GERENCIAMENTO DE MUDANÇA NA ÁREA DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO USANDO UMA ABORDAGEM COM BASE NA ITIL®V3∗
Adriano Schroeter∗∗
Resumo: Este artigo tem por objetivo analisar de que forma a área de Tecnologia da Informação (TI) pode gerenciar as mudanças de seu ambiente sem causar impactos negativos ao negócio. Para uma contínua evolução, as áreas de negócio vêm passando por mudanças cada vez mais frequentes a fim de manter a competitividade da organização à qual pertencem. E com isso, a área de Tecnologia da Informação (TI) tem a necessidade de acompanhar este progresso e amadurecer os seus processos. Nesse contexto, Information Technology
Infrastructure Library – Versão 3 (ITIL®V3) surge como uma biblioteca contendo boas
práticas para a gestão de TI, este framework é composto por vários processos no qual se destaca neste trabalho o Gerenciamento de Mudanças. Para este artigo foi utilizada metodologia de ordem teórica, de modo explicativo e a obtenção dos dados se deu a partir de pesquisa bibliográfica.
Palavras-chave: Tecnologia da Informação. ITIL®V3. Gerenciamento de Mudança. Gestão
de TI.
1 INTRODUÇÃO
No atual cenário, as mudanças no mundo dos negócios fizeram com que as empresas, se adaptassem a uma nova configuração na estrutura organizacional levando a TI a um posicionamento estratégico para o negócio com o intuito de melhorar a qualidade dos serviços e produtos, suportar as tomadas de decisões, crescer e se desenvolver tecnologicamente e dominar novos mercados. Diante dessas mudanças, a TI deixou de ser um departamento no qual se resolvia problemas de infraestrutura e passou a ser um indicador de sucesso nas empresas, aliando-se cada vez mais ao negócio. (MANSUR, 2009)
Conforme Cabinet Office (2011c) às mudanças de TI são atividades críticas e de grande importância, são originadas por várias razões que podem ser proativas, para gerar benefícios ao negócio, como reduzir custos e melhorar os serviços e também reativas, para resolver erros e indisponibilidade de serviços de TI.
∗ Artigo apresentado como trabalho de conclusão de curso de Pós-Graduação da Universidade do Sul de Santa
Catarina, como requisito para obtenção do título de Especialista em Gerência de Projetos de Tecnologia da Informação. Orientador(a): Profª.Flavia Lumi Matuzawa, Mestrado. Florianópolis, 2017.
∗∗Acadêmico do curso Gerência de Projetos de Tecnologia da Informação da Universidade do Sul de Santa
As mudanças proativas significam tomar ações preventivas e agir antecipadamente e deliberadamente, ou seja, são definidas no âmbito estratégico muitas vezes através de um PDTI (Plano Diretor de Tecnologia da Informação) com suas diretrizes e políticas. Porém nenhuma empresa é proativa em tempo integral porque não é possível antecipar mudanças para lidar com todas as situações de mercado, que são muito dinâmicas.
As mudanças reativas por sua vez, consistem em agir após um acontecimento,
promovendo ações corretivas. No entanto essas ações são tomadas sem levar em consideração o risco e as consequências, que acabam na sua grande maioria comprometendo o ambiente de TI e consequentemente o negócio.
Tanto as mudanças proativas quanto as reativas necessitam de um mecanismo de controle para gerenciar as mudanças do ambiente de TI sem causar impactos negativos ao negócio.
Esse mecanismo vem em forma de uma estrutura denominada Information
Technology Infrasctructure Library (ITIL®), criada pelo governo britânico na década de 1980.
A estrutura constitui-se de uma descrição coerente e integrada de práticas de gerenciamento
de serviços de TI focando em processos, pessoas e recursos. Sua versão atual a ITIL®V3 foi
lançada em 2007 e atualizada em 2011 e tem como principais características: abordagem de um ciclo de vida de serviço, ampliação na quantidade de processos, foco na integração entre o negócio e a TI e atendimento a requisitos regulamentares.
