mais dinheiro agora~ assim como no futur-o"

(Goldratt~ 1991~ p.13). O resultado de uma empresa é geralmente medido por seu lucro liquido (LL) e pelo retorno sobre o investimento (RSI).

A maneira de garantir a riqueza dos prop~-ietár i os, is.to 6

-~

dist.r·ibuir c.ii\/idendc)•;; para os acj_onist.:."'s e \/alnr·izal·- c:ontinu?,-mente as açbes ao lnngo dn tempo~ é produzindn LL e RSI ao lnn~o

eles. te tempo.

Definem-se as duas \ta~-iáveis acima como medidas ele r·esul-tado final. Elas s~o . capazes de indicar· a n:?alizar;:~n da met.3. N~o medem~ porém~ o impacto de uma decis~o local sobre a meta ja empresa. Como relacionar os melhoramentos operacionais com o objetivo estratégico da empresa?

2.3.5 As medidas operacionais globa~s

f':~s medidas que permitem avaliar o impacto de uma decis~o

local sobre a meta da empresa~·· s~o definidas pela resposta a trê·s perguntas: (1') Quanto dinheiro é gerado pela empresa? (2) Quanto dinheiro é capturado pela empresa? (3) Quanto dinheiro deve ser gasto para operar- a empresa?

"Ganho ( G) é definido como o índice pelo qual o sistena gera dinheiro através das vendas'' (Goldratt~ 1991~ p.17)

culado como a diferença~entre o Faturamento (F) e o Custo

Estri-tamente Variável (CV)3

: G

=

F _{CV. Na indústria manufatureir~~}

geralmente C\J res tt- inge--se Matéria Prima consumic::... "Investimento (I) 4 _{(· de f in ido como todo o dinheiro que um}

s.i3--tema investe na compra de coisas que pode vender" (Goldratt, 1991, p.21). S~o os Ativos Totais do Balanço Patrimonial, que um dia poder~o ser vendidos. Além da matéria prima e demais esto-ques, inclui cai;-:a, títulos negociáveis~ duplicatas a receber,

móveis~ utensílios, máquinas, equipamentos, veículos e imóvei3.

"Df:?~:::.pe~3E\ oper-ac:icmal (DO) é definida como todo o dinheit-·o que o InvE•<;::.timento F"m Ganho''

1991, p.26). Sào os Custos Fixos (CF) e Semivariáveis (CSV) 5 _•

2.3.6 Relaç~es entre as medidas

Para que se avalie o impacto de uma dec:is~o operacional

;::~-bre a meta da empresa, devem-se relacionar as medidas

operac~o-. operac~o-. operac~o-. tr-.:l.t.atn~nt.• ...

-..-.:I.•'V'-.t.-n:tco d e t.t18ntpo.

braua.i.l.•.i.r-a. dan& o b r - .. 1\11& d e Gol.dr--a.tt.,. Ç'.JW.bl..i.c:<o!ili\d..m.UG 7.MAM,. ..;adc::Jt.c:u. . .t

~nv•n~~ry~ q u • n o o r i g i n a l . t • m o w~nt.i.do d • ••t.aq~• o u

~~v••t.:l.-11'1-r-.t:.CJ .-tn ••1:.c::rqu• .. :tnvGnt...:tr.i.<::J dl \..Un.m. r-Ciil1'15Rç;;;b(c dtl-V b•r'ltm 88m aaJW't:.c:H:=IJ...~&~~

n a o ~ • a t o q u . . •m w.i. .. E w t a tr-..rabal.Mo .-c:tot.-. c t . . , m c .:l.nv-•t.:Lm•n~a,.

con~crm~ C a . i . 1 1 • g (19~~ .. p . ó ó ) , . ~-z•ndo • • t • wubst~tu~~-~ i n c 1 u

--~v• n•• c~t•ç~••

1~t•r•~•-QUm t • m p C o s • o t o m • d o • • m ~UMÇ-0 d o t • m p o o n a o dAW v • n d A & o - • m

çr•r-.-1 • • o c::on tr.-tu.-~w. H • um& t : . • r c : • i r & c: 1 • • • . 1 . -fi .t.c:&ç::arc::::J dw c:u.wto•

