Origens do Planejamento

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14/4/2014 18:10 Prof. Samuel Jorge Moyses, Ph.D. 1

Planejamento Estrat

Planejamento Estratéégicogico--SituacionalSituacional

(PES) (PES) 2

Origens do Planejamento

Estrat

é

gico em Sa

ú

de

? FLACSO– Faculdade Latino-Americana de Ciências Sociais, Robirosa (1982)

? PES– Planejamento Estratégico-Situacional, Carlos Matus (1987)

? MAPP– Método Altadir de Planejamento Popular, Carlos Matus (1989)

? ZOPP– (Zielorientierte Projektplanung) Planejamento de Projetos Orientado por Objetivos Cecílio (1994)

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Precursor

? Carlos Matus Romo formula o Planejamento Estratégico Situacional (PES)

?Economista chileno e ministro do governo de Salvador Allende ?Preso político da ditadura militar

do Chile, na década de 1970 ?No exílio, atua no Centro de

Desenvolvimento (CENDES), junto à Universidade Central da Venezuela, apoiado pela OPAS ?Cria a Fundação Altadir (e o

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Precursor

? Mario Testa desenvolve o raciocínio estratégico:

?Médico argentino, formula uma proposta contendo um diagnóstico administrativo, um diagnóstico estratégico e um diagnóstico ideológico ?Crítica a Matus pelo excesso de

formalização metodológica ?Teoria do “agir comunicativo”

(Habermas)

?Práticas dialógicas a serviço consensos e acordos sobre compromissos, evitando uma metodologia muito estruturada.

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Correntes brasileiras de

planejamento estrat

é

gico em sa

ú

de

1. A Escola da Ação Programática da Faculdade de Medicina da USP

2. A Escola do Planejamento Estratégico Comunicativo, representado por núcleos do Departamento de Administração e Planejamento de Saúde (DAPS) da Ensp/Fiocruz

3. A Escola da Gestão Estratégica (Coletivo Paideia) do Laboratório de Planejamento (LAPA) da Faculdade de Medicina de Campinas

4. A Escola da Vigilância à Saúde, representada por um grupo heterogêneo do ponto de vista geográfico, mas com liderança inconteste do ISC/UFBA

http://www.epsjv.fiocruz.br/dicionario/verbetes/plasau.html

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Exemplos...

TEIXEIRA, Carmem Fontes; PAIM, Jairnilson Silva; VILASBOAS, Ana Luiza. SUS, modelos assistenciais e vigilância da saúde. Inf. Epidemiol. Sus, Brasília , v. 7, n. 2, jun. 1998

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Exemplos...

?Fluxogramas analisadores: microprocesso de trabalho

?Clínica do Sujeito: integra o melhor da

clínica não degradada, um olhar voltado para a subjetividade dos usuários e outro

para o contexto social de proveniência da

problemática individual

MEHRY, E. E. Planejamento como tecnologia de gestão: tendências e debates sobre planejamento de saúde no Brasil. In: GALLO, E. Razão e Planejamento. Reflexões sobre Política, Estratégia e Liberdade. São Paulo/Rio de Janeiro: Hucitec/Abrasco, 1995.

8 Fluxograma analisador...

Fluxograma analisador...

PINTO, Diego Muniz et al . Projeto terapêutico singular na produção do cuidado integral: uma construção coletiva. Texto contexto - enferm., Florianópolis , v. 20, n. 3, Sept. 2011

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PES

?Híbrido que incorpora:

?Elementos que falam da complexidade dos sistemas sociais

?Situações de incerteza

?Condições de pouca governabilidade de quem faz o plano

?A idéia de que é possível criar “governabilidade”

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?Adequado para trabalhar com

problemas quase-estruturados dos

sistemas de incerteza dura (Saúde)

?Problemas mal estruturados e

complexos, para os quais não existe

solução normativa ou prev iamente

conhecida – múltiplas dimensões

PES

11

12

Passos do m

é

todo

? Definir claramente: ? O ator que planeja

? A missão da organização à qual está vinculado o

ator que formula o plano

1. Identificação e seleção dos problemas que serão enfrentados

2. Descrição do problema 3. Explicação do problema

4. Definir situação objetivo (imagem-objetivo) 5. Análise de viabilidade do plano

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Ator que planeja

? Quem “assina”o plano?

? Diferenças entre ser prefeito, secretário

de saúde, coordenador de serviço em

nível central, coordenador distrital, chefe

local, ou técnico da linha de frente

? Outros atores relevantes

? Ator tem expressão individual -

persona

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Missão organizacional

? Deve conter, em seu enunciado:

? Quais produtos? ? Para quem?

? Com que características serão oferecidos?

