Biblioteca Digital do IPG: Analisar e Medir a Produtividade

Texto

(1)Gestão da Produtividade e da Qualidade. Colecção:. Volume. Constantino Rei. Analisar e Medir a Produtividade. Produção Apoiada pelo Programa Operacional Emprego, Formação e Desenvolvimento Social (POEFDS), co-financiado pelo Estado Português e pela União Europei através do Fundo Social Europeu. Ministério do Trabalho e da Solidariedade Social.

(2) Analisar e Medir a Produtividade. __________________________________________________________________. Ficha Técnica Título Colecção Volume Autor Ano Edição. Analisar e Medir a Produtividade Gestão da Produtividade e Qualidade 3 Constantino Mendes Rei 2005 Escola Superior de Tecnologia e Gestão da Guarda Avª Dr Francisco Sá Carneiro, 50 6300-559 Guarda Telf. 271 220 120. Fax: 271 220 150. www.estg.ipg.pt Equipa Técnica. Constantino Mendes Rei (Coordenador) Ester Amorim Vítor Gabriel Dina Teixeira Isabel Morais. Entidades Promotoras e Apoios. Escola Superior de Tecnologia e Gestão da Guarda e Programa Operacional Emprego, Formação e Desenvolvimento Social (POEFDS), co-financiado pelo Estado Português e pela União Europeia, através do Fundo Social E uropeu. Ministério da Segurança Social e do Trabalho.. Revisão, Projecto Gráfico, Design e Paginação. Gabinete de Promoção e Divulgação da ESTG. Produção Apoiada pelo Programa Operacional Emprego, Formação e Desenvolvimento Social (POEFDS), co-financiado pelo Estado Português e pela União Europei através do Fundo Social Europeu. Ministério do Trabalho e da Solidariedade Social. i.

(3) Analisar e Medir a Produtividade. __________________________________________________________________ Índice Capítulo 1 4 Porquê medir a produtividade e o desempenho? 4 1.1. Os benefícios da medição do desempenho 4 1.1.1. Benefícios para os gestores 5 1.1.2. Benefícios para os trabalhadores 13 1.2. A medição da produtividade 16 1.3. As diferentes medidas de produtividade 18 1.3.1. A medição da produtividade ao nível nacional 19 1.3.2. A relação entre a produtividade e o nível de vida 22 1.3.3. As medidas de produtividade nas empresas 24 1.3.3.1. Medição do output 26 1.3.3.2. Medição dos inputs 27 1.3.3.2.1. Input (factor) Trabalho 27 1.3.3.2.2. Input Capital 28 1.3.3.2.3. Input energia 29 1.3.3.2.4. Input materiais 30 1.3.3.3. Ponderação do output e índices temporais 30 1.3.3.4. Calculando os rácios de produtividade 33 1.3.3.5. Medindo a produtividade no tempo 34 1.3.3.6. A abordagem de cálculo da produtividade pelo VAB 36 1.4. Os principais problemas na medição da produtividade 39 Capítulo 2 43 Como desenvolver um sistema de medição 43 2.1 . Introdução 43 2.2 . Metodologia para o desenvolvimento de sistemas de medição: o método MSA 45 2.3. Critérios de desempenho 50 Capítulo 3 54 Relação entre Gestão da Produtividade e Rentabilidade 54 3.1. Introdução 54 3.2. A medição da produtividade ligada aos resultados 56 3.3. O Modelo do Triplo-P (Triple P model) 61 Capítulo 4 64 Produtividade vs Competitividade 64 4.1 Introdução 64 4.2 A competitividade global das empresas 67 4.3 A relação custos-produtividade 72 BIBLIOGRAFIA E LEITURAS RECOMENDADAS 76. ii.

(4) Analisar e Medir a Produtividade. __________________________________________________________________ Índice de Figuras Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura. 1: O processo de melhoria da qualidade .....................................................10 2: Níveis de análise da produtividade .........................................................17 3: Relações entre produtividade e nível de vida ..........................................23 4: Medidas de produtividade pelo VAB ......................................................38 5: O modelo MSA.......................................................................................46 6: Análise input/output para identificar o que medir ................................49 7: Interrelação dos critérios de desempenho ...............................................51 8: Modelo conceptual da relação produtividade/rentabilidade...................55 9: Relações entre produtividade e rentabilidade..........................................60 10: O modelo do triplo-P ...........................................................................61 11: Relação da produtividade com os objectivos de performance ..............62 12: Eficiência e Efectividade .......................................................................62. Índice Tabela Tabela Tabela Tabela Tabela Tabela. de Tabelas 1: Folha de cálculo de Output ....................................................................27 2: Folha de cálculo do input trabalho ........................................................27 3: Folha de cálculo para registo do input capital .......................................28 4: Folha de cálculo para registo do input energia .....................................29 5: Folha de cálculo para input materiais ....................................................30 6: Cálculo dos Índices de Produtividade ...................................................36. iii.

(5) Analisar e Medir a Produtividade. __________________________________________________________________. Capítulo 1 Porquê medir a produtividade e o desempenho?. Depois de ler este capítulo, vai estar apto a:  Compreender e explicar como é que a melhoria e a medição do desempenho estão interrelacionados;  Perceber a necessidade de medir a produtividade;  Conhecer diferentes medidas de produtividade;  Conhecer e explicar os principais objectivos de um sistema de medição.. 1.1.. Os benefícios da medição do desempenho. As medidas de análise e medição da produtividade são importantes no processo de tomada de decisão conducente à melhoria da produtividade, para além de serem ferramentas de decisão efectivas na tomada de decisão em todos os níveis económicos. As medidas de desempenho (ou performance) em geral proporcionam aos gestores, trabalhadores e empresas um vasto leque de benefícios culturais e técnicos. Embora não seja um pré-requesito para implementar medidas do desempenho, uma compreensão destes benefícios proporciona aos gestores um melhor conhecimento sobre o que é necessário para um bom sistema de medição e como as medidas de desempenho podem ser usadas na prática.. 4.

(6) Analisar e Medir a Produtividade. __________________________________________________________________ 1.1.1. Benefícios para os gestores De entre os benefícios para os gestores, podemos destacar os seguintes:  Melhoria do controlo O feedback (resposta) é essencial para controlar qualquer sistema. Sem resposta proporcionada por sinais, sons ou toques, nós, humanos, não seríamos capazes de identificar desafios ou situações favoráveis e haveria sem dúvida menos pessoas no planeta. O mesmo acontece com as empresas. Quando os gestores não obtêm respostas a tempo e com significado, as empresas falham em reconhecer oportunidades e tornam-se mais vulneráveis aos acasos que podem condicionar a sua existência. O feedback proporcionado pelas medidas de desempenho dá aos gestores melhor controle sobre as suas áreas de responsabilidade, seja ela um departamento, uma fábrica ou uma sucursal. Com medições instaladas, os desvios do desempenho são detectados mais cedo, permitindo aos gestores debruçarem-se sobre eles e minimizarem os prejuízos. As medidas de desempenho também previnem os gestores de ficarem “blindados” com más notícias. Se já tiver experimentado surpresas desagradáveis no final do mês ou do trimestre, tal significa que não implementou medidas adequadas. Com medidas adequadas, as notícias podem não ser sempre boas, mas pelo menos não serão uma surpresa.  Clarificação de Responsabilidades e Objectivos Boas medidas de desempenho clarificam quem é responsável por resultados específicos ou problemas. As medidas especificam o que significa um “bom desempenho” para cada pessoa, gestor ou unidade operacional em termos que não oferecem dúvidas. Isto tem várias vantagens distintas para os gestores: o Cada um sabe o que é suposto dever cumprir. Não há dúvidas sobre o que é mais importante, de modo que quando as decisões do dia-a-dia são tomadas, é mais provável que seja seguido o melhor percurso;. 5.

