UNIJUI – Universidade Regional do Noroeste do Estado do Rio Grande do Sul
DACEC – Departamento de Ciências Administrativas, Contábeis, Econômicas e da Comunicação Curso de Administração
Disciplina: Trabalho de Conclusão de Curso
ANACELI REGINA HOFFMANN CLÁUDIA WERLE ROCKENBACH
DIAGNÓSTICO DAS COMPETÊNCIAS DOS GESTORES
EMPREENDEDORES DA GERAÇÃO Y: Um Estudo nos
municípios de Santa Rosa, Santo Ângelo e Ijuí
Trabalho de Conclusão de Curso
ANACELI REGINA HOFFMANN CLÁUDIA WERLE ROCKENBACH
DIAGNÓSTICO DAS COMPETÊNCIAS DOS GESTORES
EMPREENDEDORES DA GERAÇÃO Y: Um Estudo nos
municípios de Santa Rosa, Santo Ângelo e Ijuí
Trabalho de Conclusão de Curso
Trabalho de Conclusão do Curso de
Administração da Universidade Regional do Noroeste do Rio Grande do Sul – UNIJUI, como requisito parcial à Conclusão de Curso e consequente obtenção de título de Bacharel em Administração.
“Autênticos, eles não posam de sábios, estão sempre disponíveis e, de certa forma, vulneráveis, porque têm seu ego sob controle e não se baseiam em ilusões de grandeza, acreditando que são indispensáveis para a empresa.”
AGRADECIMENTOS
Inicialmente agradeço imensamente os meus queridos pais, irmãos, avós, padrinhos e demais familiares que sempre me incentivaram a estudar e seguir em frente. Hoje é um dos dias mais importantes da minha vida, e eu tenho muito a lhes agradecer, pois fizeram o possível e o impossível para que eu conseguisse chegar até aqui.
Vocês vieram preparando o meu caminho desde que eu nasci, para que esse dia enfim chegasse. Vocês se sacrificaram, se dedicaram, abdicaram de tempo e de muitos projetos pessoais para que eu tivesse a oportunidade de estudar e de ter uma boa formação profissional, e também pessoal. Devo muito a vocês, mas também sinto orgulho de mim por chegar onde cheguei. Sei que vocês vieram segurando a minha mão e por isso agradeço profundamente a todos vocês que acreditaram em mim e nas minhas capacidades.
Agradeço em especial ao meu namorado Rodrigo, que sempre acreditou em mim e com muita paciência me ajudou nos trabalhos, no TCC, e em muitos momentos soube me motivar para que eu não desanimasse.
Não poderia esquecer de todos os professores que foram fundamentais em minha vida de estudante, principalmente a todos aqueles que contribuíram para que eu me tornasse uma administradora de empresas. Da mesma forma, meu profundo agradecimento à professora mestre Cláudia Werle Rockenbach, que jamais duvidou da minha capacidade e me orientou com muita sabedoria sempre que precisei.
Agradeço também aos meus amigos, de perto e de longe, por estarem sempre presentes comigo na faculdade, no ônibus e até mesmo em outras cidades. Agradeço por acreditarem em meu sonho e pela ajuda que prestaram de alguma maneira, no decorrer destes anos.
Um agradecimento especial também a Janete, que além de patroa, uma grande amiga, sempre disposta, compreensiva, me liberou do trabalho para que pudesse estudar.
Finalmente, agradeço a todos os entrevistados, que prontamente se dispuseram a me receber. Sem eles esse estudo não seria possível.
Título: DIAGNÓSTICO DAS COMPETÊNCIAS DOS GESTORES EMPREENDEDORES DA GERAÇÃO Y: Um Estudo nos municípios de Santa Rosa, Santo Ângelo e Ijuí¹
ANACELI REGINA HOFFMANN² CLÁUDIA WERLE ROCKENBACH³
¹Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao Curso de Graduação em Administração da Universidade Regional do Noroeste do Estado do Rio Grande do Sul (UNIJUÍ), como requisito parcial para obtenção do título de Bacharel em Administração.
²Acadêmico do Curso de Graduação em Administração da Unijuí. E-mail: anacelihoffmann@hotmail.com
³Orientadora, Professora Mestre do Departamento de Ciências Administrativas, Contábeis, Econômicas e da Comunicação. E-mail: claudiaw@unijui.edu.br.
Com o início da crise econômica no país, muitas pessoas ficaram desempregadas e para sobreviver se viram obrigadas a achar uma solução para este problema. Com isso, a maioria decidiu iniciar a carreira empreendedora, mesmo sem muita qualificação. Diante desse fato, percebe-se que o meio empresarial carece de empreendedores munidos de aptidões que estimulam o desenvolvimento de um perfil diferenciado, determinado a mudar o cenário em que se vive e atender aos desejos do consumidor.
Desse modo, percebe-se que, apenas aqueles que estão mais preparados e qualificados conseguem se sobressair em empresas, ou até mesmo inaugurar seus próprios empreendimentos. “No perfil desse novo profissional ressalta-se a agilidade em identificar as necessidades de mercado e supri-las com prontidão e precisão, atendendo à demanda em um menor espaço de tempo possível” (LANER e JUNIOR., 2008, p. 87).
A vontade de empreender é sempre um grande desafio, pois os acontecimentos que norteiam as organizações são imprevisíveis. Dornelas (2008, p. 6) explica que:
Por isso, o momento atual pode ser chamado de a era do empreendedorismo, pois são os empreendedores que estão eliminando barreiras comerciais e culturais, encurtando distâncias, globalizando e renovando os conceitos econômicos, criando novas relações de trabalho e novos empregos, criando paradigmas e gerando riqueza para a sociedade.
A maior parte destes empreendedores, são pessoas jovens, que sonham com sua realização profissional e lutam por um futuro melhor. Cansados de obedecer ordens de seus chefes, tentam encontrar através de seus próprios negócios oportunidades de crescimento, bem como uma maior valorização perante a sociedade, além de demonstrar suas habilidades e capacidades de estar à frente de um empreendimento, revelando uma característica marcante desta geração.
Diante disso, o presente estudo buscou satisfazer a curiosidade da acadêmica que pertence a esta geração, para que a mesma possa futuramente apropriar-se dos resultados obtidos em sua vida profissional e empreendedora. Com vistas a isso, a mesma procurou diagnosticar e analisar quais as competências que estão em evidência nos jovens empreendedores da região, tomando como base que a maior parte deles vem obtendo resultados de sucesso em seus empreendimentos.
Embora eles não possuam uma longa carreira empreendedora, sua coragem e determinação são essenciais para atingir o sucesso. Contudo, é necessário também muito esforço, trabalho e dedicação. Para isso, os objetivos deste estudo foram: verificar as competências necessárias para o atingimento de seus objetivos, na percepção de um grupo de gestores empreendedores dos municípios de Santa Rosa, Santo Ângelo e Ijuí, pertencentes a geração Y; pretendeu-se também analisar os dados empíricos interpretando-os, com vistas a identificar as competências mais utilizadas para atingir o sucesso em organizações lideradas por jovens da geração Y; e, por fim elaborar diagnóstico das competências identificadas como necessárias para atingir com êxito os
objetivos, considerando a realidade no atual cenário organizacional e social, com o intuito de absorver as informações e conhecimentos para futuramente aplicar na prática.
Metodologia
Quanto à forma de abordagem, a pesquisa classifica-se como qualitativa e quantitativa. No entendimento de Cooper e Schindler (2011), a pesquisa qualitativa é um conjunto de técnicas que servem para interpretar certos fenômenos, procurando descrever, decodificar, traduzir e, de outra forma, aprender o significado, e não a frequência que eles ocorrem, de forma mais ou menos natural no mundo social. Já a pesquisa quantitativa procura realizar uma mensuração precisa de algo, buscando assim medir o comportamento, conhecimento, opinião ou atitude de algum indivíduo (COOPER E SCHINDLER, 2011).
Referente aos objetivos ou fins, a pesquisa se classifica como exploratória e descritiva. De acordo com Vergara (1997, p. 45) a pesquisa exploratória “é realizada em área na qual a pouco conhecimento acumulado e sistematizado”.
Já a pesquisa descritiva pode ser classificada como simples ou complexa, podendo ser realizada em diversos ambientes (COOPER E SCHINDLER, 2011).
