Experiência Lean Six Sigma Novelis

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Experiência Lean Six Sigma

Novelis

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2

• Quem Somos

• Visão

• Resultados

• Razões do Sucesso

• Envolver para Melhorar

• Desafios e Próximos Passos

• Lições Aprendidas

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3

• Nasceu de um desmembramento do

negócio de laminados da Alcan

• Tem foco no mercado de laminados de

alumínio

• Possui tecnologia de ponta

• Opera com

Velocidade, inovação e precisão

para garantir a competitividade de seus

clientes

Quem somos

A Empresa

Quem somos

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4

• Líder mundial em laminados de alumínio

(chapas e folhas) e em reciclagem

• Presença em 12 países

• Cerca de 14.000 funcionários

• Faturamento de: US$ 7,8 bilhões (2004)

• 36 unidades operacionais

• Presença em 4 continentes

Quem somos

Presença Global

Quem somos

Presença Global

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5

Mineração

Químicos

Energia Elétrica / Usinas

Reciclagem

Laminados(Chapas e Folhas)

Alumínio Primário

Quem somos

Processo Integrado

Quem somos

Processo Integrado

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6

• Latas para bebidas

• Utensílios domésticos

• Construção civil

• Indústria automobilística

• Transportes

• Embalagens

Quem somos

Principais Mercados

Quem somos

Principais Mercados

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7

Visão - Melhoria Contínua

Todos

os Funcionários Novelis, dos

Operadores ao Presidente, possuem

competência em Melhoria Contínua, aplicando

de forma

disciplinada e estruturada Lean Six

Sigma

, com objetivo de atingir as metas

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8 2000

Ano

Iniciativas

2001 2002 2003

Inicio Discussão Lean

Treinamento de 9 Black Belts (Iniciativa Local)

Desenvolvido Desdobramento de Objetivos (benchmarking GE Plastics) Inicio do Treinamento de Green Belt

Implantado Desdobramento de Objetivos da Presidência a operação Monitoramento mensal dos indicadores críticos

Implantação Lean (Consultoria)

Implementado Sistema Puxado para Principal Produto (Lead time reduzido de 21 para 9 dias)

2004 Treinamento de 13 BBs em LSS (Brasil) - Consultoria

Implementado reunião mensal de melhoria contínua Treinamento de 4 MBBs (Global)

2005 16 BBs e 92 GBs treinados internamente

Preparação DFLSS

2006 Inicio Treinamento de DFLSS internamente (NA, Europa, SA)

Breve Histórico de Mehoria no Brasil

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9 Resultados CI Novelis Brasil

(Projetos Validados) 1 74 121 6500 11000 200 0 2000 4000 6000 8000 10000 12000 2004 2005 2006 0 20 40 60 80 100 120 140 160 180 200 # Proj. EP (US'000)

Ganho Médio por Projeto

Belt EP Médio (US$'000)

BB 251

GB 52

Geral 94

Resultados

Aspectos Financeiros e Cenário

Resultados

Aspectos Financeiros e Cenário

Status dos Projetos (02/09/2006)

Metodologia Ativos Validados Banco Total

BBDMAIC 30 26 12 68

GBDMAIC 193 95 90 378

Kaizen 8 10 3 21

Total 231 131 105 467

Cometários:

1- O termo VALIDADO se refere a validação técnica e financeira do projeto, realizado 90 dias após o fechamento da fase CONTROLAR. 2- O ganho do projeto é expresso em EP (economic profit ou EVA), sendo este o beneficio considerado após impostos e dedução do custo de capital. 4- O termo Banco, se refere ao número de potenciais projetos, aguardando um belt.

5- Atualmente temos uma média de 2,3 projetos em andamento por BB (projetos conduzidos simutaneamente) e 1,07 por GB.

