DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS ADMINISTRATIVAS CURSO DE GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO
MAYARA CRISTINA BRANDÃO DE ARAÚJO
O HOME OFFICE NA RIOGRANDENSE DISTRIBUIDORA LTDA: No contexto da pandemia de Covid-19
Natal/RN 2021
O HOME OFFICE NA RIOGRANDENSE DISTRIBUIDORA LTDA: No contexto da pandemia da Covid-19
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado à coordenação do curso de graduação em Administração da Universidade Federal do Rio Grande do Norte como requisito parcial para a obtenção do título de Bacharel em Administração.
Orientadora: Prof. Dra. Patrícia Whebber Souza de Oliveira
Natal/RN 2021
Araújo, Mayara Cristina Brandão de.
O Home office na Riograndense Distribuidora LTDA: no contexto da Pandemia de Covid-19 / Mayara Cristina Brandão de Araújo. - 2021.
75f.: il.
Universidade Federal do Rio Grande do Norte, Centro de Ciências Sociais e Aplicadas, Departamento de Ciências Administrativas.
Orientadora: Prof. Dra. Patrícia Whebber Souza de Oliveira.
1. Gestão de pessoas - Monografia. 2. Pandemia Covid-19 - Monografia. 3. Teletrabalho - Monografia. 4. Home Office - Monografia. 5. Implementação - Monografia. 6. Adaptação - Monografia. 7. Sentimento de pertencimento - Monografia. I.
Oliveira, Patrícia Whebber Souza de. II. Universidade Federal do Rio Grande do Norte. III. Título.
RN/UF/Biblioteca CCSA CDU 658.3
Elaborado por Eliane Leal Duarte - CRB-15/355
MAYARA CRISTINA BRANDÃO DE ARAÚJO
O HOME OFFICE NA RIOGRANDENSE DISTRIBUIDORA LTDA: No contexto da pandemia da Covid-19
Monografia apresentada à Coordenação do Curso de Administração da Universidade Federal do Rio Grande do Norte/RN, como requisito para a obtenção do Título de Bacharel em Administração.
Aprovada em ___/___/____.
________________________________________________________
Prof. Dra. Patrícia Whebber Souza de Oliveira Universidade Federal do Rio Grande do Norte - UFRN
Orientador
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Prof. M.Sc. Antônio Carlos Ferreira
Universidade Federal do Rio Grande do Norte - UFRN Membro interno
________________________________________________________
Profª. Dr. Gabriel Martins de Araújo Filho Universidade Federal do Rio Grande do Norte - UFRN
Membro interno
Natal/RN 2021
Dedico a presente pesquisa a minha família, em especial aos meus filhos e marido que são minha fonte inesgotável de amor e felicidade.
AGRADECIMENTOS
Nesse momento de realização gostaria primeiramente de agradecer a Deus, por ser minha fonte inesgotável de fé e amor e iluminar meu caminho nessa jornada desafiadora. Foram anos de muita dificuldade, por precisar administrar uma rotina puxada de trabalho, casa, filhos, marido e estudo, mas que me fez descobrir que não há dificuldade no mundo que faça você desistir quando se tem como foco na realização de um sonho. E quando paro para refletir, essa jornada nunca foi sozinha, esse sonho nunca foi só meu, foram muitas pessoas que dedicaram não só seu tempo, mas também seu amor para ser meu alicerce na construção do conhecimento e na conclusão desse curso.
Meu maior agradecimento vai para minha sogra Simone Morais, que em todos esses anos de curso jamais me deixou desistir, nos dias que cheguei em casa exausta, chorando e com vontade de desistir, você com todo o seu amor me apoiou para que eu pudesse vencer cada um dos desafios e nunca renunciar de nada, sendo meu porto seguro nos momentos de incertezas e uma mãe para meus filhos, me ajudando na criação deles. Serei eternamente grata.
Aos meus filhos, Danilo e Ísis, que são minha fonte inesgotável de força, foi tudo por vocês. Vocês serão sempre minha maior realização. Amo vocês incondicionalmente.
Ao meu marido, que foi o abraço mais desejado e que renunciou a muita coisa para que eu pudesse ter o meu momento de me dedicar a esse sonho. Eu te amo Rick.
À minha mãe, que nesse momento final não mediu esforços para me ajudar a conseguir concluir esse trabalho, me auxiliando com meus filhos e me dando apoio em cada momento de ansiedade, tendo sempre uma palavra de motivação. Concluir uma universidade com dois filhos pequenos não seria possível se eu não me espelhasse na sua história.
Minha irmã, que sempre me apoia em cada momento, sendo meu suporte e fiel companheira.
Meu pai, que é meu exemplo e em quem me espelhei na escolha do meu curso.
Um profissional excepcional e um pai amoroso, que sempre me apoiou nas minhas decisões.
Meu sogro, que sempre esteve do meu lado, me ajudando e protegendo como um pai. Esperando acordado até tarde da noite para me acompanhar até em casa, com meus filhos e garantindo que estivéssemos seguros.
Meu irmão Pedro, que eu amo como um filho, e minha cunhada Lissa, que é uma irmã para mim e me ajudou muito com meus filhos, obrigada por tudo.
À minha orientadora Patrícia Webber, que além de professora, durante todo o meu curso, foi quem mais me motivou no caminho.
Aos meus colegas de curso, que junto comigo ralaram muito para concluir o curso, sempre demonstrando apoio mútuo, principalmente Dário e Renato.
Obrigada a Universidade Federal do Rio Grande do Norte - UFRN pelos anos que me proporcionou de imersão em conhecimento e por construir aqui vários laços profissionais, além de amigos que serão para sempre parte da minha vida, especialmente Kamila Guedes, que no primeiro dia de aula já se tornou minha maior parceira e amiga, presente em todos os momentos, sejam acadêmicos ou na minha vida pessoal.
À Riograndense Distribuidora, que nesses mais de 13 anos de jornada eu tenho orgulho de dizer que faço parte.
Por fim, à toda a minha família e rede de apoio. Gostaria de citar cada um de vocês aqui, mas saibam que a gratidão é enorme.
Suba o primeiro degrau com fé. Não é necessário que você veja toda a escada.
Apenas dê o primeiro passo.
Martin Luther King Jr.
RESUMO
Hoje o mundo passa por uma pandemia de grandes proporções, um vírus onde os estudos realizados ainda não chegaram a conclusões definitivas sobre o seu controle.
Os impactos sofridos pela pandemia Covid-19 não são apenas na saúde das pessoas, os impactos sentidos são desde sociais até econômicos. A principal forma de conter o vírus é manter o isolamento e distanciamento como forma de prevenção. Os Estados foram obrigados a criar leis para garantir que as medidas de segurança fossem respeitadas, obrigando as organizações a adequar seu modelo de trabalho para home office e garantir seu funcionamento nesse período. Com o crescimento do home office nesse período o ambiente domiciliar passou a ter uma nova configuração, sendo necessário adaptar as demandas domésticas com as laborais. E essa modalidade ganhou bastante força nas organizações, mostrando que é possível manter suas atividades mesmo distante da sede da organização. O estudo trata-se de uma pesquisa quantitativa, de caráter descritiva que objetivou analisar os impactos do home office na vida profissional e pessoal dos colaboradores que passaram a atuar nesse formato de forma impositiva e entender como se deu o papel da área de recursos humanos na implementação do modelo e na manutenção do sentimento de pertencimento dos colaboradores da instituição estudada, Riograndense Distribuidora. Os resultados permitiram observar que a adaptação ao modelo ocorreu de forma positiva e o nível de satisfação é elevado, trazendo poucos impactos negativos e ganhos pessoais e profissionais para esses colaboradores. O sentimento com relação a organização também mostrou ser positivo, mostrando que os colaboradores sentem orgulho de fazer parte da empresa.