Diante da importância do estudo em analisar de que forma a área de Tecnologia
da Informação pode gerenciar as mudanças de seu ambiente, usando uma abordagem ITIL®,
entende-se a relevância de destacar o processo de Gerenciamento de Mudança por causa dos benefícios que este processo tem em relação ao negócio. Entre eles estão: o alinhamento estratégico de TI ao negócio, base para outros processos, melhor avaliação de riscos e impactos, menor número de mudanças fracassadas, avaliação mais precisa do custo das mudanças propostas, aumento da produtividade devido a menores interrupções, melhor visibilidade e comunicação de alterações tanto de negócio quanto de TI, bem como um entendimento maior do negócio por parte da TI com relação a uma qualidade de serviços mais eficiente e eficaz.
E por isso, almeja-se com este artigo, apresentar o conceito do framework ITIL®V3 e analisar detalhadamente o processo de Gerenciamento de Mudança, que tem o intuito de responder as mudanças de requisitos de negócio enquanto se maximiza o valor e se
reduzem incidentes, interrupções e retrabalhos. E também, responder ao negócio e requisições de TI para mudanças que irão alinhar os serviços com as necessidades do negócio.
Ressalta-se que não pertence ao escopo desse artigo uma apresentação prática, mas sim, apresentar uma estrutura de forma genérica e sucinta para que possa ser compreendida e aplicada em empresas de qualquer porte, que busquem a melhoria continua com relação à qualidade dos serviços de TI.
2 FUNDAMENTAÇÃO TEORICA
A área de Tecnologia da Informação (TI) tem ganhado grande importância dentro das empresas e aparece como geradora de inovação, influências organizacionais, novos negócios, e promotora de mudanças. Na linha de tempo, a TI surgiu como uma provedora de tecnologia e evoluiu para uma posição de parceira estratégica da organização. Nessa perspectiva se busca o alinhamento entre as metas estratégicas e objetivos da área de negócios e as funções da TI, essa integração tem sido apontada como um dos principais fatores de retorno do investimento e de agregação de valor ao negócio.
Em concordância com Fernandes e Abreu (2014), o alinhamento estratégico representa a interação entre TI e a alta gerencia no sentido de criar mecanismos de direitos decisórios, assim como a obtenção dos direcionadores estratégicos e objetivos de negócio que irão afetar a TI, bem como a sua contribuição para a operação e objetivos do negócio. Com relação à entrega de valor, esta consiste na administração dos programas e projetos, na avaliação do valor entregue e no gerenciamento do portfólio de TI.
Dentro desse contexto, surge o gerenciamento de serviços de TI, que refere-se a atividades direcionadas por políticas organizadas e estruturada em processos e procedimentos de suporte que são executadas por um provedor de serviços de TI. Magalhães e Pinheiro (2007) enfatizam que o gerenciamento de serviços de TI tem o objetivo de viabilizar a entrega e o suporte dos serviços focado nas necessidades dos clientes e de modo alinhado à estratégia do negócio, visando o alcance de objetivos de custo e desempenho pelo estabelecimento de acordos de nível de serviço entre a área de TI e demais áreas de negócio.
Acordo de nível de serviço ou também chamada de Service Level Agreement
(SLA) é um conceito usado pelo framework ITIL®V3, que pode ser entendido como um
modelo de referência, não proprietária, independe de plataforma tecnológica e pode ser usada por qualquer empresa. Além de ser, um conjunto de orientações que descreve as melhores práticas do gerenciamento de serviços de TI com uma abordagem baseada no ciclo de vida do serviço, de ponta a ponta, ou seja, desde quando o serviço é planejado, projetado, executado, entregue, suportado, otimizado até ser descartado.
De acordo com Cabinet Office (2011a), o núcleo da ITIL®V3 é composto por cinco publicações (Figura 1), cada uma delas relacionada a um estágio do ciclo de vida do serviço. São os ciclos de vida do serviço: estratégia de serviço, desenho de serviço, transição de serviço, operação de serviço e melhoria contínua do serviço.
Estratégia de Serviço (Service Strategy): Esse estágio está localizado no centro do ciclo de vida do serviço. A criação de valor começa nesta fase, entendendo os objetivos organizacionais e necessidades do cliente. Todo o bem organizacional incluindo pessoas, processos e produtos devem apoiar a estratégia. A estratégia de serviço fornece orientação sobre como visualizar o gerenciamento de serviços não apenas como uma capacidade organizacional, mas como um ativo estratégico que descreve os princípios sustentando a prática de gerenciamento de serviços que são úteis para o desenvolvimento de serviços, políticas de gestão, diretrizes e processos.