(7) Analisar e Medir a Produtividade. __________________________________________________________________ o Cada um sabe o quão bom é o seu desempenho. Isto cria um círculo de auto-correcção que reduz os desvios negativos do desempenho; o Cada um passa a ser responsabilizado apenas pelo seu desempenho e não pelos problemas criados por outros. Aqueles que já viram o seu desempenho posto em causa porque outros não fizeram o seu trabalho correctamente, sabem o quão desencorajador isto pode ser.  Alinhamento estratégico dos objectivos As medidas de desempenho são provavelmente a melhor forma de comunicar a estratégia de uma empresa através da organização. Claro que isto significa que a empresa deve desenvolver uma estratégia e determinar o que cada unidade operacional deve cumprir para a executar. Tal exige o estabelecimento de objectivos estratégicos da empresa e depois a sua decomposição em objectivos de menor nível e as correspondentes medidas de desempenho. Quando as medidas de desempenho de uma organização reflectem a sua estratégia, elas asseguram que cada um está a trabalhar para os mesmos objectivos e não se desviam para outros rumos. As medidas de desempenho também são essenciais para avaliar a eficácia de uma estratégia.  Compreensão dos processos de negócios “A medição é o primeiro passo que leva ao controle e eventualmente à melhoria. Se não podes medir algo, não o podes compreender. Se o não compreendes, não o podes controlar. Se o não controlas, não o podes melhorar”. H. James Harrington (Citado em Kaydos, 1999). Quando se trata de compreender um processo de produção, o facto é que se não estamos a medir o processo, não podemos compreender como ele funciona. Podemos saber o que entra num processo e o que sai no outro extremo, mas compreender como ele funciona significa conhecer o que acontece no meio, que factores afectam a performance, como se comportará se alguma coisa no processo for alterada e o que o processo é capaz de fazer.. 6.

(8) Analisar e Medir a Produtividade. __________________________________________________________________ Quando não estão instaladas medidas de desempenho, existe em geral uma grande diferença entre a forma como os gestores pensam que o processo funciona e a forma como ele realmente é realizado. Os seguintes exemplos reais ilustram o quão grande pode ser o desvio:  Um gestor acredita que os defeitos numa complexa operação de fabricação são cerca de 10%, o que é algo não desprezível. Quando as medidas são colocadas em marcha, elas mostram que a taxa de defeitos real era de cerca de 30%;  Todos acreditavam que a taxa de entrega a tempo de um serviço de atendimento a clientes era de 90% ou mais. As medições mostraram que tal era verdade para um grupo selecto de clientes, mas para a maioria dos clientes, era da ordem dos 60%;  Numa fábrica com apenas 20 empregados, aquilo que se pensava ser a causa nº 1 das quebras de produção, passou a ser a 6ª da lista. O mais surpreendente, é que os dois maiores problemas nunca eram mencionados. nos. inquéritos. preliminares. realizados. para. determinar as possíveis causas das quebras. Exemplos similares poderiam ser encontrados facilmente na maioria das empresas. Existe uma grande diferença entre compreender alguns dos problemas de um processo e compreender todos eles. Esta é certamente uma das razões primeiras pelas quais fracassam muitas iniciativas de melhoria do desempenho. Caso: Numa empresa foram gastos $180.000 para substituir uma peça de um equipamento que os gestores identificaram como sendo o principal estrangulamento do processo produtivo. Eles asseguravam à Direcção que substituindo a peça do equipamento a produtividade e a produção aumentariam substancialmente. Infelizmente, depois de os $180.000 terem sido gastos, não se registaram variações significativas na produção ou na produtividade. Ninguém estava satisfeito com os resultados, mas também ninguém conseguia explicar porque a performance não tinha melhorado. O mistério foi desvendado quando foram implementadas medições do desempenho na fábrica. Elas mostraram que o “grande estrangulamento” não era o único problema que precisava ser resolvido. Existiam. 7.

(9) Analisar e Medir a Produtividade. __________________________________________________________________ mais seis causas importantes de desperdícios, quebras e fraca qualidade que precisavam ser reduzidas para que o processo alcançasse os objectivos de produtividade. Porque é que foi cometido este erro de apreciação? A razão é que a peça do equipamento em questão avariava com frequência por períodos curtos , devido a causas externas. O que parecia ser 90% do problema não representava mais do que 10%..  Conhecimento da capacidade de um processo Conhecer um processo também significa conhecer a sua capacidade, ou seja, os limites do que é capaz de fazer. Em qualquer momento do tempo, cada processo, mecanismo, organização ou pessoa tem a sua capacidade. Por definição, esta capacidade não pode ser excedida, ainda que um dos “chavões” do mundo dos desportos seja o de “dar 110%”. Conhecer a capacidade de uma máquina é essencial para determinar que acções precisam ser empreendidas para corrigir um problema. Se a máquina não está a produzir produtos bons, mas tem a capacidade de os fazer, algo deve estar mal com a máquina e deve ser reparado. Por outro lado, se ela não tem a capacidade de produzir bons produtos, “reparar” a máquina não resolve o problema por que nada está avariado. A única forma de corrigir a capacidade insuficiente de uma máquina é melhorar a sua capacidade. Tal pode ser conseguido através da instalação de melhores componentes, um motor mais potente e mesmo substituir a máquina.  Melhora a qualidade e a produtividade Conforme ilustra a Figura 1, a melhoria da qualidade é simples, por princípio. É apenas uma questão de determinar a diferença entre o desempenho real e o desejado e então alterar ou melhorar o processo de produção para melhorar a sua performance. Contudo, para que a melhoria da qualidade funcione, são necessárias as seguintes medições:. 8.

(10) Analisar e Medir a Produtividade. __________________________________________________________________  A dimensão do desvio entre o que os clientes querem e o que estão a obter. Isto determina a dimensão do problema de desempenho. De facto, sem conhecer este desvio, nunca saberá se existe algum problema;  Medições do processo que produz os bens ou serviços. Isto proporciona a compreensão do processo. Sem medidas, como saber onde estão localizados os problemas e quais os primeiros a serem “atacados”? Implementar um sistema de medição deve ser um dos primeiros. passos. para. tentar. melhorar. a. qualidade. e. a. produtividade.  A dimensão do desvio do desempenho após a implementação das alterações para melhorar o processo que produz os bens e serviços. Isto diz-nos como resultaram as tentativas de melhorar o desempenho. Sem esta medida, apenas lidará com um desejo ou pensamento.. 9.

(11) Analisar e Medir a Produtividade. __________________________________________________________________. Figura 1: O processo de melhoria da qualidade. Tentar melhorar o desempenho sem estas medidas é como fazer tiro ao alvo no escuro. Os ganhos iniciais apenas podem ser esperados se as medidas de desempenho satisfizerem alguns requisitos que mais à frente serão explicitados. Medidas incorrectamente concebidas e implementadas tanto podem aumentar como diminuir o desempenho.  Afectação de recursos mais eficiente Os gestores podem estar conscientes dos problemas que a sua organização ou grupo enfrenta, mas, sem medições implementadas, não há forma de eles saberem a importância relativa desses problemas. Quando são incapazes de diferenciar entre. 10.