Palavras-Chave: Covid-19. Pandemia. Adaptação. Teletrabalho. Home office.
Organização. Implementação. Impactos. Recursos humanos. Pertencimento.
ABSTRACT
Today the world is going through a pandemic of great proportions, a virus where the studies carried out have not yet reached definitive conclusions about its control. The impacts suffered by the Covid-19 pandemic are not only on people's health, the impacts felt are from social to economic. The main way to contain the virus is to maintain isolation and distance as a means of prevention. States were obliged to create laws to ensure that security measures were respected, forcing organizations to adapt their work model for the home office and guarantee its functioning during this period.
With the growth of the home office in this period, the home environment began to have a new configuration, making it necessary to adapt domestic and labor demands. And this modality has gained a lot of strength in organizations, showing that it is possible to keep their activities even away from the organization's headquarters. The study is a quantitative, descriptive study that aimed to analyze the impacts of the home office on the professional and personal lives of employees who started to act in this format in an imposing way and understand how the role of the human resources area took place in implementation of the model and maintaining the feeling of belonging of the employees of the institution studied, Riograndense Distribuidora. The results allowed to observe that the adaptation to the model occurred in a positive way and the level of satisfaction is high, bringing few negative impacts and personal and professional gains for these collaborators. The feeling regarding the organization also proved to be positive, showing that employees are proud to be part of the company.
Keywords: Covid-19. Pandemic. Adaptation. Teleworking. Home office. Organization.
Implementation. Impacts. Human resources. Belonging.
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 - Vantagens e desvantagens do teletrabalho ... 8
Quadro 2 - Critérios de seleção para candidatos ao teletrabalho ... 11
Quadro 3 - Um modelo de estresse ... 14
Quadro 4 - Ressignificação das funções clássicas de RH ... 15
Quadro 5 - Competências em tempo de crise ... 16
Quadro 6 - Idade e sexo ... 24
Quadro 7 - Estrutura familiar ... 24
Quadro 8 - Grau de escolaridade ... 25
Quadro 9 - Nível de isolamento social ... 25
Quadro 10 - Grau de satisfação home office ... 26
Quadro 11 - Quantidade de trabalho x produtividade ... 26
Quadro 12 - Horário de trabalho ... 27
Quadro 13 - Flexibilização e excesso de trabalho ... 27
Quadro 14 - Adaptação ao home office ... 28
Quadro 15 - Satisfação e continuação do modelo de home office na pandemia ... 29
Quadro 16 - Impactos positivos ... 30
Quadro 17 - Impactos negativos ... 32
Quadro 18 - Variáveis que afetam o bem-estar físico e psicológico ... 34
Quadro 19 - Variáveis que afetam o bem-estar físico e psicológico por sexo ... 35
Quadro 20 - Continuação do formato home office no pós pandemia ... 36
Quadro 21 - A construção do vínculo organizacional e o sentimento de pertencimento ... 38
Quadro 22 - Sentimento organizacional ... 39
Quadro 23 - Satisfação com ações ... 40
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ... 1
1.1 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA ... 1
1.2 CONTEXTUALIZAÇÃO E PROBLEMA DA PESQUISA ... 2
1.3 OBJETIVOS DO ESTUDO ... 4
1.3.1 Geral ... 4
1.3.2 Específicos ... 4
1.4 JUSTIFICATIVA DO ESTUDO ... 4
2 REFERENCIAL TEÓRICO ... 7
2.1 O TELETRABALHO ... 7
2.2 O HOME OFFICE NO CONTEXTO PANDÊMICO ... 12
2.3 GESTÃO DE PESSOAS E OS DESAFIOS NA PANDEMIA ... 14
2.4 SENTIMENTO DE PERTENCIMENTO ... 18
3 METODOLOGIA ... 21
3.1 TIPO DE ESTUDO ... 21
3.2 UNIVERSO DO ESTUDO ... 21
3.3 PLANO DE COLETAS DE DADOS ... 22
3.4 TÉCNICA DE ANÁLISE DE DADOS ... 23
4 ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS ... 24
4.1 PERFIL DOS RESPONDENTES ... 24
4.2 ADAPTAÇÃO AO HOME OFFICE ... 25
4.3 IMPACTOS NO TRABALHO ... 29
4.3.1 Impactos positivos ... 29
4.3.2 Impactos negativos ... 31
4.3.3 Bem-estar físico e psicológico ... 33
4.4 POLÍTICAS E PRÁTICAS DE GESTÃO DE PESSOAS ... 35
4.4.1 Implementação do home office ... 36
4.4.2 Implicações do home office no sentimento de pertencimento ... 37
5 CONCLUSÕES ... 42
REFERÊNCIAS ... 44
ANEXOS ... 47
APÊNDICE ... 53
1 INTRODUÇÃO
O isolamento imposto pela pandemia tem desafiado as organizações a encontrar formas de manter a saúde física e mental de seus colaboradores, e um dos maiores desafios das organizações é não permitir que o isolamento distancie o colaborador do ambiente de trabalho a ponto de quebrar os vínculos construídos, afetando, assim, o comprometimento com a organização, além da sua motivação e satisfação com o trabalho.
1.1 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA
A Riograndense Distribuidora LTDA, é uma distribuidora atacadista que teve suas atividades iniciadas em 1970 através da inciativa do empresário Dorian Morais, quando montou uma barraca, no pequeno município de Luis Gomes/RN, para vender cereais e sandálias de borracha. Por nove anos o empresário juntou recursos e montou uma mercearia – o Superbox Morais – passando a comercializar os produtos em varejo. Passou a atuar em 1985 também no setor atacadista e em três anos começou a vender para municípios vizinhos.
Em 1991 implantou, em Pau dos Ferros/RN, a primeira unidade voltada exclusivamente para as vendas em atacado – a Riograndense Distribuidora Ltda, dois anos depois já viabilizando a sede própria da empresa. Já em 1996, a filial Mossoroense foi inaugurada, sendo um grande passo para que em 1998 a matriz fosse transferida para capital Natal. Atualmente, a empresa encontra-se situada no município de São José do Mipibú e em 2003 foi aberta a filial na Paraíba, na cidade de Campina Grande, transferida para a capital João Pessoa em 2008. Os dois polos da empresa encontram-se em processo de expansão, com o objetivo de aumentar sua capacidade instalada de 30% para o Rio Grande do Norte e 40% para a Paraíba.
Possuem um faturamento de 600 milhões de reais juntas.
Distribui grandes marcas, como Unilever, Reckitt Benckiser, Unicharm, M. Dias Branco, Lòreal, Bombril, JBS, Suzano, Piracanjuba e Quality, entre outras marcas, contando hoje com mix diferenciado (mais de 7 mil itens) em quase todas as categorias e seguimentos que o mercado varejista necessita. Possui mais de 9 mil clientes e gera mais de mil empregos nas duas sedes, sendo 455 somente na filial
potiguar. Funciona 24 horas ao dia, divididas em turnos e tendo o horário de atendimento ao público de 08:00hs da manhã até as 18:00hs, de segunda a sábado.