-nais globais com as medidas de resultado final item 2.3.4). E:;-tas expressbes s~o relacionadas abaixo (Goldratt~ 1991~ p.28):

LL = 6 - DO

RSI = (6 - DO) : I

Pode-se expressar também um outro par de medidas

tradici~-nais:

Produtividade = 6 : DO

Giro = G 7- I

2.3.7 Crítica à contabilidade de custos tradicional

A contê:l.bilidade de custos foi desen\lolvida numa época 9m que o custo direto perfazia um total de aproximadamente 90% c~s

custos dos produ tos. A pr:wce 1 a de mào-de-obra di r··etê:l. E.~ r a p2.qa por unidade produzida e absorvia a quase totalidade do custo ci-reto. O rateio do custo indireto para os produtos~ sob qualqL2r que fosse o critério, era aceitável, pois causava distorçbes

~~-ministt-.ac:lore·:; o cus.to individual de cada produto em cada et2pa da produç~o. Bas.eia-s<:>, por-tan tL' ~ em duas premiss-a·:; funcl.:.<.men-taJ.s: m~~o-de-obr-a diret.::; paga por· peça pr··ocJuzid,:-:\ I?~ custo in·:::'i--reto pequeno em relaç~o ao custo direto.

Atualmente, n c .. ,~s empresas. .industriais m.::\nu f .::1. t.uJ·-t:.:-i r-· as., o

custo indireto perfaz de 5 a 8 vezes o custo direto (Golclra:t~

1991~ p.30)~ sem considerar a matéria prima. Na indústria de

pe-tróleo~ o custo operacional indireto de produç~o perfaz a pro>: imadamen te 60% do total (PETRDBRAS/DEPRO~ 1992, p. 7).

pro-duto derivado do petróleo~ faz-se necessário ratear 60% do custo entre os pr-odutos. F'or melhor- que seja o cr-itério de r·ateio~

qual quer even tua 1 di storç~o propaga-se de forma a in v

a

1 i dar- o resulta. do.

Goldratt narra que quando encontrou com o Dr. Ohno~ inven-tor do KANBAN6 _{e responsável pelo Sistema de F'roduç~o da Toyota}

(ver item 2.2), este lhe disse que '' ••• a contabilidade de custos era uma coisa que teve de combater durante toda sua vida. N~o

era suficiente eliminar os contadores das fábricas, o problema é eliminar a contabi 1 idade de custos das mentes das pessoas"

(Goldr-att, 1991., p.49).

Couto ( .1. 9B2 ~ p. 4) ~ 1 embr-a que numet-osos c r i tét-i os t·em sido pr·opc:os:.tc<s. p<..i~-·"" D ~-c:<.tr?io dt:> CL<·::::.tos .ind:t.J~etos~~ pr··opov-cional ao

pt-t:?.ÇO ele \/end,::\ de c,:<.dé.i pr··ocluto, ,;\ ,~eali:zaç:~o de \/enc:!a de c3.da

p~-odu to~ ao g r·au pt-es.um.i.do ele comp 1 e;.~ idade na obten ç~lo de cada produto, ao volume de produç~o de cada produto, ao valor energé-tico de cada produto e ac1 pE?.so t."'!specífico de cada pl~odut.o.

~,é-nhum destes critérios t.âm resistido a criticas. A própria multi-plicidade é uma evidância da dificuldade em obter-se um critério de ampla aceitaç~o~ conclui o autor.

Robert L. Anthony~ citado por Couto (.1.982, p.4), declarou à época em que era tesoLweiro-secretário da Leonard Ref ineries

Inc. , de Alma, Michigan, USA: "Ouan to mais eu aprendo e ganho

6

KANBAN • uma ~•rram•nta p a r a • • o b t • r produç~o n o t • m p o •~•to.

*

um c:.-r-talo• n o r - m • 1 m • n t . . c:o1cc::a.da . . m um • n v • 1 o p • r-•t•nç;~~u1•r- d •

pr-od~-e::.;peri·€•ncia~ tanto mais· estou certo de que n~o sei como c:heg::~r

ao custo ··.,'erdadei ro de qua 1 quer·· produ to der i v a do de petr·t') 1 eo".

