Estratégia de negócio e estratégia de operações

(1)

ISCTE/DCTI, 2005

Planeamento estratégico de STIC

Antonio.martins@iscte.pt 1

Estratégia de negócio e estratégia de operações

Situação actual de negócio Situação esperada de negócio ESTRATÉGIA DE NEGÓCIO Onde queremos chegar?

Como vamos lá chegar?

Como queremos ser reconhecidos no mercado? Como somos reconhecidos no mercado? A quem queremos vender? A quem vendemos?

O que queremos vender? O que vendemos?

ESTRATÉGIA DE OPERAÇÕES

3. Planeamento estratégico de STIC

A estratégia e os STIC

Situação actual de negócio Situação esperada de negócio ESTRATÉGIA DE NEGÓCIO ESTRATÉGIA DE OPERAÇÕES Estratégia de Marketing Estratégia Produtiva Estratégia Logística Estratégia de Recursos Humanos Estratégia de STIC Estratégia Financeira Proces sos de ne gócio Cap ital hum ano Sistemas de informação

Uma perspectiva integrada da estratégia de STIC

Estratégia de STIC Recursos Físicos e Financei-ros Sociedade de Informa-ção Estratégia de Operações Gestão de Terceiros Competên-cias e Formação Estratégia de Negócio Inovação e Competi-tividade Gestão da Mudança Estrutura organizacional Processos de negócio Capital Humano Ambiente Externo Ambiente Interno Posicionamento Estratégico

(2)

Planeamento de STIC

Oportunidades para STIC Oportunidades para STIC Estratégia e plano STIC Estratégia e plano STIC

Visão e missão Visão e missão

Desenho organizacional Desenho organizacional Factores críticos de sucesso Factores críticos de sucesso Objectivos estratégicos Objectivos estratégicos

Indicadores de desempenho Indicadores de desempenho

Visão / missão

Steiner (1979): Mintzberg et al.(1998): “As missões não

pretendem expressar fins concretos, mas dar motivação, direcção geral, uma imagem, um tom e uma filosofia para guiar a empresa”

“A visão serve tanto como inspiração quanto serve de sentido para o que é preciso fazer – uma ideia guia, se quisermos. (…) a visão tende a ser uma espécie de imagem em vez de um plano formalmente articulado (em palavras e números)”

Visão / missão

Visão Missão

Campo

semântico «conhecimento» «acção»

Função Heurística Comunicação Outputs Estratégia Objectivos,

Metas Nível da

organização Chefias/liderança Transversal

Tipo de

enunciado Frase declarativa sem valor de verdade Frase declarativa com valor de

verdade

Tempo Futuro Presente

“A Missão do INA é contribuir, através da Formação, da Investigação Científica e da Assessoria Técnica, para a

modernização da Administração Pública e para a qualificação e actualização dos seus funcionários. Esta missão implica o desenvolvimento de um vasto

espectro de acções de formação, de investigação e desenvolvimento, de inovação e consultoria, de intercâmbio

e cooperação, designadamente, com países de expressão portuguesa.”

Missão do INA

(3)

Antonio.martins@iscte.pt 8 “O IEFP tem como missão proporcionar a formação adequada aos cidadãos, com o escopo

da sua plena integração na vida activa e profissionalizante.”

Declaração de Missão (exemplos)

(in protocolo de cooperação OA / IEFP / IDICT)

Objectivos estratégicos

• Políticas governamentais?

• Exigências dos utentes dos serviços (cidadãos europeus) • Constrangimentos financeiros e legislativos? • Qualidade e politica de recursos Humanos ?

Determinantes da estratégia são todos os factores internos e externos que condicionam as decisões dos gestores.

Com base nessas respostas será possível estabelecer o conjunto de objectivos estratégicos para a organização, i.e os resultados que se pretende atingir, quando e com que quantificação.

• Que objectivos permitem reforçar a nossa eficiência, qualidade e

desempenho ?

• Que aspectos devem ser melhorados para responder aos determinantes da estratégia ?

• Quais são as implicações operacionais dos objectivos propostos? Quais são as nossas metas para melhorar o desempenho?