Uma empresa atualizada, que investe em tecnologia e gerenciamento de informações, adaptando-se às necessidades do mercado rapidamente, o que no cenário atual representou um crescimento de 27% no ano de 2020, no cenário atípico da pandemia, e tem por objetivo crescer mais 10% em 2021.
A Riograndense Distribuidora tem como missão “Desenvolver projetos e ações que traduzam valores percebidos pelos clientes, fortalecendo o pequeno e médio varejo, gerando rentabilidade com responsabilidade social” (Código de ética, anexo 1) e tem como visão “Continuar sendo a melhor empresa nas áreas de atuação, cuja marca seja reconhecida por seus clientes, colaboradores e fornecedores pela excelência nos serviços, atitudes inovadoras e profissionalismo” (Código de ética, anexo 1). Seus valores são expressos nas seguintes palavras: ética, humildade, lealdade, valorização das pessoas, trabalhar com amor, profissionalismo e dedicação, administração participativa, inovação e rentabilidade.
Eleita treze vezes como a Melhor Distribuidora Atacadista do Rio Grande do Norte, segundo pesquisa da ABAD/Nielsen, é ainda a 41ª maior atacadista distribuidora no ranking nacional dentre as 416 Maiores Empresas do Atacado Distribuidor 2014 no Brasil, 12º Maior distribuidora do Nordeste e ocupa o 1º lugar do segmento no Rio Grande do Norte.
O negócio continua em crescimento e o processo de adaptação a esse novo cenário apresentou resultados significativos para a organização. Para isso, reformula constantemente suas estratégias e procura sempre melhorias no mercado que atua, valorizando o trabalho em equipe e seus colaboradores.
1.2 CONTEXTUALIZAÇÃO E PROBLEMA DA PESQUISA
Com a pandemia de Covid-19, o formato de trabalho de muitas empresas sofreu mudanças, o trabalho saiu das dependências das organizações e foi para o lar dos colaboradores, através do home office. O conceito de teletrabalho vem crescendo dentro das organizações, com a globalização e a intensificação do uso das tecnologias de informação e comunicação (TIC). Para Kurland e Bailey (2000, apud COSTA, 2004, p. 13) a virtualização do espaço e do tempo que as TICs permitem ao teletrabalhador
não é só uma forma nova de trabalho, ela fez com que o trabalho pudesse ser feito em qualquer hora e em qualquer lugar.
Essa possibilidade de poder trabalhar em qualquer lugar que a tecnologia proporciona, ajudou as organizações a encontrar uma forma de cuidar de seus colaboradores durante a pandemia, obedecendo a orientação de isolamento social para a contenção do vírus e mantendo as suas atividades durante o período. Porém, muitas organizações ainda não tinham familiaridade com esse processo e precisaram encontrar maneiras de facilitar essa transição ao novo formato para seus colaboradores, garantindo que as dificuldades de conciliar as demandas familiares e as dificuldades pessoais fossem minimizadas, e assegurando que nesse período o afastamento da organização não afetasse seu desempenho, ou por dificuldades, ou por falta de motivação.
No que diz respeito aos colaboradores, além de precisarem se adaptar à mudança no ambiente de trabalho, eles ainda precisavam conciliar a nova rotina com as demandas pessoais que surgiram com a pandemia, diante do isolamento necessário. A pandemia levou as crianças para casa em horário integral, os estudos para o formato remoto, afastou colegas e familiares, trouxe diversas demandas para esse colaborador, além da administração das dificuldades psicológicas impostas pelos medos e incertezas do momento.
Essa modalidade de trabalho tem vantagens e desvantagens listadas na implementação desse modelo de trabalho. Vantagens que vão desde possíveis redução de custos para o empregador, a diminuição do tráfego e da poluição nos grandes centros urbanos como vantagem para a sociedade, e vantagens para o trabalhador como o ganho de tempo com a família, tempo para realizar atividades voltadas a saúde, mais tempo para se especializar estudando e outras oportunidades que podem surgir com a maior autonomia que o home office pode proporcionar.
Porém, também é necessário destacar que essas vantagens dependem de vários fatores e, dependendo da forma como é administrada, pode gerar um problema tanto para o trabalhador como para a organização.
Grandes são os desafios enfrentados pela organização durante a efetivação do home office, como implementar as medidas de segurança necessária para os colaboradores, acompanhar a execução dos novos modelos de trabalho e os resultados, efetuar treinamentos, garantir que o distanciamento da sede da organização não tenha impacto negativo na manutenção da cultura e clima
organizacional, manter o sentimento de pertencimento do colaborador junto à organização, manter a motivação e a satisfação, e mais.
Diante disso, entender todo esse processo de mudança organizacional na implementação do home office e o processo de adaptação dos colaboradores busca preencher a seguinte lacuna: quais os impactos do home office na vida profissional e pessoal e o papel da área de recursos humanos na manutenção do sentimento de pertencimento dos colaboradores da Riograndense Distribuidora?
1.3 OBJETIVOS DO ESTUDO
1.3.1 Geral
Analisar os impactos do home office na vida profissional e pessoal e o papel da área de recursos humanos na manutenção do sentimento de pertencimento dos colaboradores da Riograndense Distribuidora.
1.3.2 Específicos
a) Caracterizar o perfil do teletrabalhador;
b) Verificar como se deu a adaptação ao home office;
c) Identificar quais os impactos positivos e negativos do home office na vida pessoal e profissional dos colaboradores;
d) Investigar as políticas e práticas de gestão de pessoas e as implicações do home office no sentimento de pertencimento.
1.4 JUSTIFICATIVA DO ESTUDO
Em dezembro de 2019, a China decretou emergência e apresentou à Organização Mundial de Saúde (OMS) o surgimento de um novo vírus, altamente contagioso, o SARS- CoV-2, nomeado Covid-19. Porém, apenas em março de 2020 a OMS considerou que a emergência de saúde se tratava de uma pandemia mundial,
com o surgimento de novos casos pelo mundo. Começou aí uma maratona para tomar as medidas cabíveis para a contenção do vírus e evitar um colapso nos sistemas de saúde.
A pandemia do novo coronavírus, Covid-19, trouxe a necessidade de mudanças radicais no modo como as pessoas conviviam e nas relações de trabalho. Para a contenção do vírus foi necessária a implantação de medidas de saúde coletiva, isolamento e quarentena de casos confirmados e suspeitos. Além disso, o distanciamento social é outra medida necessária para reduzir o contato entre as pessoas da sociedade e diminuir a disseminação do vírus. Dentre as medidas de distanciamento que foram adotadas temos: fechamento de locais de trabalho e escolas, comércio, a não realização de eventos e outros. Nesse cenário surgiu com maior intensidade a modalidade de teletrabalho em home office.
