UNIVERSIDADE DO SUL DE SANTA CATARINA FRANCINE MOREIRA KUHNEN
GESTÃO DE PESSOAS:
UM LEVANTAMENTO DE NECESSIDADES DE TREINAMENTO NA EMPRESA LAR DA TERCEIRA IDADE SÃO FRANCISCO DE ASSIS
FRANCINE MOREIRA KUHNEN
GESTÃO DE PESSOAS:
UM LEVANTAMENTO DE NECESSIDADES DE TREINAMENTO NA EMPRESA LAR DA TERCEIRA IDADE SÃO FRANCISCO DE ASSIS
Relatório de estágio supervisionado apresentado ao Curso de Administração da Universidade do Sul de Santa Catarina como requisito parcial à obtenção do título de Bacharel.
Orientador: Prof. Geraldo Gama Salles Filho, Esp.
Palhoça 2019
FRANCINE MOREIRA KUHNEN
GESTÃO DE PESSOAS:
UM LEVANTAMENTO DE NECESSIDADES DE TREINAMENTO NA EMPRESA LAR DA TERCEIRA IDADE SÃO FRANCISCO DE ASSIS
Este Relatório de estágio supervisionado foi julgado adequado à obtenção do título de Bacharel e aprovado em sua forma final pelo Curso de Administração da Universidade do Sul de Santa Catarina.
Palhoça, 27 de Junho de 2019.
______________________________________________________ Professor e orientador Prof. Geraldo Gama Salles Filho, Esp.
Universidade do Sul de Santa Catarina
______________________________________________________ Professora Carolina Bithencourt Rubin, Dr.
Universidade do Sul de Santa Catarina
______________________________________________________ Professora Rejane Roecker, Ms.
Dedico este relatório a Deus que me guiou e deu forças para superar os obstáculos ao longo destes anos, a minha família que sempre me apoiou, e a todos que certa forma contribuíram para que eu chegasse aqui.
AGRADECIMENTOS
Primeiramente, gostaria de agradecer a Deus, que me deu forças para continuar e enfrentar todos os obstáculos nestes 4 anos de vida acadêmica, me mantendo firme para alcançar todos meus objetivos, aprendendo com meus erros e acertos.
Agradeço também ao meu porto seguro, minha família, ao meu namorado Gustavo e especialmente a minha mãe Elsa e meu irmão Diogo, que estiveram ao meu lado em todos os momentos e que sempre acreditaram e incentivaram a cultivar o melhor de mim.
Agradeço de todo o meu coração ao meu professor e orientador Geraldo Gama Salles Filho, que com todo seu conhecimento e competência me orientou de forma excepcional para realizar este relatório, obrigada por acreditar em mim!
E por fim, à toda equipe e todos os professores da Unisul que passaram pela minha vida nestes últimos anos, todos me ensinaram não somente conteúdos para a academia, mas também a crescer e amadurecer como pessoa e profissionalmente.
“Do mesmo modo que o campo, por mais fértil que seja, sem cultivo não pode dar frutos, assim é o espírito sem estudo.” (CICERO, 54 a.C.).
RESUMO
Este relatório tem como objetivo analisar e melhorar o processo de treinamento dos colaboradores da empresa Lar da Terceira Idade São Francisco de Assis. O Lar São Francisco é uma empresa que presta serviço privado de hotelaria para idosos com mais de 60 anos, sendo assim, a qualificação e treinamento dos colaboradores torna-se indispensável para prestação de um serviço de qualidade, e que até o momento não era realizado de forma didática e formal. O processo de treinamento é necessário para aperfeiçoar e moldar as habilidades individuais e coletivas dos colaboradores, afim de evitar equívocos e erros na execução do trabalho tanto no momento atual, quanto no futuro. Quanto a classificação metodológica desta pesquisa, em relação aos objetivos ela é uma pesquisa básica e descritiva, quanto a coleta de dados é um estudo de caso e bibliográfica, com dados primários e secundários, de natureza qualitativa e quantitativa. Perante isto, o objetivo geral deste estudo foi propor métodos de treinamento para os colaboradores da empresa Lar da Terceira Idade São Francisco de Assis a partir das necessidades de treinamento identificadas, por meio da aplicação de um questionário com 33 colaboradores, nos cargos de auxiliar de serviços gerais, cozinheiras, cuidadoras e técnicas de enfermagem, através de perguntas relacionadas ao trabalho. Juntamente com os objetivos específicos que foram avaliar as técnicas de treinamento utilizadas na empresa, elaborar e aplicar um questionário de levantamento de necessidades de treinamento, avaliar os resultados obtidos com a aplicação do questionário e assim realizar uma proposta de treinamento.
Palavras-chave: Treinamento; Desenvolvimento; Lar da Terceira Idade São Francisco de Assis.
ABSTRACT
This report aims to analyse and improve employees' training process from Lar da Terceira Idade São Francisco de Assis. The company Lar São Francisco is located in Santo Amaro da Imperatriz and provides private hotel services for the elderly over 60 years of age. Therefore, the qualification and training of employees is indispensable, for the provision of quality service, and so far, it was not didactic and formal. The training process is needed to refine and shape the individual and collective skills of employees in order to avoid misunderstandings and errors in the execution of the work, both now and in the future. As a selection of data, this is a basic and descriptive research, as a data collection is a case study and bibliographic, with primary and secondary data, qualitative and quantitative. In view of this, the objective of proposing the training for the exercises of the Company of the Third Age of São Francisco de Assis from the training needs, through the application of a questionnaire with 33 employees, in the positions of auxiliary of general services, cooks, caregivers and nursing techniques, questions related to work. Along with the specific goals that were important as training techniques in companies, develop and implement a survey of training needs, evaluate results with the application of a questionnaire and thus have a propose training.