? Evitar a distração com problemas-meio,

mantendo a centralidade da função social

da instituição

? A “missão”de grupos-tarefa também é

construída com a mesma lógica

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Missão

É

Éo propo propóósito final que justifica sito final que justifica

e legitima, social e

economicamente, a existência da

institui

instituiçção. A missão procura ão. A missão procura definir, de forma gen

definir, de forma genéérica mas rica mas

com direcionalidade, as

finalidades desta organiza

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16

I - Identificação e seleção dos

problemas:

?diferentes explicações da realidade a partir dos atores

?ERP*

PROBLEMAS: cárie precoce acúmulo de lixo falta de fluoretação Esgoto a céu aberto

falta de médico

PES

* Estimativa Rápida Participativa

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Problema

A formaliza

A formalizaçção, para um ator ão, para um ator

social, de uma questão ou conjunto

de questões inter

de questões inter--relacionadas, não relacionadas, não resolvidas, que lhe são significantes

resolvidas, que lhe são significantes

e para as quais se busca formas de

enfrentamento visando sua solu

enfrentamento visando sua soluççãoão

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Problema x Ator

?Valor político: para quem (ator)?

?Tempo de maturação dos resultados: período de governo, tempo humano, tempo social ?Vetor de recursos exigidospara o

enfrentamento do problema em relação ao vetor de recursos do ator: poder político, recursos $, recursos cognitivos

?Governabilidade: controle forte, fraco sobre os nós críticos

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?Resposta dos atores: colaboração, rejeição, indiferença

?Custo de postergação: imediato, mediato, lento, alto e baixo

?Inovação/continuidade

?Impacto regional: equilibrante, desequilibrante

?Impacto político: gestão, $

Problema x Ator

20

Formula

ç

ão do problema

? Taxonomias de problemas:

? Atuais e potenciais ? Solucionados e normativos ? Ocasionais e contínuos

? Estruturados e quase estruturados ? Intermediários e finais

21

Classifica

ç

ão dos problemas

bem estruturados quase-estruturados

mal-estruturados

respondem a leis ou regras claras, invariáveis e/ou comportamentos previamente conhecidos e cujas

soluções podem ser normatizadas

situações problemáticas de incerteza nas quais não se pode enumerar todas as variáveis envolvidas e

que só podem ser tratados a partir de modelos probabilísticos e de intervenções criativas

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22

23

II – Descrição do problema

VDP (vetor de descrição do problema) VDP – alta prevalência de cárie na população local d1– grande demanda por serviços ligados a dor de

dente

d2– o número de extrações na população adulta jovem é 2 vezes maior que a média da região

PES

DESCRITORES d1... dn 24

Descri

ç

ão do problema

? Etapa importante por duas razões:

? Para afastar ambiguidades diante do

problema que se quer enfrentar

? Quando bem realizada, tem como

produtos os indicadores que serão utilizados para avaliar impactos do plano

? Caracterizar da forma mais precisa

possível, inclusiv e quantificando

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Aspectos relevantes

? Um problema pode ser descrito com poucos descritores

? Um descritor não explica o problema, apenas o caracteriza, descreve, mede, mostra a sua dimensão

? Os descritores de um problema mudam quando o plano é bem sucedido, tornando-se indicadores de eficácia

VDP VDR

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Exemplo de problema e seus

descritores

Problema Descritores Alta prevalência de cárie dental na população

d1 – CPO-D = 6,0 aos 12 anos (2014)

d2– CPO-D = 10,0 aos 18 anos (2014)

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III – Explicação do problema

?identificar causas do VDP

?Ausência de fluoretação de águas ?Insuficiência de serviços públicos com

ênfase na integralidade

?Baixa prioridade na contratação de

equipes de saúde bucal

PES

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28

Explica

ç

ão do problema

? Para compreender a gênese de um

problema:

? Identificar que outros problemas estão “antes” dele (“causas das causas”)

? No PES isto se chama fluxograma situacional(da direita para a esquerda):

? Fluxos, acumulações e regras

? No ZOPP isto se chama “árvore de problemas”

? Identificação de

nós críticos

29 Fluxograma situacional Fluxograma situacional 30 Outro fluxograma... Outro fluxograma...

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Desenho de opera

ç

ões para

enfrentar n

ó

s cr

í

ticos

? Operações são conjuntos de ações consumidoras de recursos de vários tipos: econômico, de organização, de conhecimento, de poder, etc.

