Orçamento Empresarial Prof. Isidro Copyright Pereira, F. I.
MINI CASES # 5: MC 5.1 – “O cliente é o senhor…”
O plano de marketing da AS era uma etapa discutida com grande intensidade pelos diretores da empresa. A revisão estratégica feita no inicio de cada ano levava em conta três anos seguintes e a visão de mercado era compartilhada entre os gestores. O nível de detalhe era o ponto da discórdia, pois alguns executivos ficavam com a impressão de que saíam da reunião com muitos compromissos, mas sem uma noção razoável do pano de fundo que alicerçava todo o trabalho. Paulo estava anotando tudo que considerava importante para recompor a análise dos números dos executivos. Sabia que, depois da reunião, ele certamente teria muito trabalho. De qualquer forma, dessa vez, o Serjão vinha muito animado, com a sua voz rouca e provocante. Sérgio: “Vocês vão adorar o nosso plano de marketing para o próximo ano. Foi feito de
maneira responsável e leva em conta uma visão bem abrangente do que podemos fazer.”
Ricardo: “Então dessa vez vai ser diferente.”
Sérgio: “Injustiça só atrapalha. Espera um pouco que você vai ver. Bom, vamos crescer o
nosso faturamento, sendo 2,3% o volume de venda de produtos, e os preços acima da inflação vão subir 7,9%. Com isso, o efeito geral vai ser um faturamento superior ao atual em 10,3%.”
Joana: “Ssssó! No plano estratégico, você prometeu crescer mais em termos de colocação de
produto e menos em termos de preços. O que mudou? Esta proposta tem menor desempenho da sua equipe e os gastos que você pediu já foram feitos.”
Sérgio: “Você não tem paciência mesmo! O mercado não está firme e eu revi os meus números
passados. Infelizmente, não tenho cumprido as cotas prometidas e isso gera baixa autoestima nos meus vendedores. Se as metas forem um pouco menos ambiciosas, eles vão se sentir mais confiantes e proporcionar condições de crescimento maior no futuro. Claro que eu lhes pedi mais do que estou colocando no orçamento e assim vou ter uma folga.”
Ricardo: “Eu não gosto disso. Folgas nos vários subplanos vão fazer com que nós percamos o
controle. Qual a sua melhor expectativa?”
Sérgio: “A nossa receita está alterando o perfil, vindo cada vez menos dos clientes tradicionais
e aumentando os clientes em crescimento. São empresas nova, sem muita história. É normal que a oscilação ocorra. Os clientes tradicionais não apresentam grande potencial de crescimento, mas representam menor risco de recebimento. Os clientes em crescimento permitem melhores preços, mas são uma verdadeira caixinha de surpresas: podem comprar e/ou sumir do mapa. Fica mais difícil entender o comportamento deles. Mesmo o trabalho de garimpagem e negociação se torna mais complexo.”
O telefone tocou e Paulo aproveitou para dar uma desculpa e sair da sala...não mais voltando para a reunião que se prolongou por mais duas horas.
Alguns quadros têm informações sobre o assunto: Anexo 1; Segmentação de clientes
U
NIVERSIDADEF
EDERALDOC
EARÁFACULDADE DE ECONOMIA, ADMINISTRAÇÃO, ATUÁRIA, CONTABILIDADE E SECRETARIADO DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS CONTÁBEIS
Anexo2: Acompanhamento das metas do ano em curso ANEXO 1 – SEGMENTAÇÃO DE CLIENTES
Necessidades
consolidados Nacionais em crescimento Outros Total Clientes potenciais Ano-base 700 1.100 200 2.000 Orçamento 720 1.315 205 2.240 Diferença % 3% 20% 2% 12% % participação Ano-base 17% 22% 40% 22% Orçamento 14% 21% 34% 20% Diferença % -3% -1% -6% -2% % de segmentação Ano-base 35% 55% 10% 100% Orçamento 32% 59% 9% 100% Diferença % -3% 4% -1% 0%
ANEXO 2 – ACOMPANHAMENTO DAS METAS DO ANO EM CURSO Últimos 3 meses Últimos 6 meses Estimativa acumulada Unidades de venda Meta 100 250 477 Realizado 85 226 440 % de variação -15% -10% -8% Preços médios Meta 2.614 2.614 2.614 Realizado 2.732 2.840 2.819 % de variação 5% 9% 8%
QUESTÕES DE ESTÍMULO À REFLEXÃO 1. É possível discutir o futuro sem o passado? 2. É adequado discutir o futuro só com o passado?