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 - Funções ou processos do processo administrativo. ... 23
Quadro 2 - Classificação das atividades de gestão de pessoas. ... 25
Quadro 3- Diferenças entre treinamento e desenvolvimento. ... 28
Quadro 4 – Indicadores a serem considerados durante o levantamento de necessidades. ... 32
Quadro 5– Itens principais da programação de treinamento. ... 33
Quadro 6 - Os sete princípios de sucesso da educação corporativa e suas práticas. ... 42
Quadro 7 - Proposta 1 de treinamento para os colaboradores. ... 72
Quadro 8 - Proposta 2 de treinamento para os colaboradores. ... 73
Quadro 9 - Proposta 3 de treinamento para os colabores. ... 74
Quadro 10 - Proposta 4 de treinamento para os colaboradores. ... 75
Quadro 11 - Proposta 5 de treinamento para os colaboradores. ... 76
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 – As quatro etapas do processo de treinamento. ... 30 Figura 2 – Classificação da tecnologia educacional do treinamento. ... 39 Figura 3 – Educação corporativa: articulando os conceitos de competências, gestão do conhecimento e aprendizagem. ... 41 Figura 4 - Organograma da empresa. ... 51
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1: Você se sente satisfeito com o seu trabalho? ... 59
Gráfico 2: Você concorda que a empresa deveria disponibilizar treinamento para as pessoas aperfeiçoarem seu conhecimento no trabalho? ... 60
Gráfico 3: Você costuma cometer erros na execução do seu trabalho? ... 61
Gráfico 4: Qual seu nível de interesse e apreço pelo seu trabalho? ... 61
Gráfico 5: Qual seu grau de conhecimento sobre o seu trabalho?... 62
Gráfico 6: Você de sente motivado no trabalho? ... 63
Gráfico 7: Você se sente cansado ao final da sua jornada de trabalho? ... 63
Gráfico 8: Qual nível de dificuldade você encontra ao realizar as tarefas no seu trabalho? .... 64
Gráfico 9: Com que freqüência você costuma expõe suas idéias e opiniões aos seus supervisores no trabalho? ... 65
Gráfico 10: Você gostaria de fazer algum curso relacionado a sua área de trabalho? ... 65
Gráfico 11: Você considera sua empresa: ... 66
Gráfico 12: Com que freqüência você precisa de orientação para tomar uma atitude em relação às tarefas desempenhadas? ... 67
Gráfico 13: Como é o seu relacionamento com os colegas de trabalho? ... 67
Gráfico 14: O que você acredita que pode contribuir para melhorar a execução das suas tarefas? ... 68
Gráfico 15: Sexo ... 69
Gráfico 16: Faixa etária ... 69
Gráfico 17: Escolaridade ... 70
Gráfico 18: Cargo ... 70
SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO... 13 1.1 JUSTIFICATIVA ... 13 1.2 OBJETIVOS ... 14 1.2.1 Objetivo Geral ... 14 1.2.2 Objetivos Específicos... 14 1.3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS ... 15 1.3.1 Tipo de Pesquisa ... 15
1.3.1.1 Classificação da Pesquisa quanto aos objetivos ... 15
1.3.1.2 Classificação quanto a coleta de dados ... 15
1.3.2 Delimitação do Universo Pesquisado ... 15
1.3.3 Técnicas de coleta de dados ... 16
1.3.4 Análise e interpretação dos dados ... 16
1.4 ORGANIZAÇÃO DO ESTUDO ... 16
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ... 18
2.1 HISTÓRIA DA ADMINISTRAÇÃO E SUAS ESCOLAS ... 18
2.1.1 Escolas da Administração ... 19
2.1.1.1 Escola da Administração Científica ... 19
2.1.1.2 Escola de Relações Humanas ... 19
2.1.1.3 Escola da Burocracia ... 20
2.1.1.4 Teoria dos Sistemas ... 21
2.1.1.5 Enfoque na Qualidade ... 21
2.2 ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS ... 22
2.3 GESTÃO DE PESSOAS ... 24
2.3.1 Conceito e definição de ARH e Gestão de Pessoas ... 24
2.3.2 Processos de Gestão de Pessoas ... 25
2.4 TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAL ... 26
2.4.1 Treinamento de Pessoal ... 28
2.4.1.1 Etapas do Treinamento de Pessoal ... 29
2.4.1.1.1 Levantamento das necessidades de treinamento ... 30
2.4.1.1.2 Programação do treinamento ... 33
2.4.1.1.3 Implementação e execução ... 34
2.4.2 Tipos de treinamento de pessoas ... 37 2.5 DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS ... 39 2.6 EDUCAÇÃO CORPORATIVA ... 40 3 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA ... 46 3.1 DADOS DA EMPRESA ... 46 3.2 HISTÓRICO DA EMPRESA ... 47
3.3 SERVIÇOS, MERCADOS E CLIENTES ... 48
3.4 MISSÃO, VISÃO E VALORES ... 50
3.5 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ... 51
3.6 PROCESSOS ORGANIZACIONAIS ... 52
3.6.1 Administração Geral ... 52
3.6.2 Administração de Recursos Humanos... 53
3.6.3 Administração Financeira e de Orçamentos ... 53
3.6.4 Administração de Marketing ... 54
3.6.5 Gestão da Produção e Operação Logística ... 54
3.6.6 Administração de Sistemas de Informação ... 54
3.6.7 Cultura Organizacional ... 54
3.6.8 Competências e Vulnerabilidades ... 55
3.6.9 Perspectivas... 55
4 DIAGNÓSTICO ... 57
4.1 ETAPAS E MÉTODOS DE TREINAMENTO REALIZADOS NA EMPRESA ... 57
5 ANÁLISE E PROGNÓSTICO ... 59
5.1 ANÁLISE ... 59
5.2 PROGNÓSTICO ... 72
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS ... 78
REFERÊNCIAS ... 80
APÊNDICE A – QUESTIONÁRIO DE LEVANTAMENTO DE NECESSIDADES DE TREINAMENTO ... 84
1 INTRODUÇÃO
A Administração de Recursos Humanos, é uma área muito importante que vem se adaptando as mudanças constantes no mundo dos negócios.
O Treinamento e Desenvolvimento de colaboradores é muito importante para organização.
De acordo com Chiavenato (2014, pg. 307) “Desenvolver pessoas significa apenas dar-lhes informações e apoio suficiente para que elas aprendam novos conhecimentos, habilidades e competências e se tornem eficientes no que fazem.”
Treinar e desenvolver pessoas no passado limitava-se apenas ao desenvolvimento de habilidades técnicas dos colaboradores, entretanto, com o passar do tempo, passou-se a dar importância para o desenvolvimento pessoal e um comprometimento maior dos mesmos.
Acompanhando os avanços tecnológicos, as empresas buscam se adaptar às mudanças em um curto período, para isso, investem no treinamento e desenvolvimento de seus colaboradores.
Quando se trata de investir em treinamento para os colaboradores, cogita-se um investimento que trará benefícios de longo prazo.
Através do treinamento e desenvolvimento o colaborador se torna mais motivado, capacitado e qualificado, do mesmo modo, este método auxilia no processo de retenção de talentos dentro da organização.
Há uma grande diferença entre treinamento e desenvolvimento de pessoas. Para Chiavenato (2014, pg. 311) “O treinamento é orientado para o presente focalizando o cargo atual e buscando melhorar as habilidades e competências relacionadas como desempenho imediato.” Já o desenvolvimento, ainda no entendimento de Chiavenato (2014, pg. 311) “[...] focaliza os cargos a serem ocupados futuramente na empresa e as novas habilidades e competências que serão requeridas.”
Diante disto, pode-se constatar que o treinamento visa promover mudanças no comportamento dos colaboradores, e o desenvolvimento visa explorar o potencial de aprendizagem e o crescimento pessoal do mesmo.
1.1 JUSTIFICATIVA
A realização deste relatório de estágio se justifica pela realização de um levantamento de necessidades de treinamento na empresa Lar da Terceira Idade São Francisco
de Assis, visto que a partir da percepção do autor e da existem algumas falhas no treinamento dos colaboradores, ocorrendo assim algumas falhas na prestação de serviços.
A contribuição deste relatório servirá tanto para o âmbito acadêmico, quanto para o empresarial.
Para academia serão fornecidos dados e informações que poderão ser utilizados para pesquisas futuras na área de Gestão de Pessoas e Treinamento e Desenvolvimento, além de auxiliar para estudantes uma base para pesquisas de trabalhos futuros.
Para a empresa, um levantamento de necessidades de treinamento, juntamente com uma proposta de realização do mesmo, que poderá auxiliar a organização com desenvolvimento e progressão diante dos avanços que o mercado vem sofrendo, além, de destacar a importância de ter colaboradores treinados e capacitados, para que a organização possa alcançar seus objetivos.
Além do interesse pessoal do autor, com afeição pelo tema de gestão de pessoas, que fez parte da jornada acadêmica.
Partindo deste princípio, o presente relatório levanta o seguinte problema: Diante da percepção em relação aos colaboradores, como melhorar o treinamento de pessoal no Lar da Terceira Idade São Francisco de Assis?
1.2 OBJETIVOS
Baseados no problema de pesquisa foram definidos o objetivo geral e os objetivos específicos.
1.2.1 Objetivo Geral
Propor métodos de treinamento para os colaboradores do Lar da Terceira Idade São Francisco de Assis a partir das necessidades de treinamento identificadas.
1.2.2 Objetivos Específicos
1. Verificar as técnicas de treinamento utilizadas na empresa;
2. Elaborar e aplicar um questionário como os colaboradores de levantamento das necessidades de treinamento;
1.3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
1.3.1 Tipo de Pesquisa
1.3.1.1 Classificação da Pesquisa quanto aos objetivos
Os tipos de pesquisas realizados no estudo é a básica e descritiva.