Desenho de Serviço (Service Design): O desenho de serviço é o estágio que transforma uma estratégia de serviço em um plano para entregar os objetivos de negócio. Fornece orientação para a concepção e desenvolvimento de serviços e práticas de gerenciamento de serviços, além de converter objetivos estratégicos em portfólio de serviços e ativos de serviços. O âmbito do desenho de serviço não está limitado apenas a novos serviços, mas também em mudanças de melhoria que são necessárias para aumentar ou manter o valor para os clientes ao longo do ciclo de vida dos serviços, a continuidade dos serviços e estar em conformidade com padrões e regulamentações. (CABINET OFFICE, 2011b)
Transição de Serviço (Service Transition): Esse estágio provê orientação para o desenvolvimento e melhoria de capacidade para a introdução de serviços novos ou serviços alterados em produção. Tem ainda o propósito de fornecer uma estrutura consistente e rigorosa para avaliar a habilidade de serviço e perfil de risco, além de estabelecer e manter a integridade de todos os ativos de serviços e configurações identificadas, fornecer conhecimento e informação de boa qualidade, e garantir que o serviço pode ser gerenciado,
operado e suportado de acordo com os requisitos e restrições especificadas no desenho de serviço. (CABINET OFFICE, 2011c)
Operação de Serviço (Service Operation): A operação de Serviço tem o propósito de orientar sobre a efetividade e eficiência na entrega e suporte de serviços para garantir o valor aos clientes de negócio e usuários. É aqui que os objetivos estratégicos são em última instância realizados, tornando-se assim uma capacidade crítica. Esse estágio disponibiliza também, orientação sobre como manter a estabilidade na operação de serviço, permitindo mudanças no desenho, escala, escopo e níveis de serviço. Apoia ainda a melhoria continuada de serviço através de monitoramento de desempenho, análise de métricas e coleta de dados. (CABINET OFFICE, 2011d)
Melhoria Continuada do Serviço (Continual Service Improvement): Esse estágio fornece orientação sobre a criação e manutenção de valor através de uma melhor estratégia, desenho, transição e operação de serviços. Combina princípios, práticas, e métodos de gerenciamento de qualidade, gerenciamento de mudanças e capacidade de melhoria. A melhoria continuada de serviço descreve as melhores práticas para obter melhorias incrementais e em larga escala na qualidade do serviço, eficiência operacional e continuidade do negócio e para assegurar que o portfólio de serviços continue alinhado às necessidades do negócio. Dentre alguns princípios de qualidade usados por este estágio destaca-se o PDCA (Plan-Do-Check-Act) conhecido como ciclo de Deming. (CABINET OFFICE, 2011e)
Figura 1 - Ciclo de Vida do Serviço ITIL®V3
Segundo Freitas (2013), os ciclos de vida da ITIL®V3 são percebidos como macroprocessos e cada processo incluso nos ciclos de vida possuem entradas e saídas entre si e entre os macroprocessos, ou seja, a definição da estratégia do serviço é o resultado do ciclo estratégia de serviço e a entrada para o ciclo desenho de serviço, ou ainda, o resultado do processo de gerenciamento de mudança é a entrada para o processo de gerenciamento de configuração e ativo de serviço.
Para entender melhor esse mecanismo Freitas (2013) define processo como um grupo estruturado de atividades elaborado para atingir algum objetivo. Um processo usa uma ou mais entradas e as transforma em saídas. Um processo no jargão da TI pode incluir ainda ferramentas, papéis, responsabilidades e controle gerencial necessário para entregar o resultado esperado de maneira confiável, bem como definir políticas, normas, recomendações, atividades e instruções de trabalho. Os processos e as funções da ITIL®V3 encontram-se distribuídos entre os cinco estágios, conforme a (Tabela 1).
