Competências pessoais

Este item compreende as competências que os gestores empreendedores da geração Y, apresentaram como sendo as mais importantes para cada, bem como as que mais são utilizadas em seu cotidiano, além daquelas que eles mais sentem necessidade de aprimorar e desenvolver. Para isso se faz necessário primeiramente entender quais são as competências que os mesmos consideram determinantes para os gestores de um modo geral, no cenário atual em que se vive, tanto no meio organizacional, como no meio social.

Quadro 16: Competências determinantes para os gestores no cenário atual

Entrevistados Competências dos gestores em geral

Organizacional Social

Carina Lenz Rigo Flexibilidade Postura, relacionamento, cuidar da imagem

Talita Giacomassa Martini

Trabalhar com pessoas, paciência, iniciativa, qualificação, marketing

pessoal

Estar envolvido/inserido na sociedade

Daniela Holzbach Persistência, perseverança Estar envolvido/inserido na sociedade

Rocheli Rockenbach

Eduardo Rodrigues Atualização Relacionamento Daniel Knebel Baggio

Criatividade, inovação, liderança, atualização,

comprometimento

Relacionamento e humildade

Felipe Diesel Criatividade, gestão de

pessoas

Relacionamento, give back (dar de volta para a sociedade)

Gustavo Hansel Rebeldia, conhecimento Proatividade

Felipe Dorneles Inovação, oportunidade ...

Facundo Nuñes Transparência Transparência

Darles Freisleben Segurança (pés no chão) Transparência

Cauhã Pereira da Silva Relacionamento -

Network, inovação

Estar envolvido/inserido na sociedade através de eventos

Paulo Cesar Cardoso Trabalhar com pessoas Estar envolvido/inserido na sociedade por meio de campanhas

Fonte: Dados da pesquisa agosto/setembro 2017.

Analisando o quadro 16, percebe-se que cada entrevistado descreve as competências determinantes para os gestores em geral, no meio organizacional de um modo individual e variado, enfatizando que 23,07% relata que trabalhar com pessoas ou gestão de pessoas se enquadra nessas competências. Na concepção de Chiavenato (1999, p. 6):

A Gestão de Pessoas é uma área muito sensível à mentalidade que predomina nas organizações. Ela é contingencial e situacional, pois depende de vários aspectos como a cultura que existe em cada organização, a estrutura organizacional adotada, as características do contexto ambiental, o negócio da organização, a tecnologia utilizada, os processos internos e uma infinidade de outras variáveis importantes.

A acadêmica destaca que, há pouco tempo a gestão de pessoas era vista apenas como uma área da Administração, e não como uma competência requerida por tais profissionais. Ela entende que, ao fazer menção a esta característica, os entrevistados a vincularam de maneira que está subentendida, com o relacionamento com seus stakeholders. Via de regra, pode-se perceber que este componente não segue sempre toda a teoria estudada, pois como cita o autor, é uma área que depende dos fatores que regem cada organização.

Diante disso, a acadêmica concorda com os jovens empreendedores que descrevem esta competência como sendo importante no meio organizacional, tendo em vista que, por a gestão de pessoas ser uma área contingente, deve ser encarada como uma competência de cada profissional que atua neste meio.

Contudo, 15,38% dos gestores entrevistados relatam que a criatividade e a inovação são determinantes também para aqueles empreendedores que escolheram por essa profissão. Para Drucker (1998, p. 59) “(...) a inovação necessita, acima de tudo, é de um trabalho duro, focalizado e determinado. Se faltarem diligência, persistência e empenho, talento, engenho e conhecimento de nada servirão”, o que significa que a inovação por si só, não faz a diferença em um empreendimento. Além dos aspectos citados por Drucker (1998), é necessária também a criatividade para empreender, que anda sempre junta com a inovação, pois a medida que a segunda evolui, necessariamente a primeira deve evoluir também.