Quanto aos meios ou procedimentos técnicos, a investigação classifica-se como bibliográfica, de levantamento ou survey, e estudo de caso.
Bibliográfica, pois trata-se de uma técnica de coleta de dados que deve abranger fontes e bibliografia sobre o assunto a ser estudado (RUIZ, 2013). Para Cervo e Bervian (1996, p. 48) a pesquisa bibliográfica “procura explicar um problema a partir de referências teóricas publicadas em documentos”. A pesquisa se classifica também como de levantamento, este tipo de pesquisa, também conhecida como survey, na concepção de Gil (2002) coleta dados primários via sondagem de opinião sobre o problema, e pode ocorrer através de entrevistas em formulários estruturados com perguntas, geralmente fechadas. Além disso, será também um estudo de caso, tendo em vista que este tipo de estudo “é o circunscrito a uma ou poucas unidades, entendidas essas como uma pessoa, uma família, um produto, uma empresa, um órgão público, uma comunidade ou mesmo um país. Tem caráter de profundidade e detalhamento. Pode ou não ser realizado no campo” (VERGARA, 1997, p. 47).
Diante disso, as entrevistas foram realizadas com 12 gestores empreendedores da geração Y, sendo que uma das entrevistadas possui seu empreendimento em Santo Ângelo, um dos entrevistados tem sua organização localizada em Ijuí, e os demais estão situados na cidade de Santa Rosa.
Estes gestores possuem suas organizações em diversos ramos de atuação, que estão distribuídos em alimentício (Pizzaria Gioia e Pizzaria Don Formaggio), entretenimento/eventos (Pirata’s Pub e 2P Eventos), marketing e comunicação (WE Cultura Criativa, Colabore Comunicação e Marketing e GH Branding), arquitetura e design (Evlo: Arquitetura e Design), vestuário (Dani Holzbach), ensino (Hey Peppers – English is cool e Daniel Knebel Baggio ME) e saúde e estética (K2 Treinamento Personalizado). Esta amostra justifica-se pela variedade de empreendimentos que são geridos por jovens da geração Y, e que estão obtendo bons resultados, embora alguns sejam muito recentes, estão superando suas expectativas em relação aos seus negócios e se preparando para o crescimento e desenvolvimento que está surgindo.
Primeiramente, após ser definida a maioria das pessoas que seriam entrevistadas, houve um primeiro contato com as mesmas através da professora orientadora Mestre Claudia Werle Rockenbach, no qual foi explicado sobre a pesquisa, convidando-os a participar da mesma. Além disso, a própria pesquisadora, contatou com três dos entrevistados, tendo em vista que já conhecia dois deles, e um foi sugerido em uma das primeiras pesquisas aplicadas por um dos jovens entrevistados.
Estas pesquisas foram realizadas durante o mês de agosto e início de setembro, que após um primeiro (ou mais) contato(s) por telefone com cada gestor, foi definida uma data e local adequados para o empreendedor e a acadêmica, para a realização das entrevistas,
Com vistas a isso, buscou-se identificar as competências expostas pelos entrevistados. Também, foi realizada uma análise afim de verificar a percepção dos mesmos referente as características e competências apresentadas pela geração Y. A partir disto procurou-se elaborar um comentário explicativo destes, sempre buscando estabelecer e evidenciar a relação com os estudos teóricos já realizados sobre o tema. E por fim, foi elaborado um diagnóstico das competências relativas a esta geração.
Resultados
Primeiramente, foram descritos os perfis biográficos e profissionais dos entrevistados e em seguida as competências elencadas como as mais importantes para a geração em estudo e também as que mais os entrevistados sentem necessidade de aprimorar.
Percebe-se que dos doze gestores empreendedores entrevistados, apenas 4 são do sexo feminino, o que demonstra que ainda há uma minoria de mulheres jovens que estão empreendendo na região. Isso ocorre devido a região entrevistada estar situada no interior do estado, fazendo com que muitas pessoas sejam ligadas a padrões e estilos de vida antigos, onde a sociedade julgava que existiam cargos somente para serem ocupados por pessoas do sexo masculino, e outros, somente pelo sexo feminino.
Quanto ao estado civil, verifica-se que oito destes jovens (incluindo o sócio da Evlo: Arquitetura e Design) são solteiros, demonstrando que hoje, as pessoas estão casando mais tarde do que as gerações anteriores. Os cinco entrevistados restantes são casados ou possuem união estável, o que hoje é muito comum principalmente entre os mais jovens, na tentativa de fazer uma “experiência” antes de casar.
Nesta pesquisa foi identificado que quanto ao grau de escolaridade dos entrevistados, apenas dois não possuem ensino superior completo, sendo que destes um é formado no curso técnico em publicidade, e um possui o curso superior trancado. Também, são dois dos entrevistados que ainda estão cursando o ensino superior, e os outros nove (incluindo o sócio da Evlo: Arquitetura e Design) possuem o ensino superior completo. Destes nove entrevistados, cinco possuem cursos de pós graduação, e ainda destes cinco, três possuem mestrado.
Em relação ao perfil profissional destes gestores, são apresentados os fatores que levaram os jovens entrevistados a realizar suas respectivas escolhas, bem como questões relacionadas à sua vida profissional e pessoal. Alguns dos principais fatores que levaram os gestores empreendedores da geração Y a seguir este caminho foram: paixão pela profissão (53,84%), já possuíam algum empreendimento e resolveram mudar (23,07%), já cresceram em famílias empreendedoras (15,38%), e, renda extra (7,69%) tendo em vista que nestes percentuais está incluído o sócio da empresa Evlo: Arquitetura e Design.
Em relação a atualização profissional, vários autores apontam a geração Y, como a geração da tecnologia, que nasceu inserida ao meio tecnológico, diante disso, percebe-se que da totalidade dos entrevistados apenas 23,07% não mencionaram a internet como uma maneira para se atualizar, tendo em vista que um diz ser a atualização, outro somente se atualiza através do Sebrae, e a outra ainda somente através de viagens. Outro destaque também é que os empreendedores do ramo da arquitetura utilizam séries e a netflix para se atualizarem, onde conseguem ficar por dentro das novidades somente observando os espaços. Contudo, a internet, viagens e cursos são as formas mais presentes quando o assunto é atualização.
Já no que se refere aos horários de trabalho, pode-se perceber que apenas 15,38% dos entrevistados trabalham menos que 8 horas diárias na empresa. Isso ocorre devido ao fato de possuírem também outras atividades remuneradas. Também são apenas 15,38%, que trabalham somente as 8 horas diárias na empresa, sendo que estes, também trabalham aos finais de semana
nas suas respectivas organizações e destes, 7,69%, que corresponde a um entrevistado, trabalha em casa após o horário. Além disso, é possível observar que, 69,23%, ou seja, a grande maioria, trabalha após o horário, ultrapassando às 8 horas diárias que um colaborador normalmente trabalha em uma organização. Contudo, Martini, e Rockenbach e Rodrigues, relataram que levam pouco serviço para casa, preferindo os mesmos ficar na própria organização realizando suas atividades, tendo em vista que no local de trabalho há menores possibilidades de distração. Todos os entrevistados dão continuidade ao seu trabalho em casa, realizando principalmente tarefas administrativas, de gestão e planejamento.
No que diz respeito as competências, percebe-se que cada entrevistado descreve as competências determinantes para os gestores em geral, no meio organizacional de um modo individual e variado, enfatizando que 23,07% relata que trabalhar com pessoas ou gestão de pessoas se enquadra nessas competências. Contudo, 15,38% dos gestores entrevistados relatam que a criatividade e a inovação são determinantes também para aqueles empreendedores que escolheram por essa profissão.
Além disso, ao analisar as competências sociais descritas pelos gestores que participaram deste estudo, observa-se que apenas 7,69% dos entrevistados não descreveu nenhuma competência social dos gestores. Na percepção da acadêmica, isso se deve ao fato de o mesmo ter tomado como base a sua própria organização para responder a essa questão. Dos 92,30% dos entrevistados, nota-se que as competências sociais dividem-se basicamente em relacionamento (30,76), postura (7,69%), inserção e envolvimento na sociedade (30,76%), proatividade (7,69%) e transparência (15,38%), ou seja, as duas competências sociais dos gestores de um modo geral, de maior relevância seriam o relacionamento e a inserção/envolvimento das organizações na sociedade, através de eventos, campanhas, dentre outras programações diversas que costumam ocorrer nesse meio.
