01 - Gestão Empresarial

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GESTÃO

EMPRESARIAL

Professor MSc. José Estevão Moraes Palma

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Apresentação

Caro(a) acadêmico(a),

A famosa citação de Charles Kettering deveria tornar-se um princípio para nossas vidas e para as organi-zações, apesar de ser um pouco cínica, como diz Costa (2002): “Meu interesse está no futuro porque é lá que vou passar o resto da minha vida”. De fato, a nossa atenção deveria estar mais voltada para o nosso futuro, por que é lá que, queiramos ou não, passaremos o resto de nossas vidas, no entanto, segundo resultados de pesquisas, gastamos muito pouco tempo nessa atividade, que somente é possível ao ser humano.

Existe uma característica dos nossos tempos que transforma essa atitude em uma necessidade vital, é o fenômeno que estamos vivendo do encurtamento dos “ciclos de vida”. Como menciona o autor, nossos pais e nossos avós, provavelmente, utilizaram muito pouco essa palavra “estratégia”, porque os ciclos de vida dos produtos e serviços eram muito lentos em suas épocas. O tempo que se levava do começo até o ﬁm de qual-quer ciclo de atividade produtiva era muito longo, e ultrapassava o próprio horizonte de vida humana. De fato, o que estamos vivendo hoje, e que viveremos cada vez mais intensamente, é o encurtamento dos ciclos de vida, de tal forma que, ao longo de nossa vida proﬁssional, vários ciclos irão passar e, assim, teremos de encarar essas mudanças e saber o que fazer com cada uma delas.

Essas são ponderações muito corretas. Apesar de o passado e o presente serem importantes, na hora de se falar em sobrevivência e sucesso empresarial, ou pessoal, é necessário gastar tempo pensando, predominan-temente, no futuro.

Espero poder, por meio dessa unidade didática, melhorar signiﬁcativamente suas competências e habili-dades, para que construa o seu futuro e o futuro da organização que lhe for conﬁada, de maneira que possa colher os melhores resultados, tanto para os acionistas como para os seus colaboradores e clientes. Um fu-turo que favoreça o estabelecimento e a manutenção de uma sociedade mais justa e competente para levar a efeito os objetivos maiores da natureza humana.

Isso, no entanto, somente será possível se professores e acadêmicos se dispuserem a levar a sério suas responsabilidades. A construção do conhecimento será sua obra, como acadêmico. Aos professores cabe facilitar esse processo.

Um futuro brilhante se constrói com um bom plano e com muita ação. Aﬁnal, como diz Costa (2003), “ou planejamos nosso futuro ou irão fazê-lo para nós, ou contra nós...”

Desejo-lhe pleno sucesso em mais essa etapa de sua formação proﬁssional.

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AULA 1 — Conceitos de Estratégia

Conteúdo

• O ambiente de mudanças e descontinuidades • Conceito de estratégia aplicada à gestão • O processo de formulação da estratégia

• Abordagens do processo de planejamento estratégico • Estratégias operacionais e competitivas

• Outros fatores de inﬂuência na estratégia

Competências e habilidades

• Dominar os conceitos e conhecer os processos de formulação de estratégias aplicadas à gestão • Lidar com modelos inovadores de gestão

• Ter iniciativa, criatividade, determinação, vontade política e administrativa, abertura às mudanças e capacidade de adaptação

Textos e atividades para auto-estudo disponibilizados no Portal

• Instruções para o bom desempenho de trabalhos em equipes • Orientação para a atividade em sala com o professor local • Orientação para atividade de auto-estudo

• Orientação para participação no Fórum

Duração

2 h/a – via satélite com o professor interativo 2 h/a – presenciais com o professor local 6 h/a – mínimo sugerido para auto-estudo

AULA

1

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CONCEITOS DE ESTRATÉGIA

Unidade Didática – Estratégia Empresarial

INTRODUÇÃO

O signiﬁcado de estratégia, conforme Ipiranga (1996), pode ser entendido por meio de duas aborda-gens diferentes entre si. A primeira foi denominada por Quinn (1988 apud IPIRANGA, 1996) como abordagem clássica, que se refere àquela utilizada pe-los militares. Uma segunda abordagem foi deﬁnida por Mintzberg (1988 apud IPIRANGA, 1996) como sendo considerada a abordagem contemporânea.

A utilização de estratégias, do ponto de vista mi-litar, tem origem bastante remota na história das civilizações, sendo strategos o termo de origem, vin-do da Grécia, o qual signiﬁca a “arte vin-do general” (QUINN; MINTZBERG; JAMES, 1988) e o seu sen-tido é o de mostrar o modo como se deve atuar para vencer a guerra.

Para Lopes (1978), o resultado prático da estra-tégia, no seu puro sentido militar, consiste em

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enfra-Isso nos remete ao conceito de estratégia aplicada à gestão.

Na realidade, conforme Alday (2006), o mundo dos negócios tem procurado criar valores e bene-fícios para a sociedade, diferentemente da guerra, buscando independência econômica e plena satisfa-ção dos mercados e das nações. No entanto, pode-se dizer que negócios e a guerra têm muitos elementos comuns, por causa da natureza inconciliável moti-vada pelas forças que lhes dão origem, bem como dos resultados que almejam.

O ambiente de mudanças e descontinuidades

As inovações tecnológicas têm sido um dos prin-cipais responsáveis pelas grandes mudanças no ambiente em que atuam as empresas e, conseqüen-temente, exigido a criação e a adaptação de novos modelos de gestão administrativa, o que se inten-siﬁcou nas últimas décadas. Segundo Bettis e Hitt (1995, p. 7), as “novas tecnologias estão aumentan-do a customização em massa e alteranaumentan-do a varieda-de varieda-de produtos”.

O novo ambiente, cada vez mais competitivo, está levando as empresas a fornecer mais serviços requeridos como básicos pelo mercado, conforme aﬁrma Cespedes (1994, p. 46 apud VIEIRA, 2002). Em razão dessas novas exigências, segundo a auto-ra, as empresas buscam novas fontes de informação para solucionar seus atuais problemas. Essas mu-danças requerem informações claras sobre o tipo de produto a ser oferecido, para quem será vendido, como deverá ser vendido e em que estágio do seu ciclo de vida. Tudo isso requer estratégias: merca-dológicas, logísticas, de produção etc.

Há, portanto, um ambiente de hipercompetitivi-dade, conforme deﬁnido por alguns autores citados por Vieira (2002), como Grant, 1996a, Marchand, 1996 e Thomas III, 1996. Marchand (1996 apud VIEIRA, 2002), aﬁrma que, num ambiente tradicio-nal de competição, as empresas mantêm objetivos próximos e, em muitos casos, sem disputas diretas, o que permite às líderes de mercado se manter com poucas ameaças por um tempo relativamente lon-go. Já nos ambientes hipercompetitivos, as empre-sas são obrigadas a constantemente tentar romper quecer ânimo e disposição das frentes de combate, a

quebra da organização das forças oponentes.

Diversos outros autores abordaram o uso militar da estratégia, mas talvez seja Sun Tzu o autor mais antigo a escrever um livro que ensina princípios sobre o assunto. Seu livro, escrito há mais de 2500 anos na China, chamado A arte da guerra, ensina que o mérito supremo da estratégia consiste em quebrar a resistência do inimigo sem lutar.

Em seu livro, Sun Tzu ensina como se deve tomar a iniciativa e combater qualquer inimigo. Dentre seus ensinamentos encontramos a seguinte citação:

Se você conhece o inimigo e conhece a si mesmo, não precisa temer o resultado de cem batalhas. Se você se conhece, mas não conhece o inimigo, para cada vitória ganha sofrerá também uma derrota. Se você não conhece nem o inimigo nem a si mesmo, perderá todas as batalhas.

Na verdade, o motivo de citar Sun Tzu é que, da mesma forma que na guerra, se pode encontrar o caminho da vitória em todas as espécies de conﬂitos comerciais comuns seguindo princípios de estra-tégia ensinados por esse antigo autor, seja nas ba-talhas em salas de diretoria ou na luta diária pela sobrevivência que todos enfrentamos.