Além disso, ao analisar as competências sociais descritas pelos gestores que participaram deste estudo, observa-se que apenas 7,69% dos entrevistados, não descreveu nenhuma

competência social dos gestores. Na percepção da acadêmica, isso se deve ao fato de o mesmo ter tomado como base a sua própria organização, para responder a essa questão. Dos 92,30% dos entrevistados, nota-se que as competências sociais dividem-se basicamente em relacionamento (30,76), postura (7,69%), inserção e envolvimento na sociedade (30,76%), proatividade (7,69%) e transparência (15,38%), ou seja, as duas competências sociais dos gestores de um modo geral, de maior relevância seriam o relacionamento e a inserção/envolvimento das organizações na sociedade, através de eventos, campanhas, dentre outras programações diversas que costumam ocorrer nesse meio. Lipkin e Perrymore (2010, p. 156) trazem a concepção de que “A Geração Y é uma geração que exige integração entre a vida profissional e a vida pessoal e dá muita importância aos relacionamentos” comprovando os resultados da pesquisa.

No quadro 17, inicia-se a descrição das competências que cada entrevistado atribuiu a si mesmo como sendo seu diferencial, bem como, as que mais utiliza em seu dia-a-dia. Ao comparar este quadro com o anterior, percebe-se que 46,15% dos entrevistados, não elencou nenhuma das competências dos gestores de um modo geral, como sendo suas próprias características, ou seja, eles as consideram determinantes, mesmo sem as possuir de fato.

Quadro 17: Competências bem desenvolvidas

Entrevistados Competências bem desenvolvidas Competências mais utilizadas

Carina Lenz Rigo Responsabilidade, iniciativa e

dedicação

Responsabilidade, iniciativa e dedicação

Talita Giacomassa Martini Simpatia, carisma, paciência,

interação, disponibilidade Paciência

Daniela Holzbach Persistência, comunicação, técnicas Persistência e técnicas

Rocheli Rockenbach

Eduardo Rodrigues

Inspiração, comunicação, técnicas, planejamento, organização Expressão, criação, atualização

Inspiração, comunicação, técnicas, planejamento, organização Expressão, criação, atualização

Daniel Knebel Baggio Criatividade, inovação, extrovertido,

técnicas

Criatividade, inovação, extrovertido, técnicas

Felipe Diesel Criatividade, rapidez, visão, atitude,

proatividade Atitude

Gustavo Hansel Rebeldia, conhecimento Conhecimento

Felipe Dorneles Determinação, iniciativa, tomada de

decisão, disponibilidade Iniciativa

Facundo Nuñes Comunicação, criatividade Comunicação, empatia

Cauhã Pereira da Silva Comunicação, relacionamento,

técnicas Relacionamento

Paulo Cesar Cardoso Trabalhar com pessoas, empatia Empatia

Fonte: Dados da pesquisa agosto/setembro 2017.

Além disso, no quadro 17, a maioria, ou seja, 53,84% dos entrevistados citou pelo menos uma ou mais competências iguais as descritas anteriormente no quadro 16. Ainda, ao realizar uma comparação do quadro 17, onde estão descritas as principais competências que os gestores possuem bem desenvolvidas, bem como as que utilizam com maior frequência, percebe-se que os que não utilizam todas frequentemente, fazem o uso de pelo menos uma das citadas como sendo as mais importantes para si.

Dentre as competências bem desenvolvidas pelos entrevistados, pode-se destacar: comunicação (38,46%), competências técnicas (30,76%), criatividade (23,07%), e iniciativa e trabalhar com pessoas, ambas com 15,38%. Através disso, é possível perceber que as competências técnicas aparecem com as segundas mais bem desenvolvidas pelos gestores empreendedores, pois sem elas, não seria possível trabalhar em cada área de atuação. Mesmo que suas áreas de formação sejam distintas, ao iniciar um empreendimento, é necessário que se tenha um conhecimento mínimo a respeito da proposta de negócio que se pretende iniciar. As outras duas que empatam, são de extrema importância também, para que os empreendedores saibam ir em busca do diferente, desenvolvendo assim a competitividade em seus negócios.

Contudo, a campeã, aparece como a competência mais desenvolvida em cinco entrevistados, ou seja, a competência fundamental na visão destes jovens é saber se comunicar. Cohen e Fink (2003, p. 223) descrevem que “Em qualquer relação, as pessoas precisam se comunicar, o que está sempre sujeito a distorções mal-entendidos”.