Referente as competências que cada entrevistado atribuiu a si mesmo como sendo seu diferencial, bem como as que mais utiliza em seu dia-a-dia. percebe-se que 46,15% dos entrevistados, não elencou nenhuma das competências dos gestores de um modo geral, como sendo suas próprias características, ou seja, eles as consideram determinantes, mesmo sem as possuir de fato.
Dentre as competências bem desenvolvidas pelos entrevistados, pode-se destacar: comunicação (38,46%), competências técnicas (30,76%), criatividade (23,07%), e iniciativa e trabalhar com pessoas, ambas com 15,38%.
Por outro lado, a competência da organização foi citada cinco vezes, como sendo a que mais necessitam aprimorar, ou seja, 38,46% dos jovens empreendedores, necessitam buscar se organizar de uma maneira mais adequada por diversos motivos, quais sejam: prazos, mais tempo para cuidados pessoais, horários dentro e fora das organizações, entre outros.
Conclusões
Em primeiro lugar, constatou-se que referente as competências necessárias para que os mesmos atinjam seus objetivos as que os entrevistados mais relataram no presente estudo, foram trabalhar com pessoas, criatividade e inovação, tendo em vista que diante do contexto em que se encontra a economia do país, estas características se comprovam por si só. Basta ter uma visão ampla de tudo o que está acontecendo para perceber que sem estas competências não há como sobreviver no mercado, e é por isso que muitas organizações conseguem se manter por pouquíssimos anos neste meio.
Para atingir o sucesso, essas organizações lidaradas por jovens da geração Y, o presente estudo percebeu que as competências técnicas e a comunicação foram apresentadas três vezes, seguidas da criatividade e da iniciativa que apareceram duas vezes entre as mais utilizadas. Além disso, foi possível realizar o diagnóstico das competências mais utilizadas, considerando o contexto atual, ficou evidenciado como a economia de determinada região ou país pode
influenciar as competências, habilidades e atitudes de diferentes tipos de negócios, ou seja, independente da área de atução, todos são atingidos de alguma maneira.
Ao analisar os desafios e oportunidades encontrados no mercado por empreendedores dessa geração, a crise atual, bem como o fim dela, apareceram entre as mais mencionadas tanto como desafios futuros, como atuais, além da convivência entre gerações. Como oportunidades, praticamente todos os entrevistados relataram que existem várias, em diversos ramos, basta ter vontade e iniciativa de empreender e querer trabalhar para atingir com sucesso seus objetivos, pois como verificado, é possível identificar que a maioria dos entrevistados além de gostar do que faz, trabalha muito.
Referente a análise do trabalho em equipe pode-se também concluir que não existem chefes e sim líderes, gerindo estas organizações pois todos eles procuram obter uma boa relação com seus colaboradores, deixando-os livres para fazer suas escolhas, além de incentivá-los a buscar sempre o conhecimento, tendo em vista que isto também trará benefícios para as organizações.
Os objetivos deste estudo foram plenamente alcançados, onde foi possível estabelecer uma relação teórica com os fatos empíricos obtidos através das entrevistas. Portanto, todos os contados participaram da entrevista, não havendo nenhuma limitação impactante para que este estudo pudesse ser completamente realizado.
Palavras-Chave: Competências; geração Y; gestores; empreendedores Referências:
CERVO, Amado Luiz e BERVIAN, Pedro Alcino. Metodologia científica. 4ª ed. São Paulo: MAKRON Books, 1996.
COOPER, Doanld R. e SCHINDLER, Pamela S. Métodos de pesquisa em administração. 10. ed. Porto Alegre: Bookmann, 2011.
DORNELAS, José Carlos Assis. Empreendedorismo: transformando ideias em negócios. Rio de Janeiro: Campus, 2008.
GIL, Antonio Carlos. Como elaborar projetos de pesquisa. 4.ed. São Paulo: Atlas, 2002. LANER, A.S.; JUNIOR J.B. Indivíduo, organizações e sociedade. Ijui: Unijuí, 2008.
RUIZ, João Álvaro. Metodologia científica: guia para eficiência nos estudos. 6. ed. São Paulo: Atlas, 2003.
VERGARA, Silvia Constant. Projetos e relatórios de pesquisa em administração. São Paulo: Atlas, 1997.
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
QUADROS
Quadro 01 – Diferenças entre visões e entendimentos dos líderes ... 22
Quadro 02 – Principais características do gerente tradicional e os líderes do amanhã ... 23
Quadro 03 – Características dos empreendedores de sucesso ... 27
Quadro 04 – Cronograma das entrevistas aplicadas ... 43
Quadro 05 – Perfil Biográfico dos Entrevistados ... 46
Quadro 06 – Dados das Organizações ... 49
Quadro 07 – Fatores motivacionais de empreendedores do ramo alimentício ... 64
Quadro 08 – Fatores motivacionais de empreendedora/autônoma do ramo estético ... 66
Quadro 09 – Fatores motivacionais de empreendedora do ramo de vestuário ... 66
Quadro 10 – Fatores motivacionais de dois empreendedores do ramo da arquitetura ... 67
Quadro 11 – Fatores motivacionais de empreendedores do ramo da educação ... 68
Quadro 12 – Fatores motivacionais de empreendedores do ramo da tecnologia e comunica- ção ... 69
Quadro 13 – Fatores motivacionais de empreendedores do ramo de eventos ... 70
Quadro 14 – Formas de atualizações dos jovens empreendedores da geração Y ... 71
Quadro 15 – Horas diárias trabalhadas ... 73
Quadro 16 – Competências determinantes para os gestores no cenário atual ... 75
Quadro 17 – Competências bem desenvolvidas ... 77
Quadro 18 – Competências à desenvolver ... 78
Quadro 19 – Comparativo entre as gerações ... 82
Quadro 20 – Geração Y e suas contribuições para resultados de sucesso ... 84
Quadro 21 – Comparativo dos desafios e oportunidades ... 86
Quadro 22 – Comparativo entre as competências bem desenvolvidas e a desenvolver ... 96
FIGURAS Figura 01- Competências do profissional ... 32
Figura 02- Níveis de competências organizacionais ... 33
Figura 03- Avaliações de 360 Graus ... 34
Figura 05- Marca K2 Treinamento Personalizado ... 51
Figura 06- Marca Dani Holzbach ... 52
Figura 07- Marca Evlo: Arquitetura e Design ... 53
Figura 08- Código de Cultura ... 55
Figura 09- Código de Cultura ... 55
Figura 10- Código de Cultura ... 56
Figura 11- Marca Hey Peppers ... 56
Figura 12- Marca GH Branding e Tecnologia ... 58
Figura 13- Marca Colabore: Comunicação e Marketing ... 59
Figura 14- Marca WE Cultura Criativa ... 60
Figura 15- Marca Pizzaria Don Formaggio ... 61
Figura 16- Marca Pirata’s Pub ... 62
Figura 17- Marca 2P Eventos ... 63
Figura 18- Taxa de Sobrevivência de Empresas de Dois Anos: Evolução no Brasil ... 65
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO...14
2 CONTEXTUALIZAÇÃO DO ESTUDO...16
2.1 APRESENTAÇÃO DO TEMA...16
2.2 PROBLEMA OU QUESTÃO DE ESTUDO...18
2.3 OBJETIVOS...18 2.3.1 Objetivo geral...18 2.3.2 Objetivos específicos...18 2.4 JUSTIFICATIVA...19 3 REFERENCIAL TEÓRICO...21 3.1 LIDERAR E GERENCIAR...21
3.2 O NOVO CONCEITO DE EMPREENDEDORISMO...25
3.2.1 Características comportamentais do empreendedor....27
3.3 COMPETÊNCIAS INDIVIDUAIS E PROFISSIONAIS...29
3.4 EMPREENDENDORES DA GERAÇÃO Y...36
4 METODOLOGIA...39
4.1 CLASSIFICAÇÃO DA PESQUISA...39
4.2 UNIVERSO AMOSTRAL...40
4.3 SUJEITOS DA PESQUISA...41
4.4 COLETA DE DADOS...42
4.5 ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DE DADOS...44
5 ANÁLISE DA PERCEPÇÃO DOS ENTREVISTADOS REFERENTE AS CARACTE- RÍSTICAS E COMPETÊNCIAS DA GERAÇÃO Y...46
5.1 PERFIL DOS GESTORES EMPREENDEDORES DA GERAÇÃO Y ...46
5.2 CONHECENDO AS ORGANIZAÇÕES...50
5.2.1 Pizzaria Gióia....50
5.2.2 K2 Treinamento Personalizado....51
5.2.3 Dani Holzbach....51
5.2.4 Evlo: Arquitetura e Design....53
5.2.5 Daniel Knebel Baggio ME....54
5.2.6 Hey Peppers....54
5.2.8 Colabore: Comunicação e Marketing....58
5.2.9 WE Cultura Criativa....59
5.2.10 Pizzaria Don Formaggio....61
5.2.11 Pirata’s Pub....61
5.2.12 2P Eventos....62
5.3 ESCOLHA PROFISSIONAL...63
5.4 ANÁLISE COMPARATIVA...74
5.4.1 Competências pessoais....75
5.4.2 Gerações: o que eles dizem....82
5.5 LIDERANÇA E TRABALHO EM EQUIPE...87
5.6 DIAGNÓSTICO DAS COMPETÊNCIAS DOS GESTORES EMPREENDEDORES...93
6 CONCLUSÃO...98
7 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS...100
1 INTRODUÇÃO
Nos últimos anos, o Brasil encontra-se em um cenário economicamente precário. As mudanças que vem ocorrendo preocupam a população brasileira, principalmente, o constante nível de desemprego que surgiu com a crise mundial. Além disso, alguns fatores como a dívida externa e a dívida dos estados com a União, bem como o parcelamento e o atraso no pagamento de servidores públicos, contribuem com a queda na economia, trazendo consequências não somente às organizações, mas também aos seus colaboradores. Com isso, as pessoas buscam seu sustento, utilizando-se de oportunidades que surgem em meio a estas necessidades.