O general prussiano Carl von Clausewitz, con-forme cita Alday (2006), também se destaca como ﬁgura relevante por escrever sobre estratégia, e na sua grande obra Da guerra (1832), expôs idéias fun-damentais sobre estratégia. Sua obra tem merecido toda a atenção dos modernos estrategistas do mun-do empresarial, em especial nesta época de grande competitividade entre as empresas. O referido au-tor descreve, de maneira muito peculiar, formas de se organizar o pensamento e ações nesta época de grande turbulência e, assim, oferecer um direciona-mento seguro para se deﬁnir a estratégia neste am-biente de bastante instabilidade.

Apesar de os negócios não estarem em “guerra”, em seu sentido militar, as declarações dos vários au-tores, têm por objetivo destacar o aspecto da seme-lhança de situações ao depararmos com a batalha na concorrência, na qual se encontram as empresas.

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AULA 1 — Conceitos de Estratégia as vantagens competitivas daquelas que lideram o

mercado, criando novas formas de competir, e isso passa a se reproduzir continuamente.

Devido a esse fato, pode-se considerar que esse ce-nário competitivo se caracteriza por um crescente di-namismo, com inovações constantes de tecnologias, de produtos e de competidores no mercado. Esse é o atual contexto da área da administração empresa-rial. Segundo Gifﬁ et al. (1990 apud VIEIRA, 2002), tais mudanças alcançam o contexto global como um todo, não se restringido às nações. Assim sendo, as empresas devem buscar constantemente substituir seus métodos, sistemas e culturas, que se tornam obsoletos a todo instante, em razão de novos arran-jos competitivos que vão surgindo, os quais, na sua grande maioria, se baseiam em inovações tecnoló-gicas, tanto de hardwares quanto de softwares, sendo que nesses últimos se encontram as tecnologias de

gestão.

Conceito de estratégia aplicada à gestão

Apesar de o uso do termo estratégia ter dado, em grande parte, sua contribuição para a arte militar, outros autores, segundo Ipiranga (1996), trataram de estratégia de uma forma mais ampla, ou seja, a utilizaram em outros sentidos (ANSOFF, 1965; BOURGEOIS, 1980; BRACKER, 1980; CHAND-LER, 1962; CHRISTENSON; ANDREWS; GUTH, 1965; DRUKER, 1964; KREIKEBAUM, 1988; LEAR-NED, HOFER E SCHENDEL, 1978; MINTZBERG, 1988; SHIRLEY, 1982; VON NEUMAM/MOR-GENSTERN, 1947).

Conforme Ipiranga (1996), tem-se como a pri-meira utilização da deﬁnição de estratégia, além do sentido militar, feita em 1944 por Von Neumam e Morgenstein, como um plano detalhado das es-colhas que um jogador poderia fazer em qualquer situação, para toda informação que pudesse ter no momento, de acordo com as regras do jogo. Assim, pode-se constatar que tal deﬁnição está imbuída num ambiente de jogos.

O termo estratégia passou a ter uso comum ao lon-go dos anos e tem sido utilizado para designar o ca-minho pelo qual a organização irá seguir, no futuro, para atingir seus objetivos. A estratégia foi

natural-mente agregada ao planejamento, que, segundo Motta (1991), pode ser deﬁnido como um estudo das ações que a organização irá tomar no futuro.

Mintzberg et al. (2000) deﬁne estratégia como uma forma de pensar no futuro, integrada ao pro-cesso decisório nas organizações, com base em um procedimento formalizado (planos de ação).

De acordo com Andrews (1992), estratégia é um padrão de decisões que ocorre de forma delibera-da e anterior às ações para determinar objetivos ou metas, produzir as principais políticas e planos para atingir aquelas metas e deﬁnir a série de negócios que a empresa vai perseguir, o tipo de organização econômica e humana que ela pretende ser e a natu-reza da contribuição econômica que ela pretende produzir para os seus acionistas, empregados, clien-tes e sociedade em geral.

Para Mintzberg (1999), a estratégia é uma ferra-menta gerencial imprescindível para as empresas.

Segundo Thompson Jr. e Strichland III (2000), a estratégia da empresa consiste em um conjunto de abordagens comerciais e de mudanças competitivas que os gerentes executam para atingirem o melhor desempenho da empresa, buscando reforçar sua po-sição no mercado, promover satisfação dos clientes e atingir os objetivos de desempenho. Na literatura existem inúmeras deﬁnições sobre o que é estraté-gia, mas, para Mintzberg et al. (2000), estratégia não pode ser deﬁnida de forma simples, porém existem áreas de concordância a respeito da natureza da es-tratégia, que são as seguintes, segundo o autor:

• Diz respeito tanto à organização quanto ao ambiente.

• Afeta a organização como um todo.

• Implica questões de conteúdo e de processo. • Existe em níveis diferentes da organização. • Envolve vários aspectos conceituais e

analí-ticos.

Mintzberg et al. (2000) ainda agrupou as diversas deﬁnições sobre estratégia, como:

• Estratégia é modelo, é um padrão que permite manter a coerência ao longo do tempo.

• Estratégia é posicionamento, é o lugar escolhi-do para determinaescolhi-dos produtos em determi-nados mercado.

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• Estratégia é perspectiva, é o meio fundamental para a execução de tarefas.

• Estratégia é armadilha, é uma manobra especí-fica, destinada a abalar um concorrente. Ansoff (1990), numa forma simplista, define que estratégia diz respeito basicamente à utilização dos diversos recursos empresariais: humanos, técnicos e financeiros.

Oliveira (1991) tem como estratégia um proces-so de definição, implantação e acompanhamento, o qual ocorre em circunstâncias de constantes mu-danças, motivo pelo qual a estratégia não deve ser considerada como um plano fixo ou determinado, mas um esquema de orientação dentro do fluxo de decisões da organização.

Robson (1997 apud MARQUES, 2005) tem o con-ceito de estratégia como um padrão de decisões e de alocação de recursos numa organização, que en-globa tanto crenças quanto metas, e maneiras acei-táveis de se decidir e, mais importante, maneiras inaceitáveis ao se decidir, para atingi-las. Uma es-tratégia de negócio, conforme Robson (1997 apud MARQUES, 2005), é uma ampla coleção de regras e guias de decisão, que deﬁnem a direção do cresci-mento e o escopo de um negócio.

O enfoque que se tem dado à estratégia empresarial concentra-se na análise do ambiente externo, ou seja, do ambiente turbulento altamente competitivo, que inﬂuencia as ações da empresa perante o mercado. Dessa forma, conforme Terence (2002), pode-se con-siderar que a estratégia está relacionada à ligação da empresa ao seu ambiente externo e interno, levando-a a deﬁnir e operacionalizar suas ações para maximizar os resultados da interação estabelecida.

Segundo Magretta (2002 apud MARQUES, 2005), a estratégia em gestão, da mesma forma que na guer-ra, também trata de vencer, mas a vitória de uma empresa não signiﬁca necessariamente a derrota de outra. Vencer pode signiﬁcar, simplesmente, obter vantagem competitiva.

Conforme podemos veriﬁcar, na realidade, não existe uma deﬁnição de estratégia única e univer-salmente aceita.

O processo de formulação da estratégia

A gestão estratégica assume grande relevância por se tratar de um meio para desenvolvimento futuro das organizações, motivo pelo qual, após conceituar estratégia, faz-se necessário deﬁnir as técnicas utili-zadas para sua formulação e implementação, pois devem servir de fundamentos básicos para os gesto-res nas organizações.

Mintzberg apresenta três maneiras que consi-dera importantes para se formular estratégias no ambiente organizacional: o modo empreendedor, o modo adaptativo e o modo de planejamento. As ca-racterísticas de cada modo podem ser visualizadas no Quadro 1, adaptado de Mintzberg (1973, p. 15-19 apud VIEIRA, 2002).

Quadro 1 – Características dos modos de formular estratégias

Características

Modo empreendedor

– a formulação da estratégia é dominada pela busca de novas oportunidades – na organização empreendedora, o poder é centralizado nas mãos do executivo principal.