No quadro 18, são descritas as competências que cada entrevistado atribuiu a si mesmo como sendo uma necessidade de aprimorar e desenvolver. Ao comparar este quadro com o de n°16, onde foram descritas as competências dos gestores em geral, percebe-se que somente 15,38%, ou seja, dois dos entrevistados, elencaram uma competência que necessitam desenvolver, tomando como base que já a haviam citado como determinante para qualquer gestor.

Quadro 18: Competências à desenvolver

Entrevistados Competências a desenvolver:

Carina Lenz Rigo Organização (mais dedicação pessoal)

Daniela Holzbach Organização e planejamento

Rocheli Rockenbach

Eduardo Rodrigues

Expressão, criação, atualização

Inspiração, comunicação, técnicas, planejamento, organização

Daniel Knebel Baggio Atitude (saber dizer não), habilidades técnicas

Felipe Diesel Gestão de pessoas, empatia, tolerância

Gustavo Hansel Paciência, gestão de pessoas, tolerância

Felipe Dorneles Organização (horários)

Facundo Nuñes Organização (prazos)

Darles Freisleben Conhecimento

Cauhã Pereira da Silva Técnicas

Paulo Cesar Cardoso Conhecimento e técnicas

Fonte: Dados da pesquisa agosto/setembro 2017.

Merece também um importante destaque, que os dois jovens empreendedores que estão atuando a menos de um ano no mercado (2 e 4 meses respectivamente), além de ainda estar cursando o ensino superior, citaram o conhecimento como principal competência a aprimorar. Isso se deve ao fato de os mesmos ainda estão conhecendo o mercado, ao mesmo tempo em que buscam os conhecimentos necessários para aprimorar e desenvolver seus empreendimentos. Para Nonaka, Silva e Rampazo (2011, p. 7) “ (...) a partir do momento em que a inteligência me mostra que algo está errado, que é preciso fazer algo, o conhecimento busca a aplicação de ideias, associações, experiências, conexões a partir da inteligência”, determinando que o conhecimento é responsável por trazer soluções e melhorias para a organização e também para a vida das pessoas.

Outro fator que também apresenta um grau de importância relevante, é a competência da organização, que foi citada cinco vezes, ou seja, 38,46% dos jovens empreendedores, necessita buscar se organizar de uma maneira mais adequada por diversos motivos, quais sejam: prazos, mais tempo para cuidados pessoais, horários dentro e fora das organizações, entre outros.

Para finalizar este tópico, foi analisada de qual a maneira estes jovens empreendedores percebem as relações entre as competências organizacionais e as individuais em suas respectivas organizações. Portanto, nos parágrafos seguintes serão expostas algumas citações referente a estas percepções.

Rigo (2017) descreve que a sua organização possui uma equipe boa, que trabalha sempre em conjunto, e acrescenta que:

a gente tem que cuidar porque as vezes o funcionário, ele também mistura muita coisa, sabe, então por exemplo a gente dá... aquela coisa, dá uma mão eles querem o braço inteiro, então a gente tem que saber controlar isso aí, segurar, saber dizer não, e tá sempre também demonstrado que a gente precisa deles, que a gente tá com eles, que a gente ajuda, mas que eles também tem que dar um retorno, as vezes eles querem só o lado deles...

Já a autônoma Martini, relata que “a gente trabalha de acordo com que a empresa quer, entendeu, a gente segue o que a empresa coloca”. Desse modo, as proprietárias ficam satisfeitas com o trabalho que é realizado. Martini (2017) complementa que: “... eu acho que é uma relação muito boa, porque a gente consegue dar resultados positivos para a empresa...”

Holzbach (2017) comenta que as competências organizacionais e as individuais não se separam, “como tu é na tua vida pessoal tu é na tua vida profissional também, da mesma maneira...”.

Na visão de Rockenbach e Rodrigues (2017) percebe-se que eles vêem que essa relação ocorre de maneira direta, “...a gente precisa que aconteça uma boa relação entre essas partes...”, e ainda acrescentam que: “...não adianta a gente contratar alguém que não acredita no que a gente acredita...”, eles querem que os colaboradores interajam, participem com opiniões, que eles saibam e aprendam mais também, e que os sócios aprendam com os colaboradores. Além disso, precisam que o colaborador acredite e trabalhe conforme os ideais da organização.

Baggio (2017) descreve que essa relação existe na sua organização, apesar de ser pequena e possuir apenas um colaborador.