A SAP Consultoria em Recursos Humanos, em a parceria com a SOBRATT - Sociedade Brasileira de Teletrabalho e Teleatividades, responsáveis pela pesquisa Home Office no Brasil 2016, apontaram em um dos seus estudos que 66% das empresas consideram o home office como uma ferramenta para enfrentar épocas de crise. Já no ano de 2020, realizaram uma nova pesquisa, num momento oportuno, onde foi possível observar o desenvolvimento dessa modalidade na pandemia Covid- 19 no Brasil. Dentre as empresas pesquisadas, mais de 500, 46% dessas organizações adotaram o teletrabalho no formato de home office e 52% passaram a praticar durante a pandemia. Houve uma intensificação desse formato de trabalho no momento de crise.
Assim, a pandemia trouxe grandes desafios para a organização e para os colaboradores. O processo de implementação do home office ocorreu de forma repentina e nem todos estavam preparados para adotar o modelo de trabalho proposto. O escritório foi transferido para a casa dos colaboradores e eles precisaram administrar de forma conjunta, num mesmo ambiente, a vida pessoal e a profissional.
Além disso, a organização precisava garantir as condições para execução do trabalho e ainda assegurar que o distanciamento imposto pela pandemia e o novo modelo de trabalho não afetasse o sentimento de pertencimento dos colaboradores com a organização.
Com isso, o estudo se justifica pela necessidade de entender como se deu esse processo de implementação e manutenção do home office nos setores da organização que estão nesse formato e identificar todos os impactos sofridos pelos colaboradores,
destacando os pontos positivos e negativos nesse processo. Também será possível avaliar as práticas realizadas pelo setor de recursos humanos na manutenção do sentimento de pertencimento.
2 REFERENCIAL TEÓRICO
Para este capítulo, será apresentado o embasamento teórico utilizado para construção desse trabalho. Serão abordados temas como o teletrabalho, com suas definições, modelos, suas vantagens e desvantagens para a sociedade, para a organização na manutenção das suas atividades e para os colaboradores. Também serão abordados temas como o home office no contexto pandêmico, as políticas e práticas de gestão de pessoas e a implicação do home office no sentimento de pertencimento.
2.1 O TELETRABALHO
O teletrabalho em que o uso de tecnologias de informação e comunicação passou a ser utilizado pode ser observado na Europa e Estados Unidos a partir dos anos 70, onde os termos Telecommuting e Telework surgiram para referenciar essa modalidade. “O primeiro termo enfatiza o deslocamento entre o centro demandante do trabalho e o local onde é realizado, sendo substituído pelo uso de ferramentas telemáticas. O segundo enfoca as atividades realizadas por tais meios tecnológicos”
(ROCHA e AMADOR, 2017, p. 153).
O teletrabalho é utilizado para definir trabalhos realizados à distância, fora do ambiente de trabalho habitual e com o uso de tecnologia de informação e comunicação. Anos atrás já se falava na possibilidade de o teletrabalho se tornar algo forte e milhares de pessoas passarem a fazer dos seus lares seu ambiente de trabalho, de acordo com Lemesle e Marot (1994, p.4, apud SERRA, 2003, p.10) “uma indústria familiar dum tipo superior, fundada sobre eletrônica e, concomitantemente, uma nova polarização sobre o lar, tornando o centro da sociedade.” O que não se esperava era que uma pandemia mundial fosse impulsionar esse conceito de uma forma tão rápida.
No Brasil, o teletrabalho já está registrado na Consolidação das Leis trabalhistas (CLT) na última revisão de 13 de junho de 2017, Lei nº 13.467 (BRASIL, 2017), onde:
Art. 75-B Considera-se Teletrabalho a prestação de serviço preponderantemente fora das dependências do empregador, com a utilização de tecnologias de informação e comunicação que, por sua natureza, não se constituam como trabalho externo.
O trabalho externo, na CLT, é aquele realizado preponderantemente fora das instalações da empresa e que não possui local fixo para realização. Para que o trabalho externo seja considerado teletrabalho, é necessário exercer a atividade num local fixo fora da empresa e com o uso obrigatório de instrumentos telemáticos.
Com base nisso, o conceito de modalidades de teletrabalho é descrito por Rosenfield e Alves (2011, p. 2016), que especifica seis tipos de teletrabalho:
1) empresas remotas, os famosos call centers espalhados pelo país;
2) os telecentros, espaço fora do ambiente empresarial e domiciliar destinado para empregado ou organizações para realização do teletrabalho;
3) trabalhadores móveis, que atuam remotamente em trabalho externo;
4) trabalhos em escritórios satélites, extensões da empresa;
5) trabalho informal ou teletrabalho misto, onde o trabalho realizado é um acordo feito pelo empregado e empregador;
6) home office ou trabalho em domicílio, que é o modelo que foi intensificado no período da pandemia, onde os colaboradores poderiam trabalhar fora das dependências da empresa, sem aglomeração, preservando a sua saúde, da sua família, de seus colegas de trabalho, na segurança do seu lar.
Esse tipo de abordagem traz inúmeras discursões na administração, como as possíveis vantagens e desvantagens para os trabalhadores, a organização e a sociedade. Vários autores elencam essas vantagens e desvantagens:
Quadro 1 - Vantagens e desvantagens do teletrabalho
Autor Trabalhador Organização Sociedade
Vantagens Serra, 2003, p. 18-20
Flexibilização de horário
Aumento da produtividade
Desenvolvimento de áreas menos
favorecidas Redução do
deslocamento casa- trabalho e gastos com
combustível
Facilidade para recrutar
Descentralização das vagas dos grandes
centros urbanos Flexibilidades de local Redução dos custos Mais empregos Clima de trabalho mais
confortável
Redução dos investimentos em infraestrutura para
transportes
Costa, 2004, p. 23-25
Mais tempo com a família
Redução do absenteísmo
Geração de empregos para população
marginalizada
Maior autonomia
Redução da interrupção do trabalho por motivos
inesperados
Redução do tráfego e da poluição
Menos interrupções Retenção de talentos
Maior
desenvolvimento das TICS
Redução de despesas com transporte e
vestuário
Flexibilidade no tempo de funcionamento Melhor organização do
tempo
Barros e Silva, 2010, p. 73-77
Melhoria da qualidade de vida
Elevação da competitividade
Redução do desemprego Menos distrações
Melhor gestão das atividades Redução do estresse
Desvantagens Serra, 2003, p. 18-20
Isolamento social Dificuldade de controlar presença
Diminuição da integração social do
trabalhador Redução do contato
com os colegas de trabalho
Destruição da unidade da empresa
e do coletivo de trabalho
Desaparecimento de formas coletivas de
trabalho Possíveis problemas
jurídicos
Aumento dos custos com formação dos
colaboradores
Exploração de trabalhadores mais
vulneráveis Degradação da vida
familiar
Busca de trabalhadores em
qualquer canto, inclusive fora do país Maior volume de
trabalho Aumento do
desemprego Precariedade das
condições de emprego
Costa, 2004, p. 23-25
Menos oportunidades de promoção
Dificuldade para controlar e motivar
os colaboradores Mistura do ambiente
de trabalho com o familiar
Dificuldade para socializar, transmitir
valores, a cultura e manter o trabalhador
leal a empresa Mais tempo
trabalhando
Custo para implantação
Representatividade coletiva enfraquecida
Dificuldades de transmissão adequada de informação e conhecimento
Barros e Silva, 2010, p. 73-77
Impossibilidade de faltar por motivo de
doença
Inexistência de avaliação de desempenho compatível com o
teletrabalho Percepção negativa de
justiça
Dificuldades de colaboradores para a
autogestão Falta de suporte
Aumento da feminilização Aumento dos custos
com alimentação e estabelecimentos
comerciais Visibilidade enfraquecida Fonte: Elaborada pelo autor (2021)
Outras vantagens e desvantagens foram descritas por outros autores. Para Farias (2008, apud MENDES, HASTENREITER FILHO E TELLECHEA, 2020, p. 166- 167) facilidade de concentração, segurança e silêncio, são potenciais vantagens para os colaboradores e como potenciais desvantagens a distração com as atividades domésticas e receio de má avaliação. Para Aderaldo, Aderaldo e Lima (2017, apud MENDES, HASTENREITER FILHO E TELLECHEA, 2020, p. 166-167) o amadurecimento profissional para os colaboradores, também é um potencial de vantagem. Falta de supervisão e dificuldade para montar uma estrutura em casa, outras duas possíveis desvantagens descritas por Costa (2013 MENDES, HASTENREITER FILHO E TELLECHEA, 2020, p. 166-167).