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10

Area de Atuação dos Projetos LSS

Adm Estoque 6% Capacidade 14% Custo 21% EHS 12% Processo 40% VoC 7%

Resultados

Áreas de Atuação dos Projetos

Resultados

Áreas de Atuação dos Projetos

Cometários:

1- 93% das atuações de projeto estão voltadas as necessidades internas (Processo, Custo e Capacidade,EHS), desdobradas do plano estratrégico da companhia.

2- 72% dos projetos tem sido

conduzidos com Six Sigma e 28% com abordagem Lean.

3- Os projetos Lean estão

concentrados na admistração de

estoque, aumento de capacidade e Voz do Cliente.

4- As utilização de Six Sigma tem recebido destaque nas áreas de otimização de processos, EHS e redução de custo (consumo de insumos).

Uso do Lean Six Sigma

Lean Six Sigma

Adm Estoque 88% 13% Capacidade 61% 39% Custo 11% 89% EHS 13% 88% Processo 13% 87% VoC 78% 22% Total geral 28% 72% DMAIC Campo de Atuação

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11

Razões do Sucesso

• Comprometimento da Alta Administração

9

Disponibilização de Recursos (Estrutura Melhoria Contínua / ProjX)

9Claros sinais de valorização do processo

9Define metas desafiadoras para a organização

• Projetos Derivados do Plano Estratégico da Organização

9

Implantação do Desdobramento de Objetivos do Presidente a Operação

9 Manter o Banco de Projetos sempre abastecido

9 Objetivos Individuais alinhados com desafios de Melhoria Contínua

• Plano de Treinamento e Coaching Intensivo

9

Definido treinamento necessário para cada nível

9Treinado do Presidente ao nível de staff em dois anos

9MBB suportando BBs, GB sendo apoiados por BBs e Consultoria Externa

9Envolvimento dos Sponsors/Controllers na condução do projetos

• Envolver para Melhorar

9

Treinamento Compartilhado (RH, EHS, Financeiro, MBB e BB)

9Black Belt distribuídos por área, suportando reuniões de melhoria

9Reconhecimento por conclusão de Projeto dentro do modelo existente

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12

Comprometimento Alta Administração

Disponibilização de Recursos

Comprometimento Alta Administração

Disponibilização de Recursos

COO P. Asia P. AN _{P. AS} _{P. Europa} DMC DMC DMC DMC MBB MBB MBBs MBBs BBs BBs BBs BBS

Time de Melhoria Contínua: Dedicação Full Time em Melhoria Contínua

Black Belts:

Execulta Projetos DMAIC Coaching GB

Gestão MC em área Específica

Master Black Belts:

Treinamentos Melhoria Contínua Coaching BB

Busca Novos Recursos Tecnicos (se reunem semestralmente)

Diretores de Melhoria Continua: Define Estratégia (local e global) Articula MC junto aos pares Faz gestão Local

Reportam Resultados MC

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13

Comprometimento Alta Administração

ProjX

TM

Comprometimento Alta Administração

ProjX

TM

Sistema de gestão de Projetos Lean Six Sigma lançado pela BMG

em 2001.

Atividades:

9 Validação eletrônica das fases dos projetos

9 Possibilitar melhor controle da documentação do projeto 9 Interface de controle financeiro do projeto

9 Interface com Lotus Notes

9 Permite pesquisa e geração de relatórios

Vantagens

9 Visibilidade Global do programa LSS

9 Agiliza possibilidade de Replicação de Projetos

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14

Projetos Derivados do Plano Estratégico

Inicio Concluir Plano Anual Identificação de Gaps Desdobramento de Objetivos

Ações Indicadores _Chaves P. GB _{P. BB} Kaizen Plano de Longo Prazo DFLSS Definir Responsável e Impacto Finaceiro Reunião Mensal de Performance Selecionar/Priorizar Oportunidades Equipe Treinada? Desenvolver Projetos Definir Equipes Lançar no Gerenciador de Projetos (ProjX) Treinar Equipes DFLSS NÃO SIM DEMAIS Revisão de fase Stop Stop FIM P. BB P. GB