(12) Analisar e Medir a Produtividade. __________________________________________________________________ dezenas de problemas operacionais que enfrentam nos processos produtivos, os gestores têm as seguintes opções:  Ignorar a situação no seu todo. Esta é provavelmente a reacção mais comum quando parece haver tantos problemas a resolver e o que é importante não pode ser separado do que não o é. Resultado:. agravação e frustração, mas nenhuma acção;  Realizar uma reunião e dizer a todos que têm que melhorar. Infelizmente a ninguém é dito especificamente o que deve fazer melhor, pelo que cada um assume que o responsável é outra pessoa. Resultado: nada acontece para além de apontar o dedo e pensar “eu. não sou o responsável”;  Tentar resolver todos os problemas ao mesmo tempo. Isto faz dispersar os recursos e os esforços são concentrados em tratar os sintomas e fazer correcções temporárias em vez de melhorias definitivas dos processos. Os gestores também perdem controle da situação e muitos recursos serão desperdiçados em áreas de pouco retorno. Resultado: São aplicados pensos rápidos e tomados alguns. comprimidos, quando algumas partes do paciente precisam realmente de uma cirurgia. Muitas pessoas também ficarão desencorajadas por verem recursos desperdiçados em questões triviais e não obterem resultados significativos.  Reagir ao que era mais importante na última semana. Infelizmente, a próxima semana pode apresentar um cenário completamente diferente forçando a um re-alinhamento das prioridades. Resultado: Grande confusão e esforço desperdiçado.. Poucas soluções permanentes serão implementadas. Uma das funções primárias dos gestores é saber onde aplicar os recursos para obter o maior retorno. Dado que a procura dos recursos de uma empresa ou departamento é sempre superior à oferta, saber onde se podem obter maiores benefícios com menor investimento é benéfico para o gestor e para a empresa. 11.

(13) Analisar e Medir a Produtividade. __________________________________________________________________ Boas medições (indicadores) melhoram significativamente as decisões dos gestores acerca de onde afectar os recursos através da fixação da importância relativa dos problemas e oportunidades..  Melhor planeamento e previsão Os gestores que compreendem como os processos funcionam e as suas capacidades, estão obviamente aptos a elaborarem planos e previsões mais fiáveis que aqueles que os não conhecem. Às vezes, acontecimentos externos podem fazer falhar as previsões, mas quando as previsões assentam numa compreensão pobre da dinâmica do processo, elas serão inerentemente distorcidas. Por exemplo, quando as vendas reais de uma empresa se afastam muito das previsões, a análise dos dados das vendas mostra que se tivessem sido implementadas medidas de desempenho, os problemas das vendas teriam sido identificados. Estas medidas também teriam proporcionado um prazo suficiente para que tivessem sido tomadas acções correctivas que reduziriam a dimensão do desvio entre a previsão e a realidade. As medidas de desempenho proporcionam conhecimento de como as várias operações são afectadas pelas variações dos inputs e pelos factores internos e externos. È necessário algum tempo para adquirir a compreensão da dinâmica do processo, mas uma vez adquirida, faz com que os planos operacionais e financeiros sejam muito mais fiáveis.  Liberdade para delegar Por vezes os gestores mostram-se relutantes em delegar porque temem que as coisas se descontrolem sem que eles o saibam. Este é um comportamento racional. Ninguém gosta de acordar e constatar que vai a uma velocidade de 100 km/h em direcção ao um muro que se encontra apenas a alguns metros de distância!. Contudo, quando os gestores se podem manter ao corrente do que se passa através de indicadores de desempenho, o receio de delegar desaparece.. 12.

(14) Analisar e Medir a Produtividade. __________________________________________________________________  Mudança da cultura da empresa As medidas de desempenho, só por si não alteram a cultura da empresa, mas são um poderoso catalizador para tal. Definindo metas comuns, as medidas de desempenho promovem o trabalho em equipa. Uma equipa não pode existir se não houver metas partilhadas, de modo que quando os objectivos do grupo são definidos, é criada uma razão clara para o trabalho em equipa. Isto só por si move a organização na direcção certa, ainda que os líderes tenham que ir mais longe. O trabalho em equipa também é reforçado através da definição do que cada membro da equipa deve cumprir para que a equipa alcance os seus objectivos. Quando são definidos objectivos e responsabilidades, os conflitos entre departamentos. também. são. reduzidos. porque. haverá. poucas. áreas. de. responsabilidades indefinidas ou objectivos conflituantes. Quando as medidas de desempenho mostram que há espaço de melhoria para todos, deixa de haver lugar a “desculpas” ou “apontar para os outros”. As medidas de desempenho também centram a atenção sobre os problemas e não sobre as personalidades, pelo que também os conflitos entre indivíduos se reduzem. Os números (das medidas de desempenho) também induzem uma mudança de mentalidade na medida em que orientam os indivíduos para uma discussão racional em vez do debate centrado em opiniões ou sentimentos. A disponibilidade de informação sólida muda a forma como a organização aborda os problemas. 1.1.2. Benefícios para os trabalhadores De entre os benefícios que a medição do desempenho pode trazer para os trabalhadores, incluem-se:  Clarificação de responsabilidades e objectivos Conhecer o significado de um “bom desempenho” é tão importante para patrões como para os trabalhadores. Como qualquer outro, os trabalhadores estão mais preocupados com as questões mais próximas dos seus próprios interesses. Consequentemente, embora estejam interessados em saber como a sua divisão ou. 13.

(15) Analisar e Medir a Produtividade. __________________________________________________________________ empresa se está a comportar, estão mais interessados sobre aquilo que é suposto eles cumprirem; o seu próprio desempenho e o desempenho do seu grupo.  Constatar o cumprimento dos objectivos e receber reconhecimento Para gestores e trabalhadores, é difícil ter orgulho em feitos que não podem ser vistos. Mesmo as pessoas que produzem produtos físicos têm pouca oportunidade de verem o que estão conseguindo, porque eles apenas executam alguns passos do processo de fabricação total. Saber quantas chamadas de serviços foram concluídas a tempo, quanto aumentou a satisfação dos clientes e a taxa de defeitos da última semana, é muito importante para as pessoas que executam o trabalho. Infelizmente, a única vez que a maioria dos trabalhadores têm feedback é quando alguma coisa corre mal. A capacidade de os gestores instruírem, avaliarem, fornecerem feedback e recompensarem o desempenho é a área onde os trabalhadores dizem que os gestores devem melhorar mais1. As medidas de desempenho podem não alterar o comportamento do gestor, mas ao proporcionarem os meios para identificar onde o feedback, treino e o reconhecimento são necessários, facilitam enormemente o processo. Cumprimento e reconhecimento dos contributos são dois motivadores básicos para os trabalhadores. Quando os seus contributos se tornam visíveis, o seu sentido de “dever cumprido” é reforçado e é mais provável que os gestores reconheçam os seus contributos.  Avaliação objectiva Reconhecimento e justa recompensa são a chave para construir uma organização efectiva e motivada. Mesmo com boas medidas, têm que ser realizados julgamentos acerca do desempenho individual e de grupos, mas sem elas, equacionar adequadamente o desempenho com recompensa é praticamente impossível. Nem sempre é prático medir o desempenho individual, ou nem tal é necessário para que as medidas de desempenho sejam efectivas na melhoria da produtividade Buzzota, V. (1997) “Workers most want what many leaders least provide”; Marriot Executive Memo, Novembro, 7(1). 1. 14.