Atualmente, o meio empresarial carece de empreendedores munidos de aptidões que estimulam o desenvolvimento de um perfil diferenciado, determinado a mudar o cenário em que se vive e atender aos desejos do consumidor. A presença de algumas peculiaridades como a criatividade e a inovação, aguçam a curiosidade e a iniciativa do empreendedor. Além disso, eles são dotados de informações e fomentadores do desenvolvimento, dispostos a assumir riscos e superar desafios. Do mesmo modo, percebem as mudanças como oportunidades, são flexíveis e não desistem de seus projetos.
Deste modo, percebeu-se a necessidade de elaborar o presente estudo, a fim de diagnosticar e analisar quais as competências que estão em evidência nos jovens empreendedores da região, tendo em vista que a maior parte deles vem obtendo resultados de sucesso em seus empreendimentos. Embora não possuam uma longa carreira empreendedora, sua coragem e determinação são essenciais para atingir seus objetivos.
Trata-se de um relatório de pesquisa, por isto tem como objetivo apresentar um diagnóstico das competências dos gestores empreendedores pertencentes a geração Y da região, contemplando representantes dos municípios de Santa Rosa, Santo Ângelo e Ijuí.
Para atender a este objetivo, o relatório está estruturado em cinco capítulos, iniciando-se com a introdução, e em seguida, no segundo capítulo é apresentada a contextualização do estudo, onde estão explicitados o tema e a questão de estudo, os objetivos geral e específicos e a justificativa.
No terceiro capítulo, apresenta-se o referencial teórico, onde são expostos conceitos de diversos autores para fundamentar e explicar partes essenciais como liderança e empreendedorismo que foram analisadas no presente estudo. Além disso, são descritas as
características empreendedoras, bem como características das gerações que atuam no mercado de trabalho, dando ênfase para a geração Y, que é a geração analisada neste relatório.
O quarto capítulo ocupa-se dos procedimentos metodológicos que foram utilizados para a realização da pesquisa. Caracterizou-se o tipo de pesquisa que foi realizada, o universo amostral e os sujeitos da pesquisa, e após explica-se como foi realizada a coleta e a análise dos dados. No quinto capítulo, são apresentados os resultados obtidos através das 12 entrevistas aplicadas, que estão estruturados em tópicos onde são verificadas as principais competências destes jovens empreendedores, além da análise e do diagnóstico do perfil de cada entrevistado.
Para concluir, apresenta-se a conclusão, as recomendações e sugestões que o estudo permite propor, onde expõem-se os conhecimentos obtidos no decorrer de toda a pesquisa, bem como, possíveis lacunas que se evidenciaram no estudo e podem servir de sugestão para pesquisas futuras.
Por fim, apresentam-se as referências bibliográficas que serviram de fundamentação teórica para o referido estudo, além do apêndice que traz o roteiro da entrevista aplicada.
2 CONTEXTUALIZAÇÃO DO ESTUDO
Este capítulo contém a apresentação do tema, a formulação da questão de estudo, a definição dos objetivos geral e específicos, e a justificativa do estudo.
2.1 APRESENTAÇÃO DO TEMA
A Administração teve seu início há muitos anos, e passou por algumas fases para chegar às teorias abordadas no contexto atual. No princípio as organizações eram estruturadas de maneira muito diferente dos dias de hoje, e com as profundas transformações mundiais que ocorreram ao longo do tempo foi evoluindo a forma de administrar a partir dos novos paradigmas administrativos que surgiram.
Passou-se pela era da industrialização clássica (1900 a 1950), onde os valores, experiências e tradições eram muito conservados. Após isso, chega-se a industrialização neoclássica (1950 a 1990), onde o foco era na adaptação ao ambiente e na renovação. Por fim, a era da industrialização (após 1990), onde a mudança, a inovação, o conhecimento e a criatividade são muito valorizados e comparados à algumas características da geração Y. (RICIERI, 2009)
Dessa forma, percebe-se que no meio empresarial, conta-se com uma grande variedade de gestores, que viveram em diferentes épocas no contexto organizacional, e hoje enfrentam o desafio de trabalhar com pessoas de diversas gerações em um único empreendimento.
As gerações dos maduros (1925 a 1945), e dos baby boomers (1946 a 1964), praticamente não atuam no mercado de trabalho, devido à idade avançada. Conforme dados do IBGE (Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística, 2010), no Brasil, essas duas gerações são constituídas de uma significativa parcela da população, compreendida entre 8% e 19% respectivamente. Já a geração X (1965 a 1977), que seria os pais da geração Y (1978 e 1995), representa 22% dos brasileiros, e enfrenta algumas dificuldades de adaptação e convivência com os mais jovens, que trazem agilidade, inovação e querem contribuir com o negócio.
Porém, a maior parcela da população do nosso país é composta pela geração Y, que compreende 68 milhões de pessoas, o que corresponde a 36% de brasileiros (IBGE, 2010). E por fim, vem a geração Z (a partir de 1996), integrada à tecnologia, que está ingressando no mercado de trabalho e simboliza 15% dos habitantes.
Contudo, o cenário contemporâneo tem sido marcado por diversas oscilações no ambiente empresarial, devido às constantes mudanças na economia nacional. O nível de desemprego cresce
a todo momento, dificultando a inserção de jovens no mercado de trabalho. Desse modo, percebe-se que, apenas aqueles que estão mais preparados e qualificados conpercebe-seguem percebe-se sobressair em empresas, ou até mesmo inaugurar seus próprios empreendimentos. “No perfil desse novo profissional ressalta-se a agilidade em identificar as necessidades de mercado e supri-las com prontidão e precisão, atendendo à demanda em um menor espaço de tempo possível” (LANER e JUNIOR., 2008, p. 87).
A vontade de empreender é sempre um grande desafio, pois os acontecimentos que norteiam as organizações são imprevisíveis. Dornelas (2008, p. 6) explica que:
Por isso, o momento atual pode ser chamado de a era do empreendedorismo, pois são os empreendedores que estão eliminando barreiras comerciais e culturais, encurtando distâncias, globalizando e renovando os conceitos econômicos, criando novas relações de trabalho e novos empregos, criando paradigmas e gerando riqueza para a sociedade.
Diante dessas características citadas pelo autor, percebe-se que pessoas jovens buscam desafios, com inovação e criatividade para mudar os conceitos antigos do perfil empreendedor, que defendia que “o ensino de Administração era voltado a este foco: formar profissionais para administrar grandes empresas e não para criar empresas” (DORNELAS, 2008, p. 7).