Quanto à melhoria da qualidade de vida descrita como vantagem por Barros e Silva (2010, p. 77), os autores afirmam que ela se subdivide em duas dimensões, dentro e fora do trabalho:
No âmbito do trabalho, a qualidade de vida seria reforçada por aspectos como ganho de produtividade, a possibilidade da redução de custos e as reações afetivas às atividades executadas. Fora da esfera do trabalho, a qualidade de vida seria afetada por aspectos como tempo com a família, o tempo de lazer e a economia dos gastos pessoais.
O distanciamento ocasionado pelo home office dos colegas de trabalho, pode intensificar a sensação de isolamento, o que pode gerar maiores problemas de integração e distanciamento da organização, conforme Aderaldo, Aderaldo, Lima (2017, apud LEPLETIER e CRUZ, 2018, p. 55).
Todos esses pontos de vantagens e desvantagens, levam a um perfil adequado ao formato de teletrabalho, que pode amenizar algumas desvantagens, conforme descrito através de Gauthier e Dorin (1996, apud COSTA 2004, p. 31), onde apresentam um Quadro em que esse perfil do teletrabalhador fica evidenciado, através dos critérios para sua seleção:
Quadro 2 - Critérios de seleção para os candidatos ao teletrabalho CARACTERÍSTICAS
PESSOAIS
ATITUDES E APTIDÕES AO
TELETRABALHO AMBIENTE PESSOAL
· Flexível
· Capacidade de trabalhar sem supervisão e sem pressão hierárquica
· Espaço na residência para o escritório
· Confiável · Boa aptidão para a comunicação
· Cuidados convenientes para crianças e pessoas idosas
· Capacidade de
adaptação · Bem organizado · Possuir amigos fora do trabalho
· Autodisciplinado · Boa gestão do tempo · Família solidária
· Confiante · Eficácia para solucionar problemas
· Desejo e razão para iniciar o teletrabalho
· Bom senso · Autonomia
· Independente
· Saber trabalhar em equipe
· Experiência no trabalho
· Vários anos de experiência na organização
Fonte: GAUTHIER E DORIN, 1996, traduzido por TROPE, 1999
Lepletier e Cruz (2018, p.49), acrescentam a esse perfil do teletrabalhador a capacidade de resiliência, onde especificam que a “resiliência para administração está relacionado à capacidade de um sistema superar o distúrbio imposto por um fenômeno externo, mantendo seu estado anterior”, o que pode afetar o teletrabalhador, principalmente no que diz respeito a sua satisfação com o trabalho.
Nessa análise sobre teletrabalho, muito se fala direcionando para o formato de trabalho onde a sua execução é feita no ambiente domiciliar, isso dá ao fato de ser um dos formatos onde exige um maior profissionalismo do teletrabalhador, uma maior capacidade de gestão da organização e grandes ganhos para a sociedade.
2.2 O HOME OFFICE NO CONTEXTO PANDÊMICO
A definição do Home Office para o teletrabalho, seria justamente essa mudança do ambiente empresarial, de onde a atividade era desempenhada para o ambiente domiciliar.
Para Silva (2009 apud GATTI et al, 2018, p.191) “o Home Office é uma forma de trabalho flexível que engloba a flexibilidade de tempo, espaço e comunicação, sendo ainda, mais uma questão tecnológica, se mostrando também como uma questão social e organizacional”.
No estudo realizado na SERPRO e TCU sobre o teletrabalho e os métodos de implantação, os autores Lepletier e Cruz (2018, p. 29), mencionaram que em entrevista com o diretor da Sociedade Brasileira de Teletrabalho e Teleatividade que para esse processo era necessário alguns comportamentos e atitudes tanto por parte da organização, como por parte dos colaboradores. Um deles dizia que o empregado deveria ter perfil de teletrabalhador.
Costa (2004, p. 30) citou na sua tese sobre teletrabalho, algumas características necessárias para o perfil de um colaborador em Home Office que Trope (1999, p.78) ilustrou:
Em função d[os] impactos psicológicos a que o teletrabalhador é submetido, este precisa possuir certas características, não tão fundamentais para o trabalhador tradicional, mas que passam a ser imprescindíveis em seu caso:
capacidade de suportar a solidão, ótima capacidade de autonomia, bom senso de responsabilidade, diante das missões que possuem prazo definido, boa organização pessoal, um bom ambiente família e disciplina pessoal para utilizar de forma correta seu horário flexível de trabalho, visto que sua família e amigos estão mais perto.
Para os trabalhadores o desafio de adaptação foi mais forte do que os demais, Rafalski e De Andrade (2015, apud MENDES, HESTENREITER FILHO e TELLECHEA, 2020, p. 168) destacam que “a adequação do ambiente e dos instrumentos de trabalho, o estabelecimento de rotinas rígidas e o desenvolvimento de habilidades, como disciplina e persistência” podem facilitar a adaptação. Dentre os desafios enfrentados pelos colaboradores:
• Encontrar um local dentro de casa adequado para realização da atividade;
• Se organizar para manter o horário de trabalho e entregar seus resultados;
• Cuidar da saúde física e mental;
• Administrar a rotina de casa;
• Cuidar dos filhos;
• Dentre outras demandas.
Os sentimentos de insegurança, dificuldade de adaptação da família à nova modalidade, falta ou dificuldade me manter uma rotina e ausência de supervisão e suporte podem dificultar a ambientação (MENDES, HESTENREITER FILHO e TELLECHEA 2020, p. 168).
Segundo Chiaretto, Cabral e Resende (2018, apud MENDES, HESTENREITER FILHO e TELLECHEA 2020, p. 169) “o grau de concentração, junto ao nível de flexibilidade e controle de atividades, tem impacto sobre a qualidade de vida dos teletrabalhadores”.
Dentre os desafios enfrentados pelos gestores nesse período, podemos exemplificar os seguintes, Losekann e Mourão (2020, p. 74-75)
• Criar políticas e práticas para implementação do home office;
• Auxiliar no processo de implementação do home office;
• Revisar a segurança da informação;
• Investir recursos para implementação do home office;
• Encontrar formas de controle de frequência;
• Estabelecer novas metas, adaptadas ao novo modelo de trabalho;
• Cria ações motivacionais durante o isolamento;
• Cuidados com a saúde física e mental desses colaboradores.