O empreendedor define a visão a ser seguida pela organização – a formulação de estratégia é caracterizada

por saltos dramáticos diante da incerteza. – o crescimento é o principal objetivo

das organizações empreendedoras

Modo adaptativo

– inexistência de objetivos claramente definidos. A organização adaptativa é presa por uma

complexa teia de forças políticas – o processo de formulação de estratégia caracteriza-se “por reação” aos problemas

existentes e não pela busca “ativa” de novas oportunidades

– o processo de tomada de decisão caracteriza-se por passos incrementais e consecutivos

– as decisões são desconexas

Modo de planejamento

– o planejador aplica técnicas científicas de administração e formula estratégias

de longo alcance

– concentra-se em uma análise sistemática, particularmente na avaliação de custos e benefícios

de propostas correntes. Consiste num processo direcionado para produzir um ou mais estados futuros que são desejáveis e que não acontecerão a

menos que se faça algo – caracteriza-se pela integração

de decisões e de estratégias

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AULA 1 — Conceitos de Estratégia Estas três maneiras de formulação de estratégia,

sugeridas por Mintzberg, podem ser consideradas como básicas para as deﬁnições do processo de pla-nejamento estratégico.

A formulação estratégica por meio do planeja-mento, conforme Vieira (2002), deve obedecer a uma racionalidade e um sistema formalizado, com previsão de alcance de metas predefinidas. É reque-rido que o analista use técnicas científicas para de-senvolver planos formais e abrangentes. Essa abor-dagem tem o pressuposto de que a análise sistemá-tica pode proporcionar uma melhor compreensão do ambiente, tanto externo quanto interno, de ma-neira suficiente para poder influenciá-lo.

A característica principal do modo planejamento se encontra na integração entre as decisões e as es-tratégias. Os que adotam esse modo de formulação estratégica acreditam que decisões elaboradas em conjunto e num processo sistemático apresentam menos conﬂitos e são mais complementares do que as elaboradas independentemente (VIEIRA, 2002).

No modo adaptativo, conforme a autora, para a formulação estratégica, o formulador aceita a exis-tência de um status quo poderoso. A falta de objeti-vos claros denota a existência de uma divisão de po-der entre os membros das várias áreas da empresa. As ações têm como objetivo remediar situações para se adequar ao ambiente, movendo-se em passos curtos e desarticulados que deverão possibilitar não se afastar muito do status quo existente. As soluções acontecem de forma reativa aos problemas exis-tentes e não pela busca proativa de oportunidades. Neste caso o feedback passa a ser importantíssimo para adequar a empresa às mudanças do ambiente.

Já o modo empreendedor, segundo a autora, pres-supõe a existência de um fundador ou líder, que toma as principais decisões da organização de modo ousado, arriscado e intuitivo. Tem como caracterís-tica a busca incessante por novas oportunidades e os saltos dramáticos diante da incerteza, com decisões arrojadas em momentos de crise. A estratégia é gera-da pela visão gera-da alta administração, que estende seu controle pessoal sobre as pessoas. Onde predomina o estilo empreendedor de formulação de estratégias, veriﬁca-se que o crescimento é objetivo principal.

Nadler et al. (1983, p. 152 apud VIEIRA 2002) demonstra como a estratégia é formada de um qua-dro de referência e como ela se relaciona com o comportamento organizacional (Figura 1). Para os autores, as organizações analisam continuamente seus ambientes para identificar restrições, deman-das e oportunidades. Ao mesmo tempo, avaliam os próprios recursos e como os utilizam. É possí-vel, portanto, identificar o ajuste entre os recursos da organização e o ambiente, e tomam-se decisões sobre como conseguir os recursos necessários para se obter esse ajuste. O conjunto dessas decisões é, na verdade, o curso de uma estratégia. São de tais decisões que fluem o conjunto de objetivos, metas e planos, os quais definem o conjunto de tarefas que deverão ser executadas.

Figura 1 – Um modelo básico de estratégia

Avaliação e análise do ambiente

Avaliação dos recursos organizacionais Estratégia (ajuste entre a organização e o ambiente) Objetivos, metas, planos Tarefas a serem executadas pelos indivíduos, grupos e organizações

Pode-se dizer que, segundo Vieira (2002), em um sentido mais amplo, a estratégia é a determinação do que a organização precisa fazer. Uma estratégia bem deﬁnida deve tornar claras quais são as tare-fas mais críticas que deverão ser feitas. Assim sendo, para desenvolver as estratégias de uma empresa, os indivíduos, grupos e lideranças precisam se en-volver com as tarefas mais críticas da organização. Logo que identiﬁcadas essas tarefas, a organização deve preocupar-se em como elas serão feitas. Assim, a estratégia e a organização interagem e combinam, para determinar quão efetivos serão os negócios da empresa. Segundo Nadler et al. (1983), para uma organização ser efetiva, deve ter uma estratégia ade-quada e meios para implementá-la (isto é, executar

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as tarefas críticas) por meio do uso dos indivídu-os, grupos e do projeto organizacional. A estratégia inﬂuencia como uma organização é projetada. O comportamento organizacional tem implicações em que tipos de estratégias se desenvolvem. A estra-tégia, o projeto organizacional e o tipo de gerência devem ser consistentes.

O modelo de desenvolvimento da estratégia apresentado na Figura 1 reﬂete uma visão geral da estratégia, no entanto, ele tem dois pontos fracos, segundo Nadler et al. (1983 apud VIEIRA, 2002):

• o modelo deixa a entender que a estratégia re-sulta de um processo planejado e racional de análise do ambiente, de avaliação organizacio-nal e de planejamento estratégico por parte da organização. O que ocorre, na verdade, confor-me os autores, é que o processo é muito mais complexo e aleatório;

• o modelo é incompleto na sua intenção de des-crever o processo, por ser, de certa forma, vago e abstrato. Para se entender, de fato, o que é uma estratégia e como é sua inﬂuência no com-portamento organizacional, faz-se necessário um entendimento mais claro e detalhado de seus componentes e de como é formulada.

Abordagens do processo de planejamento estratégico

Nadler et al. (1983 apud VIEIRA, 2002) ainda sa-lientam que o modelo apresentado na Figura 1 im-plica que as decisões estratégicas devem ser toma-das de uma maneira seqüencial e racional, e que a determinação sistemática da estratégia precede sua implementação. O que ocorre, na realidade, segun-do a autora, é que as estratégias são formuladas de várias maneiras pelas organizações. Os autores ci-tados propõem três abordagens de estratégia, mais comumente observadas nas organizações: de um planejamento racional, de um processo político, e de uma abordagem adaptativa, apresentadas a se-guir, conforme Vieira (2002):

a) Abordagem do planejamento racional: é consi-derada a mais tradicional e encara a formulação

da estratégia como um processo racional e se-qüencial de pensamento, que leva ao desenvolvi-mento de planos a serem executados. O ambien-te é sisambien-tematicamenambien-te inambien-terpretado, os recursos da organização, avaliados, e as decisões são to-madas entre cursos alternativos de ação e suas conseqüências são colhidas em longo prazo. Tal processo racional pode ser conduzido de

duas maneiras: uma considera que os admi-nistradores de topo são os planejadores estra-tégicos, seja como indivíduos ou como grupo; a outra é que eles utilizam alguma forma de assessoria de planejamento, seja de um depar-tamento de planejamento estratégico ou de um grupo. Esse grupo, às vezes com o auxílio de consultores externos, desenvolveria previsões sobre o ambiente, exploraria as várias opções estratégicas e faria recomendações para as de-cisões da administração de topo.

b) Abordagem do processo político: uma abor-dagem mais realista deve levar em conta os vá-rios processos políticos que existem dentro das organizações e como esses processos afetam o desenvolvimento da estratégia. Dessa perspec-tiva, considera-se que a abordagem de plane-jamento racional não descreve adequadamente como as decisões são realmente tomadas, ou como o planejamento estratégico é conduzido na maioria das organizações, já que as decisões estratégicas geralmente envolvem valores pes-soais ou grupais, que podem alterar o sentido da missão, função ou meta da organização. Os grupos podem tentar inﬂuenciar tais decisões para que a organização se mova em uma di-reção consistente com seus valores. Assim, a estratégia não resulta necessariamente de um planejamento racional, apesar de sempre ha-ver a intenção de manter essa aparência. O que na verdade ocorre é, muito freqüentemente, o resultado da competição, de conﬂito, coalizão e barganha entre os vários grupos de interesse dentro da organização.

c) Abordagem como processo adaptativo: essa abordagem considera que, em muitas ocasiões,

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AULA 1 — Conceitos de Estratégia a estratégia simplesmente emerge ao longo do

tempo. Em um exemplo mais radical, ela sur-ge sem que ninguém seja responsável pela sua formulação, por se formar como resultado de uma série de decisões, sem que seja orientada para, ou baseada em, uma perspectiva estraté-gica mais ampla. Esse enfoque é, algumas vezes, chamado de “tatear na confusão” (Nadler et al., 1983). Nesse caso, a estratégia nunca é conscien-te ou explicitamenconscien-te formulada, mas decorre como resultado de várias decisões estratégicas implícitas, acabando por vir a existir. Delas se podem colher resultados efetivos ou não-efeti-vos, mas ainda assim são estratégias.

