UNIJUI – Universidade Regional do Noroeste do Estado do Rio Grande do Sul
DACEC – Departamento de Ciências Administrativas, Contábeis, Econômicas e da Comunicação
Curso de Administração - Bacharelado
TIAGO FRANKE
ORIENTADOR: PROF. MARTIN LEDERMANN
Auditoria do Processo Produtivo na
Eletro Refrigeração Franke
Trabalho de Conclusão de Curso
TIAGO FRANKE
ORIENTADOR: PROF. MARTIN LEDERMANN
Auditoria do Processo Produtivo na
Eletro Refrigeração Franke
Trabalho de Conclusão de Curso
Trabalho de Conclusão de Curso de Administração da Universidade Regional do Noroeste do Rio Grande do Sul – UNIJUÍ, como requisito parcial à Conclusão de Curso e consequente obtenção de título De Bacharel em Administração.
“Não tenho que necessariamente gostar de meus jogadores e sócios, mas como líder devo amá-los. O amor é lealdade, o amor é trabalho de equipe, o amor respeita a dignidade e a individualidade. Está é a força de qualquer organização”.
DEDICATÓRIA A minha esposa Denise. Por estar ao meu lado desde o início. Pelo incentivo na vida, em busca de minhas conquistas. Pelo o amor e dedicação concedidos em todo esse percurso.
AGRADECIMENTOS
Como forma de reconhecimento, agradeço a todos os que me apoiaram e me ajudaram na realização deste estudo.
Agradeço primeiramente a Deus, que me deu força e coragem nesse momento tão importante da minha vida. Aos meus familiares, principalmente aos meus pais, irmão, esposa e filha, que sempre estiveram ao meu lado, dando-me conselhos, incentivando-me para nunca desistir dos meus sonhos e fazendo-me acreditar no meu potencial e também por serem pacientes e compreensivos, pois muitas vezes não lhes dei a devida atenção.
Sou grato a todos os professores que, de uma maneira ou outra, ajudaram-me nessa jornada, principalmente ao professor Martin Ledermann, que me orientou neste trabalho.
RESUMO EXPANDIDO
Introdução
Auditoria consiste na realização de um exame cuidadoso, com o objetivo de monitorar e avaliar os controles internos e externos, conforme as necessidades da organização e/ou empreendimento. Ela é de suma importância para qualquer empresa, independente do ramo em que atua, pois é através dela que será possível identificar pontos fortes e pontos fracos, outorgando-lhe a possibilidade de maximizar os pontos fortes e minimizar os pontos fracos.
Segundo Attie (2009), os objetivos da auditoria são os de auxiliar os membros da administração, fornecendo-lhes análise, avaliações, recomendações, assessoria e informações, referente às atividades aferidas na área ou setor em que a mesma foi solicitada.
Portanto, o propósito deste trabalho foi realizar uma auditoria do processo produtivo na empresa Eletro Refrigeração Franke, com o objetivo de identificar, justamente, seus pontos fortes e seus pontos fracos, propondo sugestões de melhorias.
Metodologia
Considerando o objetivo delineado, a metodologia utilizada será a de caráter descritivo e exploratório. Segundo Malhotra (2001), a pesquisa exploratória é utilizada para identificar, com maior precisão, o problema, identificar cursos alternativos de ação e desenvolver hipóteses. Já o objetivo da pesquisa descritiva é descrever os vários fatores e elementos que influenciam no estudo. Trata-se de pesquisa conclusiva, que tem como principal objetivo a descrição de algo, normalmente características ou funções do mercado.
A coleta de dados foi realizada através de um roteiro de entrevista, aplicado ao proprietário da empresa, entre a segunda quinzena do mês de junho e a primeira quinzena do mês de julho de 2014. Os demais dados foram coletados através da observação direta de como ocorre o processo produtivo na empresa e, a partir disto, foram elaborados os comentários explicativos.
Os dados foram analisados e interpretados de forma quantitativa e qualitativa, os resultados são oriundos da análise do roteiro de entrevista e da observação direta do processo produtivo.
Resultados
A Eletro Refrigeração Franke tem um processo produtivo bem flexível, no qual os funcionários exercem diversas funções, fabricando múltiplos modelos de produtos. A empresa busca rapidez e redução de custo, não abrindo mão da qualidade de seus produtos.
O modelo de produção é constituído por alguns elementos, que são, segundo Moreira (2008, p.8), “[...] os insumos, o processo de criação ou conversão, os produtos e serviços e o subsistema de controle”.
O processo produtivo da empresa em estudo ocorre da seguinte forma: Input – compra, recebimento e seleção da matéria-prima; manufatura - corte, dobra, solda, lixamento, polimento, montagem das estruturas, montagem elétrica e refrigeração, teste e limpeza; e
output - venda, entrega, pós venda.
Um dos principais pontos fortes é a flexibilidade do processo produtivo, que fabrica vários modelos de equipamentos para diferentes segmentos de mercado. O principal ponto fraco identificado foi o gargalo no processo produtivo, devido à prestação de serviços externos, como soldas em geral. Para minimizar esse problema, foi sugerido que a empresa agende esses serviços para assim planejar e organizar o seu processo produtivo com eficiência.