(16) Analisar e Medir a Produtividade. __________________________________________________________________ e da qualidade. Contudo, as medidas de desempenho individual tornarão qualquer favorecimento mais aparente, de forma que as medidas de desempenho actuam como salvaguarda contra favorecimentos e prejuízo tanto para os indivíduos como para os gestores. Tanto uns como os outros, são melhor servidos quando as medidas de desempenho são baseadas em informações objectivas.  Melhora o emporwement Como mencionado anteriormente, as medidas de desempenho permitem aos gestores delegarem responsabilidade e gerirem à distância. As medidas de desempenho também desencorajam a micro-gestão, centrando a atenção sobre os resultados e afastando-a dos detalhes ao minuto ou como eles foram alcançados. Isto conduzirá a mais liberdade para os supervisores, trabalhadores e equipas de trabalho, tornando o trabalho mais agradável. A vida também se torna mais agradável para os gestores quando não têm que se preocupar por serem blindados pelos problemas, não terem que ir aos detalhes das operações e verem um melhor desempenho obtido através de delegação e empowerment. Em síntese, as medidas de desempenho proporcionam benefícios para os gestores, trabalhadores e as suas empresas tanto numa perspectiva social como técnica. Estes benefícios não são bem compreendidos porque poucas empresas têm bons sistemas de medição e é difícil compreender ou apreciar algo que nunca foi experimentado. Talvez o maior mal-entendido acerca da medição do desempenho é que ela baixa a moral, porque as pessoas não gostam de ver o seu desempenho ser medido. Isto pode ser verdade se as medidas de desempenho forem usadas para encontrar falhas e punir os indivíduos. Mas quando são usadas de modo positivo para identificar problemas e recompensar acções, as medidas de desempenho são uma ferramenta poderosa para motivar uma organização e alterar a sua cultura. As medidas de desempenho, permitindo que os gestores deleguem e utilizem o seu tempo nos problemas e prioridades que requerem a sua atenção, fazem aumentar a produtividade pessoal tanto de gestores como de trabalhadores.. 15.

(17) Analisar e Medir a Produtividade. __________________________________________________________________. 1.2.. A medição da produtividade. O sucesso da medição e análise da produtividade depende largamente de uma clara compreensão, por todas as partes envolvidas (gestores da empresa, trabalhadores, sindicatos e instituições governamentais) do porquê da importância da medição da produtividade para a eficiência da organização. A resposta é que ela indica onde investigar as oportunidades de melhoria e mostra também o quão bem os esforços de melhoria estão a ocorrer. Nas empresas, a produtividade é medida para ajudar a analisar a eficácia e a eficiência. De acordo com Prokopenko (1987), a sua medição pode estimular a melhoria operacional: o simples anúncio, a instalação e funcionamento de um sistema de medição pode melhorar a produtividade do trabalho, entre 5 e 10%, sem qualquer alteração do investimento. Os índices de produtividade também ajudam a estabelecer metas realísticas e pontos de verificação para actividades de diagnóstico durante o processo de desenvolvimento de uma organização, fazendo sobressair estrangulamentos e barreiras ao desempenho. Além disso, não pode haver melhoria nas relações industriais ou uma adequada correspondência entre produtividade, níveis salariais e políticas de partilha de lucros sem um bom sistema de medição. Os índices de produtividade também são úteis nas comparações inter-sectoriais concebidas para detectar factores que contribuam para o sucesso ou fracasso. Estas são as razões pelas quais a medição e análise da produtividade devem estar entre as prioridades dos gestores das empresas. Uma questão frequentemente debatida é a de saber se a medição do desempenho conduz à sua melhoria ou vice-versa. Alguns defendem que a medição é essencial para conhecer o quê e como melhorar, enquanto outros argumentam que não há necessidade de medir o desempenho se não houver algures esforços de melhoria. A medição e a melhoria do desempenho estão intimamente relacionados e são interdependentes, sendo que a questão importante é como cada uma pode reforçar. 16.

(18) Analisar e Medir a Produtividade. __________________________________________________________________ e potenciar a outra. O desafio é pois como desenvolver sistemas de medição para apoiar esforços de melhoria. Outra questão tem a ver sobre o modo como a medição da produtividade deve ser efectuada. A medição da produtividade tem sido tradicionalmente encarada como a medição da produtividade do trabalho. Apesar de nada haver de errado na medição da produtividade do trabalho, este (o trabalho) constitui apenas um dos factores da produtividade da empresa e os gestores devem ter uma visão alargada dos factores que afectam a produtividade global da empresa. Assim, os profissionais da produtividade concluíram pela necessidade de medir a produtividade total dos factores em vez de medir apenas a produtividade do trabalho. A Figura 2 ilustra o conjunto possível de níveis de análise da produtividade: Análise da produtividade agregada ao nível da economia. Análise da produtividade sectorial. Análise da produtividade ao nível da indústria. Produtividade nos serviços. Produtividade na indústria. Produtividade na agricultura. Análise da produtividade ao nível da empresa. Figura 2: Níveis de análise da produtividade. 17.

(19) Analisar e Medir a Produtividade. __________________________________________________________________. 1.3.. As diferentes medidas de produtividade. A produtividade, classicamente, é definida como a relação entre uma produção e os recursos utilizados para a obter (produtividade total), ou ainda entre uma produção e apenas um destes recursos (produtividade parcial): produçao produtividade  recursos utilizados  produção (ou output), designa os bens e/ou serviços produzidos ;  recursos (também chamados de factores de produção ou inputs), designa o trabalho, o capital técnico (instalações, máquinas, ferramentas...), os capitais investidos,. os. consumos. intermédios. (matérias-primas,. energia,. transportes...), assim como os factores menos fáceis de apreender ainda que extremamente. importantes,. tais. como. o. saber-fazer. (know-how). capitalizado. Mas a produtividade é por definição uma relação. O numerador e o denominador não são eles mesmos uma coisa, mas as medidas de que são feitos. Seria pois mais pertinente, escrever:. medida da produtividade . medida da produçao. medida dos recursos utilizados. Apesar da aparente simplicidade desta definição, a produtividade mostra-se contudo uma noção cujos efeitos e determinantes são difíceis de delimitar. Coloca-se pois aqui um inequívoco problema de medição. Ensinaram-nos desde pequenos que não podemos confundir “alhos” com “bugalhos”, pelo que adicionar elementos de natureza diferente não faz qualquer sentido. Ora a produção é um conjunto de bens e/ou serviços cuja diversidade pode ser muito grande. E os recursos utilizados constituem também eles um conjunto que compreende elementos muito. diversos: pessoas. de qualificações diferentes, máquinas,. instalações, ferramentas e consumos de várias espécies, múltiplos tipos de saber18.

(20) Analisar e Medir a Produtividade. __________________________________________________________________ fazer, etc. Contudo, a medidas são efectuadas, e os métodos utilizados são os seguintes:  em quantidade: qualifica um número de elementos idênticos ou considerados como homogéneos;  em volume: qualifica uma soma de quantidades relativas de elementos heterogéneos, estas quantidades são tornadas adicionáveis através da utilização de coeficientes de ponderação;  em valor: qualifica uma soma de quantidades ponderadas pelos preços;  em valor deflaccionado: qualifica uma avaliação em valor, corrigida pela taxa de inflação; os economistas assimilam-na a uma medida em volume.. 1.3.1.. A medição da produtividade ao nível nacional. No plano nacional, a produção é o conjunto dos bens e serviços produzidos pelo conjunto das organizações, as quais constituem a riqueza criada pela nação. A relação de produtividade deveria pois formular-se assim: riqueza criada produtividade  recursos utilizados. Teoricamente, existem tantas medidas unifactoriais quantos factores de produção existem na economia. Na prática, contudo, a produtividade do trabalho é aquela que mais frequentemente é utilizada. Ela mostra-se mais facilmente mensurável e apresenta um interesse maior para aqueles que se interessam especificamente pelo potencial da economia para aumentar o nível de vida da população. O método utilizado mais correntemente é pois o seguinte:  a riqueza criada é medida em valor pelo PIB (Produto Interno Bruto);. 19.