Factores Críticos de Sucesso

Os Factores Críticos de Sucesso de uma organização são um conjunto limitado de aspectos internos da organização que condicionam o seu desempenho efectivo e que devem ser melhorados

Objectivos e FCS

Responsavel Responsavel Organismo Organismo Responsavel Responsavel Departamento Departamento Responsavel Responsavel Servi Serviççoo Colaborador Colaborador Objectivos FCS FCS FCS FCS Objectivos Objectivos Actores Externos

(4)

Indicadores de desempenho

“Tudo o que se mede melhora.”

Custo Qualidade Tempo

Melhoria de Desempenho Valor Serviço Peter Drucker ¾Redução de custos ¾Redução de tempos ¾Aumento da qualidade ¾Eliminação de estrangulamentos e barreiras ¾Eliminação de repetições e omissões ¾Eliminação de actividades sem valor acrescentado ¾Redução de erros ¾Maior conformidade ¾Melhor informação ¾Etc.

Exemplo de Indicadores

¾ Custo médio de encomenda

X Qualidade

X Tempo X Custo

¾ Prazo médio de recebimento

¾ Número mensal de queixas dos utentes ¾ Número de pedidos de ajuda ao helpdesk

¾ Tempo médio em que colaborador está privado de equipamento

¾ Tempo médio do processo Y

Antonio.martins@iscte.pt 14 Objectivos de gestão Conjunto de pressupostos críticos Conjunto de decisões críticas Estratégia do negócio FCS Conjunto de informação crítica

Modelo de dados estratégico

Modelo de dados estratégico através dos FCS

Perspectiva integrada – exemplo 1

Implementar funcionalidades de fornecimento de informação de apoio a processos de venda e de identificação de oportunidades de negócio Plano de STIC

Informação de suporte a vendas Oportunidades para STIC

Processo de venda Desenho organizacional

Taxa de concretização de vendas Indicador de desempenho

Capacidade de venda Factor crítico de sucesso

Aumentar o volume de negócios em 20% Objectivo estratégico

(5)

Caso FerroPro – Partes 1 e 2

Caso prático – Proposta de solução (Q1)

Objectivos Estratégicos

Melhorar o funcionamento

(1)

Informatização do

Organismo (2) Fomentar a imagem de qualidade (3)

Assegurar o crescimento da

actividade (4) Factores Críticos de Sucesso

Repensar e melhorar os processos

de trabalho (A) X

Implementar um sistema de

informação (B) X

Criar uma estrutura para gerir o

sistema de informação (C) X

Formar os colaboradores para

utilizar o sistema (D) X

Melhorar o serviço prestado aos

Utentes (E) X

Utilizar os ganhos eficiência como catalizador do aumento dos serviços prestados (F)

X Incrementar a capacidade de

resposta / produtividade (G) X

Factores Críticos de Sucesso

A B C D E F G Indicadores de Desempenho

Capacidade de eliminação de estrangulamentos processuais X Custos médios de realização dos processos de trabalho X

Rácios de produtividade X

Nível de cobertura dos processos de trabalho pelo novo

sistema de informação X Nº de paragens do novo sistema de informação X

Aumento da produção X

Tempos médios de realização dos processos de trabalho X

Taxa de crescimento dos serviços prestados X Facilidade de uso do novo sistema de informação X

Grau de satisfação dos Utentes X Número de reclamações dos Utentes X Tempo médio de resolução de paragens do novo sistema de

informação X

Caso prático – Proposta de solução (Q2)

DESENHO ORGANIZACIONAL

3. Desenho Organizacional

Oportunidades para SI/TIC Oportunidades para SI/TIC Estratégia e plano SI/TIC Estratégia e plano SI/TIC Determinantes

actuais Determinantes esperados

Desempenho

actual Desempenho esperado

Visão e Missão Visão e Missão

Desenho Organizacional

Factores críticos de sucesso (FCS) Factores críticos de sucesso

(FCS) Objectivos Estratégicos Objectivos Estratégicos

Oportunidades para SI/TIC Oportunidades para SI/TIC Estratégia e plano SI/TIC Estratégia e plano SI/TIC Determinantes

actuais Determinantes esperados

Desempenho

actual Desempenho esperado

Visão e Missão Visão e Missão

Desenho Organizacional

Factores críticos de sucesso (FCS) Factores críticos de sucesso

(FCS) Objectivos Estratégicos Objectivos Estratégicos

(6)

Levantamento

de processos Diagnostico _{de processos}Redesenho

Princípios de funcionamento Requisitos do sistema Caderno de encargos Objectivos Orientações estratégicas Projecto /CE Avaliação