2.3.8 Linha, feixe e árvore de produç~o

Couto (1982) faz uma abordagem original à questào da

ger~~-cia de custos em sistemas de móltipla produç~o. Ele afirma que o conjunto dos sistemas de produç~o que pr-oduzem mais de um pr-o-duto pode ser dividido em dois sub-conjuntos: (a) o conjunto dos sistemas de móltipla pr-oduç~o nos quais nenhum produto comparti-lha obrigatoriamente qualquer processo com qualqLier outr-o pt-o-·duto, sistemas que t?le denomina de fei ;.:es de pt-oduç~o (FF'); {t•)

o conjunto dos sistemas de múltipla produç~o nos quais cada

pr~-duto compartilha obrigatoriamente pelo menos um processo com pelo menos um outt-o produto, sistf.?mEI'=· por ele clenomin.::idos. de

c-.---vores de produç~o (AP). O caso particular ele FP onde o sistema

1:::•n)du~~ um só r:wodu tn, é denominado linha dr=' pn::.;duçàn ( LP) . ,_lm campo de petróleo produzindo ólen e gás, ou óleo, gás e água é um exemplo tipico de uma árvore de produç~o (ver figura 1).

Num FP todos os processos comuns sào compartilhados de ~a­

neira voluntária. Assim, de um FP que produz Q produtos podem-se destacar Q LPs. Numa AP, para cada produto existe pelo menos um

t:~woc:esso cc•mum, que é com par .. t i l hado de fonna .--ompu 1 c::.ór-·ia. = n-fere-se que de uma AP n~o se pode destacar qualquer LP.

O conceito de AP demonstra que, se n~o é impossivel, é pelo menos desnecessár-ia a apur-aç~o de custos unitár-ios em sistemas

obr-iga-.. ,..,

...

... ;.L_

to r iamen te pe 1 o menos um processo comum quE~, por ser obriga to-riamente compartilhado, é indivisivel.

Teorema da desnece~sidade:

" .•. Se dois produtos a e

!2.

compartilham obrigato-riamente um processo comum AB, no qual é processada a 'matéria' ab, pouco importa se os custos de AB s:.~o

causados pela produç~o de a ou pela produç:':l:o de Q.. É

obrigatória a realizaç:':l:o dos custos de AB se se deseja produzir apenas

ª-'

se se pretende produzir apenas

!2.

ou, ainda~ se se deseja produzirª- e~!.

"Conclui-se que é desnecessário reconhecer que parcela do custo do processo AB estaria sendo gerada pela produç:':l:o de

ª-

ou pela produç~o de Q., uma vez que esta parcela n~o poderia ser gerenciada, posto que sua

realizaç~o n:':l:o depende da vontade do gerente" (Couto, 1982 ' p. 5 ) . 11

Axioma da impo~~ibilidade:

"O custo de pr-ocessar uma matéria ab num processo AB n~o pode ser rateado entre os produtos distintos ~

e

Q.,

que obrigatoriamente compartilham AB, porque nes.te tipo de proces.samf."!rlto n~o podE~ ~.ser- dt:!·f ini.da a t-eJ.açào q.b ···· q. ·{·· qo11

(C:(::.tttc:'!' l()[~:~·:·:!, p")') ,''

Coutc (1982, p.9) faz, entre outras., a~~ seguintc~s afin-a-çôes s~bre custos em árvores de produç:':l:o:

(a) Os custos dos processos compulsoriamente compartilhados

n~o podem ser rateados entre os produtos que os

compar-tilhc:~m;

(b) Interessa saber o custo do processo de produç~o;

(c) Interessa saber· o custo de cada "unidade lógica de

pro-cesso de produç:':l:o;

(d) Interessa saber, para cada unidade lógica de processo, que por sua vez é um processo, os custos dos diversos métodos de realizar este particular processo;

(e) Os únicos custos unitários que é possivel conhecer s~o

os custos diretos dos produ tos. computados a pena~ a partir dos pontos em que cada produto se individuali=a como tal.