Conforme Nadler et al. (1983 apud VIEIRA, 2002), os autores, as organizações, na formulação de suas estratégias, utilizam esses três enfoques discutidos. Ao se analisar as decisões estratégicas de uma or-ganização qualquer, conforme a autora, muito pro-vavelmente se encontra uma combinação de pla-nejamento racional, processo político e o simples tateamento. As diferenças entre as organizações re-pousam mais no tipo de enfoque mais utilizado e em que tipo de decisões. Na realidade, segundo os autores, algumas estratégias, apesar de explícitas e racionalmente desenvolvidas, não são implementadas por causa do processo político. Outras não são for-muladas explicitamente, mas acabam sendo imple-mentadas. Em outros casos, nenhum planejamento é feito, mas o conjunto de decisões é rotulado como estratégia, depois de tomadas.

Com a visão de Nadler et al. (1983 apud VIEIRA, 2002), pode ser expandido o modelo apresentado na Figura 1, pois vários fatores são componentes poten-ciais do processo de formulação da estratégia. Con-forme já mencionado, a análise do ambiente e a ava-liação dos recursos e competências organizacionais são elementos importantes. Além disso, os valores adotados pelos indivíduos-chave no processo de to-mada de decisão e no processo político existente nas organizações também são importantes para a deter-minação da estratégia que ﬁnalmente emerge.

A combinação desses fatores, segundo a autora, inﬂuenciará o desenvolvimento da estratégia em

qualquer organização, ou seja, o que estará sempre presente é que tipo de enfoque será adotado – racio-nal, político ou adaptativo. O resultado certamente será um conjunto de decisões que poderá formar uma estratégia pretendida explícita ou, ainda que não tenha nenhum componente estratégico explí-cito, mais tarde será visto como uma estratégia “re-troativa”. Como resultado dessas decisões, podem-se identiﬁcar as tarefas críticas que a organização deverá desempenhar.

Dependendo de como a organização é projetada, como funcionam os grupos e como se comportam os indivíduos, segundo Vieira (2002), diferentes padrões de funcionamento organizacional poderão surgir. Esses, por sua vez, irão inﬂuenciar os componentes da formulação da estratégia, o que poderá ocasionar mudanças, dependendo se as estratégias originais, pretendidas ou não, são ou não são realizadas.

A Figura 2 mostra a visão da formulação de estra-tégia descrita aqui, conforme Nadler et al. (1993, p. 231 apud VIEIRA, 2002).

Figura 2 – Um modelo ampliado de determinação

de estratégia Fatores potencialmente influentes na estratégia Organização, projeto, grupos, indivíduos Valores individuais Processos políticos Avaliação dos recursos Análise do ambiente Estratégia (conjunto de decisões) Desempenho organizacional Tarefas (a serem executadas)

ESTRATÉGIAS OPERACIONAIS E COMPETITIVAS

Proença (2000 apud VIEIRA, 2002) salienta que se deve trabalhar sempre com dois tipos de estraté-gias, as operacionais e as competitivas.

As estratégias operacionais constituem-se do conjunto de políticas para planejamento, gestão e execução das operações da empresa, formando uma base de sustentação da estratégia competitiva, por meio da priorização de atributos-chave de

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desem-penho, que podem ser: qualidade, rapidez, conﬁa-bilidade, ﬂexibilidade e custos.

O autor ainda apresenta uma relação entre estra-tégias competitivas e estraestra-tégias operacionais. Essa relação está apresentada na Figura 4, adaptada de Proença (2000, p. 42 por VIEIRA, 2002):

Figura 3 – Estratégias competitivas e estratégias ope-racionais Competências e capacitações Cenários, conceitos e estratégias Conceito e estratégia do negócio Cenários, conceitos e estratégias + Competências e capacitações almejadas Estratégia de operações Dinâmicas competitivas Processos organizacionais

Na ﬁgura apresentada, as dinâmicas competitivas moldam tanto a concepção das estratégias competi-tivas quanto as funcionalidades das estratégias opera-cionais, no seu processo operacional. As competências serão desenvolvidas e os recursos comprometidos de acordo com a estratégia de negócio a ser seguida. Estas decisões são traduzidas em estratégias operacionais, isto é, basicamente em processos organizacionais que serão executados. Entretanto, por causa do dinamismo do ambiente, as decisões que dão origem às estratégias de operações, juntamente com as próprias estratégias de operações adotadas, serão inﬂuenciadas por essa di-nâmica. Assim sendo, pode-se concluir que a própria dinâmica estratégica faz com que novas estratégias se originem no processo estratégico.

É importante que se lembre de que há necessida-de necessida-de associar o necessida-desdobramento da estratégia com-petitiva em operacional, que também é estudada por Mintzberg et al. (2000 apud VIEIRA, 2002):

Os autores desenvolveram um modelo que consi-dera a estratégia com um padrão, onde as decisões são tomadas de acordo com informações referentes aos insumos utilizados para a realização destas ações (comprometimentos, capacitações existentes e po-sicionamento competitivo atual), que norteiam a construção de possíveis cenários e a escolha de um

deles, e levam a empresa a obter resultados (novos recursos adquiridos, capacitações desenvolvidas e a ocupação de uma nova posição competitiva), de acordo com as ações tomadas e com a perturbação que o ambiente provoca na empresa, fazendo com que parte destas decisões não seja executada, ao mes-mo tempo em que faz com que surjam novas delas.

Outros fatores de influência

Outro modelo, apresentado por Robbins (2001, p. 125), Figura 4, reúne os fatores fundamentais que os gestores/empreendedores precisam levar em conta para implementar uma estratégia de sucesso, devendo compreender que eles possuem um inter-relacionamento de inﬂuências entre si.

O autor explica os fatores e suas inﬂuências con-forme se segue.

• Estrutura – a estratégia determina a estrutura. O desenho estrutural da organização é um veí-culo para ajudar a organização a alcançar suas metas. Se a estratégia da organização mudar, normalmente sua estrutura também mudará. • Sistemas – os sistemas (todas as políticas e

pro-cedimentos formais, como orçamento de capi-tal, contabilidade e sistemas de informação) também precisam estar alinhados e apoiados pela estratégia escolhida.

• Estilo – a alta administração age como um modelo de papel. Suas ações substantivas e simbólicas comunicam a todos na organização quais são as prioridades e o comprometimento sincero da organização com a estratégia. • Pessoal – são as pessoas que executam uma

estratégia. O processo de seleção e os progra-mas de treinamento da organização precisam apoiar a estratégia garantindo que as pessoas certas sejam contratadas e que os funcionários tenham as qualiﬁcações e as habilidades para levar a cabo a estratégia.

• Habilidades – relacionam-se às competências centrais da organização. A estratégia escolhida deve ser congruente com os recursos técnicos inerentes à organização.

• Estratégia – a administração obviamente precisa partir da estratégia correta, reﬂetindo uma

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deter-AULA 1 — Conceitos de Estratégia minação precisa do ambiente, particularmente

das ações atuais e futuras dos concorrentes. • Metas superordenadas – esse fator traduz a

estratégia em metas superiores que unem a or-ganização em torno de algum objetivo comum, como a sua missão.

Figura 4 – Fatores fundamentais para a

implemen-tação de uma estratégia de sucesso

Pessoal Sistemas Estilo Estratégia Estrutura Metas Super-ordenadas Habilidades

O aspecto central da formulação da estratégia, de acordo com Ghemawat (2000 apud VIEIRA, 2002), é a análise detalhada da concorrência, já que a estra-tégia competitiva envolve o posicionamento de um negócio e, assim, maximiza o valor das característi-cas que o distinguem dos seus concorrentes. Então, a essência da formulação da estratégia competitiva está em relacionar a empresa ao seu ambiente.