Fases de um projecto (exemplo)

Estrutura do Projecto

Comité de Acompanhamento Equipa A Equipa B Equipa D Equipa E Equipa F Equipa I Equipa H Equipas de Trabalho Equipa Coordenadora Participantes Convidados

Sessões de Cruzamento de Informação

Direcção

Pedidos de tomada de decisão Decisões Comité de Acompanhamento Equipa A Equipa B Equipa D Equipa E Equipa F Equipa I Equipa H Equipas de Trabalho Equipa Coordenadora Participantes Convidados

Sessões de Cruzamento de Informação

Direcção

Pedidos de tomada de decisão Decisões

Análise e desenho organizacional

GESTÃO DO PROJECTO PROCESSOS (Serviços de Apoio) Identificação dos intervenientes nos processos Levantamento dos processos Mapeamento dos processos Revisão dos processos mapeados Validação dos processos mapeados TECNOLOGIA (Software e Hardware)

Levantamento dos suportes tecnológicos dos processos

(Hardware)

Validação da infra-estrutura Levantamento global da tecnologia (software)

PESSOAS (Alocação, Formação e Recrutamento) Levantamento do pessoal alocado

aos processos ES TR A T ÉG IA ( O bj ec ti vo s Estr at ég ic os)

Levantamento global do pessoal da empresa

DIA GNÓ S T ICO Antonio.martins@iscte.pt 23

Cadeia de valor e macro-processos

Desenvolver a actividade Assegurar as receitas

Desenvolver e gerir os recursos humanos Gerir a informação

Gerir os recursos financeiros e físicos Gerir o meio envolvente e as relações externas

Gerir a mudança organizacional Gerir a tecnologia Ma cr o-pr oc es so s Op era ci on ai s M ac ro -p roc ess os de Supo rt e Aprovisionar

Desenvolver e gerir os recursos humanos Gerir o Expediente

Gerir o Orçamento e controlar despesas Gerir o meio envolvente e as relações externas

Gerir a mudança organizacional Gerir o Património Ma cr o-pr oc es so s Op era ci on ai s M ac ro -p roc ess os de Supo rt e Planear as actividades

(7)

Exemplo de processos

Macro processo Processos levantados

Processos indicados pelo cliente

Compras

Compras a dinheiro Compra directa pelo fundo permanente

Compras p/ processo

Compra por ajuste directo através de processo Compra por concurso Empreitada de construção Compras anuais Não identificado

Gestão do armazém Requisições ao armazém Requisição ao armazém Entradas em armazém Não identificado

Inventário Não identificado

Gestão do Armazém Gestão do armazém Antonio.martins@iscte.pt 25

Diagrama de processo

Inicio Assegura entrega de artigo Fim 3. Analisa e

decide Aprova? Não anula Fim

Requisição ao Armazém armazem.VSD Maio/2002 2º nível Armazém 1. Insere requisição de bens Departamento Requisição Recebe artigos e assina requisição 3º nível Verifica existência de verba e submete aprovação Abate stock e confirma operação 3. Analisa e decide Aprova? anula Fim Não Há verba? sim não Regista entrega e arquiva requisição Analitica Stocks Armazém Analítica Reserva stock, cativa verba e gera requisição

Desenho de Processos – Facturação

Compras por processo (exemplo) - DL 197/99

• O processo tem 46 actividades;

• Estas actividades são executadas em 8 secções/núcleos diferentes;

• Vai 4 vezes à Direcção/Conselho de Administração;

• O processo é transferido 26 vezes entre secções/núcleos;

• Apesar da informação ser inserida no SI, a totalidade das tarefas são executadas a partir de documentação em suporte de papel.

(8)

Exemplo de macro processos

Compras

permanentes Compras a dinheiro Compras por processo Requisições ao armazém Armazém Fornecedores D ep t/ se ct or ( M od . 4 Gestão de compras Gestão de armazéns Antonio.martins@iscte.pt 29

Melhoria de processos

Redução de custos Redução de tempo Redução de erros Desburocratização Eliminação de barreiras Melhor informação Etc.

Custo Qualidade Tempo Melhoria de

Desempenho

Valor Serviço

Desenho organizacional

Exemplo de associação de competências a processos de negócio operacionais

? ?

