ModelagemNegocio

Prof. Jorge Dias

www.jorgediasjr.com

jorge@dce.ufpb.br

Engenharia de Software

Modelagem de Negócio

Universidade Federal da Paraíba – Campus IV Centro de Ciências Aplicadas e Educação

Introdução



Antigamente as empresas exigiam sistemas de informação bastante

simples

 Objetivos bem definidos e limitados

 Pouca necessidade de adaptação do usuário

 O analista resumia-se a levantar e analisar um conjunto limitado de

requisitos



Hoje as empresas pedem sistemas de informação que ajudem a

responder as novas exigências dos processos

 O software não é mais uma mera ferramenta de suporte, mas parte

integrante do negócio

Introdução

Tecnologia aplicada aos Negócios Tecnologia Tecnologia _aplicada

Aplicações Foco em automação / decisões Dados/Informação Foco no acesso aos dados Acesso (Web) Foco no acesso amplo Processos Negócios Foco no processo de negócio 1980s Início 90s Fim 90s 2000+

Introdução



Você é contratado para desenvolver um sistema de informação

para um Hotel.

Introdução



Há alguns conflitos de relacionamento entre departamentos e

muitas dúvidas das pessoas de como conduzir suas atividades do

dia-a-dia para que os objetivos e metas sejam atingidas.



As pessoas sabem que os processos existem, entretanto os

processos não estão bem definidos

 Reserva  Checkin  Checkout

Introdução



Para conceber, construir e entregar um sistema que satisfaça a

demanda é preciso mapear as entidades de negócio

 Compreender o funcionamento da empresa, suas necessidades e seus

processos de negócio



O que é Processo?

 Uma série de ações, mudanças, ou funções que levam a um resultado final.

[Webster’s dictionary]

 Uma seqüência de passos executadas para um dado propósito.

[IEEE-STD-610].

 Conjunto de atividades inter-relacionadas que transforma insumos

Introdução



Missão

 Articula o porquê da existência do negócio além de “fazer dinheiro”, “cumprir as

leis”, “promover interesses particulares”.

 O que fazemos e para quem fazemos isto.  Indicação do estilo de condução do negócio



Estratégia

 Apresenta o espaço competitivo ocupado pela organização  “Por que um cliente nos escolheria?”

 “O que devemos fazer para criar um diferencial para nossos produtos ou

serviços?” 

Metas

 Definem alvos de performance de forma a manter o foco  São mensuráveis, realísticos e factíveis

Introdução



Questões a serem formuladas

 Que mercados ou clientes servimos (ou deveríamos servir)?  Que produtos ou serviços são (ou deveriam ser) providos?  O que nos diferencia? Por que nos escolher em detrimento de

Missão da Receita Federal do Brasil



Prover o Estado de recursos para garantir o

bem-estar social;



Prestar serviços de excelência à sociedade;



Prover segurança, confiança e facilitação para o

Missão do Google



Organizar as informações do mundo todo e torná-las acessíveis e

Missão da Dataprev



Fornecer soluções de tecnologia da informação e da comunicação

para a execução e o aprimoramento das políticas sociais do Estado

brasileiro.

Missão do Inter e do Grêmio

social e culturalmente.

Satisfazer o universo de torcedores e o público aficionado com vitórias e

Mapeamento de processos

 Ferramenta gerencial e de comunicação que tem a finalidade de

ajudar a melhorar os processos existentes ou de implantar uma nova

estrutura voltada para processos.

 É uma técnica utilizada para compreensão dos processos dos negócios de uma organização

 A finalidade de modelar um negócio é criar uma abstração [visão simplificada do negócio]

 Um modelo de negócio mostra qual é o ambiente da organização e como a organização age em relação a este ambiente

Objetivos



Compreensão da estrutura e a dinâmica da organização na qual um

sistema de informação será implantado



Compreensão dos principais problemas atuais da organização e

identificar melhorias potenciais



Garantia de que clientes, usuários e desenvolvedores tenham um

entendimento comum sobre a organização



Para apoiar na identificação dos requisitos do sistema que ira apóia

a organização



Melhorar os processos da organização

Tornar processos

mais impessoais



Reduzir

custos

Conceitos Chave



Recursos do negócio

 São os objetos do negócio, tais como: materiais, informações e

produtos, que são utilizados ou produzidos pelo negócio

 São organizados em estruturas e têm relação uns com os outros  São manipulados (usados, consumidos, transformados, produzidos)

através dos processos

Conceitos Chave



Processos de Negócio

 As atividades conduzidas no negócio durante o qual o estado dos

recursos do negócio mudam

 Os processos descrevem como o trabalho é feito no negócio, devendo

mostrar como o negócio é conduzido

 O processo é um conjunto ordenado de atividades de trabalho ao

longo do tempo, com um começo e fim bem definidos com entradas e saídas

Conceitos Chave



Regras de Negócio

 Sentenças que definem ou restringem algum aspecto do negócio  Representam um conhecimento o respeito do negócio

 As regras definem como o negócio deve ser conduzido (como os

processos devem ser executados)

 Exemplos:

 Verificação de saldo em uma conta corrente

Modelagem de processos



É a elaboração de um

diagrama

ou

mapa

do processo de negócio e

a

documentação

que descreve suas

propriedades

e

características

,

que identifica as

atividades

realizadas e as

informações

que fluem

entre elas.