Para Mintzberg et al. (2000 apud VIEIRA, 2002), os modelos de formulação de estratégias podem va-riar da estratégia deliberada, que pressupõe um pro-cesso formal, racional e linear, até a estratégia emer-gente, que pode resultar de um conjunto de peque-nas ações isoladas, de baixo para cima, convergindo para o padrão adotado pela organização. Assim sen-do, a conﬁguração de um modelo de formulação e implementação de estratégias de uma organização está diretamente associada com a maneira como as decisões são tomadas. A análise do processo deci-sório de uma organização pode fornecer elementos

para que se entendam suas ações estratégicas e a sua estrutura organizacional. Segundo Pereira (1999), o processo decisório pode ser tratado como sinônimo de gerenciamento, não no que se refere meramente ao ato ﬁnal da escolha entre alternativas, mas a todo o processo de decisão, no qual, dentre as importan-tes habilidades de um executivo, são salientadas as habilidades de tomada de decisão.

Concluindo

A título de síntese, Vieira (2002) apresenta o conceito de estratégia, elaborado por Ghemawat (2000), como aquele que considera reunir muitos dos elementos contidos nas diversas conceituações anteriormente expostas. Para esse autor, estratégia corresponde à capacidade de se trabalhar contínua e sistematicamente o ajustamento da organização às condições ambientais em mutação, tendo em mente a visão de futuro e a perpetuidade organi-zacional. Pode-se daí depreender que a formulação de estratégias ganha maior destaque em momentos de crescente turbulência ambiental. Nesse tipo de ambiente, a grande função da estratégia é promover o equilíbrio entre a visão de futuro da organização e o necessário no presente para se atingir o futuro desejado (GHEMAWAT, 2000).

Nesse sentido, Vieira (2002) chama a atenção ao que Smith (1998) aﬁrma, que o propósito da estra-tégia é articular-se com a natureza do relacionamen-to entre uma empresa e seu ambiente, e especiﬁcar, além dos tipos de negócios a serem desenvolvidos pela empresa, tornar essas ações um processo contí-nuo de adaptação às mudanças ambientais.

Atividade

Veja orientações no Portal.

(12)

INTRODUÇÃO

Pelo que vimos até agora, podemos conceber que estratégia refere-se aos planos da empresa para al-cançar os resultados que tenham consistências com a missão e com os objetivos gerais da organização, podendo-se desenvolver a estratégia da empresa por meio de três importantes ações:

• formulação da estratégia (desenvolvimento da estratégia);

• implementação da estratégia (colocar a estra-tégia em ação); e

• controle estratégico (modiﬁcar a estratégia ou sua implementação para assegurar que os re-sultados desejados sejam alcançados).

A gestão estratégica ou administração estratégica tem um conceito mais amplo que planejamento, com o que é muitas vezes confundido. Sua abran-gência vai além da administração dos estágios iden-tiﬁcados acima. Inclui administrar também os está-gios iniciais de determinação da missão e dos obje-tivos da organização, levando em conta o contexto de seus ambientes interno e externo. Assim sendo, Conteúdo

• Introdução; O processo do planejamento estratégico; Propósitos organizacionais: visão, missão, va-lores e metas

• Dominar os conceitos e conhecer os elementos da gestão estratégica • Conhecer o processo de planejamento estratégico

• Ter visão sistêmica e competência estratégica

• Orientação para a atividade em sala com o professor local • Orientação para atividade de auto-estudo

• Orientação para participação no Fórum

Duração

AULA

2

____________________

ELEMENTOS DA GESTÃO ESTRATÉGICA

(13)

AULA 2 — Elementos da Gestão Estratégica podemos dizer que gestão estratégica consiste de

um processo em que a alta administração realiza as seguintes tarefas:

1. Identificar e analisar oportunidades e

amea-ças ou limitações que existem no ambiente

externo.

2. Identiﬁcar e analisar os pontos fortes e fracos de seu ambiente interno.

3. Caracterizar e estabelecer a missão

organiza-cional e os objetivos gerais.

4. Selecionar e formular estratégias (no nível empresarial, no nível de unidades de negócios e no nível funcional) que permitam à organi-zação aproveitar as oportunidades e reduzir as ameaças do ambiente, mediante ações de manutenção dos pontos fortes e redução dos pontos fracos, de modo a aumentar a competi-tividade da organização.

5. Implementar estratégias e planos.

6. Realizar atividades de controle estratégico para assegurar que os objetivos gerais da orga-nização sejam atingidos, em todos os níveis da organização.

Desse modo, podemos entender que a adminis-tração ou gestão estratégica pode ser descrita como um processo, que pode ser representado, de uma perspectiva macro, conforme o esquema a seguir proposto por Oliveira (2002, p. 81): o processo de planejamento estratégico.

VISÃO

Algumas vezes irrealista quanto aos “destinos” da empresa e submetida a uma avaliação racional

e criteriosa das: OPORTUNIDADES Em termos de: • Mercados a explorar e • E Recursos a aproveitar AMEAÇAS Que prejudicarão a empresa e suas oportunidades CONCORRENTES Levando em conta seus:

O processo inicia-se a partir da definição da:

O PROCESSO DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

Considerando a realidade da empresa e de seus

PONTOS FORTES PONTOS FRACOS PONTOS NEUTROS

Tudo isso “dentro” do horizonte estabelecido para: MISSÃO

E que deve conduzir à escolha de: PROPÓSITOS

A partir de detalhes de: CENÁRIOS

Que possibilitam o estabelecimento de: MACROESTRATÉGIAS

MACROPOLÍTICAS

Que orientarão a formalização de: OBJETIVOS GERAIS OBJETIVOS FUNCIONAIS

Mais realistas que as expectativas e desejos, como base para a formulação de:

DESAFIOS e METAS

Quantificados, que permitirão o estabelecimento, na de área funcional, de:

ESTRATÉGIAS e POLÍTICAS Capazes de:

• Tirar proveito dos pontos fortes e oportunidade.

• Evitar ou eliminar os pontos fracos e ameaças da empresa e que

devem ser traduzidas em: PROJETOS e PLANOS DE AÇÃO

Destinados a orientar a operacionalização do plano estratégico por intermédio do:

ORÇAMENTO ECONÔMICO-FINANCEIRO

Considerando o exposto, temos como elementos

fundamentais da gestão estratégica: a visão, mis-são, as diretrizes e as metas organizacionais.

Adotaremos tais elementos dentro do que Cos-ta (2002, p. 33) chama de propósitos organizacio-nais, para o quê apresenta um conceito com maior abrangência.

PROPÓSITOS ORGANIZACIONAIS

Conforme Costa (2002, p. 33), podemos concei-tuar como propósitos de uma organização tudo (continua)

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aquilo que ela gostaria de ser no futuro, ou seja, sua vontade, seu desejo de ser e agir, podendo repre-sentá-los pelos conceitos de visão, missão, abrangên-cia, posicionamento estratégico, princípios e valores e metas da organização. Ao lidar com tais elemen-tos, adotaremos a perspectiva de Collins e Porras (1998), uma vez que estes autores incluem tais con-ceitos dentro do que chamam de visão da empresa e os adotam em uma perspectiva de visão sistêmica da organização, conferindo-lhes melhor adequação aos enfoques contemporâneos.

A visão da empresa

Pode-se conceituar a visão, segundo Costa (2002, p. 33), “como sendo um modelo mental de um esta-do futuro altamente desejável, compartilhaesta-do pelos dirigentes e colaboradores da organização”.

Há bastante coerência na comparação feita por Collins e Porras (1998):

Os grandes navegadores sempre sabem onde ﬁca o norte. Sabem aonde querem ir e o que fazer para chegar a seu destino. Com as grandes empresas acontece a mesma coisa: elas têm visão. É isso que lhes permite administrar a continuidade e a mu-dança simultaneamente.

Esses últimos autores citados chamam a atenção para o que na realidade se verifica, que a palavra “visão” tornou-se um dos mais desgastados e me-nos compreendidos conceitos me-nos últimos tempos. Collins e Porras (1998) sugeriram então a nova forma de definir a visão da empresa, esclarecendo os conceitos, muitas vezes, vagos e confusos que a circundam dando a eles maior precisão. Os autores forneceram uma orientação prática de como articu-lar uma visão coerente dentro de uma organização. Trata-se do resultado fundamentado de seis anos de pesquisa, testada e refinada pelo trabalho que fize-ram com vários executivos de várias organizações em todo o mundo.