Prestar o serviço pós-venda

? ? Facturar e cobrar ? Logística de saída ? ? ? Comunicar e vender ?

Produção e controlo de qualidade

? Logística de entrada Conceber os produtos ? Conhecer o mercado Finance ira Ass ist ência Com er cial Pr odução Ar m az ém Com pr as Engenhar ia Ma rk et in g Matriz de Integração Identificação das competências necessárias ao desenvolvimento dos processos de negócio

Desenho organizacional

Exemplo de identificação dos processos de negócio determinantes para os FCS

Média

Baixo Baixa Prestar o serviço pós-venda

Nula Alto Nula Facturar e cobrar Mínima Médio Média Logística de saída Máxima Baixo Alta Comunicar e vender Média Médio Alta

Produção e controlo de qualidade

Mínima Médio Média Logística de entrada Mínima Alto Alta Conceber os produtos Mínima Alto Alta Conhecer o mercado Prioridade Desempenho actual Importância para os FCS Rot ação de st ock s Capac idade de venda Car teir a de pr odut os Matriz de Prioridades

Identificação dos processos de negócio determinantes para os factores críticos de

(9)

Oportunidades para as TIC

Desenho organizacional Identificação de oportunidades para STIC Reavaliação das questões numa óptica de projecto Antonio.martins@iscte.pt 33

Oportunidades para as TIC

Quais as prioridades da organização?

Quais os recursos disponíveis?

Que constrangimentos existem?

Qual é a situação actual ao nível das STIC?

Devemos desenvolver soluções de raiz?

Devemos adquirir soluções no mercado? Devemos acrescentar funcionalidades ao que temos? Plano de STIC Reavaliação das questões numa óptica de projecto Antonio.martins@iscte.pt 34

Produtos comerciais (Médias)

Financeira Logística Produção Recursos Humanos Controlo e Informação _{Integração de}

dados

Integração de processos Ambiente Web Capacidade de adaptação

Segmento para Médias Empresas

www.alidata.pt SIA

www.eticadata.pt Platinum

www.infos.pt Multi

www.minimal.pt ERP Minimal www.peoplesoft.com Peoplesoft Enterprise On www.sageinfologia.com Infologia www50.sap.com/portugal mySAP Business One www.tecinf.pt ArtSOFT - Profissional

Caracterização

LimitadoRegular/ Adequado Avançado

4. Sistemas de Informação de Gestão

Arquitecturas Transdepartamentais

• Todos os Processos têm intervenção de vários

departamentos. Por isso se diz que eles cruzam as fronteiras departamentais.

• Qualquer Projecto de Arquitectura de Informação (no

quadro de um Plano Estratégico de SI ou fora dele), e qualquer Projecto de Reengenharia de Processos

Organizacionais, realizados numa Empresa ou numa

Organismo Público (Intra-organizacional) são sempre

trans-departamentais, pois cruzam os vários

(10)

Arquitecturas Transorganizacionais

A cadeia de valor extendida e o JIT, levaram a

perceber a necessidade da Reengenharia de

Processos cruzar as fronteiras das Empresas ou

Organizações.

1. Se um cidadão muda de morada, tem o direito de

informar a AP apenas uma vez e todos os organismos

da AP “tomarem nota” disso.

2. Numa empresa ou na AP os outputs de um Sistema

Informático devem poder ser input automático de

outro sistema, sem ter de haver reintrodução manual

de dados.

Exemplos:

PARTE 2 - Planeamento Estratégico de SI/ TIC  ENUNCIADO 

Análise e Desenho Organizacional

Caso prático 2

Questão 1

Na sua estrutura organizativa actual Na opinião dos informáticos

Nas soluções dos programas do

mercado Nos écrans pretendidos para o sistema

Na opinião de especialistas externos Na estratégia e nos processos de negócio actuais

No último “grito” tecnológico X Na estratégia e nos processos de negócio melhorados

Questão 2

3 Repensar os processos de trabalho actuais com o intuito de os melhorar

6 Prever os impactos do sistema ao nível de estrutura organizacional, pessoas e infra-estrutura

tecnológica

1 Identificar a cadeia de valor e os macro-processos da empresa

5 Identificar os dados necessários para um funcionamento adequado do sistema

4 Identificar as funcionalidades de sistema necessárias para suportar os processos melhorados

(11)