(21) Analisar e Medir a Produtividade. __________________________________________________________________  apenas é retido o factor de produção trabalho, medido em quantidade (em efectivos ou em horas). Daqui decorre: PIB produtividade  trabalho. Assim, quando sem outra precisão, é feita referência à produtividade, trata-se da produtividade do trabalho, mais precisamente da produtividade aparente do trabalho (“aparente” recordando que a produtividade depende do conjunto dos factores de produção e do modo como eles são combinados). A produtividade do trabalho reflecte o volume de produção gerado por hora de trabalho. Não podemos todavia concluir que ela depende unicamente da performance da mão-deobra. Ela é igualmente influenciada por todos os outros factores de produção e pelo ambiente no qual funcionam as empresas. Com efeito, a intensidade do esforço fornecido pelos trabalhadores tem efectivamente repercussões sobre a produtividade do trabalho, mas este elemento é geralmente muito menos importante que o volume de capital (como as ferramentas ou a maquinaria) de que dispõe um indivíduo para executar as suas tarefas. Medir a produtividade multi-factorial (ou produtividade total dos factores) permite identificar a contribuição de cada um dos factores de produção para o crescimento económico. A interpretação destas medidas revela-se relativamente fácil quando elas se aplicam a uma só fábrica produzindo um bem único e de qualidade uniforme. Mas ela complica-se consideravelmente quando é necessário agregar estas informações com o fim de obter resultados para uma indústria ou um país. Torna-se então necessário adoptar uma unidade de medida uniforme que permita adicionar produções de natureza diferente. Esta dificuldade pode ser resolvida através da utilização de valores monetários. Além disso, é igualmente necessário considerar a utilização de uma medida de produção que evite contabilizar várias vezes os mesmos bens e serviços. Por exemplo, um fabricante de placas. 20.

(22) Analisar e Medir a Produtividade. __________________________________________________________________ informáticas pode fornecer o seu produto a uma empresa de cartas electrónicas que venderá em seguida a sua produção a um fabricante de computadores. O valor das cartas electrónicas será assim contabilizado três vezes. A utilização do valor acrescentado como medida de produção permite contornar esta dificuldade. O valor acrescentado define-se como o valor da transformação que é aportada às matérias-primas ou aos bens e serviços intermédios utilizados num processo de fabricação. Ela calcula-se subtraindo da produção bruta as compras de bens e serviços que são transformados ou consumidos pelo processo de produção. A sua principal vantagem provém do facto que um mesmo produto apenas é contabilizado uma só vez. A soma dos valores acrescentados no conjunto da economia constitui o Produto Interno Bruto (PIB). Os cálculos de produtividade em termos de produção bruta e de valor acrescentado apresentam vantagens e inconvenientes que fazem com que estes dois métodos se completem mutuamente2. Na prática contudo, as medidas em valor acrescentado são frequentemente mais fáceis de obter e podem ser relacionadas directamente com a evolução do nível de vida. Elas são assim mais frequentemente utilizadas. A análise das variações de produtividade sobre longos períodos implica a utilização de dados em valores reais (ou constantes). Com efeito, as variações de preços provenientes da inflação geram distorções que amplificam ou reduzem as mudanças efectivamente ocorridas. É pois necessário corrigir estes desvios escolhendo os índices de preços apropriados. A comparabilidade dos dados da produtividade entre diferentes países necessita a adopção de uma unidade monetária comum. A taxa de câmbio oficial não constitui um factor de conversão adequado, uma vez que ela não tem em consideração a totalidade dos desvios de poder de compra entre as diferentes moedas. É preferível utilizar uma taxa baseada sobre a paridade dos poderes de. 2. Para uma discussão mais detalhada sobre as vantagens e os inconvenientes das diferentes medidas de produtividade, ver “Mesurer la productivité”, Manual da OCDE; Paris; 2001; p. 30 e 31.. 21.

(23) Analisar e Medir a Produtividade. __________________________________________________________________ compra (PPC), que elimina o efeito das diferenças de nível de preços entre países. A OCDE publica periodicamente, para os países membros, as taxas de conversão que têm em conta a paridade dos poderes de compra3. Várias dificuldades técnicas e metodológicas ocorrem quando do cálculo da produtividade. As soluções que são retidas para as resolver diferem de um país para outro, o que coloca problemas de comparabilidade dos dados. Além do mais, por vezes devem ser colocadas hipóteses para colmatar a falta de informação relativa a certos aspectos do cálculo. É por exemplo o caso da estimação do stock de capital, que constitui um elemento essencial do cálculo da produtividade multifactorial.. 1.3.2.. A relação entre a produtividade e o nível de vida. O aumento da produtividade é um elemento determinante da progressão do nível de vida de um país ou de uma região. A longo prazo, ela constitui a principal fonte de crescimento económica. O indicador mais frequentemente empregue para dar conta da evolução da produtividade de um país é o PIB real por hora trabalhada. A medida habitualmente retida para avaliar a evolução do nível de vida comporta uma diferença importante relativamente à utilizada para avaliar a produtividade. Com efeito, o número de horas trabalhadas é substituído pelo número de habitantes do país ou da região em causa. Este indicador informa sobre as alterações ocorridas no nível global de riqueza de uma população, incluindo os indivíduos que não trabalham. A ligação entre a produtividade e o nível de vida é função de três elementos, e que são:  o número de horas trabalhadas anualmente pelo indivíduo,. 3. Ver o site http://www.oecd.org/about/0,2337,en_2649_34347_1_1_1_1_1,00.html.; Julho 2005. 22.

(24) Analisar e Medir a Produtividade. __________________________________________________________________  a proporção que estas pessoas representam no seio da população em idade de trabalhar (a taxa de emprego) e,  a importância desta última relativamente à população total (o perfil demográfico). Estas três variáveis contribuem para a quantidade de trabalho realizado, enquanto que a produtividade diz antes respeito à eficácia com que aquele trabalho é efectuado. Com efeito, a única forma de melhorar o nível de vida de um país consiste em incitar a sua população a trabalhar mais e de modo mais eficaz A Figura 3 apresenta as interacções entre estas diferentes variáveis. Por “trabalhadores” entende-se aqui o conjunto de todas as pessoas efectuando um trabalho, qualquer que seja o seu estatuto: assalariados, artesãos, comerciantes, agricultores, profissões liberais, dirigentes não assalariados, etc.. Nível de Vida. =. PIB real = População Total. Quantidade de trabalho realizado Nº de horas de trabalho Nº de Trabalhadores. X. Nº de Trabalhadores. X. Produtividade do trabalho PIB Real. X. População Total. Nº de horas de trabalho. Taxa emprego (depende das taxas de actividade e de desemprego). Nº de trabalhadores População 15-65 anos. X. X. Perfil demográfico. População 15-65 anos População total. Figura 3: Relações entre produtividade e nível de vida Fonte: Gamache, R. (2005) “La productivité: Définition et enjeux”;Travail Quebec, Canada. 23.