A pesquisa básica para Gerhardt e Silveira (2009, pg.34) “Objetiva gerar conhecimentos novos, úteis para o avanço da Ciência, sem aplicação prática prevista. Envolve verdades e interesses universais.”
Já a pesquisa descritiva aplicada neste relatório na concepção de Otani e Fialho (2011, pg.36) “Trata-se da descrição do fato ou do fenômeno através de levantamento e observação.
1.3.1.2 Classificação quanto a coleta de dados
O tipo de pesquisa realizado no estudo é a bibliográfica e também um estudo de caso.
Segundo Gil (2002, p. 44) “A pesquisa bibliográfica é desenvolvida com base em material já elaborado, constituído principalmente de livros e artigos científicos [...].”
Ainda na concepção de Gil (2008, p. 50) “A principal vantagem da pesquisa bibliográfica reside no fato de permitir ao investigador a cobertura de uma gama de fenômenos muito mais ampla do que aquela que poderia pesquisar diretamente. ”
Já o estudo de caso pode ser considerado um estudo profundo e extenso de poucas unidades, onde possa permitir seu conhecimento amplo e detalhado. (OTANI; FIALHO, 2011).
1.3.2 Delimitação do Universo Pesquisado
O estudo será realizado na própria organização Lar da Terceira Idade São Francisco de Assis.
1.3.3 Técnicas de coleta de dados
Os dados primários e secundários são a principal forma de coleta de dados realizada no estudo.
Segundo Heerdt; Leonel (2007, pg. 48) “Técnicas de coleta de dados secundários: são os dados que já se encontram disponíveis, pois já foram objeto de estudo e análise (livros, teses, CDs, etc.).”
Ainda na concepção de Heerdt; Leonel (2007, pg. 48) “Técnicas de coleta de dados primários: são as técnicas para coleta daqueles dados diretamente na fonte, ou que ainda não sofreram estudo e análise.”
1.3.4 Análise e interpretação dos dados
A análise de dados utilizada neste relatório será de natureza qualitativa e quantitativa.
Para Fialho; Otani (2011) Esta pesquisa não envolve métodos ou técnicas estatísticas, o ambiente para a pesquisa é natural e forma da coleta de dados é realizada através do pesquisador considerado instrumento chave.
E na concepção de Malhotra (2001, p.155), “a pesquisa qualitativa proporciona uma melhor visão e compreensão do contexto do problema, enquanto a pesquisa quantitativa procura quantificar os dados e aplica alguma forma da análise estatística”.
1.4 ORGANIZAÇÃO DO ESTUDO
Este relatório de estágio contém seis capítulos.
No primeiro capítulo, consta a introdução, discorre-se sobre o tema, a delimitação do tema, o problema e a justificativa, além dos objetivos gerais e específicos e os procedimentos metodológicos para realização da pesquisa.
No segundo capítulo, apresenta-se a fundamentação teórica, desenvolvida com base em autores renomados e a literatura utilizada para o desenvolvimento deste relatório.
No terceiro capítulo consta a caracterização da empresa, bem como, seu histórico, serviços, missão, visão, valores, sua estrutura e a apresentação dos processos organizacionais
No quarto demonstra-se o diagnóstico do treinamento e desenvolvimento realizado na organização.
No quinto capitulo está a análise e prognóstico do estudo realizado, bem como seus resultados.
E por fim, no sexto e último capítulo, estão as considerações finais decorrentes do que foi apresentado neste relatório.
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Incorporada a administração de empresas, a Gestão de Pessoas compõe o processo de humanização e desenvolvimento de habilidades humanas nas organizações, esta, vem sofrendo constantes mudanças e adaptações ao longo dos tempos, com base neste acontecimento, é imprescindível um estudo meticuloso desta área, afim de compreender e executar as funções de gestão de pessoas nas empresas com maior eficiência, com este objetivo podemos aperfeiçoar o conhecimento e desenvolvimento dos colaboradores utilizando uma técnica chamada Treinamento e Desenvolvimento de Pessoas.
Com base nesta apresentação, no presente capítulo, serão abordados assuntos fazendo referência à administração de empresas, bem como, algumas de suas escolas, seu conceito na atualidade, apresentação do conceito de ARH, gestão de pessoas e seus processos e um entendimento do treinamento e desenvolvimento realizados dentro de uma organização.
2.1 HISTÓRIA DA ADMINISTRAÇÃO E SUAS ESCOLAS
Partindo do princípio, no entendimento de Chiavenato (2003) a história do surgimento da administração é recente, ela surgiu no século XX.
... a Administração tem pouco mais de cem anos e constitui o resultado histórico e integrado da contribuição cumulativa de vários precursores, filósofos, físicos, economistas, estadistas e empresários que, no decorrer dos tempos, foram, cada qual em seu campo de atividades, desenvolvendo e divulgando suas obras e teorias. Por isso, a moderna Administração utiliza conceitos e princípios empregados nas Ciências Matemáticas (inclusive a Estatística), nas Ciências Humanas (como Psicologia, Sociologia, Biologia, Educação etc.), nas Ciências Físicas (como Física, Química etc.), como também no Direito, na Engenharia, na Tecnologia da Informação etc (CHIAVENATO, 2003, p. 26)
Pode-se escolher três épocas para o início da administração, segundo Kwasnicka (2011) a administração pode ter sido iniciada na Antiguidade, Idade Média ou Renascimento. Na Antiguidade, por exemplo, não existem registros que comprovem de fato o início da administração, porém, algumas obras como construção de pirâmides, administração de um império podem revelar conhecimentos sobre a administração.
No próximo item, serão detalhadas algumas escolas que fizeram parte do processo de evolução da administração.
2.1.1 Escolas da Administração
2.1.1.1 Escola da Administração Científica
A primeira era a Escola da Administração científica ou Escola Clássica. De acordo com Gil (2011, pg. 18) “O movimento da administração científica tem origem com as experiências de Frederick W. Taylor (1815 – 1915), nos Estados Unidos, e Henry Fayol (1841-1925) na França.”
Para Motta e Vasconcelos (2004, pg. 32) “O pensamento central dessa escola pode ser resumido na firmação de que alguém será um bom administrador à medida que planejar cuidadosamente seus passos, que organizar e coordenar racionalmente.” Também no entendimento de Gil (2011, pg. 18) “Do ponto de vista técnico esse sistema fundamentava-se na racionalização do trabalho, mais especificamente na simplificação dos movimentos requeridos para execução de tarefa objetivando a redução do tempo consumido.”
Esta teoria como denomina Kwasnicka (2011) foi construída por engenheiros, que tinham como objetivo aumentar a produtividade por meio do mecanismo operacional, visando utilizar a chamada engenharia das organizações.
2.1.1.2 Escola de Relações Humanas
Decorrente de algumas falhas e críticas realizadas na aplicação e prática da Escola de Administração Científica, outras escolas foram surgindo, uma delas foi a Escola das Relações Humanas.
Como descrito por Motta e Vasconcellos (2004, pg.52) “A causa imediata do aparecimento da Escolas de Relações Humanas foram os estudos e as experiências realizadas por professores da Universidade de Harvard na Western Eletric...”
Gil (2011, pg. 19) afirma que:
Essa experiência e outras que seguiram vieram ressaltar a importância de fatores psicológicos e sociais na produção. Como consequência, passou-se a valorizar as relações humanas no trabalho. Assim temas como a comunicação, motivação, liderança e tipos de supervisão passaram a ser também considerados na administração de pessoal
Através de alguns experimentos Mayo e seus colaboradores, interpretaram os resultados e tiraram uma nova conclusão sobre a administração, segundo eles o desempenho
das pessoas não era apenas pelos métodos de trabalho como afirmava a administração científica, mas também, pelo comportamento. (MAXIMIANO, 2000).