Questão 3

13. Gerir a mudança organizacional

M a cr o-pr ocessos de supor te 9. Gerir a informação 10. Gerir a tecnologia 11. Gerir o orçamento e o patrimonio

12. Gerir o meio envolvente e as relações com outros organismos e Utentes

5. Assegurar as receitas 6. Monitorizar o satisfação dos utentes 7. Gerir o aprovisionamento

8. Desenvolver e gerir os recursos humanos

1. Conhecer necessidades dos Utentes 2. Desenvolver a visão, a missão e a estratégia 3. Conceber os Serviços 4. Prestar o serviço

Ma cr o -pr ocessos oper aci onai s Antonio.martins@iscte.pt 41

Perspectiva integrada – exemplo 2

A. Implementar um sistema de contabilidade analítica com custos por área, actividade, cliente, produto, vendedor, etc.

B. Implementar funcionalidades de gestão de créditos a clientes com automatização de bloqueio de vendas, cartas de cobrança e suspensão de fornecimentos

Plano de STIC

A. Informação diversa sobre custos B. Gestão de crédito a clientes Oportunidades para STIC

A. Contabilidade de custos

B. Processos de venda, facturação e cobrança Desenho organizacional

A. Margem operacional do negócio B. Taxa de crescimento dos custos financeiros Indicador de desempenho

A. Controlo dos custos operacionais B. Controlo dos custos financeiros Factor crítico de sucesso

Aumentar a rendibilidade do negócio em 12% Objectivo estratégico

3. Arquitecturas e opções tecnológicas

Arquitecturas de SI

Desenho organizacio-nal Identificação de oportunida-des para STIC Reavaliação das questões numa óptica de projecto

Arquitecturas de SI

(12)

Antonio.martins@iscte.pt 44 Antonio.martins@iscte.pt 45

Arquitecturas informacionais

• Dados – factos que podem ser pertinentes ou úteis para o desempenho de uma tarefa (por si só não conduzem a uma compreensão de determinado facto ou situação) • Informação -toda a porção de dados

previamente preparada para servir determinados objectivos

• Conhecimento - combinação de instintos, ideias, regras e procedimentos que guiam as acções e as decisões

“Q

ua

nt

id

ad

e”

+

-“Q

ua

lid

ad

e”

+

-Antonio.martins@iscte.pt 47

Arquitecturas aplicacionais

Portfólio de aplicações

Estratégicas

Aplicações necessárias para concretizar a estratégia da empresa

Elevado potencial

Aplicações que podem eventualmente ser importantes para o sucesso no futuro. Operacionais

Aplicações que são críticas para o funcionamento da empresa (processos principais)

Suporte

Aplicações valiosas mas não críticas para o sucesso do empresa (processos de suporte)

(13)

Arquitecturas e opções tecnológicas

BD1 BD2 BDN

Sistemas Operativos (Windows, UNIX, Linux) SIG /

ERP

Sistemas de Gestão de Bases de Dados (Oracle, SQL Server, mySQL, Access)

BD3 BD4 CRM Gestão Docu-mental Data Ware-housing Work

Flow Internet Intranet Partilha Conhe-cimento

Infra-estrutura Tecnológica Sistemas de Informação

Sistema de Gestão de Bases de Dados

Contabilidade Serviço Cliente $ VISIO CORPORATION Finanças SGBD Módulo Contabilidade Módulo Serviço Cliente Módulo Finanças Relacional SQL 3. Infra-estrutura tecnológica Antonio.martins@iscte.pt 50

Arquitecturas tecnológicas

• As arquitecturas tecnológicas identificam os principais conceitos do foro tecnológico, como redes, comunicação, computação distribuída, etc., materializando-se na infra-estrutura tecnológica de uma organização

• Por infra-estrutura tecnológica entende-se o equipamento informático e de comunicações que serve de suporte às aplicações informáticas utilizadas por uma empresa

• Os requisitos técnicos dessa infra-estrutura dependem do tipo de sistema de informação que a organização pretende desenvolver em função dos seus objectivos estratégicos, processos de negócio, dimensão e estrutura funcional Antonio.martins@iscte.pt 51 Serviços - Domínio - Aplicações - Base de Dados - Internet Internet Firewall Switch

Gestão Comercial Gestão Produção Gestão Financeira

Servidor Modem

Computadores Cliente Router

Infra-estrutura tecnológica (exemplo)