Em relação à inter-relação da função produção com as demais áreas da empresa, os estudos de Slack et al (2008), afirmam que esta é importantíssima para a organização, pois é
nesta função que são produzidos os produtos ou prestados os serviços, que são a razão de sua existência. No entanto, essa não a única função exercida dentro da organização nem a mais importante.
Outro ponto forte da empresa em relação à inter-relação da função produção com as demais áreas é o setor de finanças, que destina boa parte das receitas para aquisição de máquinas, que modernizam a tecnologia e a produtividade. Por outro lado, o setor de
marketing é um ponto fraco, pois não dá suporte necessário para o aumento das vendas,
ocasionando períodos ociosos na produção. Sugere-se que a empresa contrate vendedores e que participe de feiras regionais e estaduais. Com isso, aumentaria a demanda pelos produtos, diminuindo a ociosidade do processo produtivo.
Quanto aos objetivos de produção, Martins et al (2002), afirma que as empresas existem para produzir um produto ou serviço. Para tanto, é essencial oferecer um diferencial na fabricação ou na prestação de serviços, o que se propõe como meta à empresa.
A flexibilidade, a qualidade dos produtos e a redução de custos no processo de fabricação são os principais objetivos da empresa. De acordo com Slack et al (2008), a flexibilidade é a capacidade que a empresa tem de mudar a sua operação, podendo alterar a maneira como faz e quando faz.
Em relação aos tipos de sistemas de produção, Lopes et al (2010), destaca cinco: processo por projeto, processo de jobbing, processo em lotes ou bateladas, processo de produção em massa e processo contínuo. O processo produtivo se assemelha mais com o processo de jobbing, uma vez que a empresa fabrica uma variedade maior de produtos com um volume baixo de produção.
O ponto forte, em relação ao processo de jobbing, é o de proporcionar a flexibilidade necessária ao processo produtivo. Por outro lado, o ponto fraco é o de tornar o processo produtivo lento, aumentando os custos de fabricação. Depois da análise, foi sugerido que a empresa continue trabalhando nesse sistema, levando em consideração o grande mix de produtos que ela produz.
Localizar, segundo Moreira (2008), diz respeito a determinar o local onde a empresa será instalada, onde serão fabricados os produtos e prestados os serviços. O proprietário elencou como principal fator de localização, a disponibilidade de clientes potenciais, já que a empresa está instalada em uma região que tem uma das maiores bacias leiteira do país. O município onde ela se localiza é um dos maiores da região e se encontra cercado de municípios menores que têm no leite um dos principais elementos de sua economia. As dificuldades, em relação à localização, são: não dispor de transporte público para os funcionários; a não entrega das correspondências, oriundas dos correios; e de não ter a opção de instalar o identificador de chamadas “bina”. Para solucionar os problemas, foi sugerido que o proprietário cobre dos governantes atitudes imediatas.
De acordo com Martins et al (2002), para se elaborar um layout onde todos os setores, máquinas e equipamentos estejam posicionados de maneira com que a produção flua com rapidez, é necessário um planejamento para determinar o local de instalação de cada equipamento. A empresa não se preocupou com o layout do seu processo produtivo, já que adquiriu a área já construída e, quando se transferiu para o local, ocupava em torno de apenas 20% do espaço disponível. Na ocasião, havia espaço de sobra para trabalhar.
Com o crescimento e não havendo um planejamento para a instalação das novas máquinas, o layout ficou desorganizado. Para minimizar os problemas, foi sugerida a troca de setores, deslocando os de acabamento, polimento e injeção de polioretano para onde estão instalados os tornos, a furadeira, a serra fita e a prensa. Como consequência, estes passariam para o setor onde atualmente se encontram os primeiros. Com essas alterações, o processo produtivo ficaria mais eficiente, diminuindo o custo de fabricação dos produtos.
Slack et al (2008), contempla que a ergonomia se preocupa com a postura do funcionário e como ele se ajusta ao ambiente de trabalho. O principal objetivo é adaptar o trabalho ao homem, levando em consideração a segurança e o bem estar do trabalhador.
Os setores que mais condições oferecem para o trabalhador desempenhar bem suas funções são os de solda dos tanques e de montagem da elétrica e refrigeração. Para solucionar os problemas dos demais setores, foi sugerida a instalação de painéis com dispositivos de segurança nas máquinas que ainda não os possuem; instalação de lâmpadas fluorescentes com maior capacidade de luminosidade; instalação de ventiladores e exaustores nos setores em que não há muita circulação de ar; e educação aos funcionários para que utilizem os equipamentos de proteção individual.
Slack et al (2013), também diferencia o planejamento do controle. Ele afirma que planejamento é o que a empresa pretende que aconteça em determinado período, enquanto que controle é o processo de propor mudanças e tomar decisões. A empresa planeja a produção de seus produtos de acordo com as vendas, mantendo um estoque daqueles produtos que apresentam maiores demandas. Em relação ao planejamento e ao controle da produção, dispõe-se de bom software, mas não se utiliza todos os seus recursos como, por exemplo, a emissão de ordens de fabricação. Através destas ordens é possível verificar o andamento de todo o processo, o que auxilia no planejamento e controle da produção. Para minimizar essa dificuldade, foi sugerido que a empresa solicite ao gestor do software o treinamento de um funcionário, permitindo a otimização.