Documento resultante:

Mapa de processos

 Fornece uma única visão dos processos, seus relacionamentos,

atividades, stakeholders, papéis, responsabilidades.

Como documentar processos de negócio?

Componentes

Nome do processo

Eventos que disparam o processo Resultado alcançado pelo processo Cliente que recebe o resultado

Outros stakeholders e os resultados que esperam Atividades do processo (não detalhado)

Atores do processo

Mecanismos que suportam o processo (recursos) Tempos e freqüência do processo

Lista de Atividades

Modelagem de Negócio – Aula 05

[21/28]

 Mais perguntas:



Questões a respeito dos processos (do geral para o

específico)

 Você pode falar a respeito das atividade em que está envolvido?  Você pode citar quais as atividades compõem este processo?  Quais prazos você tem que cumprir?

 Quais documentos você encontra no seu trabalho diário?



Questões a respeito das atividades

 Quem desempenha estas atividades (atores)?

 Quais são os objetivos desta atividade? O que você tenta realizar?

 Quais são os objetivos dos departamentos ou indivíduos envolvidos nesta atividade?

 Que formulários, relatórios ou outros papéis você tem que preencher ou ter dis ponível para esta atividade?

 Quais formulários ou relatórios esta atividade produz?  Que mais (produtos etc.) esta atividade produz?

 Quais fatores contextuais são de importância crítica para a realização desta atividade (questões, problemas, exceções, medidas, incentivos ou interdependências)?

Lista de Atividades - Quadro

Modelagem de Negócio – Aula 05

[22/28]

Atividade Atores Objetivos Recursos/

Artefatos

Contexto

1.

Exemplo

Modelagem de Negócio – Aula 05

[23/28] Firmar Contrato Receber Pedido Montar Pedido Emitir Fatura Conduzir Reunião de marketing Encaminhar Pedido Identificar Prospecção Receber Pagamento Calcular Valor do imposto Agendar Reunião de marketing Distribuir Pagamento 1:1 1:1 1:1 1:M 1:1 1:1 M:1 1:1 _{1:1 1:1} Adquirir Cliente Completar Pedido Receber Pagamentos

Exemplo

Modelagem de Negócio – Aula 05

[24/28] Receber Pedido Montar Pedido Encaminhar Pedido Completar Pedido Receber Pedido Executar Pedido Encaminhar Pedido Completar Pedido Planejar Pedido Receber Pagamento Outra Versão

Pessoas x Atividades

Modelagem de Negócio – Aula 05

[25/28] Estudante Escritório do Correio Secretaria Assistente Registro Escolar Supervisor Submeter Registro por correio

Ordenar Correspondência por Departamento Abrir Correspondência e Decidir se mal-direcionada Ordenar Registros por Supervisor Re-sumeter Registro Decidir se Formulário completo Requisitar StatusSubmissões Imprimir Relatório Enviar Correspondência sim sim não não Fluxo: passagem de trabalho de um passo para o seguinte Passo: atividade ou Conjunto de atividades

Ator: função, unidade organizacional, sistema,

Papel fluxo de

Notação para Modelagem de Processo

de Negócio



Linguagem gráfica ou textual para representar um conhecimento

ou domínio

Requisitos:

Exemplos

 EPC (Event-Driven Process Chain)

 UML (Unified Modeling Language)

UML – Diagrama de Atividades

UML – Diagrama de Atividades

UML – Diagrama de Atividades



Diagrama de Atividades

 Será que esta notação consegue representar um processo de negócio

complexo?

 Possui poucos elementos representativos

Business Process Modeling Notation

 Notação proposta pela BPMI (Business Process Management Initiative)

 Fusão entre BPMI e OMG para somar esforços na área de processos de

negócio

 Combinação das melhores idéias num único diagrama

 Fácil entendimento entre os utilizadores: clientes, analistas de

processos, desenvolvedores, etc.