Serão dados mais detalhes na próxima aula.

A missão da empresa

Ao analisarmos como Collins e Porras (1998) conceituam a ﬁnalidade básica de uma organização,

entendemos que se trata da missão da empresa, uma vez que representa a razão de ser da organização. Ado-taremos essa linha de pensamento e os elementos da gestão estratégica deﬁnidos por esses autores.

Segundo Collins e Porras (1998), a descrição da “finalidade deve refletir as motivações das pessoas para executar seu trabalho na empresa”. Não pode ser uma simples descrição da produção ou dos clien-tes-alvo. A finalidade, como explicou David Packard em um discurso aos funcionários da HP em 1960, deve espelhar as razões mais profundas da existência de uma organização, indo além dos objetivos de fazer dinheiro. A seguir, apresenta-se o ponto de vista de Packard colhido por Collins e Porras (1998):

Acredito que muitas pessoas supõem, equivocada-mente, que uma empresa existe para fazer dinhei-ro. Embora isso seja uma conseqüência importante da existência de uma empresa, precisamos ir mais fundo e descobrir as razões reais de existirmos. À medida que examinamos o assunto, chegamos à inevitável conclusão de que um grupo de pessoas se reúne e existe como instituição, que chamamos de empresa, para realizar coletivamente algo que não seriam capazes de realizar individualmente – fazem uma contribuição à sociedade, uma frase que pare-cem banal mas é fundamental.

Como exemplos de ﬁnalidades básicas de organi-zações, os autores citam algumas de empresas mun-dialmente conhecidas:

• 3M – Solucionar problemas não solucionados de maneira inovadora.

• CARGILL – Elevar o padrão de vida mundial. • HEWLETT-PACKARD – Fazer contribuições

téc-nicas para o avanço e bem-estar da humanidade. • McKINSEY & COMPANY – Auxiliar

corpora-ções e governos líderes a obter mais sucesso. • MERCK – Preservar e melhorar a vida humana. • NIKE – Viver a alegria do avanço e de sua

tec-nologia em benefício do público.

• WAL-MART – Dar às pessoas comuns a opor-tunidade de comprar as mesmas coisas que os ricos.

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AULA 2 — Elementos da Gestão Estratégica Ainda, segundo os mesmos autores, a

finalida-de finalida-deve “prevalecer pelo menos por cem anos”, não devendo ser confundida com metas específicas ou com estratégias comerciais, que provavelmente se-rão mudadas muitas vezes durante esse período. Po-dem-se atingir metas ou concluir estratégias, mas, se-gundo tais autores, não se pode pensar em concretizar uma finalidade. Ela deve ser como uma estrela-guia no horizonte, a qual se deve buscar eternamente, quanto aos objetivos de uma organização. A finali-dade em si não muda; deve, sim, inspirar mudanças.

Os valores na empresa

A ideologia central, segundo Collins e Porras (1998), deve deﬁnir o caráter permanente de uma organização – uma identidade coerente que deve transcender ciclos de vida de produtos ou de merca-dos, ir além das revoluções tecnológicas, dos modis-mos gerenciais ou de lideranças individuais. A con-tribuição mais duradoura e expressiva daqueles que constroem uma empresa visionária deve ser de fato a ideologia central. Os criadores de grandes empre-sas – David Packard, Masaru Ibuka da Sony, George da Merck, William McKnight da 3M e Paul Gavin da Motorola – compreenderam que, mais importante que saber para onde se está indo, é saber quem você é.

Isso, segundo os autores, se deve ao fato de que o lugar para onde você está indo muda à medida que muda o mundo em que vivemos. Os líderes morrerão, os produtos se tornarão obsoletos, os mercados mudarão, novas tecnologias irão surgir, os modismos gerenciais vêm e vão, mas a ideologia central de uma grande empresa deve persistir como fonte de orientação e de inspiração aos que a ela pertencem.

A ideologia central, como conceitua os autores, é a cola que mantém unida a organização enquanto ela cresce, descentraliza-se, diversiﬁca-se e se expan-de, muitas vezes internacionalmente.

Os valores básicos fazem parte da ideologia cen-tral e são preceitos essenciais e permanentes de uma organização. Ao formar um pequeno conjunto de princípios de orientação perenes, os valores básicos

não precisam ter nenhuma justificativa externa: ter valor e importância intrínsecos e ser importantes para aqueles que fazem parte da organização. A fim de melhor exemplificar, os autores afirmam que os valores básicos do entretenimento imaginativo e sau-dável do grupo Walt Disney se apresentam enraizados não nas exigências do mercado, mas na crença interior disseminada pelo seu fundador. William Procter e Ja-mes Gamble não introduziram, na cultura da Proc-ter & Gamble, a excelência em seus produtos como uma mera estratégia para o sucesso, mas como um preceito quase religioso. No caso da Nordstrom, o serviço ao cliente chega ao nível da subserviência, e isso é um modo de vida naquela empresa, que re-monta a 1901, oito décadas antes de os programas de serviços ao cliente se transformarem em moda. Bill Hewlett e David Packard não aprenderam em livros ou com gurus, mas encaravam o respeito ao indivíduo como um valor pessoal profundo. Ralph S. Larsen, CEO da Johnson & Johnson, disse o seguin-te: “Nossos valores básicos podem ser uma vanta-gem competitiva, mas não foram incorporados por causa disso, e sim porque definem o que defendere-mos. E nós os defenderíamos mesmo que, em deter-minadas situações, se tornassem uma desvantagem competitiva”.

Uma empresa decide por si só quais são seus va-lores básicos, e em grande parte independentemente do ambiente, de necessidades competitivas ou dos modismos gerenciais. Não existem, portanto, valores básicos universalmente corretos. E eles não precisam agradar ou ser humanitários, embora muitos sejam. Não importam quais os valores básicos de uma orga-nização, o importante é que ela os tenha.

Para identiﬁcar os seus valores básicos, uma orga-nização deve deﬁnir, com total honestidade aqueles que lhe são verdadeiramente importantes. Segundo os autores, se você chegar a mais de cinco ou seis, tem aí uma grande possibilidade de que esteja con-fundindo os valores básicos, que devem ser imutá-veis, ainda que se mudem as práticas operacionais, as estratégias comerciais ou as normas culturais, que precisam estar abertas às mudanças. Deve-se lembrar ainda, segundo Collins e Porras (1998), que

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os valores devem resistir ao teste do tempo. Depois de fazer uma lista preliminar dos valores básicos, deve-se ter uma resposta negativa à seguinte pergunta: Se as circunstâncias mudassem e passássemos a ter uma desvantagem pelo fato de abraçar este valor, conti-nuaríamos, assim mesmo, a defendê-lo?

Em suas pesquisas, os autores identiﬁcaram uma empresa de alta tecnologia que ﬁcou em dúvida so-bre se deveria incluir qualidade na lista de seus va-lores básicos. O CEO perguntou, conforme relata Collins e Porras (1998):

Suponhamos que dentro de dez anos a qualidade não faça mais a menor diferença nos nossos merca-dos; suponhamos que os únicos fatores importan-tes venham a ser velocidade e potência, em lugar da qualidade. Será que, ainda assim, a qualidade faria parte de nossa lista de valores básicos?

Os participantes da equipe da Management, após se entreolharem, acabaram respondendo que não, pois a qualidade fazia parte da estratégia da empresa e os programas para melhorar a qualidade funcio-navam na empresa como um mecanismo para esti-mular o progresso, mas a qualidade não foi incluída na lista dos valores básicos.

Depois disso, relatam os autores, o mesmo gru-po de executivos passou a discutir se a criação de produtos de ponta deveria ser incluído como valor básico da organização. Para saber isso o CEO fez a seguinte pergunta: “Manteríamos inovações na lista como valor básico diante de quaisquer mudanças mundiais?” A equipe, desta vez, respondeu com um sonoro sim.

O ponto de vista apresentado pelos executivos pode se resumir da seguinte forma: “Nós sempre nos manteremos na ponta em termos de inovações. É assim que somos. E se um mercado, em um deter-minado momento, não valorizar mais as inovações, vamos procurar outro que o faça”.