Segundo Moreira (2008), a capacidade produtiva é a quantidade máxima de produtos que uma empresa consegue produzir em um dado intervalo de tempo. Atualmente, a Eletro Refrigeração Franke tem a capacidade de produzir 25 tanques resfriadores de leite no período de um mês, desde que estes sejam do modelo de 200 a 1000 litros. Com o estudo, observou-se que algumas máquinas não atingem a sua capacidade máxima de produção e, por um bom período, permanecem ociosas. São os casos das máquinas de solda ponto e costura e da máquina de corte plasma CNC. Foi sugerido que se terceirize os serviços dessas máquinas, ocasionando a entrada de receitas para o empreendimento.
Conclusão
O estudo efetuado na Eletro Refrigeração Franke teve como principal objetivo realizar uma auditoria no processo produtivo da empresa, identificar os pontos fortes, os pontos fracos e propor sugestões de melhorias para o processo produtivo.
Foram aferidos todos os setores e as áreas responsáveis pela fabricação das máquinas e equipamentos; observou-se que a empresa está muito bem estruturada, com máquinas de alta tecnologia, o que garante uma maior durabilidade dos produtos fabricados; e dispõe de funcionários qualificados que auxiliam no crescimento e desenvolvimento da empresa.
As principais ações sugeridas são: agendar os serviços externos, disponibilizar treinamento aos funcionários do “chão de fábrica”, negociar valores da matéria-prima com os fornecedores, cobrar dos governantes soluções imediatas para os problemas enfrentados na Área Industrial onde ela está localizada, reorganizar os seus setores, melhorar o ambiente de trabalho e terceirizar serviços para outras empresas, buscando utilizar a capacidade máxima do processo produtivo.
Palavras-chave: auditoria, flexibilidade, layout. Referências
ATTIE, Willian. Auditoria interna / William Attie. – 2. Ed. – 2. Reimp. – São Paulo: Atlas, 2009.
LOPES, Alceu de Oliveira. Gestão da produção / Alceu de Oliveira Lopes, DieterSiedenberg, Fernanda Pasqualini. – Ijuí: Ed. Unijuí, 2010.
MALHOTRA, Naresch. Pesquisa de marketing: uma orientação aplicada / NareshMalhotra; trad. Nivaldo Montingelli Jr. e Alfredo Alves de Farias. – 3. Ed. – Porto Alegre: Bookman, 2001.
MARTINS, Petrônio Garcia; LAUGENI, Fernando P. Administração da Produção. São Paulo: Saraiva, 2002.
MOREIRA, Daniel Augusto. Administração da produção e operações. São Paulo: Cengage Learning, 2008.
SLACK, Nigel; CHAMBERS, Stuart; JOHNSTON, Robert. Administração da Produção. São Paulo: Atlas, 2008.
SLACK, Nigel; JONES-BRANDON, Alistair; JOHNSTON, Robert.Princípios de administração da produção. São Paulo: Atlas, 2013.
LISTA DE ILUSTRAÇÕES LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Elementos do sistema de produção ...25
Figura 2 - Objetivos de desempenho na produção e operações ...30
Figura 3 - Sistema de produção por produto...36
Figura 4 - Sistema de produção pelo processo ou por função ...37
Figura 5 – Esquema representativo da localização das lojas ...43
Figura 6 - Fluxograma do processo produtivo da Eletro Refrigeração Franke ...71
Figura 7 – Organograma da Eletro Refrigeração Franke ...75
Figura 8 – Layout atual do processo produtivo da Eletro Refrigeração Franke ...86
Figura 9 – Layout ideal do processo produtivo da Eletro Refrigeração Franke ...88
LISTA DE TABELAS Tabela 1 – Critérios, fatores e pontuação de locais...41
Tabela 2 – Demanda semanal de cada uma das quatro lojas...42
Tabela 3 – Localização dos empreendimentos...44
Tabela 4 – Dados do empreendimento: quantidades – custos – localização...44
Tabela 5 – Custos fixos e variáveis de três localidades distintas...45
Tabela 6 – Determinação do tempo padrão...59
Tabela 7 – Tempo real necessário...60
Tabela 8 – Determinação do número de máquinas...61
Tabela 9 – Determinação do tempo padrão...97
Tabela 10 – Tempo real necessário...98
Tabela 11 – Determinação do número de máquinas...100
SUMÁRIO INTRODUÇÃO ... 12 1 CONTEXTUALIZAÇÃO DO ESTUDO ... 14 1.1 Caracterização da Organização ... 14 1.2 Apresentação do Tema ... 16 1.3 Questão do Estudo ... 17 1.4 Objetivos ... 17 1.4.1 Objetivo Geral ... 17 1.4.2 Objetivos Específicos ... 17 1.5 Justificativa ... 18 2 REFERENCIAL TEÓRICO ... 20 2.1 Auditoria ... 20 2.1.1 Tipos de auditoria ... 20
2.1.2 Auditoria do processo produtivo ... 23
2.2 Conceitos de produção ... 23
2.3 Modelos de produção ... 25
2.4 Inter-relação da função produção com as demais áreas ... 27
2.5 Objetivos da produção ... 29
2.6 Tipos de sistemas de produção ... 34
2.7 Localização ... 38
2.8 Layout ... 46
2.9 Ergonomia ... 50
2.10 Planejamento e controle da produção ... 52
2.11 Estudo da capacidade produtiva ... 57
3 METODOLOGIA ... 63
3.1 Classificação do estudo ... 63
3.1.1 Pesquisa quanto à natureza ... 63
3.1.2 Pesquisa quanto à abordagem ... 64