Estes conceito~. sobr-e custos em árvot-es de produçâ'o .se~-~o

u t i 1 i zados na detenninaÇâ'o das medidas f inan cei r as do mode 1 o conceitual (item 3.1).

2.3.9 Custo de produtos e de categorias

A contabilidade de custos tradicional foi uma soluç~o

pote-rosa~ mas nâ'o é uma soluçâ'o definitiva (ver item 2.3.3). Desde que suas premissas fundamen tr3i s

peça produzida e custo indireto pequeno em relaçâ'o ao custo ci-r e t o - se modificaci-ram, ela deixou de seci-r aplicável.

Segundo Goldratt (1991, p.31-41), a contabilidade de custas

é es.tr-uturada sobre "produtos". Usando t:'l termincJlo<:.:Jia da TOC. o

ganho total da empresa resulta da venda de ~tipos de produtos:

A despesa operacional pagamentos de salários, juros de empréstimos, serviços e assemelhados - é a soma de despesas cue nâ'o s.~o clas~.ificáveis por "pt-oduto" ma~~ por "cateç_1oria". ?i d::::::.-pesa operacional total da empresa é, entâ'o, a soma de ~ cateço-rias de despesas:

DO

=

~ DOe:

:.A

2.3.1ú Impacto de decisbes locais sobre a meta

Decisbes oper-acionais comuns s~o o lançamento de um nC\iO

pr-oduto ou a eliminaç~o de um pr-oduto existente. A contabilidade de custos r-esolve este pr-oblema calculando o "lucr-o líquido do pr-oduto". Como os custos indir·etos n~o ·:;~o natur-almente clas.s.i-ficáveis por- pr-oduto~ a contabilidade de custos tr-adicional pre-cisa r-atear- a despesa oper-acional total pelos pr-odutos. Utili-zando-s.e as r-elaçbes do item 2.3.6~ no caso de um pr-oduto 2.1_:

O lucro líquido total da empr-esa passaria a ser:

LL = ~ Gp - ~ DOp = ~ (G - DO)p

p p p

Com este raciocínio~ além de incor-porar- os er-r-os descr-itos no item 2.3.7, está-se admitindo que a DO var-ia linear-mente com o númer-o de produtos, o que n~o é r-eal. A eliminaç~o ou acrés-cimo de pr-odutos provoca var.iaçt.ies "em de<Jr-aus" na DO total; a DO n2to tem um compcn··t.::unento 1 inear. Esta cons.tat.aç~o é intui-tiva, na medida que nào se pode dividir- uma pessoa ou um equipa-mento.

A Teoria das Restr-içbes pr-opbe outra abor-dagem par-a a ava-1 iaç~o do impacto de decisbes. locais sobr·e a meta da empn:.>sa. Partindo do pressuposto de que ''lucro líquido existe apenas par-a a empr·esa, n~o para o çwoduto" (Goldratt, 1991, p.38)~ c:heqa-se à seguinte expressào:

p c:

Assim, toda medida local será avaliada pelo seu impacto no desempenho global da empresa. Isto leva a se evitarem erros

co-·:··t=

.. :• ~'

muns como o aumento da eficiência de equipamentos ocios~s

(aumento de DO sem aumento de G) ~ prejuízo com a e l iminaçào je produtos (suposiçào irreal na reduçào de DO) e lançamento de no-vos produtos com prejuízo (impacto sobre a capacidade de prodG-çào e vendas dos demais produtos) (ver item 2.3.14).

2.3.11 Nova escala de importância das medidas

A f i losof ia tradicional de administraçào da prodLtçào ~

t,a-seada na contabilidade de custos~ leva à seguinte escala de im-portância para as medidas operacionais globais: considerando que as medidas de resultado final sào LL e RSI, as medidas

operacia-nE~i~; G e DO par-ecem ter mais: . . importância que I, pois este :.ó

afeta o RSI. Como G depende de fatores externos sobre os quais nào se tem controle, tais como o comportamento dos clientes e jo

mercado~ DO é colocado naturalmente em primeiro lugar. A esc2la de import~incia, em ot-dem decres;.cente, é DO, G e I (Goldt-;;:..tt .• 1991, p.43-5). Esta priorizaçào reflete a maneira de pensar e a forma de tomar decisbes dos gerentes que adotam a abordagem 1e "mundo do custo".