Mesmo esta teoria possuindo uma maior preocupação com o indivíduo, pode ser considerada manipuladora, pois, busca descobrir formas internas para aumentar a produtividade e os objetivos da organização. (KWASNICKA, 2011).
2.1.1.3 Escola da Burocracia
Já a Teoria da Burocracia criada por Max Weber, segundo Motta e Vasconcelos (2004, pg. 138) “... É um sistema que busca organizar de forma estável e duradoura, a cooperação de um grande número de indivíduos cada qual detendo uma função especializada.” Weber afirma que utilizando normas, rotinas, procedimentos padronizados, regulamentos e uma estrutura hierárquica uma organização atinge a excelência que deseja. (ABRANTES, 2012).
Segundo Kwasnicka (2011) Weber criou um modelo burocrático considerando os seguintes aspectos:
a. A organização burocrática possui documentos registrados que ajudam na tomada de ações e decisões administrativas que estão além dos indivíduos que a compõe, ajudando a manter uma forma de trabalho contínua;
b. A burocracia baseia-se na divisão do trabalho por meio da hierarquia atribuindo a cada nível as suas responsabilidades, contribuições, etc; c. Na teoria burocrática o mérito individual é o fator mais importante na hora
da decisão para seleção de promoções e nível de cargo;
d. Para Weber é necessário separar o corpo administrativo da propriedade administração;
e. Na organização burocrática os bens não possuem controle externo, sem exclusividade de posições; e;
f. Nesta teoria a profissionalização dos indivíduos é importante.
Nesta teoria apenas há preocupação com a estrutura da organização, seus cargos e funções, deixando de lado a preocupação com o comportamento dos indivíduos que compõe a mesma. (ANDRADE; AMBONI, 2007).
2.1.1.4 Teoria dos Sistemas
A Teoria Geral dos Sistemas surgiu após o fim da Segunda Guerra mundial, através dos trabalhos de Ludwig Von Bertalanffy, que divulgou o conceito de sistemas abertos. (MOTTA; VASCONCELLOS, 2004). No entendimento de Maximiano (2000, pg.67) “A escola clássica tem uma visão da administração em que predominam fatores técnicos na escola comportamental predominam os fatores humanos. A integração desses dois enfoques é um interesse do enfoque sistêmico.”O enfoque sistêmico enxerga as organizações como a junção de dois sistemas, o técnico e o social, além disso, para este enfoque, as organizações mantêm uma troca de energia e informações com o meio ambiente. (MAXIMIANO, 2000).
Esta teoria afirma que as propriedades de um sistema, não podem ser analisadas de forma separadas, seu entendimento ocorre quando os sistemas são analisados de forma global, considerando-o como um todo. (ANDRADE, AMBONI, 2007).
Então uma organização é um sistema criada pelos homens, onde mantem trocas constantes com seu ambiente: clientes, fornecedores, entre outros, e que além disso, é um sistema integrado por diversas partes, que possuem relação e trabalham umas com as outras para assim alcançar os objetivos da organização e de que faz parte dela. (KWASNICKA, 2011).
2.1.1.5 Enfoque na Qualidade
Com a expansão da indústria no século XX, e o desenvolvimento da produção em massa, surgiu a importância do controle da qualidade ou administração da qualidade, o que deu início a uma nova teoria: o enfoque da qualidade.(MAXIMIANO, 2000).
Armand Vallim Feigenbaum foi o criador do conceito de Qualidade Total, conceito este utilizado pelos japoneses, foi então a partir de 1980, com a administração japonesa que finalmente, este conceito se espalhou pelo mundo mudando a forma de produzir, ocasionando grande melhorias e evoluções quanto a administração e a produção de bens e serviços. (ABRANTES, 2012).
Segundo Pequeno (2012) este conceito de qualidade total baseia-se na busca pelas seguintes dimensões:
Qualidade específica
Aspectos relacionados ao custo
Motivar os funcionários
Oferecer segurança para os clientes internos e externos;
Considerando a evolução e a história da administração apresentadas, podemos entender um pouco mais sobre a administração de empresas e seus processos, no próximo item a ser desenvolvido.
2.2 ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS
A Administração apresenta muitas peculiaridades pois é uma atividade complexa, é preciso esforço e boa vontade, pois não existem maneiras, nem respostas claras para que possa realizá-la sem falhas. (CARAVANTES; PANNO e KLOECKNER, 2005). Administração também é um conjunto de atividades, utilizadas para usar com eficiência e eficácia os recursos, afim de alcançar objetivos e metas da organização. (SILVA, 2013).
Segundo Amboni e Andrade (2007) A administração é uma ciência, pois lida com acontecimentos complexos dos quais o homem não possui nenhum conhecimento. Como já mencionado, administrar está ligado aos conceitos de eficácia, eficiência, efetividade e relevância. Eficiência é basicamente um conceito sobre o custo que a empresa pode desfrutar quando produz ou presta serviços, já a eficácia está relacionada entre a coerência de meios e fins.
Na concepção de Silva (2013, pg. 9) “As funções da administração são aquelas atividades básicas que devem ser desempenhadas por administradores para alcançar os resultados determinados e/ou esperados pelas organizações.”
Administração é também ação, significa um processo de tomar decisões e realizar ações que estão ligadas aos seguintes processos: planejamento, organização, execução e controle. (MAXIMIANO, 2000).
Quadro 1 - Funções ou processos do processo administrativo. PROCESSO OU FUNÇÃO DESCRIÇÃO
Planejamento Planejamento é o processo de definir objetivos, atividades e recursos.
Organização Organização é o processo de definir o trabalho a ser realizado e as responsabilidades pela realização; é também o processo de distribuir os recursos disponíveis segundo algum critério.
Direção Execução e o processo de realizar atividades e utilizar recursos para atingir os objetivos. O processo de execução envolve outros processos, especialmente o processo de direção, para acionar os recursos que realizam as atividades e os objetivos.
Controle Controle é o processo de assegurar a realização dos objetivos e de identificar a necessidade de modificá-los.
Fonte: Maximiano (2000)
O administrador é um componente importante para uma organização seja ela uma entidade governamental, uma indústria ou uma empresa de prestação de serviços, o administrador pode ser um diretor, gerente, supervisor, dependendo de qual nível organizacional ele se encontra, temos 3 níveis: o estratégico, tático e operacional. (ANDRADE; AMBONI, 2007).
As organizações são entidades dinâmicas e complexas que recebem muitos conceitos. (SILVA, 2008).
A este propósito Silva (2008, pg. 40) afirma que:
Primeiro, as organizações são feitas de pessoas. Ainda que isso pareça obvio e simplista para o entendimento e a apreciação do componente humano, é importante por causa da complexidade dos relacionamentos sociais e da variabilidade da diversidade dos seres humanos. O componente humano faz das organizações um dos sistemas mais complexos e apresenta aos pesquisadores organizacionais e de administração o seu mais crítico desafio
Nestas condições, na administração de empresas existe uma área que tem por objetivo gerenciar pessoas, denominada gestão de pessoas, apresentada a seguir.
2.3 GESTÃO DE PESSOAS
2.3.1 Conceito e definição de ARH e Gestão de Pessoas
A administração de recursos humanos (ARH) está relacionada às práticas e políticas necessárias para conduzir as pessoas em relação ao trabalho, gerindo, contratando, treinando, avaliando e oferecendo condições favoráveis de trabalho aos colaboradores. (DESLER, 2003). A área de Administração de Recursos Humanos (ARH) está sofrendo grandes mudanças e vem sendo substituída por um novo termo a Gestão de Pessoas (GP) apresentando um novo conceito, o de gerir pessoas. (CHIAVENATO, 2014).
A Gestão de Pessoas é a função gerencial responsável por prestar apoio às pessoas que atuam na organização, para assim alcançar seus objetivos organizacionais e também individuais. (GIL, 2011).