Porém, não basta empreender, é preciso liderar uma equipe, que na concepção de Hunter (2006, p. 8) é “a habilidade de influenciar pessoas para trabalharem entusiasticamente visando atingir objetivos comuns.” Tendo em vista o conceito de liderança e de algumas características do empreendedor, observa-se que empreender e liderar são complementares, e que para trabalhar com uma boa equipe, estas concepções são fundamentais.
Nesta perspectiva, ao empreender e liderar uma equipe, cabe ao gestor empreendedor identificar uma série de competências que serão requeridas no ambiente organizacional e diagnosticadas ao final deste estudo. Fleury (2002, p. 53) conceitua competência como “o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes (isto é, o conjunto de capacidades humanas) que justificam uma alta performance, acreditando-se que as melhores performances estão fundamentadas na inteligência e na personalidade das pessoas”.
De acordo com as características e conceitos anteriormente expostos, verifica-se que o mercado cresce com novos empreendedores da geração Y, que no entendimento de Matta (2013), são “pessoas nascidas entre 1980 e 2000, em um período de prosperidade econômica e acompanharam a revolução tecnológica, consideram o trabalho uma fonte de satisfação e de aprendizado e buscam equilíbrio entre a vida pessoal e a profissional”.
Com vistas à temática Competências dos Gestores Empreendedores da Geração Y da região buscou-se desenvolver o presente relatório de pesquisa.
2.2 PROBLEMA OU QUESTÃO DE ESTUDO
A questão de estudo surgiu pela importância que a criatividade e a inovação representam para o sucesso de uma organização liderada por pessoas jovens. Atualmente, os gestores empreendedores impressionam pela capacidade de encarar as mais diversas situações, apesar da pouca experiência.
Contudo, a percepção de que as empresas com novas propostas organizacionais vêm se destacando no mercado, demonstra que o êxito é fruto de uma mente aberta às mudanças que são necessárias no contexto organizacional, e que as contingências sempre estarão presentes nos empreendimentos e deverão ser tratadas com cautela, porém, sem deixar de trazer ao ambiente novas ideias, geralmente por colaboradores e gestores da geração Y.
Diante disso define-se como questão central para o presente estudo: Quais as
competências apontadas por um grupo de gestores empreendedores dos municípios de Santa Rosa, Santo Ângelo e Ijuí, pertencentes a geração Y, como necessárias para alcançar com êxito seus objetivos no atual cenário organizacional e social?
2.3 OBJETIVOS
O objetivo é a finalidade do que se pretende atingir, o resultado a ser alcançado que possam solucionar o problema proposto.
2.3.1 Objetivo Geral
Diagnosticar as competências apontadas por um grupo de gestores empreendedores dos municípios de Santa Rosa, Santo Ângelo e Ijuí, pertencentes a geração Y, para alcançar com êxito seus objetivos no atual cenário organizacional e social.
2.3.2 Objetivos Específicos
Para a consecução do objetivo geral, busca-se atingir os seguintes objetivos específicos: a) verificar as competências necessárias para o atingimento de seus objetivos, na percepção de um grupo de gestores empreendedores dos municípios de Santa Rosa, Santo Ângelo e Ijuí, pertencentes a geração Y;
b) analisar os dados empíricos, interpretando-os com vistas a identificar as competências mais utilizadas para atingir o sucesso em organizações lideradas por jovens da geração Y;
c) elaborar diagnóstico das competências identificadas como necessárias para atingir com êxito os objetivos, considerando a realidade no atual cenário organizacional e social, com o intuito de absorver as informações e conhecimentos para futuramente aplicar na prática.
2.4 JUSTIFICATIVA
Tendo em vista as mudanças que têm ocorrido no mundo do trabalho, os jovens que acumulam conhecimentos importantes, muitas vezes não possuem oportunidades de pôr em prática tudo aquilo que aprenderam, dentro de organizações que já existem e em sua maioria relutam contra o novo e o incerto.
A investigação do tema “Competências dos Gestores Empreendedores pertencentes a Geração Y” justifica-se pela crescente frequência que surgem empresas geridas pela geração Y, e ao grande sucesso que estas vem obtendo nos municípios da região, destacando-se entre organizações do mesmo ramo e que já atuam neste mercado há anos.
O presente estudo buscou, inicialmente, investigar empreendedores jovens do município de Santa Rosa, devido ao fator acessibilidade, uma vez que a pesquisadora estuda no campus da UNIJUÍ, neste município e reside num município próximo, Cândido Godói. No entanto, no decorrer da pesquisa surgiu a possibilidade de entrevistar dois jovens empreendedores de municípios próximos, uma de Santo Ângelo e um de Ijuí. Com isso, a maioria dos entrevistados são do município de Santa Rosa, além destes dois últimos mencionados.
De acordo com dados do último senso do IBGE (2010), o município de Santa Rosa - RS, possuía uma população de 68.587 pessoas, e destas 11.587 eram do sexo masculino, e 11.469 do sexo feminino, com idade entre 15 e 34 anos, ou seja, 23.056 pertenciam à geração Y em 2010. Além disso, cabe ressaltar que o município contava com 3.221 empresas atuando, conforme dados de 2014. Ainda, destaca-se que o município de Santo Ângelo – RS, neste mesmo ano contava com uma população de 76.275 pessoas, onde 24.138 eram pertencentes a geração Y, sendo que 12.170 eram do sexo feminino, e 11.968 do sexo masculino. Percebe-se que neste município, no ano de 2014, havia 2.920 empresas atuantes.
Contudo, a população do município de Ijuí, era composta em 2010, por 78.915 pessoas, tendo em vista que 12.717 eram homens com idade entre 15 e 34 anos, e 12.830 eram mulheres nesta mesma faixa etária. O número de empresas atuantes nesta cidade no ano de 2014,
correspondia a 3.700. Verifica-se que há uma significativa diferença entre os dados de Santa Rosa e Ijuí, observando-se que Santo Ângelo fica entre estas duas cidades.
Com isso, considera-se importante investigar estas competências, para analisar quais as atitudes, os conhecimentos e as habilidades influenciam de forma direta a administração de empresas bem sucedidas, independentemente do tamanho.
Sendo assim, estudar as Competências da Geração Y é importante, pois, muitos jovens podem se apropriar destes cases de sucesso para se motivar e abrir caminhos, objetivando adquirir experiência em sua respectiva organização.
A escolha deste tema foi realizada pelo fato de que a acadêmica é uma pessoa jovem, pertencente a geração Y, que pretende utilizar-se deste estudo para atuar em algum ramo de atividade, trazendo para seu negócio as competências diagnosticadas pelos gestores empreendedores entrevistados.
O presente relatório de pesquisa visa também cumprir a exigência do componente curricular de Trabalho de Conclusão de Curso do Curso de Administração da UNIJUÍ no qual a autora do mesmo está matriculada.
3 REFERENCIAL TEÓRICO
Este capítulo aborda o referencial teórico em que são abordadas as diferenças entre liderança e gerência, bem como seus conceitos. Além disso, o conceito de empreendedorismo citado por alguns autores e as características empreendedoras. Convém destacar também, as competências individuais e profissionais, além das diferenças entre as gerações, enfatizando a geração y, que será parte do tema deste estudo.
3.1 LIDERAR E GERENCIAR
Muitas pessoas confundem os conceitos de liderar e gerenciar como sinônimos. Porém a realidade das empresas de hoje mostra o contrário. Robbins (2005) descreve gerente como um indivíduo que supervisiona as atividades de outras pessoas, ou seja, tem pessoas reportando-se a elas. Já “a palavra líder é frequentemente empregada (em alternância com a palavra gerente) para descrever os indivíduos que detêm posições de autoridade formal em uma organização, a despeito do modo como efetivamente atuam em seus cargos” (ROBBINS, 2005, p. 371). Cabe ainda ressaltar que há também uma diferença entre líder e liderança, tendo em vista que esta última, de acordo com Robbins (2005, p. 371) é o “processo de influência pelo qual os indivíduos, com suas ações, facilitam o movimento de um grupo de pessoas rumo a metas comuns ou compartilhadas.”
Porém, algumas organizações possuem um líder que muitas vezes desdobra-se em duas funções, atuando também como gerente. Para melhor compreender o que realmente os diferencia Botelho (1993, p. 31) expressa que:
O gerente sente necessidade de ver, acompanhar e controlar tudo. O líder procura ver e controlar o que é mais importante e consequente. O gerente não estimula a criatividade, pois entende que é melhor repetir do que inovar e ter assim um resultado mais previsível. O líder estimula a criatividade e entende que sempre que possível se deve inovar, pois isto faz parte do negócio de administrar.