3.1.3 Pesquisa quanto aos objetivos ... 64
3.1.4 Pesquisa quanto aos procedimentos técnicos ... 65
3.2 Sujeitos da Pesquisa e Universo Amostral ... 67
3.4 Análise de dados ... 67
4 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS ... 69
4.1 Pontos fortes, pontos fracos e propostas de melhorias relacionadas ao modelo de transformação do processo produtivo ... 69
4.2 Pontos fortes, pontos fracos e propostas de melhorias relacionadas à inter-relação da função produção com as demais áreas da empresa ... 73
4.3 Pontos fortes, pontos fracos e propostas de melhorias relacionadas aos objetivos de produção da empresa ... 76
4.4 Pontos fortes, pontos fracos e propostas de melhorias relacionadas aos tipos de sistemas de produção utilizados na empresa ... 81
4.5 Pontos fortes, pontos fracos e propostas de melhorias relacionadas à localização da empresa ... 83
4.6 Pontos fortes, pontos fracos e propostas de melhorias relacionadas ao layout da empresa ... 85
4.7 Pontos fortes, pontos fracos e propostas de melhorias relacionadas à ergonomia... 89
4.8 Pontos fortes, pontos fracos e propostas de melhorias relacionadas ao planejamento e controle da produção ... 92
4.9 Pontos fortes, pontos fracos e propostas de melhorias relacionadas à capacidade produtiva da empresa ... 95
4.10 Planos de ação das sugestões propostas para a empresa ... 101
4.10.1 Sugestões para melhorar o modelo de transformação da empresa ... 104
4.10.2 Sugestões para melhorar a inter-relação da função produção com as demais áreas ... 104
4.10.3 Sugestões para melhorar os objetivos da produção ... 104
4.10.4 Sugestões para melhorar os tipos de sistemas de produção ... 105
4.10.5 Sugestões para melhorar a localização da empresa ... 105
4.10.6 Sugestões para melhorar o layout da empresa ... 105
4.10.7 Sugestões para melhorar a ergonomia ... 105
4.10.8 Sugestões para melhorar o planejamento e controle da produção ... 106
4.10.9 Sugestões para melhorar a capacidade produtiva ... 106
CONSIDERAÇÕES FINAIS ... 107
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ... 110
INTRODUÇÃO
A Administração da Produção e Operações é o campo que estuda os conceitos e técnicas aplicáveis à tomada de decisões nas funções de produção e diz respeito às atividades orientadas para a produção de um bem físico ou a prestação de um serviço. Ou seja, trata-se do gerenciamento das operações físicas da empresa.
Portanto, é o setor responsável pelo planejamento e desenvolvimento da gestão da produção e serviços, visa produzir máquinas e equipamentos, bem como prestar serviços a terceiros. A palavra produção tem relação com as atividades industriais, enquanto que a palavra operações se refere a empresas prestadoras de serviços.
O presente estudo foi realizado na empresa Eletro Refrigeração Franke, situada à Rua Coronel Claudino Nunes Pereira, N° 1950, Área Industrial distrito de Padre Gonzales, Três Passos/RS. Ela atua no setor metal mecânico na fabricação de resfriadores de leite a granel e equipamentos.
Este trabalho tem como objetivo auditar o processo produtivo da Eletro Refrigeração Franke, analisando todas as funções da produção, identificando pontos fortes e pontos fracos existentes no processo produtivo da empresa e, está dividido em quatro capítulos.
O primeiro capítulo apresenta a contextualização do estudo e contém a caracterização da empresa, a apresentação do tema, a questão do estudo, os objetivos e a justificativa da realização do trabalho.
No segundo capítulo está o referencial teórico com os temas de auditoria, conceitos de produção, modelos de produção, inter-relação da função produção com as demais áreas, objetivos da produção, sistemas de produção, localização, layout, ergonomia, planejamento e controle da produção e o estudo da capacidade produtiva.
O terceiro capítulo apresenta a metodologia composta pela classificação do estudo, sujeitos da pesquisa e universo amostral, coleta e análise de dados.
No quarto capítulo consta a apresentação e análise dos dados, que contém os pontos fortes, pontos fracos e propostas de melhorias, relacionadas ao processo produtivo da empresa.
A conclusão ressalta os principais resultados e apresenta a resposta para a questão do estudo. Além disso, no final do estudo estão expostas as referências bibliográficas utilizadas e o apêndice.
1 CONTEXTUALIZAÇÃO DO ESTUDO
No capítulo primeiro é abordada a contextualização do estudo. Ela está subdividida em caracterização da organização, apresentação do tema, questão do estudo, objetivos e justificativa.
1.1 Caracterização da Organização
A empresa Eletro Refrigeração Franke está situada na Área Industrial do município de Três Passos-RS. Trabalha no setor metal mecânico, produzindo tanques resfriadores de leite e equipamentos para fábrica de calçados.