(25) Analisar e Medir a Produtividade. __________________________________________________________________. Partindo da relação acima, podemos escrever:. Melhoria do nível de vida. =. Melhoria da produtividade do trabalho. X. Evolução do trabalho fornecido por habitante. No longo prazo, a quantidade de trabalho fornecido por “trabalhador” diminui tal como a parte activa da população. Como resultado, uma diminuição contínua da quantidade de trabalho por habitante. A aspiração geral, não é certamente a de ver a inversão desta tendência. Como satisfazer os dois objectivos maiores de progresso social que são “o aumento do poder de compra” e “a redução do tempo de vida passada no trabalho”? Através de duas evoluções indissociáveis:  o crescimento da riqueza criada pelo país;  a melhoria da produtividade do trabalho. Onde é que a riqueza é criada? Nas empresas. Examinaremos de seguida como é que aí é tratado o problema da produtividade.. 1.3.3.. As medidas de produtividade nas empresas. Nesta secção apresentar-se-á uma metodologia de medição da produtividade ao nível da fábrica que conduz tanto a índices de produtividade parciais como totais. Os factores parcialmente considerados, são o trabalho, os materiais e a energia, que, em conjunto, produzem uma medida de produtividade total dos factores. Para efeitos de medição da produtividade, as medidas físicas, adequadamente ponderadas são significativamente mais exactas do que as medidas monetárias (apresentadas mais à frente), mesmo que ajustadas ou reais. Como já sabemos, a produtividade é um rácio onde no numerador aparece uma medida do “output” e. 24.

(26) Analisar e Medir a Produtividade. __________________________________________________________________ no denominador uma medida de “input”. Abordaremos sucessivamente a medição de cada um destes indicadores para depois calcularmos os rácios de produtividade. Contudo, e antes de mais, uma observação acerca da medição: nenhuma empresa deve implementar um elaborado sistema de análise da produtividade para as suas operações actuais e antecipar melhorias substanciais a não ser que a empresa tenha “revolucionado” as suas operações para se tornar verdadeiramente moderna e de classe mundial. Assim, os primeiros passos para qualquer medição da produtividade ao nível da fábrica consistem em verificar as seguintes condições: a). Integração funcional: o design do produto, a sua engenharia e os supervisores. de. produção. devem. estar. em. cooperação. total. relativamente a cada item a ser produzido; b). Orientação para o cliente: a produção actual da empresa e os seus planos futuros devem basear-se nos resultados da avaliação antecipada e. feedback das necessidades dos clientes e/ou desejos dos mercados, tanto nacional como internacional; c). Participação: as relações patrão-empregado na empresa estão bem definidas no sentido da participação dos trabalhadores em todos os aspectos do trabalho. Isto significa que os trabalhadores têm conhecimento dos objectivos da gestão em todas as áreas da empresa e não apenas na área onde cada um trabalha;. d). Motivação: rever com os representantes da administração o sistema e procedimentos. que. assegurem. que. os. empregados,. gestores,. supervisores, engenheiros, trabalhadores indirectos estão efectivamente motivados e beneficiarão de qualquer sistema de pagamentos e recompensa que seja estabelecido; e). Flexibilidade: assegure que os gestores de topo da empresa estão efectivamente orientados para a excelência em termos da qualidade dos produtos, vendas/distribuição e serviços;. 25.

(27) Analisar e Medir a Produtividade. __________________________________________________________________. 1.3.3.1.. Medição do output. Ao nível da fábrica, o output pode ser um único produto, vários modelos de um só produto ou vários modelos de vários produtos individuais. Para cada produto, os registos da fábrica devem mostrar regularmente o seguinte (diário e resumo mensal):  O número de produtos concluídos e prontos para entrega, ou  O número de cada tipo ou modelo de cada produto fabricado e pronto para entrega;  O preço relativo específico para cada modelo de cada produto, baseado nos registos dos custos de produção actuais da fábrica; Dos registos anteriores, o pessoal da fábrica deve estar apto a mostrar:  O output físico total de todos os items. No caso de um output multiproduto, os custos de produção proporcionais de cada item devem ser usados como multiplicador de cada item para obter o custo de produção total para cada um dos vários produtos;  O total dos custos resultantes (ou preços antecipados) para o volume. concluído de cada item para mostrar o valor total do output . Isto pode ser feito numa base mensal, trimestral ou anual. Nalguns casos a situação permite totais diários, mas isto pode ser complicado devido a items não acabados na fábrica. O resultado deve mostrar um output físico ponderado da fábrica com os totais em custos de produção (ou preços previstos), conforme exemplificado na Tabela 1: Se os dados não estiverem disponíveis, um sistema alternativo para algumas fábricas pode ser utilizar as horas-homem e horas-máquina por unidade necessárias para cada modelo/produto como factor de ponderação para a combinação de produtos.. 26.

(28) Analisar e Medir a Produtividade. __________________________________________________________________ Produtos. Ano base, 200_. A B C D Etc TOTAIS 1 2 3. Período actual___________. Unids. Total €. Preço unitário. Unids. Total €. Preço unitário. 9045 17847 68 -. 3363 3737 38 -. 371,81 209,39 561,79. 7028 17865 -2 2814. 3357 5410 619. 477,63 302,81 220,14. 56112. 76328. Índice. Total €a preços ano base. Ano base = 100 Preço Volume. 26131 37411 4493. 128 145 138 3. 78 100 -. 55334. 138. 99. Unidades do período actual a preços do ano base Produtos descontinuados não considerados nos cálculos do período actual Valorização do período base dos novos produtos calculada usando o índice de preços da empresa. Tabela 1: Folha de cálculo de Output. 1.3.3.2.. Medição dos inputs. 1.3.3.2.1.. Input (factor) Trabalho. Como mostra a Tabela 2, os inputs a serem registados devem, em primeiro lugar, ser compostos pelos factores abaixo: 1. Trabalho Directo fabril 2. Trabalho Indirecto fabril Força trabalho. de. Temporários Efectivos TOTAIS. Ano base, 200_ Número. 221 56 277. Período actual___________. Custo Total. Custo Médio anual. Número. 5506 1540 7046. 24,9 27,5 25,4. 216 55 271. Custo Total. Custo Médio anual. custos do ano base. Total. 6270 1687 7957. 29,0 30,7 29,4. 5378 1512 6885. Índice. Ano base = 100 Custo Número médio. 117 112 116. 98 98 98. Tabela 2: Folha de cálculo do input trabalho. Como alternativa, podem ser usados dados sobre as horas-homem, calculando o total de horas-homem como input trabalho.. 27.

(29) Analisar e Medir a Produtividade. __________________________________________________________________. 1.3.3.2.2.. Input Capital. Os items a serem considerados no input capital podem ser subdivididos em ( Tabela 3):  Capital físico, constituído pelo valor dos terrenos, edifícios, maquinaria e equipamento existente no final do ano;  Capital financeiro, constituído pelas contas a receber, tesouraria e outros activos financeiros, excluindo participações em holdings;  Stocks, que dizem respeito a matérias-primas, produtos acabados e produtos em curso. Valor Actual. Valor Deflaccionado1. Valor Anualizado. A. ACTIVOS FINANCEIROS 1. Contas a receber 2. Contas a pagar (-) 3. Contas receber liquidas 4. Outros Activos Correntes B. STOCKS2 1. Produtos Acabados 2. Trabalhos em curso 3. Matérias-primas, peças, .. C. PAGAMENTOS RENDAS 1. Edifícios e out. estruturas 2. Maquinaria e equipamentos. Subtotal D. ACTIVOS FÍSICOS 1. Terrenos3 2. Edifícios e out. estruturas4 3. Maquinaria e Equipamentos5. Subtotal Total Índice do Total6 1. Usar os registos internos da fábrica ou o deflactor implícito do PNB Valor do final do ano – Valor início do ano 3 A valorização dos terrenos deve ser feita em função do valor do mercado e não da avaliação local para efeitos de impostos 4 A valorização dos edifícios deve ser feita com base no valor de mercado, como por exº através de registos das seguradoras, estudos de engenharia, etc; 5 A valorização da maquinaria e equipamento deve aproximar-se da melhor estimativa do custo de substituição para uma capacidade de output comparável, reflectindo razoavelmente o “estado da arte” tecnológico. 6 (Total ÷ Total do ano base) x 100 2. Tabela 3: Folha de cálculo para registo do input capital. 28.