Um dos desdobramentos negativos esperados durante e ao fim da pandemia, são os impactos na saúde mental das pessoas, visto que o tratamento desses males, são tão complicados e tão duradouros quanto os impactos trazidos pelo próprio vírus.
A preocupação coma saúde física e mental do colaborador também é função da organização, uma vez que novos sentimentos e reações surgiram no período, que pode representar problemas comportamentais, sendo um grande desafio para a gestor a percepção a distância.
Losekann e Mourão (2020, p.74) afirmam que “os cuidados com a saúde física e mental devem ser ampliados em momento da crise, sendo necessário o alerta de que o trabalho não pode ser extenuante e provocador de adoecimento”.
Schmidt et al (2020, p. 8) citaram resultados de uma pesquisa realizada na china Wang et al. (2020) que revelou sintomas moderados e severos de ansiedade, depressão e estresse em mais de 50% dos respondentes da pesquisa. Além disso a
preocupação com a contaminação sua e de seus parentes próximos, também revelou um número considerável dos participantes, acima de 70%.
A administração do estresse também é função da organização. Robbins (2005, p. 440) apresenta as fontes potenciais de estresse e as consequências possíveis no modelo abaixo:
Quadro 3- Um modelo de estresse
Fonte: Robbins, 2005, p. 440
Ainda por Robbins (2005, p.440), o estresse moderado pode potencializar o desempenho do colaborador, porém, o estresse em níveis elevados pode trazer perdas para organização e ameaçar esse desempenho e devem ser administrados da melhor forma possível.
O home office mudou o formato de trabalho das organizações e a forma de gerir as pessoas e para as organizações o processo de gestão de pessoas sofreu impactos.
2.3 GESTÃO DE PESSOAS E OS DESAFIOS DA PANDEMIA
Antes da pandemia covid-19 a gestão de pessoas já era um desafio para as organizações, com esse cenário conturbado novas atribuições surgiram para o profissional de RH, além da organização está preparada para administrar a implementação do home office, também necessitava lidar com uma série de necessidades que surgiram para seus colaboradores. As incertezas e estresse
ocasionado pelo momento atípico, necessitava de uma gestão assertiva e preparada, para não intensificar as dificuldades e gerar outros problemas além dos já ocasionados pelos sentimentos que a pandemia trouxe a sociedade.
A gestão de pessoas vem se desenvolvendo nos últimos anos e passa a vincular suas práticas à estratégia empresarial, deixando de ser centralizado, dando suporte a outras áreas para desenvolver o capital intelectual (DE CASTRO, BRITO E VARELA, 2017, p. 410). A administração desse capital durante a pandemia covid-19, precisou ser repensada e adaptada a essa nova realidade, e o setor precisou dar suporte intelectual para as demais áreas para auxiliar os gestores na administração das equipes no cenário pandêmico, uma vez que novas demandas surgiram.
Para Franco (2012, p. 24), ao longo dos tempos mudanças importantes ocorreram no perfil e no foco da área do RH, e a organização passou a entender que a utilização do recurso humano, como ativo principal de mudança na organização, é o que acrescenta valor a empresa. Ainda para o autor:
O gerente de RH tem como ponto fundamental buscar, capacitar e desenvolver pessoas talentosas e com conhecimento e competências suficientes para ajudar na transformação dessas empresas do século XXI, mas, principalmente, acrescentar valor à companhia e tornar mais ricos os acionistas dela. Para isso, tanto o perfil da área como a do novo profissional de RH passam a ter um novo valor e, consequentemente, as características autocráticas do antigo chefe de pessoal são substituídas pelo conhecimento e sensibilidade no reconhecimento e transformação das pessoas para esse novo modelo de empresas.
Esse processo de capacitar, manter e desenvolver os colaboradores, precisou ser adaptado ao modelo a distância e a transformação desses colaboradores precisou ser interpretada através de telas, mensagens e ligações.
Para De Castro, Brito e Varela (2017, p. 411) essa mudança das funções clássicas do RH, podem ser exemplificadas conforme quadro abaixo:
Quadro 4- Ressignificação das funções clássicas de RH Funções clássicas de RH (subsistemas) Ressignificação
Planejamento
Mapeamento interno e externo do conhecimento/competências necessárias para a
empresa
Suprimento (recrutamento e seleção) Captação do conhecimento/ competências Aplicação (cargos, carreira e avaliação de
desempenho)
Aplicação do conhecimento/ competências individuais e grupais ao negócio da organização
Desenvolvimento (treinamento e desenvolvimento)
Disseminação do conhecimento/ competências, criação de comunidades de aprendizagem,
retenção do conhecimento do trabalhador (propriedade intelectual)
Manutenção (salários, benefícios, saúde ocupacional)
Recompensa pelo conhecimento/ competências agregadoras de valor ao negócio
Controle
Monitoração do processo mediante sistemas integrados veiculadores de informações sobre
os empregados
Fonte: Adaptado de De Castro, Brito e Varela (2017, p. 411), Brito (2005) e Marques (2015)
Observando-se que as funções clássicas de RH, na sua ressignificação passa a gerir voltado para a busca, manutenção e desenvolvimento de competências.
Gerir em tempos de crise não é uma função fácil, é algo desafiador, cada pessoa e organização reage de uma forma distinta. Para Karnal (2020, p. 11) “Não é um bom motorista aquele que apenas reage ao que acontece, e sim aquele que consegue prever o que possa acontecer”. Para o gestor de pessoas, administrar a crise é conduzir as estratégias necessárias para a manutenção das atividades da organização e suas metas, administrar as necessidades do colaborador, fornecer recursos tanto motivacionais como tecnológicos para que esse colaborador possa atuar em home office desenvolvendo sua capacidade (MARTINS e ALMEIDA, 2020), tudo isso de forma remota.
Toda a ressignificação que as funções clássicas do RH sofreram, precisaram ser adaptadas para o formato remoto. As competências necessárias para a atuação na organização precisavam ser repensadas e o perfil desse profissional precisaria ser compatível com as expectativas da organização e com o trabalho de formato remoto.
Para Lepletier e Cruz (2018, p.56) o gestor deve “saber identificar profissionais que possuam conhecimento, habilidades e atitudes compatíveis com esse tipo de trabalho, que exige foco, disciplina, autogestão, automotivação, responsabilidade, entre outros fatores inerentes ao cargo”.
Para Karnal e Trajano (2020), em tempos de crise diversas são as competências necessária serem desenvolvidas, sendo elas profissionais, tecnológicas e emocionais.
Quadro 5- Competências em tempo de crise
Profissionais Emocionais Tecnológicas
Estratégias Aprendizagem Adaptabilidade
Produtividade e gestão do tempo
Resiliência Transformação digital
Propósito Inteligência emocional Conectividade
Liderança
Autonomia Cooperação
Curadoria Atendimento
Empatia Inovação
Fonte: Adaptado Karnal e Trajano, 2020
Destaque para produtividade e gestão de tempo como competência profissional, resiliência em emocional e adaptabilidade em tecnológicas. Essas são características que para o gestor de pessoas precisa identificar nesses colaboradores em home office e quando necessário ajudar a desenvolver.