O planejamento da empresa é informal, mas a mesma sempre mantém seus colaboradores a par da situação do mercado, planejando e organizando seus produtos de acordo com os pedidos, evitando o acúmulo de equipamentos estocados.
A empresa tem seus indicadores definidos e busca trabalhar direcionada a eles. Seu negócio é fabricar equipamentos duráveis e eficazes. Com isso, busca a fidelização de seus clientes, vendendo equipamentos que satisfaçam as necessidades e os desejos dos consumidores.
Tem como missão projetar, fabricar e comercializar máquinas e equipamentos para gerar recursos de forma sustentável para toda cadeia produtiva, proprietários, colaboradores e parceiros de negócio, fazendo com que todos os envolvidos com a empresa obtenham o resultado esperado do seu trabalho.
Como valor, a organização busca atingir a satisfação de seus clientes por meio da qualidade de seus produtos, negociando com transparência, sempre prestando assistência necessária. Seu princípio é trabalhar com ética e honestidade com seus colaboradores, representantes, fornecedores e clientes.
A empresa exige de seus fornecedores certificados da matéria-prima adquirida e, busca negociar com empresas conhecidas, que são respeitadas pelo seu trabalho e que fornecem materiais de primeira linha. Busca sempre a melhora na capacitação de seus colaboradores, através de cursos profissionalizantes e o atendimento, principalmente no pós venda. Somente assim se alcançará a visão desejada pela empresa, que é a de ser uma empresa de destaque na
produção de resfriadores de leite, reconhecida como referência no setor metal-mecânico pela durabilidade, confiabilidade e excelência de seus produtos, serviços, corpo de colaboradores e administração.
A empresa foi fundada em 1996 com o propósito de consertar aparelhos eletrodomésticos. No entanto, em 1998 foi fabricado o primeiro tanque resfriador de leite a granel, em parceria com a empresa Funilaria Zimmermann, mudando por completo a história da empresa.
Entre os anos de 2004 e 2008, a organização apresentou um aumento significativo em suas vendas, resultando em um dos maiores números de vendas já alcançados pela empresa até o momento. Em um único mês foram vendidos 68 resfriadores de leite. Nesta época houve um novo planejamento, aonde adquiriu um pavilhão de 1280 metros quadrados, situado na Área Industrial do município de Três Passos. Também aconteceu a aquisição de máquinas e equipamentos, que contribuíram para garantir a produção dos tanques de expansão direta totalmente em inox, com capacidades que variam entre 200 a 3.000 litros.
No ano de 2009, a empresa passou a produzir outros tipos de equipamentos, que servem as indústrias de calçados. Para tanto, no final daquele ano foi adquirido um torno mecânico, que veio acompanhado de uma serra fita e uma frezadeira. Essas aquisições resultaram em um salto tecnológico, pois serviram de apoio para melhorar o desempenho de todos os demais equipamentos utilizados na empresa.
Em 2010 foi investido na automação do sistema de controle e gerenciamento, bem como no cadastramento de equipamentos junto ao Finame e BNDES para que estes pudessem ser financiados pelo agente financeiro.
No início de 2012, a empresa adquiriu uma prensa hidráulica e uma mesa de corte plasma CNC, agregando mais agilidade e flexibilidade ao processo produtivo. Já no final de 2013, adquiriu mais um torno mecânico e uma prensa excêntrica, aumentando seu fluxo de produção.
A empresa também procura divulgar seus produtos e a marca em feiras do setor, que são realizadas no interior do estado, como a Expodireto em Não Me Toque, Fenasoja em Santa Rosa, Feicap em Três Passos, entre outras. Também mantém parceria com os seus representantes em feiras menores, que divulgam a marca e os produtos da empresa pela região e estado.
Atualmente, a empresa dispõe de um amplo mix de produtos e serviços, dentre os quais fabrica e comercializa geradores de energia, aquecedores de água para higienização e limpeza de ordenhadeiras canalizadas, corrimões e parapeitos para escadas e sacadas.
Dispõe de uma completa tornearia, com soldas Mig e Tig, soldando diversos tipos de aço. Projeta e industrializa máquinas e equipamentos que são utilizados para a fabricação de calçados. O resfriador de leite a granel é o principal equipamento fabricado, sendo o “carro chefe” da empresa.
1.2 Apresentação do Tema
Administração da produção e operações é um dos setores mais importantes dentro de uma empresa, pois ele é o responsável pela produção de todos os bens e serviços oferecidos pela, os quais dão um retorno significativo, gerando sustentabilidade para o crescimento da organização.
De nada adianta ter um bom marketing, um ótimo setor de compras, administração e finanças se no setor de produção e operações a empresa não consegue produzir equipamentos que chamem a atenção de seus clientes e que tenham aceitação no mercado, pelo design, estética, durabilidade, funcionalidade, que são itens levados em consideração pelos consumidores na hora da compra. É o setor de produção que, normalmente, agrega o maior número de colaboradores de uma empresa.
O tema deste estudo foi definido como uma auditoria do processo produtivo na empresa Eletro Refrigeração Franke, tendo em vista que o setor de produção e operações é o responsável pelo planejamento e desenvolvimento dos equipamentos por ela fabricados.
O estudo buscou, através da auditoria no processo produtivo, identificar se este atende aos pressupostos básicos da produção, propondo ações que potencializam o setor.