Nesta perspectiva, o autor aprofunda o assunto com mais algumas diferenças apontadas entre estes dois indivíduos que possuem papéis importantes e fundamentais no contexto organizacional: “o gerente apoia-se nas regras, normas e procedimentos, enquanto o líder se apóia nas pessoas, sua capacitações e habilidades. Para o gerente a rotina diária é uma batalha constante a ser vencida; enquanto para o líder ela é o reinício de novas oportunidades” (BOTELHO, 1993, p. 31). Na mesma linha de pensamento Hunter (2006, p. 19) ressalta que “gerência é o que
em meio à organização; já o líder é bem visto pela maneira que trata sua equipe de liderados, servindo de exemplo para seus colegas, não sendo necessariamente o chefe do setor ou da empresa de um modo geral.
O quadro 1, mostra algumas particularidades entre gerentes e líderes, onde ficam bem claras as evidências de que o enfoque do gerente está mais voltado para o setor financeiro, já o do líder, para as pessoas.
Quadro 1: Diferenças entre visões e entendimentos dos líderes O GERENTE VÊ/ENTENDE QUE: O LÍDER VÊ/ENTENDE QUE:
Administra recursos humanos. Lidera pessoas.
Precisa ganhar sempre. Precisa ganhar mais do que perder.
Tem todo o poder. Tem competência.
Conflitos são aborrecimentos. Conflitos são lições.
Crises são riscos. Crises são oportunidades.
Pessoas trabalham por dinheiro. Pessoas trabalham também por dinheiro.
Tem subordinados e chefes. Tem parceiros.
Fonte: Botelho (1993, p.24)
Diante do exposto, consegue-se identificar aspectos distintos entre um líder e um gerente. Enquanto o primeiro preocupa-se em ser alguém bem visto na empresa, que servirá de modelo, o segundo preocupa-se apenas em fazer seu trabalho bem feito. A partir desta base, o autor revela que “para o gerente as crises são problemas desgastantes e aborrecidos; para o líder são situações inevitáveis que têm de ser enfrentadas com competência e discernimento (oportunidades)” (BOTELHO, 1993, p. 31).
Há alguns anos atrás, as organizações possuíam em seu organograma, pelo menos um ou mais cargos de gerência, onde cada gerente possuía uma equipe pela qual era responsável para gerar e obter os resultados desejados por ele, ou ainda por um superior. Contudo, com o passar dos anos, estes cargos foram ou estão sendo substituídos; ao invés de gerentes, surgem os líderes, que na maioria das vezes são subordinados e não ocupam cargos de chefia; mas, ainda há muita resistência em alterar estes cargos, principalmente de organizações que atuam no mercado durante anos, e são administradas por gestores de gerações mais antigas. Diante disso, Botelho (1993, p. 48) alerta que “precisamos investir em liderança porque, sem ela, será muito mais difícil a permanência da empresa no mercado. Os desafios que se apresentam hoje exigem habilidades que os gerentes, na sua grande maioria, não desenvolveram.” Nesta linha de pensamento, Chowdhury (2003, p. 15) expõe que:
A preparação para um futuro digital e globalizado tem mostrado a necessidade de uma liderança nova e diferente – inovadora, apaixonada, baseada nas emoções. Esses são os líderes cujo sonho e ideias originais constituem a verdadeira vantagem competitiva. A liderança tradicional não sobreviverá no milênio. Para sermos competitivos, devemos aceitar o último tabu – usar a imaginação e a emoção. A liderança com base nas emoções floresce com a liberação dessa imaginação e emoção.
Portanto, para ser um atual e bom líder, é necessário usar da imaginação e emoção que sente ao trabalhar com uma equipe, buscando sempre o melhor para a organização e seus colaboradores.
A partir destes conceitos que diferenciam gerente de líder, pode-se perceber que nas organizações atuais, o líder é mais preparado para trabalhar com equipes, entendendo as dificuldades de seus colaboradores e auxiliando na resolução de problemas, bem como oferecendo todo o suporte necessário para a execução das tarefas da melhor maneira possível, não desmerecendo porém, a função dos gerentes, que sem dúvida colaboram para a obtenção de melhores resultados. O quadro 2 apresenta as principais características de um gerente tradicional e dos líderes do futuro.
Quadro 2: Principais características do gerente tradicional e os líderes do amanhã
Gerente Líder
Principal objetivo é controlar o que se faz na empresa
Principal objetivo é catalisar mudanças essenciais à empresa
Gerência através de ordens Facilitador, gerando aprendizagem Fazer certo as coisas Fazer a coisa certa
Voltado para o curto prazo Voltado para o longo prazo Pensa em termos de manutenção Pensa em termos de inovação Limita e define de forma estrita a área de atuação
dos subordinados
Potencializa o poder das pessoas abrindo espaços para sua atuação
Concentra-se em “como” Concentra-se em “o que” e “por que” É elemento natural de estruturas hierárquicas e
piramidais
É elemento essencial e natural de estruturas alternativas (em redes)
Enfoca a administração, o presente Enfoca o desenvolvimento, o futuro
Dá o ritmo, somente dentro da empresa Dá o tom e a direção, dentro e fora da empresa
Fonte: Bergamini (1994 apud BAGGIO, 2016, p. 42)
Com isso, entende-se que onde há a presença de um gerente tradicional e de um líder futurista, existe a possibilidade de alguns conflitos, devido a diferença das gerações a que ambos pertencem.
Hisrich e Peters (2004, p. 428), descrevem que “a liderança não está apenas em assumir a responsabilidade, está também em influenciar e inspirar os demais a lutar pelos objetivos do empreendimento.” Na mesma visão Bowditch e Buono (2004, p. 118), destacam que “a liderança pode ser considerada como um processo de influência, geralmente de uma pessoa, através do qual um indivíduo ou grupo é orientado para o estabelecimento e atingimento de metas.” Mais do que uma influência, um líder deve ser amigo para ouvir opiniões, aceitando às que podem trazer contribuições para a organização e aconselhando aqueles liderados que precisam melhorar alguma tarefa desempenhada para um melhor resultado.
A liderança tem um papel fundamental dentro das organizações, capaz de provocar grandes mudanças no comportamento organizacional. Vergara (2003, p. 74), traz a concepção de que:
Dificilmente, missão, visão e objetivos seriam alcançados sem que houvesse liderança, uma vez que as empresas, como qualquer coletividade, são movidas por movimentos contrários de cooperação e de conflito; logo, é preciso magnificar a cooperação e direcionar os conflitos para seus aspectos contributivos de mudança e de criatividade. Este é o papel da liderança. É um papel integrador, muito necessário numa época até de organizações virtuais. Ele possibilita que pessoas se mantenham unidas, mesmo sem estarem fisicamente próximas.
Neste sentido, se observa a importante missão que um líder tem a desenvolver não somente dentro de uma empresa, mas também em ONGs, e até mesmo na comunidade ou grupo a que pertence.
Cohen e Fink (2003, p. 253) explicam que “o problema fundamental para os líderes das organizações é levar os outros a fazer o que é necessário para atingir os objetivos da organização. É um processo complexo porque muitas vezes os objetivos e os meios para chegar a eles são pouco claros, sujeitos a discussão ou negociação e podem mudar no correr do tempo.” Levando em conta que nem sempre suas ideias serão inicialmente aceitas, observa-se que um líder deve estar preparado e qualificado para enfrentar as possíveis resistências de seus liderados, Vergara (2003, p. 76) adverte que:
(...) espera-se do gestor/líder a capacidade de atuar em cenários nos quais a convivência da ordem e da desordem se faz sentir. Espera-se que possua múltiplas habilidades, tanto de natureza comportamental quanto técnica que, ancoradas em valores e atitudes, lhe permita lidar adequadamente com ambiguidades. Espera-se que seja um mentor.
De acordo com Bowditch e Buono (2004) há dois tipos de líderes: os nomeados e os naturais. Os primeiros são aqueles que ocupam um papel organizacional específico, ou seja, são designados para um cargo de nível mais alto. Já os naturais são aqueles que não necessariamente
são formalmente designados, porém recebem tal papel devido a sua capacidade de trabalhar em equipe de maneira eficiente e eficaz.