Outro grande desafio é a comunicação, o gestor precisa saber utilizar uma comunicação eficiente com esses colaboradores que atuam nesse formato de forma clara, assim como descrito por Trope (1999, p.51 apud COSTA,2003, p. 38):
A gerência à distância envolve maiores cuidados do que a gerência tradicional, principalmente no que diz respeito a um planejamento cuidadoso e ao desenvolvimento de padrões de comunicação. Estes gerentes também devem tornas as suas instruções as mais claras possíveis e tentar antecipar o maior número possível de problemas afim de evitar contatos adicionais em caso de dificuldades do teletrabalhador.
Se existir uma falha na comunicação, pode afetar diretamente a motivação e o comprometimento dos indivíduos, isso se deve ao fato da falta de contato face a face que a utilização das TICS pode ocasionar, redução da intimidade e a desumanização das relações entre colegas e a impossibilidade de expressar sentimento, são fatores dificultosos quando se usa esse modelo de comunicação Mann, Varey e Button (2000, apud BARROS E SILVA, 2010, p.76).
Outro grande desafio enfrentado pelos gestores é identificar, reconhecer e incentivar os talentos desses colaboradores, uma vez que a avaliação e o controle e acompanhamento desses colaboradores será dificultada pelo distanciamento. O gestor precisará encontrar formas remotas de avaliar o desempenho (LEPLETIER e CRUZ 2018, p. 58).
Para cada uma das atividades de responsabilidade do gestor de pessoas (gestão, coordenação e controle) uma nova sensibilidade e capacidade de adaptação foi necessário ser desenvolvida, para executá-las de forma remota.
2.4 SENTIMENTO DE PERTENCIMENTO
As incertezas que a pandemia trouxe, como o medo do desemprego, a incerteza da visibilidade se a empresa em relação ao seu trabalho, o medo do bloqueio da construção da carreira, o isolamento social, a dificuldade de administrar o tempo, a necessidade de desenvolver novas habilidades, trouxe grandes impactos na motivação, satisfação e sentimento de integração com a organização, com isso o exercício dos recurso humanos teve que ser intensificado para que essa situação não afetasse o comportamento e o comprometimento do colaborador com a organização, não o afastando da cultura da empresa e não afetando o clima organizacional.
É um desafio para a organização que o isolamento imposto pela pandemia, não distancie esse colaborador da organização. Baumeister e Lerary (1995, apud GASTAL e PILATI, 2016, p.285) “argumentam que os seres humanos possuem uma necessidade básica por pertencimento, o que motiva a buscar por relações sociais profundas e positivas”.
A necessidade de pertencer a um meio social de forma positiva e que traga satisfação faz parte da necessidade humana, sendo descrito por Maslow, na sua teoria da hierarquia da necessidade.
Figura 1 – Pirâmide de Maslow
Fonte: Elaborada pelo autor (2021)
A teoria trata que dentro de cada pessoa, existe uma hierarquia de necessidades, que vai desde fisiológicas até autorrealização. E que de acordo com que uma vai sendo atendida, a próxima passa a ser o novo objeto de desejo.
De forma resumida, Robbins (2005, p. 133), descreveu cada uma das necessidades:
Auto- realização
Estima Sociais Segurança
Fisiológicas Necessidades do corpo
Autoestima e reconhecimento externo
Autodesenvolvimento
Necessidade de pertencimento Segurança física e
emocional
• Fisiológica: inclui fome, sede, abrigo, sexo e outras necessidades do corpo;
• Segurança: inclui segurança e proteção contra danos físicos e emocionais;
• Social: inclui afeição, aceitação, amizade, e sensação de pertencer a um grupo;
• Estima: inclui fatores internos de estima, como respeito próprio, realização e autonomia; e fatores externos de estima, como status, reconhecimento e atenção;
• Autorrealização: a intenção de tornar-se tudo aquilo que se é capaz de ser;
inclui crescimento, alcance do seu próprio potencial e autodesenvolvimento.
No centro da pirâmide de Maslow, tem-se a necessidade social, que reflete a forma como o isolamento social, intensificado pela pandemia e pelo distanciamento que o trabalho home office proporciona, pode vir a afetar as pessoas.
Mafort (2005, p. 14) afirma que “o convívio diário dos funcionários de uma empresa acaba se instituindo uma identidade e um sentimento de grupo, nem que seja pelo simples fato de trabalharem no mesmo lugar, o que termina por gerar um sentimento de lealdade e compromisso entre os trabalhadores”. A quebra desse vínculo, pode influenciar negativamente nesse sentimento de pertencimento.
Baumeister e Leary (1995), foram os primeiros a mencionar o sentimento de pertencimento, segundo Gastal e Pilati (2016, p. 286) sendo definido como “uma motivação que seres humanos têm para procurar e manter laços sociais profundos, positivos e recompensadores. Também apontam que o poder que esse sentimento de pertencimento pode ter nas variáveis psicológicas e fisiológicas”.
Ainda para Gastal e Pilati (2016, p. 286) “a necessidade de pertencimento individual influencia como o sujeito percebe e se comporta no meio social. A valorização da aceitação e a necessidade de estabelecer laços tornam os indivíduos mais bem adaptados a operar no meio social”.
A cultura da empresa está ligada diretamente a sua imagem, a percepção que clientes, funcionários, fornecedores e sociedade têm sobre aquela organização. A organização é o meio social que esse trabalhador fica, na maioria das vezes, a maior parte do seu tempo.
Robbins (2005, p. 378) descreve a cultura organizacional, como sendo detentora de várias funções, que além de criar distinções entre uma organização e outra, ela também influencia no senso de identidade um dos funcionários. Ela também reforça o sentimento de comprometimento com algo, além dos interesses individuais
e favorece a estabilidade do sistema social. Ela quando bem estabelecida, orienta atitudes e comportamento dos funcionários.
A construção da imagem que a cultura organizacional desempenha na busca da satisfação, deve ser percebida não só pelo cliente final, mas também pelos colaboradores, que são responsáveis por representar a organização. Na construção nessa imagem, o endomarketing pode ser citado como uma das principais ferramentas, ela busca conscientizar, informar e motivar os colaboradores (MAFORT, 2005, p. 22). As ações motivacionais propostas pelo endomarketing buscam aproximar os funcionários da organização, fazendo com que se sintam parte do negócio, intensificando o sentimento de pertencimento, conseguindo assim melhorar a performance desse colaborador. Para Kramer e Faria (2007, p.88), a admiração, viabilização de projetos sociais, sentir-se um representante e se sentir gratificado e motivado no local de trabalho são aspectos que mostram a identificação do colaborador com a organização. O que influencia no sentimento de pertencimento.
O sentimento de pertencimento é um dos elementos construtivos que estabelece o vínculo do indivíduo com a organização. Kramer e Farias (2007, p. 87) referenciam o sentimento de pertença como:
• Orgulho de pertencer- analisa se o indivíduo tem orgulho de pertencer a organização;
• Sentir-se um membro- avalia se se sentem reconhecidos pela organização;
• Sentir-se responsável pela organização- como os indivíduos se responsabilizam pela organização, seu funcionamento e resultado;
• Tempo de organização- relação entre o tempo de trabalho e a ligação do indivíduo com a organização;
• Reação a críticas- Avalia como o funcionário reage quando a organização sofre críticas.
O convívio diário dos colegas de trabalho estimula o sentimento de espírito de equipe e cria laços com a organização, seja por afinidades entre as pessoas, ou pela satisfação de trabalhar naquele ambiente organizacional. Cabe a organização buscar meios de estimular esse laço de pertencimento mesmo na distância do isolamento causado pelo home office e pela pandemia.