 Desenhada para superar a distância entre a modelagem de processos de

negócio e sua implementação

 Mapeamento para linguagens de execução

 BPML (Business Process Modeling Language)

Business Process Modeling Notation



Formação do Notation Working Group

 Agosto de 2001: Formação do grupo de trabalho

 58 membros representando 35 organizações



BPMN 0.9 Draft

 Novembro de 2002: especificação draft 0.9 é lançada para o público



BPMN 1.0 Draft

 Agosto de 2003: especificação draft 1.0 é lançada ao público



BPMN 1.0 Final

Business Process Modeling Notation



A notação definida está agrupada nos seguintes grupos:

 Objetos de fluxo

 Mostra atividades e fluxos de execução

 Objetos de conexão

 Conecta objetos de fluxo

 Swimlanes (Pool)

 Normalmente associados a departamentos ou grupos

 Artefatos

BPMN – Objetos de Fluxo



Eventos

 Algo que ocorre no decorrer do processo de negócio.

 Estes eventos afetam o fluxo do processo e têm geralmente uma causa

(trigger) ou um impacto (result).

 Início do processo  Evento intermediário  Fim do processo

BPMN – Objetos de Fluxo

BPMN – Objetos de Fluxo

Eventos

BPMN – Objetos de Fluxo



Atividades

BPMN – Objetos de Fluxo



Gateways

BPMN – Objetos de Fluxo

BPMN – Swimlane



Agrega atividades por questões funcionais ou de responsabilidade

(perfil ou grupo de intervenientes)

Lane

BPMN – Objetos de Conexão

Metodologia para melhoria de processo



Metodologia de Sharp e McDermott

Emoldurar Processos AS-IS TO BE Compreender como o processo está Projetar o processo desejado



Etapa 1 - Emoldurar Processos

 Entender o contexto dos processos através de uma documentação

detalhada

 Atividades:

 Documentar a missão, estratégia, metas e objetivos da organização:

identificar as questões conceituais básicas da organização que irão afetar o projeto.

 Descrever as metas dos processos e Descrição do ambiente:

identificar as atividades de negócio e seus objetivos no contexto geral da organização.

 Construir o Mapa Geral do Processo: obter um esboço dos processos da

organização e seus relacionamentos.

 Selecionar e descrever os processos alvo: identificar os processos

principais da organização e descrevê-los.



Etapa 2 - Compreender o Processo (AS-IS)

 modelar e avaliar os processos da organização exatamente como são

realizados

 Atividades:

 Construção de diagramas (AS IS): agregar detalhes ao modelo do processo

de forma que o seu comportamento seja melhor compreendido.

 Avaliação do modelo obtido (AS IS): garantir, a partir da interação com os

envolvidos nos processos modelados, a consistência dos modelos gerados para trabalhar com modelos mais próximos do real.



Etapa 3 - Projetar o Processo Desejado (TO BE)

 Determinar as decisões a serem tomadas a respeito dos processos atuais da

organização

 Atividades:

 Determinar as características do processo (TO BE): descrever as

características mais relevantes do processo.

 Decidir quanto a uma abordagem (TO BE): decidir a respeito do que fazer

com relação ao andamento do processo: abandonar, manter como está, melhorar, redesenhar.

 Gerar idéias (TO BE): reuniões de brainstorm para reunir idéias a respeito de

como melhorar o processo.

 Definir características do processo desejado (TO BE): avaliar as

sugestões e selecionar as características finais desejadas para o processo.

Boas práticas



Planejamento

 Preparar reunião de trabalho

 Elaborar agenda com objetivos, dia, hora, duração  Listar pessoas envolvidas no negócio

 Validar pessoas envolvidas no negócio

 Providenciar recursos externos (local, quadro branco, pincel, apagador)  Providenciar recursos internos (cartolina, lápis, pincel, computadores com

ferramentas instaladas, sala)

 Divulgar Agenda

Boas práticas



Entendimento do negócio

 Conversar com especialistas

 Esclarecer dúvidas e Validar entendimento  Levantar Atividades

 Agrupar Atividades

 Sequenciar Atividades e Processos  Levantar Normas

 Identificar elementos do Processo

 Imegir no dia-a-dia dos usuários

 Conhecer os Sistemas

Boas práticas



Preparação da entrevista

 Definir a necessidade e finalidade da entrevista

 Analisar toda a documentação formal e informal disponível  Escolher pessoa ou grupo a ser entrevistado

 Conhecer o organograma e identificar o entrevistado no organograma  Analisar o perfil do entrevistado (técnico ou mais gerencial)

Boas práticas



Condução da entrevista

 Seja pontual!

 Ouça as respostas com atenção  Evite jargões técnicos

 Não faça a entrevista parecer um interrogatório  Nunca esqueça: o entrevistado é o especialista  Não ataque a credibilidade do entrevistado

 Elimine perguntas que não poderão ser respondidas  Faça um resumo oral