3. Como as pessoas se sentem em termos de compromisso com metas empresariais?
4. O que pode ser feito para que os compromissos do planejamento sejam exequíveis e desafiadores?
5. O que você acha dos números apresentados nos Anexos 1 e 2? MC 5.2 – Orçamento de compras de matérias-primas
Você dispõe dos seguintes dados:
• O preço unitário da matéria-prima Hex em dezembro de 20x6 está estimado em $ 40,00, incluído aqui o ICMS de 18%;
• Prevê-se que a indústria fornecedora fará os seguintes aumentos de preços: em janeiro de 20x7: 10%
em fevereiro de 20x7: 9%
• O consumo médio dessa matéria-prima para cada unidade de produto fabricado é o seguinte:
para o produto Dolicós: 6 unidades da matéria-prima Hex para o produto Delos: 3 unidades da matéria-prima Hex • Foi feito o seguinte plano de produção para fevereiro de 20x7:
produto Dolicós: 1.850 unidades produto Delos: 360 unidades
• Serão utilizadas 1.202 horas de máquina para esse plano;
• São previstos ou desejados os seguintes estoques finais para a referida matéria-prima: para o fim de janeiro de 20x7: 14.090 unidades
para o fim de fevereiro de 20x7: 14.300 unidades • IPI não incluído no preço acima: 5%
Calcule para o orçamento de fevereiro de 20x7 a) Quantidade da matéria-prima a comprar;
b) Valor da matéria-prima a ser debitado ao estoque; c) Valor total da compra a pagar ao fornecedor.
MC 5.3 – A estratégia da Nestlé para driblar a alta das commodities
Quando Paul Bulcke mudou-se para o Peru em 1980, aos 26 anos, para ajudar a comercializar a sopa Maggi para a gigante de alimentos Nestlé, não foi moleza. A hiperinflação massacrava a economia do país, forçando a multinacional suíça a aumentar os preços todos os dias. Em alguns meses, a inflação batia nos 1000%. Então, o governo peruano congelou os preços em 1985, num momento em que as lojas estavam oferecendo descontos. "Nenhuma escola de negócios pode preparar você para isso", diz Bulcke, hoje com 56 anos e principal executivo da Nestlé. "O que você aprende lá é como religar os pontos muito rapidamente."
Bulcke está novamente usando as habilidades de resposta rápida que adquiriu na América Latina, desta vez para enfrentar a volatilidade nos custos dos alimentos e matérias-primas que afligem a maior companhia de alimentos e bebidas do mundo. Poucas corporações estão mais expostas às vicissitudes das rápidas mudanças nos preços das commodities agrícolas que a fabricante de produtos que vão do chocolate Crunch ao café Nescafé e à ração Purina para animais de estimação.
A Nestlé gasta mais de US$ 30 bilhões por ano em matérias-primas, incluindo cerca de 10% da safra mundial de café, 12 milhões de toneladas métricas de leite e mais de 300 mil toneladas de cacau. Os preços desses ingredientes não estão nada estáveis. "Você já viu os preços do açúcar? Os preços dos grãos? Os preços do leite?", pergunta Bulcke agitado. As cotações de quase todas as grandes commodities usadas pela companhia no mínimo duplicaram nos últimos quatro anos.
A Nestlé acredita que sua conta com matérias-primas aumentará em até US$ 3 bilhões este ano, a maior alta de todos os tempos. O Fundo Monetário Internacional (FMI) disse este mês que a produção agrícola poderá levar anos para crescer o suficiente a ponto de reduzir substancialmente os preços mundiais dos alimentos.
Isso levou Bulcke, nascido na Bélgica, a elaborar uma estratégia que não depende da queda dos valores das commodities. Ele está trabalhando para reduzir os custos operacionais ao
mesmo tempo em que eleva os preços e lança produtos mais sofisticados e capazes de gerar margens de lucro mais altas, nos quais os custos das matérias-primas respondem por uma parcela menor do preço de varejo.
Bulcke almeja uma sequência firme de aumentos graduais nos preços, independentemente da elevação ou redução dos custos dos ingredientes. Por exemplo, quando o preço do leite em pó atingiu o pico de aproximadamente US$ 5.500 a tonelada em 2007 e 2008, caindo posteriormente para US$ 1.800, a Nestlé não correu para reduzir os preços de seus produtos. Ela trabalhou assumindo que os preços do leite eventualmente retornariam para algo entre US$ 3.000 e US$ 3.500 a tonelada, diz Bulcke. Hoje, o leite em pó está de volta a algo perto de US$ 4.000.