Um dos principais objetivos do estudo foi identificar os pontos fortes e pontos fracos do processo produtivo da empresa, propondo alternativas que minimizem os fracos e maximizem os pontos fortes, buscando, com isso, organizar o layout da empresa, para que esse possa ter uma sequência e maior eficiência e flexibilidade na fabricação dos equipamentos produzidos e comercializados pela empresa.
Outros aspectos que foram auditados são a localização, a ergonomia, o planejamento e controle da produção e a capacidade produtiva, identificando nestes pontos fortes e pontos fracos, buscando a maximização do setor de produção e operações.
A auditoria do processo produtivo da Eletro Refrigeração Franke teve como foco propor alternativas que tornem o seu processo produtivo mais eficiente e flexível, podendo produzir muito mais gastando muito menos, utilizando as mesmas máquinas e equipamentos, assim como o mesmo quadro de colaboradores, tornando-a uma referência regional no setor metal mecânico na fabricação de resfriadores de leite e equipamentos.
1.3 Questão do Estudo
A questão de estudo está centrada na necessidade que a empresa Eletro Refrigeração Franke tem em relação ao aumento da eficiência e eficácia no seu processo produtivo; na produção de mais máquinas e equipamentos em menos tempo; na perspectiva de proporcionar entregas mais rápidas ao seu cliente, deixando-o satisfeito com o produto adquirido.
Tais inferências permitem a formulação da seguinte questão do estudo: que ações podem ser implementadas na Eletro Refrigeração Franke para melhorar o desempenho do seu processo produtivo?
1.4 Objetivos
1.4.1 Objetivo Geral
Realizar uma auditoria do processo produtivo da empresa Eletro Refrigeração Franke.
1.4.2 Objetivos Específicos
Identificar pontos fortes e pontos fracos relacionados ao modelo de transformação do processo produtivo e à inter-relação da função produção com as demais áreas da empresa.
Identificar pontos fortes e pontos fracos relacionados aos objetivos de produção da empresa.
Identificar pontos fortes e pontos fracos relacionados aos tipos de sistemas de produção utilizados na empresa.
Identificar pontos fortes e pontos fracos relacionados à localização e ao layout da empresa.
Identificar pontos fortes e pontos fracos relacionados à ergonomia, planejamento e controle da produção e capacidade produtiva da empresa.
Propor ações à empresa para minimizar os pontos fracos e maximizar os pontos fortes.
1.5 Justificativa
A atividade deste estudo se justifica pela necessidade que a empresa objeto de estudo tem na melhoria do seu processo produtivo, tendo em vista que o autor do estudo nela trabalha como administrador de produção e operações.
Este estudo agrega conhecimento técnico e teórico, aliado à experiência vivenciada pelo autor do estudo nos anos trabalhados na empresa, pois ele começou na produção, passou por diversos setores até chegar à administração da produção. O conhecimento do autor de todos os setores de produção da empresa beneficiou a elaboração do presente trabalho. Neste sentido, é indispensável que o autor do estudo assuma, ainda mais, a postura de administrador, sabendo expor na forma escrita e oral a aprendizagem sob aspecto teórico, integrando os diferentes conhecimentos quantitativos, qualitativos, sociais, políticos e econômicos relacionados à área inclusa na problematização.
Tem, ainda, forte razão de que o autor do estudo construa uma visão sistêmica e global do processo Administração da Produção e Operações, contribuindo para um amplo conhecimento nessa área, onde foram identificados os pontos fortes e pontos fracos quanto aos objetivos de produção e analisado a relação entre a produção e as demais áreas, como a localização, o layout, a ergonomia, o planejamento e controle da produção, a capacidade produtiva dentre outros aspectos interligados com o setor da produção.
Com isso, ambos têm a ganhar. A empresa, com a melhora de seu processo produtivo, o autor, com os conhecimentos adquiridos com o estudo, o que poderá proporcionar maior oportunidade de crescimento dentro da empresa.
Este estudo é de suma importância, pois terá reflexos significativos nos resultados da empresa, uma vez que ela poderá produzir muito mais com a estrutura já existente.
2 REFERENCIAL TEÓRICO
Este capítulo dispõe de todo o embasamento teórico necessário para o desenvolvimento do estudo e está subdividido nos seguintes temas: auditoria, conceitos de produção, modelos de produção, inter-relação da função produção com as demais áreas, objetivos da produção, sistemas de produção, localização, layout, ergonomia, planejamento e controle da produção e estudo da capacidade produtiva.
2.1 Auditoria
Auditoria consiste na realização de um exame cuidadoso, que visa monitorar e avaliar os controles internos e externos, dependendo do que a empresa necessite. A auditoria pode ser feita em qualquer área da empresa, desde que seja elaborada por um profissional capacitado.
Conforme Attie (2009), a auditoria deve ser desenvolvida por um profissional que tenha uma visão mais abrangente da empresa. Para que ela seja aceita na organização, é necessário que os gestores tenham definido a importância da área de auditoria para que, através de relatórios, os administradores possam controlar as operações da empresa.
É fundamental que a organização defina a estrutura da área de auditoria, que deverá estar representada no mais alto escalão da hierarquia da empresa, fornecendo-lhe diretrizes e substância para que se possa realizar o trabalho e obter os resultados desejados.