Serviços - Gestão Utilizadores -Aplicações de Gestão -- Base de dados -Impressora -Email -Web

(14)

Custo total de apropriação

O total cost ownership (TCO)=

= custo de aquisição

+ custos de serviços de assistência técnica e

manutenção (interna+externa)

+ custos de software e instalação

+ custo de formação e reciclagem dos

utilizadores

+ custo de exploração

- custo de abate (valor residual)

4. Aquisição e a implementação das TIC

Antonio.martins@iscte.pt 53 Gestão de TI/ SI Desenvolvimento de sistemas Gestão da Infra-estrutura Tecnológica Apoio ao Utilizador

Redes, Hardware, Sistemas Operativos, Comunicações, Instalações, etc.

Introdução de novos sistemas, integração de sistemas, desenvolvimento de sistemas e funcionalidades, etc.

Formação, resolução de problemas, transmissão de conhecimentos, etc.

Gestão de SI/ TIC

4. Os SIG/ERP e o controlo de gestão

(15)

1970s – sistemas desenvolvidos à medida

1970s-80s – packages genéricos de um fornecedor

com elevada necessidade de adaptações

1980s-90s – packages mais específicos de múltiplos

fornecedores com comunicação por interface

1990s-2000 – solução integrada de um único

fornecedor

Actualmente – integração de ERP com outras ferramentas tecnológicas (Internet, dispositivos móveis, CRM, workflow, etc.)

Evolução dos SIG /ERP

Antonio.martins@iscte.pt 57 MRP-II MRP ERP CRM SCM E-Business ROP

Evolução dos ERP

Sistemas de Informação de Gestão

ROP (Re-order Point Systems) MRP (Materials Requirements Planning) MRP-II (Manufacturing Resources Planning).

SCM (Supply Chain Management) CRM (Customer Relationship Management)

Principais processos organizacionais

Gestão financeira

contabilidade geral, contabilidade analítica, contabilidade

orçamental, gestão de terceiros, tesouraria, imobilizado, etc.;

Gestão logística

vendas, compras, gestão de serviços, gestão de stocks, gestão de armazéns, gestão de transportes, etc.;

Gestão da produção

gestão de materiais, gestão de estruturas, planeamento da produção, automação fabril, controlo de fabrico, controlo da qualidade, etc.;

Gestão de recursos humanos

vencimentos, recrutamento e selecção, gestão de carreiras, formação, cadastro, etc;

Controlo e informação de gestão.

Características

Modularidade

Abrangência

Integração

Uniformidade

Capacidade de “costumização”

Incorporação das melhores práticas

Qualidade de informação

Abertura funcional

(16)

Antonio.martins@iscte.pt 60 SI Encomendas Contabilista SI Contabilidade Empresário Horas extra SI Salários Vendas Outros

Aumento de eficiência

Desenho de Processos – Recepção de Encomenda

Desenho de Processos – Planeamento da Produção

ERP

Integração e uniformidade

BDados

Servidor de

aplicação Servidor da base dedados Camada de

apresentação APIs SQL

(17)

SAP

R/3

SAP

R/3

Recursos humanos Manutençãao Qualidade Produção Materiais Comercial Tesouraria Controlling Gestão financeIra SD SD MMMM PP PP QMQM PM PM HR HR FI FI CO CO TR TR PSPS WF WF ISIS Soluçoes Verticais Workflow Projetos

Modularidade e abrangência

Direcção Geral Gestão Comercial Logística Gestão FInanceira

Business One

Produtos comerciais (Grandes e médias)

Financeira Logística Produção Recursos Humanos Controlo e Informação Integração de

dados

Integração de processos _{Ambiente Web} Capacidade de adaptação

Segmento para Grandes e Médias Empresas

www.oracle.com Oracle Applications www.peoplesoft.com Peoplesoft Enterprise www50.sap.com/portugal mySAP ERP www.baan.com BAAN

Produtos comerciais (Médias grandes)

Financeira Logística Produção Recursos Humanos Controlo e Informação Integração de

dados

Segmento para Médias e Grandes Empresas

www.ibs.com ASW

www.inforap.pt Visual www.microsoft.com Navision www.phc.pt PHC Enterprise www.primaverasoft.pt ERP Primavera

Produtos comerciais (Médias)