Tabela 1 - Processos e Funções da ITIL®V3
ESTÁGIOS PROCESSOS FUNÇÕES
Estratégia de Serviço
Gerenciamento de Portfólio de Serviço Gerenciamento da Demanda
Gerenciamento Financeiro
Desenho de Serviço
Gerenciamento de Nível de Serviço Gerenciamento do Catalogo de Serviço Gerenciamento da Capacidade Gerenciamento de Disponibilidade Gerenciamento da Continuidade de Serviço de TI Gerenciamento de Fornecedor Transição de Serviço Gerenciamento de Mudança Gerenciamento da Configuração e Ativo de Serviço Gerenciamento de Liberação e Implantação Gerenciamento do Conhecimento de Serviço Operação de Serviço
Gerenciamento de Incidente Central de Serviços
Gerenciamento de Evento Gerenciamento Técnico
Cumprimento de Serviço Gerenciamento de Aplicativo
Gerenciamento de Problema Gerenciamento de Operações de TI
Gerenciamento de Acesso Melhoria Continuada de
Serviço
Processo de Melhoria em 7 Etapas Medição de Serviços
Relatório de Serviços
É valido ressaltar que cada estágio ou processo do Ciclo de Vida do Serviço
detalhada na ITIL®V3 não é necessariamente executado de forma sequencial, e sim
intermitente, de acordo com a necessidade e momento de cada estágio ou processo.
O estágio operação de serviço diferentemente dos demais, possui funções definidas, ou seja, equipe ou grupo de pessoas que executam um determinado processo, atividades ou uma comunicação entre eles. Existem quatro funções principais que vão atuar no ambiente operacional de TI, são elas: central de serviços, gerenciamento técnico, gerenciamento das operações de TI e gerenciamento de aplicações. Estas funções tem o propósito de garantir que os sistemas de TI, componentes e instalações funcionem adequadamente. (FERNANDES e ABREU, 2014)
Conforme Cabinet Office (2011d), a Central de Serviços tem o papel de ser uma unidade funcional constituída por pessoas responsáveis em lidar com uma variedade de atividades de atendimento, constantemente realizados através de chamadas telefônicas aplicativos web, e-mail, ou ainda reportados automaticamente. Tem como foco restabelecer a operação do serviço para o usuário o mais rápido possível, isso implica na resolução de falhas operacionais, resposta a dúvidas e no cumprimento de requisição de serviços. Possui como responsabilidades, registrar todos os incidentes e requisições de serviço, fornecer o diagnóstico e investigação no primeiro nível de suporte, escalar incidentes conforme SLA, manter usuários informados sobre o andamento, encerrar todos os incidentes, requisições e outros tipos de chamadas, bem como conduzir pesquisa de satisfação com clientes/usuários. Pode ser implementada de forma centralizada, local ou virtual nas modalidades de Central de Atendimento (Call Center), Help Desk ou Central de Serviços (Service Desk).
O Gerenciamento Técnico é uma função que está relacionada a áreas, grupos ou equipes que possuem experiência e conhecimento técnico especializado para suportar a operação. E também são responsáveis por desenhar, construir, fazer as transições, operar e melhorar a tecnologia utilizada nos serviços. (FERNANDES e ABREU, 2014)
O Gerenciamento de Operações de TI é um grupo, departamento ou equipe de pessoas responsáveis pela gestão e manutenção da infraestrutura necessária, para entregar o nível de serviço de TI acordado com o negócio. Consiste de duas subdivisões, a primeira é o Controle de Operações de TI que assegura a execução e monitoramento das atividades operacionais e eventos na infraestrutura. A segunda é o Gerenciamento das Instalações que
coordena as salas de datacenter, sites de recovery, entre outras atividades. (CABINET OFFICE, 2011d)
Para Fernandes e Abreu (2014), a função Gerenciamento de Aplicações é responsável por gerenciar aplicações ao longo de seu ciclo de vida, desempenha um significativo papel no desenho, teste e nas melhorias das aplicações que suportam os serviços de TI. Aborda o ciclo de vida completo das aplicações de software, relacionadas à implementação de serviços de TI incluindo atividades de desenvolvimento e de gerenciamento.