A este propósito Chiavenato (2002, pg. 30) afirma que:
Assim, a gestão de pessoas representa a maneira como as organizações procuram lidar com pessoas que trabalham em conjunto em plena era da informação. Não mais como recursos organizacionais que precisam ser passivamente administrados, mas como seres inteligentes e proativos capazes de responsabilidade e de iniciativa e dotados de habilidades e de conhecimentos que ajudam a administrar os demais recursos organizacionais inertes e sem vida própria
Stadler e Pampolini (2014) entendem que gerir pessoas é utilizar-se de todos os recursos disponíveis, respeitando as condições, financeiras, culturais, estruturais e principalmente considerar as necessidades específicas.
No entendimento de Chiavenato (2002) A ARH tem como principais objetivos: a) Criar, manter e desenvolver pessoas com habilidades, motivação para
alcançar os objetivos da organização.
b) Criar, manter e desenvolver condições organizacionais de aplicação, desenvolvimento e satisfação pessoal dos colaboradores para alcance dos objetivos individuais; e
c) Através das pessoas alcançar eficiência e eficácia.
A gestão de pessoas apresenta um grande número de atividades, como recrutamento, descrição de cargos, treinamento e desenvolvimento, entre outros. Estas atividades são classificadas em categorias, denominadas sistemas. (GIL, 2011).
2.3.2 Processos de Gestão de Pessoas
Os processos de gestão de pessoas estão relacionados entre si, onde influenciam um ao outro, cada um dos processos se não utilizados de forma correta, tendem a favorecer ou prejudicar os demais. (CHIAVENATO, 1999).
A classificação dos processos de gestão de pessoas pode ser entendida no quadro a seguir:
Quadro 2 - Classificação das atividades de gestão de pessoas. Sistemas de RH Atividades Suprimento
ou Agregação
Identificação das necessidades de pessoal
Pesquisa de mercado de recursos humanos
Recrutamento Seleção
Aplicação Análise e descrição de cargos
Planejamento e alocação interna de recursos humanos Compensação
Ou Manutenção
Salários
Benefícios
Carreiras
Higiene e segurança no trabalho
Relações com sindicatos Desenvolvimento ou
Capacitação
Treinamento e desenvolvimento de pessoal
Desenvolvimento e mudança organizacional Controle ou
Monitoração
Avaliação de desempenho
Banco de dados
Sistemas de informações gerenciais
Auditoria de recursos humanos
Fonte: Adaptado de Gil (2011, pg. 25)
Com base nestes 6 processos de gestão de pessoas Chiavenato (1999) detalhou que:
1. Processo de agregar pessoas: Estes processos são utilizados para integrar novos membros na empresa, selecionando e as recrutando, pode ser definido também como provisão e suprimento;
2. Processos de aplicar pessoas:São processos que delimitam as atividades que cada indivíduo vai realizar dentro da organização, cabendo a orientação e monitoramento do desempenho do mesmo;
3. Processos de recompensar pessoas: Processos com fins de remunerar as pessoas, afim de motivá-las, isto incluindo benefícios, remunerações, entre outras formas de recompensas;
4. Processos de desenvolver pessoas: São processos utilizados para o desenvolvimento profissional e pessoal dos indivíduos e suas habilidades, através do treinamento e desenvolvimento e outros meios;
5. Processos de manter pessoas: São processos que incluem atividades para oferecer um ambiente de qualidade para as atividades dos colaboradores e também psicológicas, através de relações sindicais, segurança e qualidade de vida no trabalho, entre outros;
6. Processos de monitorar pessoas: O último processo consiste em realizar um acompanhamento e controle das tarefas realizas pelos colaboradores, para assim examinar se os resultados são satisfatórios ou não, através de banco de dados, e sistemas de informações gerencias é possível realizar este controle.
Estas atividades também podem ser denominadas políticas de recursos humanos, que na visão de Chiavenato (2002) refere-se à maneira como as organizações pretendem lidar com seus colaboradores, criando assim uma forma de atingir os objetivos da organização e também permitindo o alcance dos objetivos individuais dos colaboradores. Então estes são desenhados conforme as exigências dos ambientes externo e interno da organização para conciliá-los entre si. (CHIAVENATO, 1999).
2.4 TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAL
A ideia de ensinar pessoas a fazer algo novo sempre existiu, na verdade, este é um método fundamental para sobrevivência da nossa espécie. (BOOG, 1999). A preocupação com o desenvolvimento das pessoas, já existe desde o século XX, em decorrência da Escola Clássica de Administração, que se preocupava em preparar os indivíduos para alcançar a máxima produtividade possível. (GIL, 2011).
A educação é, basicamente, uma contínua reconstrução de nossa experiência pessoal. Na verdade, essa reconstrução é caracterizada pela observação e prática do dia-a-dia de nossa existência. Educando-se continuamente, o indivíduo é profundamente influenciado pelo meio onde vive, trabalha e se desenvolve através de seus vários grupos de referência: a escola, o lar, o trabalho, o clube, a igreja etc
Nas organizações as pessoas destacam-se pelo seu dinamismo, inteligência e por sua capacidade de desenvolvimento de habilidades, novos conhecimentos, captar informações, desenvolver novos comportamentos, conceitos e para isso a organização usa meios de desenvolver as pessoas, e tornando-as cada vez melhores para desenvolver suas tarefas. (CHIAVENATO, 2002).
Nota-se que quanto mais as organizações investem na capacitação de seus membros, mais sucesso obtém, alcançando seus objetivos organizacionais. (BOOG, 1999).
Segundo Boog (1999), ele considera os dois processos (treinamento e desenvolvimento) como uma forma de ajudar a empresa a alcançar as competências que ela necessita para seu funcionamento, um considerando o presente, o outro considerando o futuro, podemos utilizar a sigla T&D para nomear os dois.
Quadro 3- Diferenças entre treinamento e desenvolvimento.
Treinamento Desenvolvimento
Visa suprir carências específicas de um funcionário para desempenho de seu cargo.
Visa o crescimento integral da pessoa, de maneira que ela desenvolva ou aprofunde competências importantes para ela e para a organização.
Tem a função corretiva: o funcionário deverias apresentar determinadas competências hoje, mas não as apresenta.
Tem função preventiva: no futuro será bom que a pessoa apresente aquelas competências.
Tem foco no curto prazo. Tem foco no médio e longo prazo. Voltado ao cargo.
É especifico e pontual.
Voltado à pessoa.
É holístico e abrangente.
Fonte: Adaptado de Brasil (2010, pg. 149)
2.4.1 Treinamento de Pessoal
De acordo com Boog (1999) treinar vem do latim trahere que significa trazer/levar a fazer algo, sendo do conhecimento ou não de quem o utiliza, o treinamento nada mais é que um método de levar alguém a fazer aquilo que nunca fez antes e sem ajuda de quem o ensina. Treinamento pode ser considerado do mesmo modo, um processo educacional de curto prazo, onde as pessoas adquirem novos conhecimentos, atitudes e habilidades em função dos objetivos definidos. (CHIAVENATO, 2002).
Carvalho e Nascimento (1997, pg. 154) entendem o treinamento da seguinte forma:
A educação denomina-se “instrução” quando o indivíduo recebe formação escolar em seus vários graus de ensino. Mas a instrução continua a ser parte atuante da educação sob perspectiva formal. E o treinamento dando continuidade à educação, prepara o empregado para exercer melhor suas funções
Para Morales (2002, pg. 79) “Treinar é promover mudanças no comportamento das pessoas, através de um processo educacional, por meio do qual as pessoas adquirem conhecimentos, habilidades e atitudes para o desempenho de seus cargos.”
Como afirma Chiavenato (1999, pg. 296) “Através do treinamento – e do desenvolvimento – a pessoa pode assimilar informações, aprender habilidades, desenvolver atitudes e comportamento diferentes e desenvolver conceitos abstratos.”