Inovações de ponta foram incluídas na lista dos valores da Management e lá continuam. As em-presas, portanto, não podem mudar seus valores básicos para reagir a alterações dos mercados. Se necessário, devem mudar de mercado para perma-necerem ﬁéis aos valores básicos.

As pessoas que devem se envolver na formulação dos valores básicos variam de acordo com o tama-nho, a idade e a distribuição geográﬁca da empresa, mas, em muitas situações, os autores recomendam aquilo que chamam de Mars Group (Grupo Marte). A idéia de Collins e Porras (1998) é a seguinte:

Suponhamos que lhe peçam para recriar os melho-res atributos de sua organização em outro planeta, mas você só pode enviar no foguete espacial cinco ou seis pessoas. Quem você escolheria? Provavel-mente, seriam as pessoas que partilham quase tele-paticamente seus valores básicos, com um grande nível de competência e de credibilidade para a equi-pe. Invariavelmente, acabam sendo selecionados representantes altamente conﬁáveis que formulam os valores básicos de forma excelente, precisamente porque são exemplos desses valores – uma parte re-presentativa do código genético da empresa.

A conclusão dos autores é que mesmo as organi-zações globais, constituídas de pessoas das mais di-versas culturas, conseguem identiﬁcar um conjunto de valores básicos que todos partilham. O segredo, revelam eles, é trabalhar partindo do indivíduo em direção à organização.

Segundo os autores, as pessoas envolvidas na for-mulação de valores básicos precisam responder a algumas perguntas:

• Que valores básicos você trouxe para o trabalho? • Quais valores você diz para seus ﬁlhos que

res-peita e gostaria que eles resres-peitassem quando fossem adultos?

• Você acha que daqui a cem anos eles continua-rão tão verdadeiros como hoje?

• Você continuaria a acreditar neles mesmo que a certa altura se tornassem desvantagens na hora de competir?

• Se amanhã você fosse começar uma nova orga-nização, independentemente do ramo de atua-ção, que valores básicos criaria para ela? Os autores consideram as três últimas questões es-pecialmente importantes porque fazem uma distin-ção crucial entre os valores básicos que não devem mudar e as práticas e estratégias sujeitas a alteração.

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AULA 2 — Elementos da Gestão Estratégica Como exemplos de valores básicos de empresas,

os autores fornecem os seguintes:

Nordstrom

• Serviço ao cliente acima de tudo.

• Trabalho duro e produtividade individual. • Nunca estar satisfeitos.

• Excelência em reputação, fazer parte de algo es-pecial.

Walt Disney

• Não-ceticismo.

• Criatividade, sonhos e imaginação.

• Atenção fanática à coerência e aos detalhes. • Preservação e controle da magia Disney.

Philip Morris

• O direito de liberdade de escolha.

• Vencer/conquistar outros com uma briga limpa. • Encorajar iniciativas pessoais.

• Oportunidade baseada no mérito; ninguém tem direitos naturais sobre nada.

• Trabalho duro e melhoria pessoal contínua.

Merck

• Responsabilidade corporativa e social.

• Excelência inequívoca em todos os aspectos da empresa.

• Inovação baseada em ciência. • Honestidade e integridade.

• Lucros, mas lucros provenientes de trabalho que beneﬁcie a humanidade.

Sony

• Elevação da cultura japonesa e do status na-cional.

• Ser pioneira – não seguir outros, fazer o im-possível.

• Encorajar a habilidade individual e criativa.

Metas organizacionais

Na perspectiva de Collins e Porras (1998), não se deve confundir ideologia básica com visualização do

futuro, nem se deve confundir ﬁnalidade básica com metas. Muitas vezes, os executivos usam uma pela ou-tra e não conseguem encará-las como coisas distintas.

Como já vimos, ﬁnalidade básica não pode ser uma meta especíﬁca. Deve ser encarada como a ra -zão da existência de uma organização.

A supermeta, por sua vez, é uma meta ambiciosa claramente articulada. A ﬁnalidade básica não pode jamais terminar. Já uma supermeta pode ser

atingi-da em 10 ou 30 anos. A ﬁnaliatingi-dade básica, como uma

estrela no horizonte, admite sua busca eterna. Já a supermeta é uma montanha que precisa ser esca-lada. Depois de chegar ao topo dessa, você escalará outras montanhas.

A identiﬁcação da ideologia central deve fazer parte de um processo de descoberta, enquanto a visualização do futuro faz parte de um processo criativo. Os executivos têm muita diﬁculdade em criar metas estimulantes. Descobrimos que alguns progridem melhor se começam com a descrição do futuro para depois voltar às metas.

Ao estabelecer as metas, deve-se começar com as seguintes perguntas:

• O que gostaríamos de ver daqui a 20 anos, se estivéssemos sentados aqui?

• Como estará esta empresa?

• O que os funcionários vão achar dela? • O que ela terá alcançado?

Não podemos esquecer que uma supermeta não é apenas uma meta, é uma grande meta, difícil e au-daciosa. Não era razoável que um pequeno banco re-gional estabelecesse a meta de “se tornar a instituição financeira mais poderosa”, como pensava o Citibank em 1915. Não parecia confiável a afirmação “vamos democratizar o automóvel”, feita por Henry Ford.

Do mesmo modo, foi quase ridículo quando, nos anos 1950, a Philip Morris, sexta empresa do setor de cigarros, com 9% do mercado, estabeleceu como meta vencer a RJ Reynolds Tobacco Com-pany e passar a ser a primeira empresa do ramo. Pareceu megalomania da Sony, na época pequena e com problemas de caixa, proclamar a meta de mudar a imagem mundial de baixa qualidade dos

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produtos japoneses. Naturalmente, não é só a ou-sadia da meta que conta, mas também seu nível de comprometimento.

Mas, e se não for possível concretizar um futu-ro visualizado? Na pesquisa os autores descobriram que as empresas de visão dispõem de capacidade notável de atingir até mesmo as mais audaciosas metas. Henry Ford realmente democratizou o auto-móvel, o Citicorp se tornou de fato a instituição ﬁ-nanceira mais inﬂuente do mundo, a Philip Morris

passou do sexto para o primeiro lugar no ranking e a Boeing dominou o setor das aeronaves comerciais, conforme previa sua supermeta. Em contrapartida, as outras empresas que os autores utilizaram em suas pesquisas, como base de comparação com as empresas visionárias, não alcançaram suas metas – se é que elas as estabeleceram.

Atividade

Veja orientações no Portal.

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AULA 3 — Definição da Política Empresarial

A VISÃO DA EMPRESA

Conforme Collins e Porras (1998), a visão, se-gundo uma correta construção, compreende dois componentes principais: visualização do futuro e

ideologia central.

Ao analisarmos a Figura 1, que representa uma concepção elaborada com base em Collins e Porras (1988), podemos melhor compreender a visão da empresa da perspectiva dessas duas dimensões dis-tintas, ou seja, uma como a visualização do futuro e a outra como a ideologia central.

Conteúdo

• A visão da empresa; Deﬁnição do negócio e missão da empresa; Princípios e valores organizacionais; O BSC como ferramenta para o planejamento estratégico; Caso POLI 2015

• Pensar estrategicamente • Gestão para resultados

• Controlar e avaliar desempenho • Responsabilidade social

• Aumentar a competitividade da organização

• Ter visão sistêmica, competência estratégica e atitude proativa

• Caso Empresarial: supermetas

• Caso Empresarial: expectativas dos públicos da empresa • Atividades para ﬁxação de conceitos – Aula 3

Duração

AULA

3

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DEFINIÇÃO DA POLÍTICA EMPRESARIAL

Unidade Didática – Estratégia Empresarial

A visualização do futuro apresenta também duas dimensões distintas, uma na qual se encontra a deﬁnição das supermetas, e outra, a descrição da

realidade se a meta for atingida.

Quanto à dimensão ideologia central, da mesma forma, possui duas dimensões distintas, uma que contêm os valores básicos e a outra que contêm a

ﬁnalidade básica.

A visualização do futuro deve descrever, de for-ma clara e detalhada, o que a organização aspira se tornar, ou seja, a descrição da realidade se as suas

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supermetas forem atingidas e aquilo que, os que fa-zem parte da empresa esperam alcançar, ou seja, as supermetas, que devem ser apresentadas de forma detalhada e ser perfeitamente mensuráveis.