(15)

15

Projetos Derivados do Plano Estratégico

Desdobramento de Objetivos

Projetos Derivados do Plano Estratégico

Desdobramento de Objetivos

X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X WHOM ? P res id enc y • D ir ec to ries HOW ? WHAT ? 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 6 X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X MARKETING FINANCIAL E V A 2003 (1 8MM) -4% ST R A TEGI C A G ENDA COMMERCIAL MANUFACTURING SU P O R T A C T ION S

Direct

ion &

Rela

tions

Supp

ort A

ction

s

Strat

egic

Agen

da

Business Objective Deployment

WHOM ? P res id e n c y • D ir ec to ri es HO W ? WHAT ? WHOM ? P re s id en cy • D ir ec to ri es HO W ? WHAT ? Management Staff Plano Estrágico

Longo Prazo Plano Anual

Gaps

_Cometários:

1- Aplicado para promover discussão estruturada das equipes, em seus vários níveis, tendo com resuldado alinhamento e priorização de objetivos. 2- O processo é realizido em um evento de 2 a 8 horas, com participação do gerente/coordenador e seus colaboradores, sendo

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16

Plano de Treinamento

Plano de Capacitação Melhoria Contínua

Green Belt

TRAINNG

LEVEL

Beginner Full Professional Senior

Necessidade

de

Treinamento

(

Fun

çã

o

v

Experi

ê

ncia

)

Black Belt White Belt Managers /Directors “Core” Staff “Support” Staff Hourly Sponsor / Leadership Employees

Director/ Manager 47 (Executive) Technical/ Professional Monthly 170 (GB/BB) Administrative Monthly 162 (WB) Hourly 1680 (WB)

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17

Plano de Treinamento

Plano de Treinamento Novelis América do Sul

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 Feb Mar Apr May J un FS GC J ul Aug Sep Oct Nov Dec GB W2 DFLS S - W1 DFLS S - W2 FAST - GB GB W1 SA LSS Training Sc he dule - 2006 DFLS S - W4 WB WB FAS T - GB Day Year Mo nth DFLSS - Coach DFLSS - W3 Coaching DFLS S - Coa ch Coaching DFLSS GB W2 SA DFLSS - W1 SA DFLSS - W2 Coach. WB CI Leadership WB FAS T - BB BB W1 GB W1 SA DFLSS - W4 BB W2 Coaching SA DFLSS - W3 2005 2006 2007 2008 2009 Papel Sponsor 5 DMC 25 - - - -CI Leadership 24 MBB,BB 27 20 - - -Black Belt 24*+150 MBB, BB 16 10 - - -Green Belt 24*+88 MBB, BB 100 50 - - -White Belt 16 BB, GB - 70 300 600 710

(*) - Treinamento de Facilitador de Equipe (objetivando efetividade do trabalho em grupo)

Plano de Treinamento - Melhoria Contínua - América do Sul Treinados por Ano Facilitadores

Carga Horária (h) Curso

(18)

18

Envolver para Melhorar

Treinamento Compartilhado

Envolver para Melhorar

Treinamento Compartilhado

CI Leadership / BB /GB MBB /BB • DMAIC • Ferramentas LSS EHS • Gerenciamento de Mudanças Finaceiro • Impacto Finaceiro Re cu rs os Huma nos • Preparação do Even to • Treinamento d e Facilitador Cometários:

1- Todos treinamentos de Melhoria Contínua são disparados por RH, o qual também organiza todas as questões de infraestrutura para cada evento.

2- O treinamento de Facilitador de trabalho em equipe (24h) é ministrado pelo RH, onde é ensinado o que se espera e como extrair o máximo do time em cada fase do DMAIC (curso

desenvolvido pela Promaintech Novexa), aplicando Belbin.

3- Sendo EHS um valor para Novelis, temos o módulo de Gerenciamento de Mudança, que visa reduzir riscos à segurança e meio ambiente com a implementação da melhorias dos projetos.