2.1.1 Tipos de auditoria
Segundo Crepaldi (2010), a auditoria pode ser classificada como de demonstrações financeiras e operacional ou de gestão.
Para entender o conceito de auditoria de demonstrações financeiras, primeiramente é necessário entender sua função. De acordo com Crepaldi (2010, p. 12), “as demonstrações financeiras são informações, preparadas por escrito, destinadas a apresentar a situação e a evolução do patrimônio da empresa aos administradores e a terceiros, alheios a ela”.
Para que se possa elaborar uma auditoria de demonstrações financeiras, é necessário que se observe dois requisitos, conforme Crepaldi (2010). O primeiro é o de informar aos usuários os critérios que foram utilizados na sua elaboração. O segundo é o de apresentar parecer de profissionais competentes, contratados para elaborar esse parecer, com a real situação do patrimônio e sua evolução no período em que se referem. Estes profissionais não devem e não podem ser funcionários da empresa.
Conforme Crepaldi (2010), para atender ao primeiro requisito deve-se adotar um conjunto de convenções com base nos princípios e normas da contabilidade geralmente aceitas, com a finalidade de elaborar as demonstrações financeiras, que se referem à avaliação do patrimônio e à maneira como estão expostas as informações nelas contidas.
Já o segundo requisito é elaborado por um profissional independente, ou seja, o auditor.
Crepaldi (2010), afirma que, com base nesses dois requisitos, pode-se conceituar a auditoria das demonstrações financeiras:
A auditoria operacional consiste em revisões metódicas de programas, organizações, atividades ou segmentos operacionais dos setores público e privado, com a finalidade de avaliar e comunicar se os recursos da organização estão sendo usados eficientemente e se estão sendo alcançados os objetivos operacionais (CREPALDI, 2010, p. 12).
Auditoria operacional se refere ao processo de avaliar o desempenho existente na organização, confrontando com o planejado e/ou esperado.
A auditoria de gestão é mais vinculada à função auditoria, levando em consideração que todos responsáveis por tomar decisões deveriam analisar os riscos e ter um amplo conhecimento da empresa e dos clientes (CREPALDI, 2010).
Os estudos de Crepaldi (2010), sinalizam que o objetivo da auditoria de gestão ou operacional é a participação da auditoria interna em todos os processos da organização, para que o auditor tenha total conhecimento das atividades da empresa, principalmente as vinculadas às tomadas de decisões.
Outro objetivo é o foco nas atividades de auditoria com participação inovadora de todos os gestores da empresa, levando em consideração que a auditoria deve estar voltada para fixar padrões de excelência empresarial, avaliando os indicadores não monetários.
A obra de Crepaldi (2010), apresenta quais podem ser as auditorias operacionais ou de gestão:
a) Na revisão limitada o auditor elabora um relatório longo, observando que os serviços não foram executados conforme o planejado, examinando as transações da empresa de modo global, não sendo obrigatória a análise dos inventários físicos.
b) Auditoria de caixa é aferida para determinar se houve fraudes.
c) Auditorias parciais são realizadas apenas em determinados setores para determinar responsabilidades contingentes, como cálculos de juro, auditoria de estoques e custos de produção.
d) Auditoria de fusão ou incorporação de empresas.
e) Auditoria de aferição dos negócios para fins de aquisição. f) Auditoria de ativos fixos, de investimentos etc.
Nas auditorias que se referem a demonstrações financeiras, o auditor emite um parecer, nas demais, elabora um relatório longo sobre a auditoria. De acordo com Crepaldi (2010), a auditoria de natureza é uma avaliação executada internamente, sendo elaborada por profissionais da empresa, que analisam as operações.
Segundo Crepaldi (2010), a auditoria tributária tem como objetivo a aferição do planejamento tributário e a eficiência e eficácia dos procedimentos e controles adotados para essa operação, enquanto que a auditoria de sistemas informatizados avalia os processos de planejamento, desenvolvimento, teste e sistemas aplicativos. Também examina a estrutura organizacional, de controle, sistemas aplicativos, software e informações, auxiliando nos controles internos da empresa.
Crepaldi (2010), afirma que a auditoria de compliance atesta que a empresa esta trabalhando conforme as leis que vigoram no momento.
Por fim, as auditorias especiais são trabalhos solicitados pelos membros dos conselhos administrativos, fiscal, diretoria ou determinado em legislação específica. Essas auditorias independem de designação formal, devendo o auditor elaborar o relatório dos fatos examinados (CREPALDI, 2010).
2.1.2 Auditoria do processo produtivo
A auditoria do processo produtivo é de grande importância para qualquer empresa, independente de seu ramo de atuação. Numa empresa de médio para grande porte, onde o proprietário ou sócios proprietários não conseguem administrar todas as áreas, os mesmos necessitam do auxilio de auditores, que, através de relatórios, informam se tudo esta dentro do planejado. Esses relatórios são repassados aos proprietários da empresa ou aos responsáveis das áreas auditadas, para que tomem as medidas necessárias.
Conforme Attie (2009), com o crescimento constante das empresas em suas atividades econômicas, com o crescimento da produção e do quadro de colaboradores, tornou-se difícil o controle total da empresa por um determinado grupo limitado de pessoas, necessitando assim de um setor de auditoria.