Portanto, as funções são uma entidade organizacional, tipicamente caracterizada por uma área especial de conhecimento ou experiência. São autônomas e autossuficientes em habilidades e recursos necessários para o seu desempenho. Diferentemente de papéis, que é um conjunto de responsabilidades, atividades e autoridade atribuídas a uma pessoa ou equipe. E quem define os papéis são os processos.
Na ITIL®V3 os processos são aplicados durante todo o ciclo de vida do serviço e
estão relacionados entre si. Todo processo tem objetivos para serem alcançados, um escopo definido, possuem um valor para o negócio e devem ser documentados. Além disso, para que possa ser executado, um processo deve definir as suas atividades, métricas, interfaces e papéis. Sendo assim, vamos nos aprofundar no processo de Gerenciamento de Mudança que é o foco deste artigo.
2.1 GERENCIAMENTO DE MUDANÇA
Mudança é uma alteração no ambiente, que pode ser uma adição, modificação ou remoção de qualquer coisa que possa causar um efeito em serviços de TI. A mudança pode ser em um serviço existente ou a introdução de um novo serviço. E todas as mudanças devem ser registradas e gerenciadas.
O processo de Gerenciamento de Mudança tem o propósito de assegurar o tratamento sistemático de todas as mudanças assegurando que estas sejam registradas, avaliadas, autorizadas, priorizadas, planejadas, testadas, implementadas, documentadas e revisadas de uma maneira controlada. Além de, garantir que métodos e procedimentos padronizados sejam utilizados para o tratamento eficiente de todas as mudanças, no intuito de minimizar o impacto de incidentes relacionados às mudanças e de melhorar a qualidade de
serviços e operações. O escopo deve incluir mudanças para todas as arquiteturas, processos, ferramentas, métricas e documentação, bem como mudanças nos serviços de TI e outros itens de configuração. (CABINET OFFICE, 2011c)
A confiabilidade e a continuidade dos negócios são essenciais para o sucesso e sobrevivência de qualquer organização. Mudanças nos serviços de infraestrutura de TI podem ter um impacto negativo por meio da interrupção desses serviços. Porém o Gerenciamento de Mudança permite que o provedor de serviços adicione valor ao negócio, protegendo o negócio ao fazer as mudanças necessárias, bem como implementando mudanças que atendam aos requisitos de serviço acordados pelos clientes enquanto se aperfeiçoa custos. E ainda, contribui para atender requisitos legais e regulamentares e reduzir o tempo médio para restaurar um serviço através de implementações mais rápidas e bem-sucedidas.
Para realizar a mudança sem causar impactos ao ambiente de TI e consequentemente ao negócio, se faz necessário planejar as atividades, os recursos e custos envolvidos, os riscos e os benefícios, bem como o procedimento operacional a ser executado, o plano de remediação contra falhas, e principalmente, obter a aprovação do comitê selecionado para a aprovação da mudança.
Conforme Cabinet Office (2011c), uma solicitação de mudança é uma comunicação formal que pode assumir várias formas. A mais usual é através de uma Requisição De Mudança (RDM), ou também pode ser através de chamada na Central de Serviço ou ainda documento de início de projeto. Existem três tipos ou categorias diferentes de mudanças de serviço, que são:
Mudança Padrão: é uma mudança pré-autorizada, que é considerada de baixo impacto, relativamente comum que segue um procedimento ou instrução de trabalho.
Mudança Emergencial: é uma mudança que deve ser implementada rapidamente, por exemplo, para resolver um incidente de grande risco para a operação.
Mudança Normal: esta mudança segue um fluxo normal para avaliação, aprovação e autorização, isto é, qualquer mudança de serviço que não seja uma mudança padrão ou uma mudança emergencial.
Segundo Cabinet Office (2011c), todos os tipos de mudanças seguem um fluxo de atividades que são executadas pelo processo de Gerenciamento de Mudança podemos usar como exemplo um modelo de fluxo para a mudança normal, conforme (Figura 2).