A ideologia central deve ser constituída, também de forma clara, sobre o que os membros da organi-zação defendem, ou seja, os seus reais valores bá-sicos e o porquê da existência da empresa, isto é, a ﬁnalidade básica da organização (missão).

Apresenta-se a seguir, na forma de um diagrama, uma interpretação dos conceitos dos autores men-cionados.

Figura 1 – A visão da empresa

Visualização

do Futuro Ideologia Central

O que defendemos •

O porquê da nossa existência •

O que aspiramos nos tornar O que esperamos alcançar • • Visão da Empresa Vívida, envolvente e detalhada 10 a 30 anos para alcançar 50% a 70% de chance Conjuntos

de princípios Razão deexistir Descrição da realidade se a meta for atingida Definição de supermetas Valores básicos Finalidade básica

A visão do futuro deve ser elaborada de modo que descreva o seu futuro de maneira vívida, envolvente e detalhada no que se refere ao que deve ser atingido com as metas. Deve ser como se houvesse a pintura de um quadro com palavras. A pintura do quadro, segundo os autores, é essencial para tornar uma meta de 10 a 30 anos algo claro na cabeça das pessoas.

Um bom exemplo sobre esse conceito, dado pe-los autores, é o caso de Henry Ford, que deu vida à sua meta de democratização do automóvel com a seguinte descrição:

Vou construir um carro a motor para as grandes multidões. O preço será tão baixo que todos que ti-verem um bom salário poderão possuir esse carro e desfrutar com a família a benção de horas de prazer nos espaços abertos de Deus. Quando eu terminar, todos poderão possuir um automóvel. E possuirão.

O cavalo terá desaparecido de nossas estradas e o automóvel será algo corriqueiro. Além disso, pro-porcionaremos a um grande número de homens bons empregos com bons salários.

Percebem-se nesta citação os atributos essenciais dessa descrição vívida que leva as pessoas a agirem: paixão, emoção e convicção.

DEFINIÇÃO DO NEGÓCIO E MISSÃO DA EMPRESA

Collins e Porras (1998), em suas pesquisas, iden-tiﬁcaram que, no que consideramos elementos da gestão estratégica, ou seja, na visão, missão, nas diretrizes e metas, existem aspectos que devem ser considerados mutáveis e outros, imutáveis.

Apesar de as estratégias e das práticas comerciais terem que se adaptar por incontáveis vezes às mu-danças ocorridas nos ambientes locais e mundiais, Collins e Porras (1995), em suas pesquisas, cons-tataram que as empresas de sucesso duradouro

apresentam valores e objetivos fundamentais que permanecem invariáveis.

Os autores veriﬁcaram que a dinâmica de preser-var o básico, estimulando em paralelo o progresso, é que tem sido o diferencial que levou empresas como a Hewlett-Packard, a 3M, a Johnson & John-son, a Procter & Gamble, a Merck, a Sony, a Moto-rola, a Nordstrom e a Disney ao topo do mercado, com capacidade de renovação e manutenção de de-sempenho por tanto tempo.

Os funcionários da Hewlett-Packard, por exem-plo, entendem que mudanças radicais em práticas operacionais, normas culturais e estratégias co-merciais nem sequer arranham os princípios bá-sicos da empresa.

Os autores apresentam ainda o exemplo da John-son & JohnJohn-son, que, apesar de questionar regular-mente sua estrutura e freqüenteregular-mente reformular seus processos, tem preservado anos a fio seus ideais, que já foram incorporados à sua filosofia. Um outro caso apresentado é o da 3M, que em 1996 desfez-se de várias divisões, grandes e maduras, passando a se concentrar em sua finalidade básica e essencial: “solucionar de maneira inovadora problemas ainda não solucionados”.

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AULA 3 — Definição da Política Empresarial Os autores analisaram várias outras grandes

em-presas em suas pesquisas, que subsidiaram seu livro Feitas para durar (1995), e descobriram que, desde 1925, elas superaram o seu próprio desempenho em até 12 vezes o seu mercado acionário em geral.

Veriﬁcaram que as grandes empresas compreen-dem claramente a diferença entre o que nunca deve ser mudado e o que deve estar aberto a mudanças. Essa rara capacidade de administrar continuidade e mudança exige disciplina consciente e está vincula-da à capacivincula-dade de desenvolver uma visão. É a visão que indica quais princípios básicos devem ser pre-servados e para qual futuro se deve progredir.

PRINCÍPIOS E VALORES

A ideologia central ou ideologia básica, que os autores chamam de o yin de seu esquema, deﬁne o que a empresa defende e o porquê da existência da organização. O yin, ou ideologia básica, deve ser imutável e complementar o yang, ou seja, o futuro

visualizado. Conforme já vimos, esse é, portanto, o

futuro que a empresa aspira se tornar, o que aqueles que a compõem esperam alcançar e criar, ainda que tudo requeira mudanças signiﬁcativas para se atin-gir o progresso.

O segundo componente principal do conceito de visão deﬁnido pelos autores, como já vimos, é a

visua-lização do futuro, que se subdivide em outras duas

partes: a deﬁnição de metas de 10 a 30 anos e a descri-ção de qual será a realidade se a meta for atingida.

As grandiosas metas utilizadas pelas empresas pesquisadas, que chamam de “supermetas” (no tex-to original, BHAGs ou Big Hairy Audacious Goals), têm o papel de incentivar o progresso. Uma ver-dadeira supermeta deve ser clara e inspiradora para concentrar esforços e catalisar o espírito de equipe. Apresenta uma linha de chegada bem clara e deﬁ-nida, de forma a permitir que a organização saiba se a atingiu ou não. As pessoas, segundo os autores, gostam de cruzar linhas de chegada.

É a supermeta que leva as pessoas a se envolve-rem. Sua deﬁnição deve requerer pouca ou nenhu-ma explicação e deve ser possível de apreender rapi-damente. A missão da Nasa, estabelecida em 1960,

é um exemplo, pois, conforme Collins e Porras (1998), não foi necessário “um comitê de especialis-tas em retórica, para transformar sua meta em uma declaração verborrágica e impossível de ser lembra-da”. A sua supermeta em si, a exemplo das grandes empresas investigadas, deve ser compreensível, esti-mulante e atraente a ponto de, apesar de poder ser expressa de cem maneiras diferentes, ser entendida por todos mesmo assim.

Segundo os autores, embora muitas vezes as or-ganizações tenham várias supermetas concomitan-tes e em níveis diferenconcomitan-tes, a visão requer um tipo especial de meta, aplicada à organização inteira, exi-gindo de 10 a 30 anos de esforços para ser alcançada. Não se podem estabelecer metas para um futuro tão distante sem pensar em ir além das capacida-des atuais da organização e do ambiente presente. O estabelecimento de uma meta com essa dimen-são obriga a equipe executiva a construir uma vidimen-são, em vez de apenas formular estratégias ou táticas. Assim, a supermeta não deve ser um jogo de cartas marcadas – suas possibilidades de alcance precisam ﬁcar entre 50% e 70% de chance, dizem os autores. Ainda assim, a organização deve acreditar que de alguma forma pode atingi-la, nem que seja preciso contar com um pouco de sorte. Também, segundo os autores, ao ajudar as empresas a criar suas metas, deve-se recomendar que sejam formuladas a partir de quatro amplas categorias: metas-alvo, metas de inimigo comum, metas de modelo de liderança e metas de transformação interna.

Deve-se ainda considerar que não tem sentido ana-lisar se a visualização do futuro é correta. Não existe resposta correta quando se trata de criar. E a tarefa é criar o futuro, não prevê-lo. A visualização do futuro envolve perguntas essenciais como: ela faz o sangue da gente correr mais rápido? Faz as pessoas se mexe-rem? Ela deve ser tão estimulante por si só a ponto de continuar a motivar a organização mesmo que os líderes que estabeleceram a meta desapareçam. O Ci-tibank, predecessor do Citicorp, queria “tornar-se a instituição ﬁnanceira mais poderosa, com mais servi-ços e mais inﬂuente que jamais existiu” –, uma meta que, antes de ser atingida, motivou muitas gerações.