Ainda na visão de Chiavenato (1999) existem os quatro tipos de mudanças de comportamento que o treinamento proporciona, vejamos:
Transmissão das informações: Aumentar o conhecimento das pessoas através da informação sobre a organização, seus produtos, políticas, regras, entre outros.
Desenvolvimento de habilidades: Melhorar a habilidade das pessoas com operação de tarefas, equipamentos, ferramentas, etc.
Desenvolvimento de atitudes: Desenvolver comportamentos mudando as atitudes negativas para atitudes positivas, gerando conscientização, para uma melhor interação com todos os tipos de clientes.
Desenvolvimento de conceitos: Elevar o nível de abstração, desenvolvendo as ideias das pessoas para pensarem de forma mais ampla. Na concepção de Morales (2002, pg. 81) “Sem treinamento, as pessoas tornam-se despreparadas, perdem eficiência e produtividade, gerando desperdícios financeiros e desestruturação na qualidade da empresa.”
No próximo item, será desenvolvido as etapas para realização de um treinamento.
2.4.1.1 Etapas do Treinamento de Pessoal
Segundo Chiavenato (2002) o treinamento pode ser visto como um sistema ou uma sequência programada de eventos, onde estes se realizam de forma contínua e se renovam cada vez que acontecem.
Para este mesmo autor o treinamento envolve um processo com 4 etapas: a) Levantamento das necessidades de treinamento
b) Programação de treinamento para atender as necessidades c) Implementação e execução
Figura 1– As quatro etapas do processo de treinamento.
Fonte: Adaptado de Chiavenato (2014, pg. 316)
Em sequência será apresentada a primeira fase para realizar um processo de treinamento.
2.4.1.1.1 Levantamento das necessidades de treinamento
Esta é a primeira fase do processo do treinamento, visto que ele é um processo cíclico e que se repete, determinar as necessidades de treinamento é avaliar o que deve ser feito, verificar quais problemas de treinamento existem na empresa. (MORALES, 2002). Chiavenato (1999) afirma que o levantamento de necessidades pode ser feito na análise de seguintes níveis:
a) Análise organizacional: Uma análise ampla da organização, dos aspectos da missão, visão e objetivos estratégicos que o treinamento deve atender. b) Análise dos recursos humanos: identificar quais os comportamentos,
habilidades, conhecimentos e competências que as pessoas precisam ter para que a organização alcance seus objetivos.
c) Análise da estrutura de cargos: através de exames e especificações para o cargo avaliar quais as habilidades as pessoas necessitam para desempenhar
1 Levantamento das necessidades de treinamento a serem satisfeitas 2 Desenho do programa de treinamento 4 Avaliação dos resultados do treinamento 3 Aplicação do programa de treinamento
d) Análise do treinamento: a partir dos objetivos e metas estabelecidos, avaliar se o treinamento foi realizado ou não com eficácia.
Para Morales (2002) uma necessidade de treinamento pode também, ser diagnosticada por meio de alguns problemas que podem estar acontecendo na organização como:
a) Uma produtividade baixa; b) Qualidade baixa no trabalho;
c) Comunicação insuficiente entre as pessoas; d) Desperdícios de materiais e tempo;
e) Alto número de acidentes de trabalho;
f) Problemas nas máquinas e equipamentos por má utilização; e g) Problemas entre as pessoas, principalmente entre os cargos.
Segundo Pequeno (2012) existem também outros meios de se levantar as necessidades de treinamento como:
a. Mapeamento de competências: Algumas empresas que utilizam a gestão de competências podem identificar as necessidades atuais com aquelas que se deseja obter;
b. Questionários: São elaborados questionários que são aplicados aos colaboradores e aos cargos gerenciais;
c. Entrevistas: São parecidas aos questionários, porém, realizadas e direcionadas a pessoas exclusivas da organização, por terem um custo alto e serem mais demoradas;
d. Avaliações de desempenho: Utilizadas para identificar quais aspectos o colaborador pode melhorar;
e. Documentações do processo seletivo: Através destes documentos é possível identificar algumas falhas na formação ou experiencias dos funcionários que foram contratados recentemente;
f. Entrevistas de desligamento: Auxilia na identificação de problemas na função ou no setor do qual o colaborador fazia parte;
g. Pesquisa de clima organizacional: a (POC) é uma ótima técnica para levantar as necessidades de treinamento;
h. Análise de cargos: Somente a análise de cargos não é capaz de levantar as necessidades de um treinamento na organização, mas, se for utilizada junto com outros aspectos como o mapeamento de competências pode se tornar bastante eficaz;
i. Solicitação de supervisores e gerentes: Quando a necessidade de treinamento já se tornou muito necessária acontece uma solicitação por parte dos cargos de alto nível, diante disso, é importante manter um programa preventivo de levantamento de necessidades de treinamento.
Quadro 4 – Indicadores a serem considerados durante o levantamento de necessidades.
Fonte: Adaptado de Pequeno (2012, pg. 105)
Stadler e Pampolini (2014) descrevem que nesta etapa do treinamento serão avaliadas as carências profissionais dos funcionários, haverá uma divergência entre os objetos da organização e a real produtividade dos funcionários quanto aos seus desempenhos. Quanto mais o treinamento foca nestas necessidades e carências e consegue resolve-las, mais benéfico
Indicadores retrospectivos (sinalizam as carências já instaladas)
Indicadores prospectivos (antecipam carências futuras) Alto índice de ausência no trabalho
ou rotatividade.
Constantes problemas de relacionamento.
Queixas de clientes ou fornecedores.
Problemas de produção: baixa produtividade, produtos defeituosos.
Problemas nos processos: desperdícios, atrasos, relação ao cronograma, avarias nos equipamentos, alto índice de acidentes.
A empresa planeja utilizar novas tecnologias, ou atingir novos mercados, ou ainda, mudar o foco do seu negócio.
A empresa planeja expandir seu quadro pessoal (será necessário treinar novos funcionários).
A empresa planeja reduzir seu quadro de pessoal (será necessário treinar os funcionários restantes para que assumam novas funções).
se torna para os funcionários, para a empresa e para os clientes, caso contrário, de nada adiantará. (CHIAVENATO, 1999).
A segunda etapa é a programação ou planejamento do treinamento.
2.4.1.1.2 Programação do treinamento
O desenho do programa de treinamento, como denomina Chiavenato (1999) é a segunda etapa do processo, é o planejamento das ações do treinamento, depois que as necessidades foram identificadas, é imprescindível atende-las com um programa adaptado e que segue uma lógica. Basicamente, planejar é fugir dos improvisos que levam ao acaso e incerteza, ou seja, é formular intenções com base em informações do passado e presente. (CARVALHO E NASCIMENTO, 1997).
Algumas definições podem ser estabelecidas no processo de planejamento e programação de treinamento, como: definir qual o conteúdo será repassado aos treinandos, o perfil dos treinandos, ou seja, a quem será direcionado o treinamento, quais os métodos serão utilizados para realizar o treinamento ou como o conteúdo será transmitido aos treinandos. (PEQUENO, 2012).
Afirma Morales (2002) que programar um treinamento é estabelecer as seguintes perguntas:
a. Quem será treinado;
b. Qual o conteúdo será abordado no treinamento; c. Quais serão as técnicas para treinar;
d. Qual será a época que o treinamento será realizado; e. Onde será o local que ocorrerá o treinamento; f. Quem vai realizar o treinamento.
Quadro 5– Itens principais da programação de treinamento.