Figura 2 - Fluxo de Atividades para Mudança Normal
Fonte: Adaptado pelo autor de (Cabinet Office – Vol3, 2011c, p.70)
De acordo com a (Figura 2), podem-se destacar alguns aspectos importantes do fluxo, como:
Criar e registrar a RDM: A Requisição De Mudança (RDM) ou RFC (Request
For Change) são geradas por quem requisita a mudança, pode ser através de um indivíduo ou
departamento. Todas as RDMs precisam ser registradas para que possam ser identificadas. O escopo e o impacto do evento de mudança determinam quanto será necessário de informação na proposta de mudança. Durante o progresso da mudança é necessário manter-se o log da
Solicitada
Pronta para avaliação
Pronta para decisão
Autorizada Criada Agendada Implementada Fechada Rejeitada Rejeitada A tu al iz aç ão d e in fo rm aç ão n o C M S Proposta de Mudança (opcional) Criar RDM Registrar RDM Revisar RDM Avaliar RDM Autorizar construção e teste da mudança Coordenar construção e teste da mudança Autorizar implantação da mudança Coordenar implantação da mudança
Revisar e fechar o registro da mudança
Fluxo de processo
Fluxo de processo
mudança no Sistema de Gerenciamento de Configuração (SGC) ou Configuration
Management System (CMS).
Revisar a RDM: Após o registro, as partes interessadas verificam se a RDM é viável, necessária e se está com as informações completas para serem avaliadas.
Avaliar a mudança: Para avaliar é importante considerar o impacto da falha na implantação. Sendo assim, alguns pontos podem auxiliar nessa fase do processo como os 7Rs que irão ajudar nessa análise:
Quem requisitou a mudança? (Raise);
Qual é a razão da mudança? (Reason);
Qual é o retorno requerido a partir da mudança? (Return);
Quais são os riscos envolvidos na mudança? (Risk);
Quais são os recursos necessários para entregar a mudança? (Resources);
Quem é o responsável por construir, testar, implantar a mudança (Responsible);
Qual é a relação entre esta mudança e outras mudanças? (Relationship);
E quem tem o papel de avaliar a mudança é o Comitê Consultivo de Mudança (CCM). Este comitê serve como um corpo de conselho auxiliando o Gerenciamento de Mudança na avaliação e priorização com visão tanto técnica quanto de negócios. Neste comitê deve estar presentes o gerente de mudança que preside as reuniões e é responsável por acompanhar e apoiar o processo de mudança, os representantes de equipes técnicas da TI e de negócios, os executores com instruções para explicar a mudança, o gestor da área que analisará de forma gerencial os impactos e benefícios da mudança, e caso necessário, consultores especialistas e representantes de terceiros. Nesta avaliação ainda deve-se considerar o plano de remediação, que serve para restaurar a alteração para a situação inicial, muitas vezes é realizado através da recarga de uma linha de base de Itens de Configuração (IC), especialmente software e dados.
Autorizar a mudança: Uma autorização formal a partir da autoridade de mudança é necessária para cada mudança. O nível para o qual a aprovação é necessária depende do tipo, tamanho ou risco da mudança.
Coordenar a mudança: As RDMs autorizadas devem ser encaminhadas para os grupos técnicos construírem a mudança. Esse procedimento deve assegurar que as mudanças sejam implantadas conforme a agenda. Procedimentos de remediação precisam estar preparados e documentados. Essa etapa assegura que as mudanças foram testadas.
Revisar e fechar a mudança: As mudanças implementadas precisam ser avaliadas após algum tempo. Se a mudança cumpriu seu objetivo, se os usuários ficaram satisfeitos com o resultado, se ocorreu algum efeito colateral e se os custos e esforços estimados excederam. Caso a revisão revelar que houve problemas com a mudança, estes precisam ser reportados para o CCM, avaliadores de impacto, autoridades de produto e autoridades de liberação. Se a mudança foi completada com sucesso, a RDM precisa ser fechada oficialmente no sistema de mudança.