Para ter noção do rumo dos preços, a Nestlé fica em contato próximo com os 600 mil agricultores que lhe fornecem trigo, açúcar, milho e outros insumos necessários para a fabricação de marcas como Kit Kat, Lean Cuisine, Dreyer's e Nescau. Eles ajudaram a Nestlé a antever que o crescimento populacional e das economias dos mercados emergentes levaria a um "boom" nos preços das commodities alimentícias em 2005, explica Bulcke. Então, a companhia começou a aumentar gradualmente os preços, obtendo uma vantagem sobre os concorrentes. "Se você é o número 340 da fila que está batendo na porta do comerciante, ele começa a ficar cansado do aumento dos preços", afirma ele.
Mesmo assim, para segurar os clientes a Nestlé tenta combater os custos mais altos das matérias-primas treinando os agricultores sobre como melhorar o rendimento das colheitas, e obtendo economias internas. A companhia reduziu a quantidade de plástico nas garrafas da água Poland Spring em 35% nos últimos quatro anos, diminuindo sua exposição aos preços dos plásticos PET, que aumentaram 23% no ano passado.
Além disso, cortou o uso de materiais de embalagem em 518 mil toneladas métricas nas últimas duas décadas. No total, a Nestlé obteve economias de US$ 1,5 bilhão no ano passado e pretende aumentar esse número em 2011, o que deverá compensar metade dos aumentos dos custos, afirma Bulcke. Ela espera limitar a alta dos custos dos ingredientes este ano para algo entre 8% e 10%. A Nomura estima que sem o gerenciamento, esses custos aumentariam cerca de 12%.
A criação de produtos "premium" é outra maneira que a Nestlé está encontrando para minimizar o impacto dos preços das commodities. Ao embalar seu café de melhor qualidade em cápsulas individuais, para a sua cafeteira Nespresso, a Nestlé cobra cerca de dez vezes mais por xícara, do que os concorrentes pedem pelos grãos de café torrados. A Nespresso é hoje um negócio de US$ 3 bilhões que cresce mais de 20% ao ano, e a Nestlé lançou uma série de máquinas parecidas para tentar repetir o sucesso. Ela está colocando no mercado sistemas de preparo de altas margens para capuccinos e até mesmo chás.
Do mesmo modo, a Nestlé está lançando na Europa o Mövenpick, um sorvete gourmet com sabores como coco e citronela. Ele é vendido em porções bem pequenas ao equivalente a cerca de US$ 15 o litro. A companhia suíça transformou a sua água engarrafada Pure Life, de alta margem, na maior marca de água do mundo, uma evidência de que sua estratégia de se voltar para segmentos mais sofisticados do mercado pode funcionar até mesmo em mercados emergentes como o Paquistão. E com a aquisição em 2006 da Jenny Craig, a companhia de aconselhamento de dietas, a Nestlé diminuiu ainda mais sua dependência das commodities.
O foco no mercado mais sofisticado significa que quando a Nestlé precisa engolir preços mais altos das commodities, isso a afeta menos que as rivais. Significa que os insumos respondem por uma porcentagem menor de seus preços no varejo. "A marca própria é o custo da matéria-prima com preço mais alto", diz Bulcke. "Na medida em que os custos das matérias-primas aumentam, eles são atingidos muito mais duramente que os produtos de marca." Como os vendidos pela Nestlé.
Ao se estabelecerem políticas de estoques de matérias-primas alguns fatores devem ser levados em consideração. Qual desses fatores está relacionado com o caso descrito?
MC 5.4 – Política de estoque de matéria-prima
A empresa Fabricadora JW Silvestre utiliza uma pilha especial em seu processo de fabricação. Quatro pilhas são utilizadas por unidade de produto acabado. O plano anual de lucros é subdividido em trimestres; o plano de produção prévia as seguintes quantidades: 1º. trimestre, 31.500; 2º. trimestre, 32.750; 3º. trimestre, 16.750; e 4º. trimestre, 19.000.
O prazo médio de reposição é de sete dias, as exigências extraordinárias da fábrica e variações desse prazo sugerem ser necessário um estoque de segurança para três dias de atividade. O custo médio de uma encomenda é de $ 11,00 e o custo de manutenção de estoques é de $ 0,03 por unidade. A produção é relativamente estável durante cada trimestre. O preço unitário de compra está previsto em $ 0,30.
Pede-se:
a. Prepare um orçamento de matérias-primas.
b. Calcule o ponto de encomenda e o estoque de segurança. c. Calcule o lote econômico de compra.