Além disso, Vergara (2003, p. 76) apresenta que existem três estilos de liderança, que são elencados como:
Autocrático é aquele que ilustra o célebre ditado: “manda quem pode, obedece quem tem juízo”.
Democrático é aquele que busca a participação. Às vezes, até nos faz crer que só temos direitos (onde estão os deveres?)
Laissez-faire é aquele conhecido na intimidade por deixar rolar.
Lacombe (apud BAGGIO, et al 2016, p. 19) acrescenta ainda que há mais um estilo liderança comumente usado por alguns autores, definindo-o como liderança paternalista: “O paternalismo é uma atrofia da Liderança, onde o Líder e sua equipe tem relações interpessoais similares às de pai e filho”.
Contudo, há algumas pessoas que acreditam que um líder, é um empreendedor, e por vezes em algumas organizações de fato é, mas nem sempre. O líder como já apresentado anteriormente, é um indivíduo preparado para lidar com pessoas, enquanto o empreendedor, está mais direcionado para a empresa como um conjunto, podendo também desenvolver ou possuir a capacidade de trabalhar em equipe. Desse modo, apresenta-se a seguir os conceitos do novo perfil empreendedor e suas características comportamentais.
3.2 O NOVO CONCEITO DE EMPREENDEDORISMO
O empreendedorismo é um dos assuntos mais importantes para a administração de empresas, pois está diretamente relacionado à maneira de como o empresário irá conduzir as atividades fins da organização. Seu crescimento ocorreu em meados da década de 90, onde até então, era considerado loucura um jovem iniciar seu próprio negócio, pois a oferta de bons empregos e a estabilidade que as grandes empresas e as repartições públicas ofereciam naquela época eram muito boas (DORNELAS, 2001). Além disso, o ensino do empreendedorismo vem se intensificando nos últimos anos devido ao grande avanço tecnológico dos últimos tempos. Hisrich e Peters (2004, p. 43), relatam que:
O empreendedor evoluiu com o decorrer do tempo, à medida que a estrutura econômica mundial mudava e tornava-se mais complexa. Desde seu início, na Idade Média, quando era usada para se referir a ocupações específicas, a noção de empreendedor foi refinada e ampliada, passando a incluir conceitos relacionados com a pessoa, em vez de com sua ocupação. Os riscos, a inovação e a criação de riqueza são exemplos dos critérios que foram desenvolvidos à medida que evoluía o estudo da criação de novos negócios.
O empreendedorismo pode ser considerado como um comportamento daqueles que são os proprietários das organizações, tendo em vista que, cabe à estes indivíduos a tomada de decisão, a iniciativa, a organização, a inovação, dentre tantas outras tarefas que um empreendedor deve ser capaz de realizar.
Por estar constantemente diante do novo, o empreendedor evolui através de um processo iterativo de tentativa e erro; avança em virtude das descobertas que faz, as quais podem se referir a uma infinidade de elementos, como novas oportunidades, novas formas de comercialização, vendas, tecnologia, gestão, etc. (DOLABELA, 2008, p. 61).
Nesta mesma linha de pensamento Dornelas (2001, p. 37) completa que “o empreendedor é aquele que destrói a ordem econômica existente pela introdução de novos produtos e serviços, pela criação de novas formas de organização ou pela exploração de novos recursos e materiais”.
Além disso, empreendedorismo pode também ser definido como “o processo de criar algo novo com valor dedicando o tempo e o esforço necessários, assumindo os riscos financeiros, psíquicos e sociais correspondentes e recebendo as consequentes recompensas da satisfação e independência econômica e pessoal” (HISRISCH e PETERS, 2004, p. 29). Portanto, o empreendedorismo, busca contribuir com a economia do país, estado e até mesmo da região onde o empreendimento será inserido. Dolabela (2008, p. 59) complementa que “atualmente, significa a atividade de toda pessoa que está na base de uma empresa, desde o franqueado ou um dono de oficina mecânica até aquele que criou e desenvolveu uma multinacional.”
Hisrich e Peters (2004, p. 41), definem que “o termo empreendedorismo significa coisas diferentes para pessoas diferentes e pode ser visto sob perspectivas conceituais diferentes” que podem ser entendidos como sonhos de diversas pessoas, onde cada uma possui um entendimento e um posicionamento diferente sobre tal.
As pessoas empreendem em função do que são e não somente do que sabem. O saber que interessa ao empreendedor, e cuja busca leva à ação (porque só na ação é possível construir-se o saber empreendedor), é o saber necessário para realizar o sonho. Neste saber estão o conhecimento do ambiente onde o sonho se desenvolve (o saber específico) e as habilidades e competências necessárias para realiza-lo. (DOLABELA, 2008, p. 108).
Tendo em vista os conceitos expostos até aqui, não se pode deixar de lado o conceito de espírito empreendedor, que é muito comentado toda vez que se fala neste assunto. Ele “está relacionado com o processo de iniciar um negócio, organizar os recursos necessários e assumir seus respectivos riscos e recompensas. Uma vez que os negócios normalmente começam pequenos, a maioria recai na definição de micro ou pequena empresa” (ROBBINS, 2005, p. 10).
Diante da clareza dos conceitos apresentados, fica explícito que todo empreendedor possui características que favorecem o desenvolvimento de seu trabalho, sendo algumas delas comuns a todos eles.
3.2.1 Características comportamentais do empreendedor
Muitas pessoas acreditam que empreendedor e administrador possuem as mesmas características, pelo fato de ambos terem capacidades para gerir uma organização. Dornelas (2001, p.30) traz a concepção de que:
(...) o empreendedor é um administrador, mas com diferenças consideráveis em relação aos gerentes ou executivos de organizações tradicionais, pois os empreendedores são mais visionários que os gerentes.
Assim, quando a organização cresce, os empreendedores geralmente têm dificuldades de tomar as decisões do dia-a-dia dos negócios, pois se preocupam mais com os aspectos estratégicos, com os quais se sentem mais á vontade.
Com isso entende-se que o empreendedor possui a capacidade de liderar e de motivar seus colaboradores. Com sua visão de futuro, traça seus objetivos e busca alcançá-los com êxito, mantendo sempre o foco e assumindo os riscos aos quais é exposto ao tomar uma decisão.
Dornelas (2001, p. 19) elenca algumas características do empreendedor, “são pessoas diferenciadas, que possuem motivação singular, apaixonadas pelo que fazem, não se contentam em ser mais um na multidão, querem ser reconhecidas e admiradas, referenciadas e imitadas, querem deixar um legado.” Porém, não basta que exista apenas a motivação para empreender, é preciso mais que isso. Conhecer as formas de análise do negócio, do mercado e de si mesmo para assim obter o sucesso almejado, com passos firmes, sabendo colocar a sorte e as oportunidades a seu favor (DOLABELA, 2008). Diante disso, Dornelas (2001, p. 31) elenca no quadro 3, algumas características que são comuns aos empreendedores de sucesso.
Quadro 3: Características dos empreendedores de sucesso
São visionários Eles têm a visão de como será o futuro para seu negócio e sua vida e, o mais
importante: eles têm a habilidade de implementar seus sonhos.
Sabem tomar decisões
Eles não se sentem inseguros, sabem tomar as decisões corretas na hora certa, principalmente nos momentos de adversidade, sendo isso um fator chave para o seu sucesso. E mais: além de tomar as decisões, implementam suas ações rapidamente.
São indivíduos que fazem a diferença
Os empreendedores transformam algo de difícil definição, uma idéia abstrata, em algo concreto, que funciona, transformando o que é possível em realidade (Kao, 1989; Kets de Vries, 1997). Sabem agregar valor aos serviços e produtos que colocam no mercado.
Sabem explorar ao máximo as
oportunidades
Para a maioria das pessoas, as boas idéias são daqueles que as vêem primeiro, por sorte ou acaso. Para os visionários (os empreendedores), as boas idéias são geradas daquilo que todos conseguem ver, mas não identificam algo prático para transformá-las em oportunidade, por meio de dados e informação. Para Schumpeter (1949), o empreendedor é aquele que quebra a ordem corrente e inova, criando mercado com uma oportunidade identificada. Para Kirzner (1973), o empreendedor é aquele que cria um equilíbrio, encontrando uma posição clara e positiva em um ambiente de caos e turbulência, ou seja, identifica oportunidades na ordem presente. Porém, ambos são enfáticos em afirmar que o empreendedor é um exímio identificador de oportunidades, sendo um indivíduo curioso e atento a informações, pois sabe que suas chances melhoram quando seu conhecimento aumenta.