Após completar o conjunto estruturado de atividades, o processo gera um resultado transformando-se em saídas que precisam entregar valor e satisfazer a necessidade do negócio. Portanto o processo de Gerenciamento de Mudança deve prover pontos de controle, que permitam apreciar sua efetividade, eficiência e eficácia, bem como a economicidade. Tais pontos de controle são conhecidos como Key Performance Indicator (KPI). (MAGALHÃES e PINHEIRO, 2007)
Todos os KPIs devem ser específicos, mensuráveis, atingível, relevante e temporal. Com base nas recomendações da ITIL®V3 alguns dos indicadores para apoiar o processo de Gerenciamento de Mudança são essenciais como, o percentual de interrupções devido a indisponibilidade, percentual de solicitações de mudança negligenciadas, percentual de mudanças em backlog, percentual de mudanças programadas fora da janela de manutenção, percentual de mudanças baseada na urgência, prioridade e tipo de mudança, percentual de mudanças que exigiram plano de remediação, taxa de realização de mudança (encerradas x abertas), percentual de mudanças recusadas pelo CCM e dentre outras. (CABINET OFFICE, 2011c)
Para Bernard (2014), o Gerenciamento de Mudança possui relacionamento com os processos de mudança do negócio, com programas de gerenciamento de projetos e com parceiros. As interfaces com outros processos incluem o Gerenciamento da Configuração e Ativo de Serviço, Gerenciamento de Problema, Gerenciamento da Continuidade de Serviço, Gerenciamento da Demanda e Capacidade e Gerenciamento da Segurança da Informação.
O processo de Gerenciamento de Mudança tem uma relação muito próxima com o processo de Gerenciamento de Configuração e Ativos de Serviço, que é responsável pelo cadastro e atualização da base de Itens de Configuração (IC) que são componentes de TI como hardware, software, e documentação relacionada. Esses itens de configuração estão armazenados em um repositório centralizado denominado de Base de Dados do Gerenciamento de Configuração (BDGC). (FERNANDES e ABREU, 2014)
Para que os ICs desta base de configuração estejam sempre atualizados, é necessário que se tenha um processo de Gerenciamento de Mudança funcionando e com nível de maturidade elevado. Pois a missão do Gerenciamento de Mudança é garantir que todas as alterações que possam afetar a infraestrutura sejam realizadas de uma forma controlada, e também que esta mudança seja refletida na Base de Dados do Gerenciamento de Configuração.
É necessário ter atenção em alguns pontos para que a realização da mudança atinja seu objetivo. Com relação a análise de riscos, a Base de Dados do Gerenciamento de Configuração deve estar sempre atualizada com as informações fundamentais para realizar a análise de impacto, pois poderá haver falhas na implementação devido ao surgimento de riscos que não foram previstos no momento do planejamento. A ferramenta tecnológica deve estar integrada aos demais processos porque ajudará no controle das mudanças. A equipe de TI e demais stakeholders devem estar comprometidos. A cultura da empresa é outro fator muito importante, pois influenciará diretamente na adesão a este processo, assim como é relevante que sejam definidas as prioridades das mudanças conforme as necessidades do negócio.
Desta forma a implementação de um processo de Gerenciamento de Mudança se destaca por, diminuir interrupções dos serviços, aumentar o êxito das mudanças, mitigar os riscos das mudanças, equilibrar a necessidade e impacto, evitar mudanças não autorizadas, bem como diminuir o tempo de realização da mudança e redução de custos. Além dos benefícios já citados neste artigo.
3 CONCLUSÕES
Esta pesquisa através da revisão da literatura disponível teve como propósito
Gerenciamento de Mudança. O trabalho procurou responder de que forma a área de Tecnologia da Informação poderia gerenciar as mudanças do seu ambiente. Após o estudo pôde-se chegar a algumas conclusões, como se demonstra a seguir.
Para que a área de Tecnologia da Informação agregue valor ao negócio com a provisão de serviços de TI, a organização deve ser capaz de executar o gerenciamento de serviços de TI com qualidade e estar sempre alinhada aos interesses do negócio.
A metodologia ITIL®V3 sendo um projeto de abordagem organizacional auxilia na implantação e manutenção do gerenciamento de serviços de TI, levando a uma quebra de paradigma com relação ao negócio, pois foca no valor do serviço e não no custo. A utilização
da ITIL®V3, assim como o uso de qualquer outro modelo, não garante a excelência de uma
organização de TI, embora seja um dos pilares que leva até esse objetivo.