(30) Analisar e Medir a Produtividade. __________________________________________________________________ Ao contrário de outros factores produtivos (inputs) o cálculo do valor do input capital, em geral, comporta três fases: i.. Agregação dos valores totais;. ii.. Deflaccionar o total para um valor actual constante;. iii.. Anualizar a estimativa do capital total para reflectir o melhor possível o. input capital total que representa o ano corrente. Em alguns casos, os custos actuais podem ser utilizados, mas na maioria das situações, um factor que represente apropriadamente um “custo renda” fiável para os elementos do capital agregado é uma base adequada para tal anualização.. 1.3.3.2.3.. Input energia. Outro factor que exige estimação (ou agregação dos registos da fábrica) é o input energia (Tabela 4). Raramente a energia é constituída apenas pela electricidade, sendo geralmente constituída por uma combinação de inputs como a electricidade, gasóleo, gás, gasolina, etc. Para obter um total de energia consumida pela fábrica ou departamento, o melhor procedimento consiste em converter os inputs em causa para uma unidade de medida equivalente, o que é feito através de factores de conversão padrões.. Período:____________ Forma de energia. un. Energia Eléctrica Gasóleo Gasolina Gás natural Outras Energia Total Consum. Índice do output total. kw m3. Quantidade. BTU equivalente1. Custo total actual deflaccionado. 1. Custo/BTU. (deflaccionado). BTU - British Thermal Unit: unidade de medida equivalente muito usada nos EUA, permite converter diferentes unidades de medida energética numa unidade de medida equivalente.. Tabela 4: Folha de cálculo para registo do input energia. 29.

(31) Analisar e Medir a Produtividade. __________________________________________________________________. 1.3.3.2.4.. Input materiais. A medida desenvolvida para o input materiais inclui todos os materiais utilizados no ciclo de produção. Alguns materiais de menor importância, como material de embalagem, colas e resinas, tintas ou outros materiais de acabamento ou ainda lubrificantes para equipamentos, podem ser desprezados se eles não representarem um consumo significativo em termos de custos (ver Tabela 5). Ano base: 200_ Materiais. A B C D Etc Totais. Un. 15365 133868 31417 -. 1.3.3.3.. Total. Período actual. Custo Unit.. 784 4226 1986 -. 51,03 31,57 63,21 -. Un. 14945 151202 53655. Total. 1185 6588 2718. Custo Unit.. 79,29 43,57 50,66. Índice Ano base=100 Total. a custos ano base. Custo. Volume. 763 4773 1928. 155 138 141. 97 113 -. 22717 31298 22182 Tabela 5: Folha de cálculo para input materiais. 141. 98. Ponderação do output e índices temporais. Nos casos mais simples onde se produz apenas um produto (ou conjunto homogéneo de produtos), a medida do output está rapidamente disponível quer em termos físicos (un, ton, m3, etc) ou monetários. A medida física é a base mais eficiente para efeitos de medição da produtividade. O valor monetário (deflaccionado pelo Índice de Preços) pode ser usado para gerar medidas de produtividade puramente económicas, tais como o valor da produção por hora de trabalho, que são principalmente do agrado dos contabilistas e economistas. Contudo, a situação mais comum envolve a produção de um mix de produtos que pode variar de ano para ano ou mesmo mês a mês. Neste caso, os valores monetários do output total para cada produto devem primeiro ser deflaccionados para um valor monetário constante.. 30.

(32) Analisar e Medir a Produtividade. __________________________________________________________________ Para comparações ao longo do tempo, mesmo o valor monetário deflaccionado não é uma medida adequada devido às diferenças potenciais no mix de produtos. Dado que a soma física de números de unidade produzidas de diferentes tipos não é mais válida do que um total monetário, é necessário introduzir alguma forma de ponderação para gerar equivalências adequadas das diferentes classes de produtos, que provavelmente variam substancialmente nos custos de produção, tempos máquina, utilização de mão-de-obra e materiais, assim como no grau de eficiência ou produtividade envolvida na sua fabricação. Gerar valores equivalentes apropriados permite que estes produtos similares e opostos sejam adicionados para formar um output agregado ou total. Existem várias formas de efectuar esta ponderação. Dependendo da situação, os gestores podem decidir usar como ponderações qualquer uma das várias bases válidas que podem ser obtidas dos custos padrão:  Máquina-hora equivalente de cada tipo de produto;  Homem-hora equivalente de cada tipo de produto;  Custos operacionais dos “centros de custo”;  Preços de um período base para cada tipo de produto, etc. Outras formas de ponderação podem ser usadas para proporcionar uma medida diferente do output para efeitos de construção de índices de produtividade. Por exemplo, as horas-máquinas equivalentes podem servir para gerar um índice de produtividade do capital; enquanto as horas-homem equivalentes seriam desejáveis para calcular a produtividade do trabalho e ainda os custos de produção ou os preços do período base serem usados para gerar índices de produtividade da energia ou dos materiais. Os procedimentos anteriores fornecem-nos um output agregado ou total para um dado ano, por exemplo o ano base num programa de medição da produtividade. Todos os anos seguintes os output s agregados serão matematicamente comparados com este ano base para gerar um índice temporal (ou de tendência) do output, 31.

(33) Analisar e Medir a Produtividade. __________________________________________________________________ com todos os valores relacionados com um valor do índice do ano base. Contudo, as questões da ponderação do output exigem alguma reflexão antes de tentar calcular os outputs agregados dos anos subsequentes. Existem duas abordagens principais para calcular um índice temporal do output da fábrica:  Na primeira, que podemos designar de “índice de ponderação variável”, é aplicada uma fórmula que mostra o output agregado da fábrica em cada ano baseada no perfil actual dos valores equivalentes usados como factores de ponderação para cada classe no mix de produtos. A fórmula é a seguinte:. QP  QP n. n. 1. 1. x100. em que Q é o nª de unidades de cada classe de produto; P é o valor equivalente (factor de ponderação); 1 representa o ano base e n designa o ano subsequente.  Na segunda abordagem, a produção actual de cada ano e de cada produto será multiplicada pelo factor de ponderação de cada classe de produto correspondente ao ano base. Esta metodologia é útil se os valores unitários actuais para cada ano não estiverem rapidamente disponíveis. Esta abordagem fornece o output total da fábrica que teria sido alcançada mantendo os valores equivalentes de cada tipo de produto do ano base. A fórmula usada é a seguinte:. QP x100  QP. 32. n. 1. 1. 1.