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19

Envolver para Melhorar

Papeis de Belbin

Envolver para Melhorar

Papeis de Belbin

Qualidade da Solução = Conhecimento dos Recursos X Interação da Equipe

R = Q x A

(Qualidade da Ideia/Solução) (Resultados) (Aceitação) Ação SH Formatador IMP Implementador CF Finalizador P en sa m ento PL Empreendedor ME Avaliador SP Especialista P esso as Catalisador TW RI Investigador de Recursos CO Coordenador Ação SH Formatador IMP Implementador CF Finalizador Ação SH Formatador IMP Implementador CF Finalizador P en sa m ento PL Empreendedor ME Avaliador SP Especialista P en sa m ento PL Empreendedor ME Avaliador SP Especialista P esso as Catalisador TW RI Investigador de Recursos CO Coordenador P esso as Catalisador TW RI Investigador de Recursos CO Coordenador Dinamismo Execução Meticuloso Cooperação Exploração de oportunidades Mobilizador Criatividade Análise Conhecimento Contribuição para Equipe Comunicação Não inspirar Concentração na especialidade Relacionamento Interpessoal Resistência a Novidades Delegação Decisão Perder motivação “Política” Ponto fraco

Nove Papeis de Belbin

Cometários:

1- A aceitação dos resultados de um projeto está ligado ao envolvimento e/ou comunicação as partes interessadas do longo do DMAIC. 2- Entender os papeis preferênciais de cada

membro da equipe facilita o processo de divisão de tarefas.

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20

Desafios e Próximos Passos

• Consolidar Treinamento White Belt

9

Membro de equipe

9Capacitação para Cotrole

9Identificação de Desperdícios

• Consolidar Treinamento DFLSS e sua Integração no Modelo de

Gestão

9

Piloto em 2006 (20 pessoas em treinamento no Brasil)

9Capacitação para Cotrole

9Identificação de Desperdícios

• Ampliar Utilização de Lean Six Sigma nas Áreas Administrativas

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21

Lições Aprendidas

• O comprometimento da Alta Administração é fundamental para

sucesso do programa.

• A dependência do programa LSS do comprometimento da Alta

Administração é inversamente proporcional aos resultados

financeiros dos projetos

• A tensão para condução e envolvimento com os projetos é

reduzida quando eles são gerados do desdobramento do plano

estratégico

• A credibilidade do programa é obtida principalmente com a

ativa participação da área financeira

• A dedicação full time da equipe de melhoria contínua promove

aceleração do processo de implementação do programa LSS

• O coaching é tão, ou mais importante, que o treinamento em

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22

Sumário da Metodologia

Sinergia Lean & Six Sigma

Process Process Transport Time Rework

Lead Ti

me

OUTPUT

Work-In-Pr

ocess

INPUT Operation

Time SetupTime

Identificação / Eliminação desperdícios

Redução de Variação

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23

Redução de Gaps de Sistemas e Qualidade

Dependendo do Escopo:

Kazen (equipe full time durante 3 a 5 dias) ou Projeto Belt

Sumário da Metodologia

LSS

Lean

Six Sigma

D

Definição do Projeto Definição do Problema

M

Mapeamento de Valor _{Estado Atual} Base Line

A

Identificão de fontes de _{Desperdícios} Causa Raiz

I

Otimização Mapa de _Valor Desenvolvimento de _Soluções

C

Sistemas de Controle Sistemas de Controle

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24

Sumário da Metodologia

DFLSS

Desenvolvimento Novos Produtos/Processos

Entregas

Foco Primário

D

efinir

Definição Projeto VoB

M

edir

Necessidades Críticas _{do Cliente} VoC

A

nalisar

Desenvolvimento do _Conceito Criatividade

D

esign

Detalhamento _Conceito Tecnologia

V

erificar

Produto Aprovado Prática

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25