Diesel (2017) relata que esta relação é um reflexo total do líder, “...tu nunca vai ter uma empresa boa, feita de pessoas ruins.”

Conforme Hansel (2017) essa relação existe 100% “...não tem como alguém trabalhar aqui que não esteja ligado intimamente com os nossos valores, isso na verdade são os valores né, os valores são exatamente isso...e esses valores tem que ser absolutamente conjugados com as pessoas que trabalham aqui...”

Para Dorneles (2017) essa relação “é muito reflexo sabe, eu acho que o que a gente tem de ponto positivo, negativo, no individual, no pessoal em casa eu acho que isso acaba refletindo aqui...” e acredita que as pessoas são as mesmas, ou seja, não mudam, o que muda é postura em determinados momentos.

Na concepção de Nuñes (2017) essa relação é fundamental.

...Eu acho que eles tem que se encaixar na nossa filosofia né, não só nas competências em si, operacionais, ou de talentos enfim, mas sim em relação a filosofia né, tem coisas que são da nossa essência ou da nossa estrutura, que são impossíveis de mudar de perfil, o resto a competência operacional ou técnica pode ser aprendida ou melhorada, mas a índole da pessoa, o jeito de ela agir, o jeito de ela pensar, o jeito...os preconceitos com que ela vem, todo esse tipo de coisas pra nós é mais importante na escolha do pessoal que trabalha conosco do que o próprio conhecimento técnico, sabe, acaba pesando mais a índole da pessoa do que...porque os conhecimentos esses acabam deixando as pessoas um pouco mais arrogantes, tem pessoas que o conhecimento é muito bom, mas é difícil o convívio sabe, o mais importante pra nós é o convívio sabe o relacionamento, que essa é a nossa filosofia de trabalho com os clientes sabe, os nossos clientes viram parceiros e temos um relacionamento sempre bom.

Já para o entrevistado Freisleben (2017) que está atuando há pouco tempo como empreendedor, está relação ainda está sendo compreendida pelos sócios, eles percebem que os colaboradores buscam sempre o melhor para empresa e procuram participar com ideias.

De acordo com Silva (2017) o bom relacionamento no local de trabalho define um pouco a relação dessas competências. “...a gente também tenta ajudar os nossos colaboradores aqui pra que eles possam crescer também...a gente também poder proporcionar pros nossos colaboradores algo para o futuro né.”

E por fim, Cardoso (2017) conclui que:

Nós trabalhamos de uma maneira que eles se sintam parte da empresa, a 2P não é eu, ou não é o Pablo, é todo mundo que tá envolvido no projeto, tanto é que, antes de nós iniciarmos o projeto, nós fizemos uma seleção e pegamos pessoas que se identificam com a marca e hoje essas pessoas elas se sentem parte, então acho que esse seria o ponto mais importante, fazer com que eles se sintam parte da empresa, que se sintam donos da empresa também, porque assim eles buscam resultado, e eles buscando resultado buscam o melhor pra empresa.

Diante disso, é possível perceber que a relação entre as competências organizacionais e individuais na visão destes jovens é baseada praticamente na interação de cada colaborador com os valores da empresa, ou seja, aqueles que entendem e adotam estes valores para si, conseguem estar totalmente vinculados aos princípios de cada organização. Cohen e Fink (2003, p. 173) trazem os conceitos de valores individuais:

Os valores formam o alicerce do caráter da pessoa. Embora alguns dos valores possam mudar no decorrer da vida, eles tendem a permanecer profundamente enraizados na personalidade. Uma pessoa desenvolve desde cedo um sentido de certo e errado, bem e mal. Muitas de nossas ideias mudam durante a adolescência, mas depois de adultos tendemos a manter e defender algum núcleo básico que está dentro de nós, que nos diz o que é realmente importante na vida e básico para nossa individualidade.

O mesmo ocorre nas organizações, que nascem com certos valores, e conforme o tempo passa, e as mudanças surgem, seus princípios também sofrem alterações.

Por fim, cabe destacar que alguns gestores procuram incentivar suas equipes para que elas consigam se inserir e fazer parte das empresas, ou seja, tentam inserir seus valores no cotidiano de seus colaboradores que ainda não estão intimamente interligados com as organizações.