(34) Analisar e Medir a Produtividade. __________________________________________________________________. 1.3.3.4.. Calculando os rácios de produtividade. Do exposto nas páginas anteriores, temos agora todos os requisitos para calcular qualquer dos rácios de produtividade: medidas parciais ou produtividade total. Comecemos com os rácios num dado momento no tempo. Quais e como os podemos calcular? Em primeiro lugar, existem vários rácios de produtividade parcial:  Trabalho: o Output (em termos físicos) por hora, quer para a fábrica no seu todo quer para produtos ou departamentos individuais; o Output, em termos monetários reais, por hora trabalhada, por trabalhador ou por unidade de input trabalho (ponderado); o Output por unidade de trabalho directo ou trabalho indirecto (se os dados estiverem disponíveis em separado);  Energia: o Output por unidade de input de energia em custos reais; o Output por BTU equivalente de input energético.  Materiais: o Output por unidade de input de materiais (valor monetário real); o Desperdícios, como % do input total de materiais, em valor monetário real ou como % do valor total do output.  Capital: o Output por unidade de capital.. 33.

(35) Analisar e Medir a Produtividade. __________________________________________________________________ Adicionalmente, podemos desenvolver rácios de inputs como por exemplo o rácio capital/trabalho (relação entre o input de capital e o input de trabalho); o rácio energia/trabalho, materiais/trabalho ou materiais/energia. Os valores para a produtividade total dos factores (todos os factores combinados ou só capital + trabalho) também podem ser gerados. Para um ano simples, este cálculo envolve a agregação simples dos custos dos inputs em termos reais, comparados com o valor real do outpu t.. 1.3.3.5.. Medindo a produtividade no tempo. Para medir a produtividade ao longo do tempo, que é a medida com maior significado, tanto os valores do output como dos inputs, precisam ser convertidos para índices de tendência e combinados através da ponderação adequada. Para desenvolver as tendências, pode usar-se qualquer um dos dois sistemas de ponderação discutidos atrás (sistema de ponderação fixo ou variável). Para os inputs individuais, a abordagem mais simples e adequada consiste em construir um índice do valor real agregado para cada um dos inputs em separado. Neste sistema, o valor agregado de cada input no ano base é sempre igual a 100. Dividindo o valor monetário real agregado do ano subsequente pelo valor monetário real agregado do ano base e multiplicando o quociente por 100, obtemos o valor do índice para o novo ano. A mesma abordagem é seguida para construir o índice do output. Exemplificando o cálculo dos números índices:. Ano base: Valor real do inpu t Trabalho: 10.000€ (preços constantes) Índice = 100,00 Ano 1: Valor real do input trabalho: 10.200€(preços constantes) Índice ano 1=. 10200 x100 102, 00 10000. 34.

(36) Analisar e Medir a Produtividade. __________________________________________________________________ Uma vez que tenham sido calculados os números índices para todos os inputs e para o output, entra em acção o processo de ponderação. O factor de ponderação para cada input é a % deste input nos custos reais totais de todos os inputs daquele período (num sistema de ponderação fixa, as % dos ano base são utilizadas sempre em cada novo ano). Multiplicando cada índice de input pelo factor de ponderação e depois adicionando os resultados, obtemos um só índice dos inputs para o período objecto de medição. Dividindo o índice do output total pelo índice total dos inputs e multiplicando o quociente por 100, obtemos um índice da produtividade total para aquele ano base, que, por definição, é igual a 100. A Tabela 6 mostra este trabalho. Derivar o índice da produtividade total dos factores (PTF)4, considerada esta apenas como o conjunto dos factores trabalho e capital, envolve um processo similar, sendo que a comparação com o valor do índice do output baseia-se no valor real agregado do qual são subtraídos os inputs materiais e energia (ver parte 3 da Tabela 6). (1) Cálculo das ponderações dos inputs Valor do Input Input deflaccionado. ÷. () Trabalho () Materiais () Energia () Capital T Total (2) Cálculo do Índice de produtividade total Índice do Input Input ÷. Trabalho Materiais Energia Capital. Valor total do Input. =. Factor de Ponderação. (T). 0,30. (T). 0,35. (T). 0,20. (T). 0,15 1,00. =. Input Ponderado. 101,4. Factor de Ponderação 0,30. 103,7. 0,35. 36,30. 105,2. 0,20. 21,04. 106,0. 0,15. 15,90. 30,42. Índice Input Total. 103,66. Índice Output Total. 109,40. 4. Por vezes, na literatura, considera-se a PTF como a produtividade conjunta dos factores capital + trabalho.. 35.

(37) Analisar e Medir a Produtividade. __________________________________________________________________ Índice Produtividade Total =. Indice output. 105,42. x100. Indice input (3) Cálculo da produtividade total dos factores (PTF) Índice x Factor Input. Trabalho Capital. =. Valor Ponderado. 101,4. Ponderação 0,60. 60,84. 106,0. 0,40. 42,40 103,24. Soma = Índice Total – Factor Input. Output Total deflaccionado – Inputs Materiais & Energia deflaccionados = Output total dos factores Índice do Output Índice Total Inputs Índice da total dos factores Produtividade Total dos Factores. ÷. x 100. 105,40. =. 103,24. 102,09. (4) Cálculos da produtividade parcial Índice do Output 109,4 109,4 109,4 109,4. ÷ ÷ ÷ ÷ ÷. Índice do Input. x. 100. 101,4. X. 100. 103,7. X. 100. 105,2. X. 100. 106,0. X. 100. = = = = =. Índice de produtividade parcial 107,9 Produt. Trabalho 105,5 Produt. Materiais 104,0 Produt. Energia 103,2 Produt. Capital. Tabela 6: Cálculo dos Índices de Produtividade. 1.3.3.6.. A abordagem de cálculo da produtividade. pelo VAB Como já referimos, o Valor Acrescentado Bruto (VAB) é o resultado da subtracção do valor dos consumos intermédios do valor da produção de uma empresa, sector industrial ou país. A soma dos VAB corresponde ao PIB. Ao nível macroeconómico, o conceito de medida do VAB é de facto um conceito útil, principalmente nas comparações internacionais de produtividade. Porque é simples, evita a necessidade de estimação das transacções intra-indústrias e aproxima-se bastante das estatísticas primárias como os censos de produção e dados representativos das empresas. Contudo, o uso do VAB distorce os efeitos da tecnologia na estimação do crescimento da PTF porque todas as matérias-primas, produtos acabados, em vias. 36.

(38) Analisar e Medir a Produtividade. __________________________________________________________________ de fabrico, sub-montagens, energia e serviços comprados são omitidos dos inputs medidos. Frequentemente, o crescimento da PTF baseado na medida do VAB é maior do que o que se obtém com base no PNB devido a desvios criados pela omissão destes bens e serviços intermédios. No entanto, quando se pretende medir a produtividade em termos monetários, a medida do VAB é a mais adequada como indicador do output. Por outro lado, a medição da produtividade da empresa individual pelo VAB permite decompor os rácios de produtividade num conjunto de rácios ou indicadores que podem ser usados na análise. A Figura 4 da página seguinte mostra exemplos de índices possíveis de serem trabalhados nesta análise.. 37.

(39) Analisar e Medir a Produtividade. __________________________________________________________________ Output Trabalho. VAB N º trabalhadores. Vendas. O u tp u t C a p ita l. O utput Salarios. N º trabalhadores. V A B V e n d a s. Activos fixos. Vendas. N º trabalhadores. Activos Fixos. Activos fixos. VAB. N º trabalhadores. Activos Fixos. V A B C a p ita l. V A B V e n d a s. V endas C a p ita l. VAB A c tiv o s fix o s. V A B V e n d a s. Vendas Activos Fixos. Activos fixos N º trabalhadores. V A B V e n d a s. Vendas Maqu.& Equip. VAB. Salarios. N º trabalhadores. N º trabalhadores. VAB N º trabalhadores. Figura 4: Medidas de produtividade pelo VAB. 38. VAB V endas. S a la r io s VAB.