Mediante os dados explanados neste artigo, é possível inferir que a adoção das
boas práticas ITIL®V3, resulta em melhores controles da gestão do ambiente de TI, redução
de custos operacionais de TI, aumento da satisfação de usuários através do aperfeiçoamento dos serviços, redução do risco operacional e falhas de planejamento das mudanças de TI, redução do tempo de execução dos serviços, nível de serviços negociáveis, eficiência na entrega de serviço, bem como, facilita a comunicação da TI com demais áreas do negócio e identifica oportunidades de melhoria.
Pode-se perceber que as boas práticas da ITIL®V3 aplicadas, provocam mudanças
na forma de trabalho, nas tecnologias utilizadas e na cultura da empresa. Melhora a qualidade dos serviços em agilidade e deve ser vista como um investimento. Além disso, proporciona elevar o nível de maturidade da organização, não apenas em níveis da operação, mas também possibilita a ampliação do nível de governança, que é crucial para organizações que desejam manterem-se neste mercado cada vez mais competitivo onde a tecnologia muda constantemente.
As organizações, mais precisamente a área de TI, que não adotam nenhuma metodologia, enfrentam alguns desafios como atrasos nas entregas e retrabalhos, já que não possuem processos identificados, homologados e documentados. Em organizações onde são
adotados procedimentos baseados em metodologias como a ITIL®V3, a área de TI se
preocupa em controlar, viabilizar, e gerenciar recursos, definindo prioridades e direcionando as atividades.
As mudanças realizadas sem a devida gestão podem causar um impacto significativo na TI, e isso pode conduzir a uma quantia grande de tempo e recursos desperdiçados. Com a implantação do processo Gerenciamento de Mudança as organizações têm um controle mais intenso, administram as mudanças com maior segurança sem que haja a ocorrência de um determinado evento negativo e reduzem significativamente o número de incidentes e de erros na infraestrutura de TI.
O que se pode concluir ainda especificamente com relação ao processo é o aumento do tempo gasto para o planejamento da mudança, pois esta ação auxilia de forma mais precisa o levantamento do custo e risco da mudança solicitada. Outro fator a ser destacado é que os números de mudanças aprovadas são maiores porque além destas serem documentadas com as necessidades reais da mudança, são detalhados também os riscos e custos, que permitem uma maior confiança nas decisões do comitê. Além disso, os tempos para as paradas ocorridas pelas mudanças realizadas são reduzidos, tal como, a diminuição de custos, resultando um lucro maior para a organização.
Este artigo procurou mostrar a importância de um modelo de governança de TI, bem como suas consequências, aplicações, benefícios e resultados que vão desde a melhoria de processos até o aumento dos lucros da organização. Como contribuição teórica espera-se que o presente estudo seja fonte de informação para futuras pesquisas e análises sobre o tema. E que estimule empresas que tenham interesse na implantação de boas práticas sugeridas pela ITIL®V3.
REFERÊNCIAS
BERNARD, Pierre. IT Service Management based on ITIL 2011 Edition. 1.ed. Van Haren Publishing. 2014.
CABINET Office.ITIL® Service Strategy. 2.ed. ReinoUnido: TSO,2011a. Vol 1.
CABINET Office.ITIL® Service Design. 2.ed. ReinoUnido: TSO,2011b. Vol 2.
CABINET Office.ITIL® Service Transition. 2.ed. ReinoUnido: TSO,2011c. Vol 3.
CABINET Office.ITIL® Service Operation. 2.ed. Reino Unido: TSO,2011d. Vol 4.
CABINET Office.ITIL® Continual Service Improvement. 2.ed. Reino Unido: TSO,2011e.
FERNANDES, Aguinaldo Aragon; ABREU, Vladimir Ferraz de. Implantando a Governança de TI: da estratégia à gestão dos processos e serviços. 4.ed. Rio de Janeiro: Brasport, 2014.
FREITAS, Marcos André dos Santos. Fundamentos do Gerenciamento de Serviços de TI. 2.ed. Rio de Janeiro: Brasport, 2013.
MAGALHÃES, Ivan Luizio; PINHEIRO, Walfrido Brito. Gerenciamento de Serviços de TI na Prática – Uma abordagem com base na ITIL. São Paulo: Novatec Editora, 2007.
MANSUR, Ricardo; Governança de TI: Metodologias, Frameworks e Melhores Práticas. Rio de Janeiro Brasport. 2007.