Financeira Logística Produção Recursos Humanos Controlo e Informação _{Integração de}

dados

Segmento para Médias Empresas

www.alidata.pt SIA

www.eticadata.pt Platinum

www.infos.pt Multi

www.minimal.pt ERP Minimal www.peoplesoft.com Peoplesoft Enterprise On www.sageinfologia.com Infologia www50.sap.com/portugal mySAP Business One www.tecinf.pt ArtSOFT - Profissional

(18)

Produtos comerciais (PME e micros)

Financeira Logística Produção Recursos Humanos Controlo e Informação _{Integração de} dados _{Integração de} processos Ambiente Web Capacidade de adaptação

Segmento para Pequenas e Médias Empresas

www.logiciel.pt Logiciel

www.phc.pt PHC

www.primaverasoft.pt Primavera Linha Profissio

Segmento para Micro e Pequenas Empresas

www.gestexper.pt Gestexper www.primaverasoft.pt Primavera Linha Standard

www.gruposp.com GlobalPlus www.tecinf.pt ArtSOFT - Small Busines

potencialmente mais moroso;

processo tecnicamente mais complexo;

custos e riscos acrescidos

forte impacto na operacionalidade da

empresa.

Pode ser boa opção para sistemas sectoriais

específicos ou a necessidade de integração

reduzida entre sistemas.

Desenvolver aplicações pode ser:

Perspectiva funcional

Maior garantia de adequação às necessidades actuais

Oportunidade de introdução de novas práticas e de melhoria do funcionamento actual Barreiras ao desenvolvimento de novas

funcionalidades/ tendência para a “estagnação” funcional do sistema

Possibilidade de incorporar inovações de origem externa/ capacidade de adaptação a novas necessidades

Maior poder de decisão sobre as opções

a seguir Maior conforto na fiabilidade da solução Esforço interno contínuo ao longo da

vida do sistema

Esforço interno centrado no momento da introdução do sistema

Comprar ou desenvolver

Desenvolver Comprar

Produto funcionalmente adequado

(às necessidades da empresa);

Produto tecnicamente avançado e

tecnologicamente adequado;

Fornecedor com garantia de

continuidade e investimento no

desenvolvimento do produto.

Comprar terá vantagens se:

(19)

Benefícios dos SIG/ERPs

Disponibilizar informação em tempo real de todas

as áreas funcionais da organização;

Maior rigor e normalização dos procedimentos e

dados pela empresa;

Utilização das melhores práticas

(“best-practices”) incluidas nas aplicações;

Aumento da eficiência na empresa;

Reforço dos meios de planeamento através dos

relatórios disponíveis e da análise da informação;

A utilização de um SIG/ ERP disponível no

mercado, com eventuais adaptações e

ajustamentos, é plenamente justificada para

uma pequena ou média empresa,

constituindo uma alternativa teoricamente

mais adequada, para a maioria das

situações, que um desenvolvimento de raiz

Conclusão

Controlo de Gestão

Agregar e seleccionar informação através do EXCEL Gestão de inquéritos de satisfação de clientes

ISCTE/DCTI, 2005 Caso FerroPro – Parte 4

(20)

Comprar sistema no mercado

Vantagens a associar Desenvolver sistema próprio

- Maior garantia de adequação ao funcionamento actual VANTAGEM

- Maior poder de decisão sobre as opções a seguir

Maior conforto na fiabilidade da solução - - Garantia de ter um sistema “único”

Oportunidade de introdução de novas práticas e de melhoria do funcionamento actual

-

Possibilidade de incorporar inovações de origem externa - Capacidade de adaptação a novas necessidades -

- Menor dependência de terceiros Menor risco de “derrapagem” nos custos previstos para o

projecto

-

Caso prático – Enunciado

Comprar sistema no mercado

Vantagens a associar Desenvolver sistema próprio

- Maior garantia de adequação ao funcionamento actual VANTAGEM

- Maior poder de decisão sobre as opções a seguir VANTAGEM

VANTAGEM Maior conforto na fiabilidade da solução -

- Garantia de ter um sistema “único” VANTAGEM VANTAGEM Oportunidade de introdução de novas práticas e de melhoria do

funcionamento actual

-

VANTAGEM Possibilidade de incorporar inovações de origem externa -

VANTAGEM Capacidade de adaptação a novas necessidades -

- Menor dependência de terceiros VANTAGEM VANTAGEM Menor risco de “derrapagem” nos custos previstos para o

projecto

-