A nova filosofia de gerenciamento global (item 2.3.1), leva a outr-a conclusào. Sendo a meta da emprE·sa ganhar mais dinhe.:ro agora, assim como no futuro, deriva disto a necessidade do esta-belecimento de Ltm pf-ocesso de melhoramento cont~.nLto (ver i"':.~m

2.3.13). A reduçào de I e DO representa oportunidade limitada de

melhor-amento~ ambos estào limitados a zero. Por outro lado, G nào tem qualquer limitaçào intrínseca~ e deve ser considerada a medida mais importante (Goldratt~ 1991, p.45).

O Investimento tem um impacto direto e outro indireto sot-e o desempenho da empresa. O impacto direto se dá sobre o RSI e sobre o cai>:a disponível. O impacto indireto é mui to maior. Através dos custos de carregamento de estoque (juros~ espaço de estocagem, refugo, obsolesc·encia~ movimentaç~o de material<:. e rett-ab91 ho) e da depreciaç~o ~ I a f e ta DO, que por sua vez a f E ta

LL e RSI.

Este duplo impacto de I sobre as medidas de resultado final é ainda maior do que aparenta~ pois interfere nos fatores de vantagem competitiva: o elevado estoque em processo prejudica a

•

qualidade, atrasa mudanças na engenharia dos produtos, aumenta a necessidade de horas extras, aumenta os investimentos em máqLi-nas e equipamentos, aumenta a variabilidade máqLi-nas previsbes de

e~-nos seis fatores de vantagem competitiva afetam positivamente 3S

vendas futuras, devido a um melhor posicionamento no mercado. A

Bolsa de Valores (ver item 2.3). O efeito de I sobre os fator~s

de vantagem competi ti v a tem um impacto sobre a 1 ucratividade maior do que os custos de car-regamento e depr-eciaç~o, moti"-·OS que ,:ité a pouco eram os únicos a, depor- contra o f?~;t.oquf?. O

.:..:n-pacto de I sobre a empresa é detalhado por Goldratt e Fox no l i

-vro "A Corrida" (1989~ p.30-69).

A nova filosofia de gerenciamento global~ portanto~ leva à

seguinte escala de importância para as medidas operacionais

g]a-bais~ em ordem decrescente: G~ I e DO (Goldratt~ 1991~ p.46)~

2.3.12 O "mundo do ganho" e as restriç~es

O posicionamento do Ganho no lugar da Despesa Operacional como prioridade dentre as medidas operacionais globais, leva a uma mudança radical na forma de abordar a gest~o da empresa.

organizaç~o deixa de ser vista como um sistema de variáveis in-dependentes, e passa a ser encarada como um sistema de variáveis dependentes (Goldratt, 1991, p.47).

A

vis~o de sistema de variáveis independentes é decorrente da abordagem tradicional, caracterizada como "mundo do custo": embora se reconheça que alguns custos s~o mais importantes que outros, eles parecem ocorrer de forma independente, sem conexào entre si. Supbe-se que o ótimo global é alcançado pela soma dos ótimos locais, o que nào é necessariamente válido.

A pn?ocur.:.t::\çào prioritária com o Ganho, e a Cl.valiaçào das decisbes locais pelo seu impacto no desempenho global (item 2.3.10), vincula as variáveis num sistema de variáveis dependen-tes. Todas as açbes sào sincronizadas na direçào do mesmo obje-tivo. A empresa passa a ser tratada como um único sistema. Esta

é uma Cl.bor-·de:\gem qLH?. pode ser caracterizada como "mundo do •::.Ja-nho".

A busca por Ganhos sempre maiores se operacionaliza por um pt-oc:essc:• de me 1 hor·,:\men to con t.inuo. O c I~ esc imF.1n to do Gan t1o, e;1')-bora n~o tenha limitaçào intrinseca, vai encontrar obstáculos.

Fazendo-se analogia dos processos que ocorrem na organiza-çâo com correntes de açào que se in ter 1 igam em uma rede, e sa-bendo-se que as f lutuaçbes estatisticas nào permitem que todos