São determinados e dinâmicos
Eles implementam suas ações com total comprometimento. Atropelam as adversidades, ultrapassando os obstáculos, com uma vontade ímpar de “fazer acontecer”. Mantêm-se sempre dinâmicos e cultivam um certo inconformismo diante da rotina.
São dedicados
Eles se dedicam 24 h por dia, 7 dias por semana, ao seu negócio. Comprometem o relacionamento com amigos, com a família, e até mesmo com a própria saúde. São trabalhadores exemplares, encontrando energia para continuar, mesmo quando encontram problemas pela frente. São incansáveis e loucos pelo trabalho.
São otimistas e apaixonados pelo que fazem
Eles adoram o trabalho que realizam. E é esse amor ao que fazem o principal combustível que os mantém cada vez mais animados e autodeterminados, tornando-os tornando-os melhores vendedores de seus produttornando-os e serviçtornando-os, pois sabem, como ninguém, como fazê-lo. O otimismo faz com que sempre enxerguem o sucesso, em vez de imaginar o fracasso.
São independentes e constroem o próprio destino
Eles querem estar à frente das mudanças e ser donos do próprio destino. Querem ser independentes, em vez de empregados; querem criar algo novo e determinar os próprios passos, abrir os próprios caminhos, e ser o próprio patrão e gerar empregos.
Ficam ricos Ficar rico não é o principal objetivo dos empreendedores. Eles acreditam que o
dinheiro é consequência do sucesso dos negócios.
São líderes e formadores de equipes
Os empreendedores têm um senso de liderança incomum. E são respeitados e adorados por seus funcionários, pois sabem valorizá-los, estimulá-los e recompensá-los, formando um time em torno de si. Sabem que para obter êxito e sucesso, dependem de uma equipe de profissionais competentes. Sabem ainda recrutar as melhores cabeças para assessorá-los nos campos onde não detêm o melhor conhecimento.
São bem relacionados (networking)
Os empreendedores sabem construir uma rede de contatos que os auxiliam no ambiente externo da empresa, junto a clientes, fornecedores e entidades de classe.
São organizadores
Os empreendedores sabem obter e alocar os recursos materiais, humanos, tecnológicos e financeiros, de forma racional, procurando o melhor desempenho para o negócio.
Planejam, Planejam, Planejam
Os empreendedores de sucesso planejam cada passo de seu negócio, desde o primeiro rascunho do plano de negócios, até a apresentação do plano a investidores, definição das estratégias de marketing do negócio etc., sempre tendo como base a forte visão de negócio que possuem.
Possuem conhecimento
São sedentos pelo saber e aprendem continuamente, pois sabem que quanto maior o domínio sobre um ramo de negócio, maior é a sua chance de êxito. Esse conhecimento pode vir da experiência prática, de informações obtidas em publicações especializadas, em cursos, ou mesmo de conselhos de pessoas que montara empreendimentos semelhantes.
Assumem riscos calculados
Talvez essa seja a característica mais conhecida dos empreendedores. Mas o verdadeiro empreendedor é aquele que assume riscos calculados e sabe gerenciar o risco, avaliando as reais chances de sucesso. Assumir riscos tem relação com desafios. E para o empreendedor, quanto maior o desafio, mais estimulante será a jornada empreendedora.
Criam valor para a sociedade
Os empreendedores utilizam seu capital intelectual para criar valor para a sociedade, com a geração de empregos, dinamizando a economia e inovando, sempre usando sua criatividade em busca de soluções para melhorar a vida das pessoas.
Fonte: Dornelas (2001, p. 31)
Percebe-se que o quadro apresenta pontos que auxiliam os empreendedores para obter êxito e sucesso da melhor maneira possível em seus negócios. Hisrich e Peters (2004, p. 39), definem que “um empreendedor deve correr riscos com seu próprio capital a fim de vender e oferecer produtos e serviços enquanto despende mais energia do que o homem de negócios médio para inovar.”
O empreendedor é alguém capaz de desenvolver uma visão, mas não só. Deve saber persuadir terceiros, sócios, colaboradores, investidores, convencê-los de que sua visão poderá levar todos a uma situação confortável no futuro. Além de energia e perseverança, uma grande dose de paixão é necessária para construir algo a partir do nada e continuar em frente, apesar dos obstáculos, das armadilhas e, muitas vezes, principalmente quando inicia, da solidão. O empreendedor é alguém que acredita que pode colocar a sorte a seu favor, por entender que ela é produto do trabalho duro(DOLABELA, 2008, p. 61).
Cabe ressaltar que além de todas características já descritas “o empreendedor cria e aloca valores para indivíduos e para a sociedade, ou seja, é responsável pela inovação tecnológica e crescimento econômico (DOLABELA, 2008, p. 25).
Por fim, é necessário e imprescindível que todo empreendedor esteja atento a essas características expostas neste tópico, pois assim poderá melhorar as que já são de sua competência, além de procurar inserir novas em seu cotidiano.
3.3 COMPETÊNCIAS INDIVIDUAIS E PROFISSIONAIS
Empreendedores, líderes e gestores de sucesso, possuem uma vasta lista de características já descritas neste capítulo, além disso, a presença de competências organizacionais e individuais devem ser bem trabalhadas dentro deste contexto.
Taylor (1970 apud BERGAMINI et al 2002, p. 56):
Já alertava, no início do século passado, para a necessidade de as empresas contarem com “homens eficientes”, ressaltando que a procura pelos competentes excedia a oferta. Na época, com base no princípio taylorista de seleção e treinamento do trabalhador, as empresas procuravam aperfeiçoar em seus empregados as habilidades necessárias para o exercício de atividades específicas, restringindo-se às questões técnicas relacionadas ao trabalho e às especificações de cargo.
Portanto, hoje o conceito de competência é um pouco diferenciado, além de voltado para a competência no trabalho, é também voltado para o colaborador e para a empresa como um conjunto. Dutra et al (2001, p. 27) explica que “há uma relação íntima entre as competências organizacionais e as individuais, portanto, o estabelecimento das competências individuais deve estar vinculado à reflexão sobre as competências organizacionais, uma vez que há uma influência mútua entre elas.”
“O conceito de competência é pensado como um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes que justificam um alto desempenho, na medida em que há também um pressuposto de que os melhores desempenhos estão fundamentados na inteligência e na personalidade das pessoas”(FLEURY e FLEURY, 2004, p. 28). Diante desse conjunto, o chamado CHA, Hanashiro, et. al (2008, p. 219), complementa que competência:
É o resultado de uma combinação estratégica de recursos, habilidades e processos organizacionais, os quais são orientados e integrados para o atendimento de uma ou mais necessidades de clientes; e que, em virtude de suas propriedades únicas, contribui de forma relevante para a geração de valor e para a formação de vantagem competitiva sustentável.
Fleury e Fleury (2004, p. 26) descrevem competência como “uma palavra do senso comum, utilizada para designar pessoa qualificada para realizar algo. Seu oposto ou antônimo não apenas implica a negação dessa capacidade, mas também guarda um sentimento pejorativo, depreciativo.” Mas o que significa conhecimento, habilidade e atitude? Alguns autores ajudam a entender melhor estes conceitos. Dutra et al (2001, p. 100) define conhecimento como:
Um recurso que pode e deve ser gerenciado em prol da melhora da performance da empresa, que, por sua vez, deve descobrir as formas pelas quais o processo de aprendizagem organizacional pode ser estimulado, bem como investigar de que maneira o conhecimento dentro de uma empresa pode ser administrado para atender às necessidades estratégicas da organização.
Porém, de acordo com este autor, o conhecimento pode ser dividido em tácito e explícito, sendo que o primeiro “possui uma qualidade pessoal, o que torna sua formalização e comunicação mais difíceis”, já o segundo “refere-se ao conhecimento transmissível em linguagem formal, sistemática.”
“Habilidade refere-se à capacidade de um indivíduo para desempenhar as diversas tarefas de uma função. É uma avaliação geral de tudo o que um indivíduo pode fazer” (ROBBINS, 2005, p. 34). Assim como o conhecimento, as habilidades também são divididas em dois grupos: intelectuais, que são aquelas que o indivíduo utiliza para desenvolver tarefas mentais, como pensar