Quem treinar Treinandos Classe, grupo
Em que treinar Conteúdo do treinamento Manual, livro Como treinar Técnicas de treinamento Aula, demonstração Quando treinar Época do treinamento Datas, horário Onde treinar Local do treinamento No cargo, fora dele Por quem ser treinado Instrutor Gerente, especialista
Segundo Morales (2002, pg. 85):
A programação de treinamento planeja todos os detalhes de como será executado o treinamento em termos do conteúdo do treinamento, técnicas de treinamento, períodos do treinamento, local onde será realizado, quais treinandos e quais os instrutores. Quando o número de treinandos é muito grande, o programa de treinamento permanece durante meses ou anos em execução, reciclando grupos de 20, 30 ou 40 funcionários programados de cada vez
A programação de treinamento deve estar alinhada com os objetivos da empresa, de nada adianta comprar pacotes de treinamentos já prontos, pois, nem sempre estão de acordo ou suprem as necessidades da organização. (CHIAVENATO, 1999).
2.4.1.1.3 Implementação e execução
Conduzir, implementar e executar é a terceira etapa do processo de treinamento, existem diversas formas de transmitir as informações necessárias e desenvolver as habilidades necessárias na execução do treinamento. (CHIAVENATO, 1999). A execução do treinamento irá fazer a programação de realizar, reunindo os treinandos e transmitindo as técnicas escolhidas, os conteúdos o local e os instrutores. (MORALES, 2002).
No ponto de vista de Chiavenato (1994, pg. 437):
A execução do treinamento pressupõe sempre o binômio: instrutor x aprendiz. Os aprendizes são pessoas situadas em qualquer nível hierárquico da empresa e que necessitam aprender, ou eventualmente melhorar os seus conhecimentos sobre alguma atividade ou trabalho. Os instrutores são pessoas situadas em qualquer nível hierárquico da empresa, experientes ou especializados em determinada atividade ou trabalho e que transmitem os seus conhecimentos, de maneira organizada, aos aprendizes [...]
Na concepção de Gil (2011) a execução do treinamento é conduzida por um plano, que deve conter os seguintes aspectos:
a) Qualificação dos instrutores: os instrutores devem estar qualificados, com características pessoais, de boa comunicação, fácil relacionamento e compreensão para transmitir o conhecimento aos treinandos;
b) Seleção dos treinandos: Selecioná-los em turmas ou grupos divididos de acordo com suas características pessoais ou aptidões, podem trazer bons resultados ao treinamento;
d) Apoio administrativo: Realizar registros de frequência, repassar informações para os treinandos, distribuir material de apoio para instrução, entre outros.
e) Cooperação dos chefes e dirigentes da empresa para que o treinamento seja realizado da forma esperada.
Como afirma a autora Morales (2002) existem três formas de executar o treinamento:
a. No próprio local de trabalho: Este treinamento é realizado no próprio local e horário que o funcionário trabalha, geralmente, é utilizado para o treinamento de habilidades e destrezas na operação de máquinas, equipamentos que o funcionário utiliza, como cálculos, computadores, caixa eletrônico e outros.
b. Na empresa, mas não no local de trabalho: Este é realizado em algum espaço como uma sala reservada, mas, dentro da empresa, é o tipo de treinamento para desenvolver novas atitudes e conhecimentos, em uma sala especial, como a integração de novos funcionários que ingressaram na empresa.
c. Fora da empresa: Este treinamento é realizado fora do local de trabalho, em outra instituição, pode-se denominar treinamento externo, geralmente, este tipo de treinamento é realizado para repassar novos conhecimentos especializados que necessitam de instrutores, professor e especialista.
No entendimento de Chiavenato (2014) reforçando a ideia da autora citada anteriormente existem duas técnicas quanto ao local para realização do treinamento:
1. Treinamento no cargo: Este é um treinamento realizado para desenvolver habilidades, conhecimento e novas informações relacionados ao cargo que o indivíduo ocupa, pode-se realizar uma rotação de cargos, atribuição de projetos especiais, para que o próprio indivíduo realize sua experiencia nestas atividades.
2. Treinamento em classe: O treinamento em classe, conta com um instrutor em sala de aula para também desenvolver o indivíduo e atribuir experiencias relacionadas ao cargo. As habilidades desenvolvidas podem
ser a nível técnico ou interpessoal, o primeiro utilizando de tecnologia como computadores e o segundo com trabalhos em grupo, por exemplo. Esta etapa pode variar de acordo com o treinamento planejado, é de suma importância que todos os gastos com o treinamento sejam documentados, pois serão utilizados na próxima etapa do treinamento que é a avaliação dos resultados. (PEQUENO, 2012).
2.4.1.1.4 Avaliação dos resultados
Considerando esta a última etapa do programa do treinamento, a avaliação do programa de treinamento como denomina Chiavenato (1999) verificará a eficácia do treinamento, ou seja, se foram alcançados os objetivos desenhados. Se os problemas relatados como baixa produtividade, acidentes no trabalho, má utilização das máquinas, entre outros, ainda se mantêm, é sinal de que o treinamento não foi eficaz, e houve algum erro em alguma das etapas. (MORALES, 2002).A avaliação dos resultados pode ser realizada por meio de diferentes técnicas, neste caso, de acordo com os objetivos do treinamento. (GIL, 2011). O ideal é que ocorra uma avaliação durante a realização do treinamento, para que com os feedbacks, as falhas que forem encontradas, possam ser corrigidas imediatamente. (FREIRE, 2014).
Para Chiavenato (2010) nesta etapa é necessário considerar dois aspectos importantes:
1. Avaliar se realmente o treinamento ajudou nas mudanças que eram esperadas nos colaboradores;
2. Analisar se os resultados do treinamento se relacionaram com a obtenção das metas almejadas pela empresa;
Na visão de Dessler (2003) além destes dois aspectos, existem quatro formas de avaliar os resultados do treinamento:
1. Reação: Neste método a avaliação é voltada para os treinandos e suas reações quanto ao treinamento, se eles gostaram, se os acrescentou realmente um conhecimento;
2. Aprendizado: Pode-se realizar algumas avaliações para testar se eles realmente aprenderam o que deveriam com o treinamento;
3. Comportamento: Uma avaliação sobre o comportamento dos treinandos pode ser realizada, verificando se o comportamento antes e depois do treinamento houve modificação.
4. Resultados: Verificar se os resultados obtidos por meio do treinamento estão de acordo com os objetivos iniciais traçados antes da sua realização.
Na opinião de Chiavenato (1994) existem também três níveis para avaliar os resultados de um treinamento que são:
1. Avaliação ao nível organizacional: onde o treinamento deve apresentar bons resultados relacionados ao meio organizacional, como melhora na imagem da empresa, no clima organizacional, aumento da eficiência eficácia, entre outros.
2. Avaliação ao nível de recursos humanos: onde o treinamento deve apresentar bons resultados relacionados a área de recursos humanos como, diminuição da rotatividade de pessoal, elevar o conhecimento e das habilidades do pessoal, e outros.
3. Avalição ao nível das tarefas e operações: o treinamento deve proporcionar melhorias quanto a realização das tarefas e operações, como aumento na produtividade, aperfeiçoamento na qualidade de produtos e serviços, diminuição de acidentes de trabalho, entre outros.
Para Chiavenato (1999, pg. 307):
Basicamente, deve-se avaliar se o programa de treinamento atende as necessidades para as quais foi desenhado. Respostas as questões abaixo podem ajudar a determinar a eficácia do programa de treinamento: As rejeições e refugos foram eliminados! As barreiras foram removidas! Os custos de trabalho por unidade diminuíram! As pessoas se tornaram mais produtivas e felizes! A organização alcançou seus objetivos estratégicos e táticos! Se a resposta às questões acima foi positiva, o programa de treinamento foi bem-sucedido. Se for negativa, o programa de treinamento não atingiu seus objetivos e o seu esforço foi inválido e sem efeito
2.4.2 Tipos de treinamento de pessoas
Como descrito por Dessler (2003) depois de avaliar as necessidades de treinamento dos funcionários e criar os objetivos do treinamento, um programa de treinamento pode ser implementado.