? Toda operação implementada deve resultar em produtos e resultados

? Produto é o que fica mais “palpável”,

imediatamente observável

? Resultado é o impacto sobre os problemas

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Formula

ç

ão de opera

ç

ões

? Utilizar, sempre, verbos de ação

? Uma prova para saber se a formulação está boa

e verificar se é possível identificar produtos

concretosdecorrentes dela

? Não é boa formulação, p. ex., “elevar a qualidade de vida” (um objetivo genérico)

? Para este objetivo são necessárias várias operações geradoras de vários produtos concretos

? Operaçõessão desdobradas em ações

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IV – Definição da situação objetivo

?resultados esperados – redução de 10%/ano no número de exodontias na população de adolescente e adultos jovens

PES

SITUAÇÃO INICIAL SITUAÇÃO FUTURA

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34

Curso da a

ç

ão planejada

SI

SI SOdSOd IOIO

P1+ P2+ Pn

SI = VDP e pontos de intervenção do momento explicativo SOd = Serviço resolutivo e situação epidemiológica melhor IO = SUS eficaz

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V – Análise de viabilidade

PES

? Os atores que estão formulando o plano não controlam todos os recursos necessários

? Em nossa realidade sanitária, o plano é um instrumento para ser utilizado em situações de baixa governabilidade ? Reconhecimento preliminar de que outros atores

controlam recursos relevantes para o plano

QUAIS AS MOTIVAÇÕES DOS ATORES EM RELAÇÃO AO PLANO?

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Análise de viabilidade

ator interesse valor

(importância) aliados oponentes

operação consenso

operação conflito

Prefeito

A1 + alto A2 A3 Op1, A3 Op2, A3

Secretário de Saúde

A2

+ alto A1 A3 Op1, A3 Op2, A3

Pres. associação A3 - alto - A1, A2 -

-PES

PES

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37

An

á

lise preliminar de viabilidade

Operações Recurso crítico Ator que controla motivação Operação estratégica Contratar dentistas recurso de poder; criação de cargo Secretaria de RH Câmara Municipal contrária ?debate na comissão de saúde ?utilização da imprensa 38

An

á

lise de viabilidade do plano

? Recursos consumidos por operações

Operações Recursos críticos

Realizar oficinas de educação para saúde bucal

?Profissionais capacitados para conduzir as oficinas

?Material demonstrativo

39

An

á

lise de viabilidade do plano

? A avaliação que se faz da motivaçãodos

atores é totalmente situacional, instável e sujeita a mudanças

? É possível, até um certo ponto, criar viabilidade por meio de operações

estratégicas, de mobilização, pressão,

convencimento ou cooptação

? Uma análise preliminar de inviabilidade não significa o abandono definitivo de uma determinada operação

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VI – implementação

?problemas bem estruturados: todas as variáveis + relação entre elas + solução objetiva

?problemas quase estruturados: algumas variáveis + relação entre elas + solução situacional, discutível segundo interesses e posições

PES

DEFINIR MODELO DE GESTÃO DO PLANO – INDICADORES ESPECÍFICOS PARA

MONITORAMENTO/AVALIAÇÃO

41

Elabora

ç

ão de plano operativo

? Colocação do plano em ação

? Sequência de operações: ordenamento temporal

Operações Responsável Prazo

Contratar

dentistas Tássia (achando) Até 30 de dezembro

42

Sequência de opera

ç

ões, produtos e

resultados

Operações Descritores de produtos Descritores de resultados Realizar oficinas de educação para saúde bucal x oficinas de problematização de hábitos de higiene realizadas Redução do índice de placa em 50% Implementar programa de selantes x selantes executados Diminuição da prevalência de cáries oclusais em 30%

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Gestão do plano

? O sucesso do plano depende de sua gestão:

? Criação de um sistema de alta responsabilidade ? Sistema de petição e prestação de contas

? Prestar contas não é apenas dizer “foi feito” ou “não foi feito”, mas analisar por que não foi possível fazer, reavaliando viabilidades e controle sobre a operação

? Avaliar, de forma sistemática, o impactodas operações sobre os problemas enfrentados ? Sistema permanente de “conversações”

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Gestão do plano

? Agendas lotadas com problemas emergenciais, impedem a concentração e o tempo necessários para “trabalhar com planejamento”

? Gestão colegiada do plano, com estruturas matriciais

? Organização de pautas com o que é importante, deixando “distrações” ? Planejamento e gestão se fundem em

gestão estratégica

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Como programar estrategicamente?

?Mapear e definir prioridades

?Buscar compromissos e compartilhar responsabilidades

?Estabelecer prazos para cada ação ?Ter flexibilidade para mudanças de

cenários

?Definir resultados, pactuando critérios e indicadores

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Triângulo de

“

ferro

”

de Matus

Papel do estado Teoria Propósito Método

De Governo

Organização

História

Postulado de coerência de Testa

48 ? PROPÓSITOS:

?Propósito permanente de legitimação

?Propósito de crescimento – aumento da produtividade ?Propósito de facilitação das condições que levam à

transformação da situação atual

? MÉTODO

?Depende do quadro teórico que explica a especificidade da questão/problema/demanda