3 METODOLOGIA
3.1 TIPO DO ESTUDO
Essa pesquisa é o resultado do estudo de caso realizado na Riograndense Distribuidora de Alimentos LTDA, com os trabalhadores que durante a pandemia do Covid-19 passaram a trabalhar no formato de home office.
Estudo de caso é uma estratégia metodológica de se fazer pesquisa nas ciências sociais e nas ciências da saúde. Trata-se de uma metodologia aplicada para avaliar ou descrever situações dinâmicas em que o elemento humano está presente. Busca-se apreender a totalidade de uma situação e, criativamente, descrever, compreender e interpretar a complexidade de um caso concreto, mediante um mergulho profundo e exaustivo em um objeto delimitado (MARTINS, 2008, p. 11).
Sendo assim uma pesquisa de caráter descritivo que para Zanella (2011, p.34)
“procura conhecer a realidade estudada, suas características e seus problemas”.
Trivinos (1987, p.100, apud ZANELLA, 2011, p. 34) afirma que a pesquisa descritiva
“descreve com exatidão os fatos e fenômenos de determinada realidade”.
Uma pesquisa com predominância quantitativa, pois é através de dados brutos, colhidos com a aplicação do questionário padronizado, e com a utilização da linguagem matemática, busca descrever o resultado obtido (DA FONSECA, 2002, p.20).
Trata-se de uma pesquisa de natureza básica, pois o objetivo da coleta e análise dos dados é gerar conhecimentos novos e úteis (KAUARK et al, 2010, p.26).
3.2 UNIVERSO DO ESTUDO
O universo do estudo foi com todos os colaboradores dos setores que ficaram em home office da Riograndense Distribuidora de Alimentos LTDA, sendo eles:
• Compras
• Crédito e cobrança
• Inteligência de vendas
• Tecnologia e informação
• Financeiro
• Transporte
• Distribuição
• Logística
• Recursos humanos
• Setor pessoal
Sendo enviada a pesquisa a todos os 26 (vinte e seis) colaboradores, que responderam ao questionário disponível no apêndice A, analisando os aspectos relacionados ao home office e sua percepção sobre a organização e sua atuação no período pandêmico. Para o setor de RH, foi aplicado uma entrevista, conforme apêndice B, sobre as práticas adotadas na implementação do home office e as ações relacionadas a manutenção da satisfação e motivação dos colaboradores e o sentimento de pertencimento.
A amostragem foi determinada assumindo uma margem de erro de 10%, e uma nível de confiabilidade de 90%, chegando ao número de 20 respondentes como amostra necessária, porém 22 foram as respostas coletadas.
3.3 PLANO DE COLETA DE DADOS
A pesquisa foi realizada entre 15 e 26 de março através do questionário “Home Office na Pandemia Covid-19”, contando com 18 questões, aplicado virtualmente, tanto por e-mail, quanto por Whatsapp, utilizando da ferramenta Google Form aos colaboradores em Home Office, com questões de perfil desses colaboradores, questões relacionadas ao trabalho e ao home office, questões relacionadas ao seu bem estar e sobre sua percepção sobre a organização e sua atuação nesse período.
Para Zanella (2011, p. 110) da seguinte forma:
• Descritivas: perfis socioeconômicos, como renda, idade, escolaridade, profissão e outros;
• Comportamentais: padrões de consumo, de comportamento social, econômico e pessoal, dentre outros;
• Preferenciais: opinião e avaliação de alguma condição ou circunstância.
Foram 18 perguntas no total, que foram elaboradas com base no Relatório Cotidiano das pessoas durante o isolamento (HASTENREITER FILHO et al, 2020) e
no estudo Satisfação e desempenho na migração para o home office: um estudo sobre a percepção de gestores, técnicos de nível superior e professores (FISCHER et al, 2020).
Foi realizada uma entrevista, com a Gerente de recurso humanos da organização, no dia 23 de março, que foi gravado em formato de áudio e foi transcrito no anexo 1.
3.4 TÉCNICA DE ANÁLISE DOS DADOS
Após a finalização da pesquisa, os dados foram analisados com base na estatística básica, usando principalmente média. Foram coletados através de Planilha Excel (Microsoft Office Excel), com resultado da pesquisa enviada via e-mail e Whatsapp, tendo os resultados convertidos a quadros e Quadros em formato de dados quantitativos.
4 ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS
O trabalho representa um estudo realizado na Riograndense Distribuidora, com os colaboradores que estavam atuando em home office durante a pandemia covid-19.
Foram coletadas 22 pesquisas, onde os dados obtidos foram os descritos abaixo.
4.1 PERFIL DOS RESPONDENTES
A análise de perfil dos respondentes, busca retratar os perfis estudados, como sexo, escolaridade, estado civil, número de residentes no domicílio, número de filhos.
Na amostra, 15 respondentes são do sexo feminino e apenas 7 do sexo masculino e as faixas etárias que apresentaram maior incidência foram as de 21 a 30 anos com 6 pessoas nesse grupo e 31 a 40 anos com 8 pessoas, tratando-se de pessoas jovens.
Quadro 6- Idade e sexo Até 21
anos
De 21 a 30 anos
De 31 a 40 anos
De 41 a 50 anos
De 51 a 60 anos
Mais de
60 anos Total
Feminino 0 5 6 2 2 0 15
Masculino 0 1 2 3 1 0 7
Fonte: Elaborada pelo autor (2021)
Além do sexo feminino representar a grande maioria dos respondentes, 10 delas possuem filhos e 11 são casadas ou possuem união estável, porém os homens moram com um maior número de pessoas, 6 deles moram com mais de 3 pessoas.
Quadro 7- Estrutura familiar
filhos Sem Com filho
Casado (a) ou com União
estável
Mais de 3 pessoas por
residência
Feminino 5 10 11 9
Masculino 0 7 6 6
Fonte: Elaborada pelo autor (2021)
Dentre as mulheres, 9 estão cursando a graduação ou são graduadas e 5 possuem especialização, enquanto os homens 5 possuem a graduação e nenhum possui especialização ou nível maior.
Quadro 8- Grau de escolaridade
Feminino Masculino
Ensino médio regular 1 2
Ensino médio técnico 0 0
Graduação incompleta 4 0
Graduação completa 5 5
Especialização 5 0
Mestrado 0 0
Doutorado 0 0
Pós-doutorado 0 0
Fonte: Elaborada pelo autor (2021)
Também foi questionado os respondentes qual o nível de isolamento social deles. E o dado mostrado foi que dos 22 respondentes, 15 estão acima de 50%
isolados, 6 estão abaixo de 50% e 1 não está fazendo isolamento.
Quadro 9- Nível de isolamento social Isolamento social
De 0 a 24% 2
De 25% a 49% 4
De 50% a 74% 8
Acima de 75% 7
Não estou fazendo isolamento 1 Fonte: Elaborada pelo autor (2021)
4.2 ADAPTAÇÃO AO HOME OFFICE
Mesmo diante dessa implementação repentina, quase que a totalidade dos respondentes estão satisfeitos ou muito satisfeitos com o modelo de home office. Um dado interessante, diante da entrevista realizada com a gerente de RH, que sinalizou