Morales (2002) define os tipos de treinamento como técnicas utilizadas no momento de realiza-lo que são:
1. Aulas expositivas: Utilizada geralmente para transmissão de novos conhecimentos, recursos como projetor de slides, lousa, etc, são utilizados nesta técnica.
2. Demonstrações: Técnica realizada por meio de demonstrações, como a utilização e operações de máquinas e equipamentos.
3. Leitura programada: É uma técnica de treinamento sem custo alto, já que são indicados livros e textos para leitura, podendo ser feito fora do trabalho, sendo feita uma avaliação da aprendizagem logo após a leitura. 4. Instrução programada: Esta é uma nova técnica que consiste em criar
grupos de informação com testes de aprendizagem que mostrarão se o treinando está ou não apto para passar para o próximo grupo, caso não tenha aprendido o que era ideal, não é necessária uma instrução, neste caso, o próprio treinando se auto avalia.
5. Dramatização: Técnica do faz de conta, geralmente utilizada para cargos que lidam com pessoas, como atendentes, vendedores, mostra como se relacionar com as pessoas, também utilizada para orientar chefes e supervisores em como lidar com seus subordinados.
Para Gil (2011) além destas citadas acima, existem mais algumas técnicas utilizadas para realizar o treinamento como:
1. Estudo de caso: São casos que ocorreram em outras empresas, que são repassados aos treinandos, onde estes devem apresentar uma solução para os problemas que lhes foram expostos, individualmente ou em grupos, esta técnica é recomendada para fazer com que os treinandos realizem uma reflexão sobre a tomada de decisões no seu dia-a-dia, fazendo uma avaliação dos aspectos positivos e negativos da situação, antes de tomar alguma decisão precipitada.
2. Jogos: Os jogos são utilizados de forma a desenvolver nos treinandos habilidades de autodisciplina, perda e ganho, raciocínio lógico, etc. Neste método os treinandos adquirem conhecimento brincando, o que de certa
que haja um real entendimento do assunto que deve ser treinado e não somente para diversão momentânea.
Figura 2– Classificação da tecnologia educacional do treinamento.
Fonte: Chiavenato (2014, pg. 324)
Muitas destas técnicas são utilizadas em conjunto, uma auxiliando a outra, fazendo com o que a organização tenha ótimos resultados. (MORALES, 2002).
2.5 DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS
O desenvolvimento como caracteriza Boog (1999) sempre existiu e está ligado ao desenvolvimento das pessoas, ele vem do latim (des – para ênfase + en – para dentro, interno + volvere – mudar de posição, lugar). Podemos defini-lo como um método de fazer crescer, progredir alguém em direções diferentes do que se está acostumado. Ele está mais relacionado
com educar e orientar para o futuro do que o método de treinamento. (CHIAVENATO, 1999). No entendimento de Gil (2011, pg. 121):
Desenvolver pessoas não significa apenas proporciona-lhes conhecimentos e habilidades para o adequado desempenho de suas tarefas. Significa dar-lhes a formação básica para que modifiquem antigos hábitos, desenvolvam novas atitudes e capacitem-se para aprimorar seus conhecimentos, com vista em se tornarem melhores naquilo que fazem. Trata-se pois, de um processo que transcende ao
treinamento de pessoal e envolve componentes que o aproximam do processo educativo
O desenvolvimento para Morales (2002) é uma orientação que não se limita apenas ao ambiente de trabalho, mas, que tem o objetivo de transformar, reformular os modelos e métodos de trabalho tradicionais, para que ocorra um desenvolvimento dos colaboradores e uma motivação pessoal dos mesmos. Quando se trata de desenvolvimento organizacional, estamos falando em termos globais e organizacionais e a longo prazo, diferentemente do treinamento. (CHIAVENATO, 1994).
Silva (2015, pg. 49) afirma que:
O desenvolvimento fortalece as pessoas e a equipe se transforma. Com uma equipe consolidada, a organização se torna bem-sucedida. As pessoas são o ativo mais importante da organização, pois foram contratadas por suas habilidades e conhecimentos. Quando passam pelo processo de desenvolvimento, suas habilidades são levadas ao potencial máximo para impulsionar o crescimento da empresa
Existem diversas maneiras de desenvolver as habilidades das pessoas, algumas técnicas podem ser utilizadas como no cargo (rotação de cargos, posições de assessoria, e outros). Ou também fora do cargo como (seminários, cursos e outros métodos). (CHIAVENATO, 1999).
Portanto, o objetivo real destes métodos de desenvolvimento é melhorar os aspectos ligados ao desenvolvimento da organização voltado para o futuro. (DESSLER, 2003).
2.6 EDUCAÇÃO CORPORATIVA
A educação corporativa é um meio de desenvolver profissionalmente os empregados por meio de atividades ligadas a educação. (SILVA, 2015). É uma forma de motivar as pessoas para que aprendam de forma contínua, desenvolvendo atitudes, hábitos, formas de pensar, utilizando sua mente para aperfeiçoar sua forma de trabalhar.(CHIAVENATO, 1999).
Como afirmam Boog; Boog (2013, pg. 51):
O surgimento da UC’s foi o grande marco da passagem tradicional Centro de Treinamento e Desenvolvimento (T&D) para uma preocupação mais ampla e abrangente com a educação de todos os colaboradores de uma empresa. Na prática é
Figura 3 – Educação corporativa: articulando os conceitos de competências, gestão do conhecimento e aprendizagem.
Fonte: Adaptado de Eboli (2004, pg. 53)
Fonte: Adaptado de Eboli (2004, pg. 53)
Na opinião de Ricardo (2007, pg. 8) “A cada dia as empresas investem mais na aprendizagem organizacional e inserem em suas estruturas para a realização dos programas de educação corporativa denominadas universidades corporativas (UC).”
Para Madruga (2018) a educação corporativa acontece quando uma organização adota por meio de um processo incessante, vários modelos educacionais que interligados a métodos e técnicas de ensino, tornam os colaboradores motivados, afim de desenvolver as competências de cada um, sem distinção de cargos.
Para que um sistema de educação corporativa venha a atingir seus objetivos é necessário que os participantes estejam estimulados e principalmente que haja um comprometimento da parte dos mesmos, só assim um sistema de educação corporativa pode ser construído de forma eficaz, com seu componente principal: as pessoas. Para que isto incida, é ideal que seja realizado um processo mental de aprendizagem que ocorra de forma frequente e ordenada os 3 níveis: empresa, liderança e pessoas. (EBOLI, 2004).
fc
Por que fazer?
Aumentar a competitividade e o valor de mercado da empresa por meio do aumento do valor das pessoas
Educação Corporativa
O que fazer? Como fazer:
Estimular e potencializar a inteligência empresarial
Instalar mentalidade e atitude de aprendizagem contínua em todos os níveis: empresa, liderança e pessoas Educação corporativa
Segundo Eboli (2004) existem os sete princípios da educação corporativa demonstrados no quadro a seguir:
Quadro 6 - Os sete princípios de sucesso da educação corporativa e suas práticas.
PRINCÍPIOS PRÁTICAS
COMPETITIVIDADE Obter o comprometimento e envolvimento da alta cúpula com o sistema de educação.
Alinhar as estratégias, diretrizes e práticas de gestão de pessoas as estratégias do negócio.
Implantar um modelo de gestão de pessoas por competência. Conceber ações e programas educacionais alinhados as estratégias do negócio.
PERPETUIDADE Ser veículo de disseminação da cultura empresarial.
Responsabilizar líderes e gestores pelo sucesso da aprendizagem. CONECTIVIDADE Adotar e implementar a educação “inclusiva”, contemplando o
pulico interno e externo.
Implantar modelo de gestão do conhecimento que estimule o compartilhamento de conhecimentos organizacionais e a troca de experiências.
Integrar sistema de educação como modelo de gestão do conhecimento.