Cabe à auditoria operacional, que audita internamente o processo produtivo, convencer a alta administração da organização que pode melhorar os negócios da empresa. Para isso, deve auditar buscando identificar áreas problemáticas, sistemas, controles, métodos, entre outros, sugerir medidas corretivas, solucionando os problemas identificados, auxiliando no desenvolvimento da empresa (ATTIE, 2009).
Os objetivos da auditoria operacional, segundo Attie (2009), são os de auxiliar os membros da administração, fornecendo-lhes análise, avaliações, recomendações, assessoria e informações referente às atividades aferidas na área ou setor em que a empresa solicitou a auditoria.
2.2 Conceitos de produção
Administração da produção e operações é o setor responsável pelo planejamento e desenvolvimento da gestão da produção e serviços, visa produzir máquinas e equipamentos assim como prestar serviços a terceiros. Segundo Moreira (2002, p.1):
[...] a Administração da Produção e Operações diz respeito àquelas atividades orientadas para a produção de um bem físico ou a prestação de um serviço. Neste sentido a palavra “produção” liga-se mais de perto as atividades industriais, enquanto que a palavra “operações” refere-se às atividades desenvolvidas em empresas de serviços.
A função produção é fundamental para a empresa, pois é ela quem produz os bens e serviços que são sua razão de existir. Embora nas empresas se encontrem outras áreas de grande importância, é na área de produção que está o maior número de colaboradores, desempenhando suas tarefas para o crescimento da organização.
O setor de produção é reconhecido por ser a área que transforma a matéria prima em um produto com grande utilidade. Este setor acompanha o homem desde sua origem, quando ainda transformava uma pedra em um utensílio que lhe ajudava nos afazeres do dia-a-dia. O homem pré-histórico já estava envolvido na atividade de produção (MARTINS et al, 2005).
A produção acompanha as empresas desde a sua existência. Praticamente tudo o que se faz esta ligado à produção ou serviço e são nas indústrias que estão alocados a grande parte da fabricação mundial. De acordo com Moreira (2002, p.1), “nas indústrias, as tarefas que são o objeto da Administração da Produção encontram-se concentradas prioritariamente na fábrica ou planta industrial”.
Todas as empresas têm uma função de produção ou serviços, pois elas fabricam, produzem ou prestam algum tipo de serviço, para outras empresas ou clientes em geral (SLACK et al, 2008). Assim, a função produção nas empresas representa os recursos utilizados para a fabricação de um produto ou serviço.
Existem diferentes tamanhos de organizações. As pequenas, normalmente são empresas familiares; as médias, que têm uma grande produção em determinado setor; e as grandes que, na sua maioria, são empresas multinacionais. Mas para cada uma delas há um método de gerenciar a produção.
A administração da produção em si é a atividade vital para todas as empresas, independente do tamanho da organização. Administrar o setor de produção em empresas de pequeno e médio porte torna-se uma dificuldade maior do que em grandes, pois estas têm condições de contratar profissionais qualificados para cada setor da produção, enquanto que nas empresas de pequeno e médio porte normalmente o mesmo colaborador exerce mais do que uma função, dependendo da necessidade (SLACK et al, 2008).
Produção são a fabricação de máquinas, equipamentos, produtos e serviços dentre outros bens que são utilizados pelas pessoas. Toda e qualquer empresa, independente do ramo, produz algo.
2.3 Modelos de produção
Modelos de produção dizem respeito às atividades de produção de bens físicos, ou seja, atividades industriais, visando à organização e controle dos processos, orientando para o melhor desempenho operacional da indústria, sendo estas atividades inter-relacionadas.
O sistema de produção é constituído por alguns elementos que, segundo Moreira (2008, p.8), podem ser “[...] os insumos, o processo de criação ou conversão, os produtos ou serviços e o subsistema de controle”.
Os insumos de produção são os recursos que compõem a base para a fabricação do produto, instrumentos necessários para iniciar os processos de produção, como mão-de-obra, matéria-prima, capital, máquinas, equipamentos e instalações. É o início do processo de criação ou conversão no que diz respeito à fabricação do produto, ou seja, a transformação da matéria-prima em produto.
Uma vez concluído o processo de fabricação, segue para a última fase do sistema, que é o controle onde se realiza a verificação e avaliação dos processos.
A figura 01 ilustra como são dispostos os elementos do sistema de produção e a sua ordem no processo.
Figura 1 – Elementos do sistema de produção
Fonte: Moreira (2008, p. 8)
Um sistema de produção pode ser descrito como um processo onde há a entrada (input) da matéria-prima, que sofre a transformação, tornando-se um produto, o qual é vendido, ocasionando uma saída (output).
Os modelos de produção demonstram estudos em relação à melhora do processo produtivo, nos quais se buscam principalmente a redução de custos e a rapidez na produção.
Henri Fayol desenvolveu a teoria clássica da administração, dedicando-se ao estudo dos princípios gerais que o administrador deve adotar em sua atividade. De acordo com Silva (2005), Fayol define o ato de administrar como: prever, organizar, comandar, coordenar e controlar.
A previsão é a tentativa de planejar o futuro, fazendo provisões para realizar o planejado, enquanto que organização é a mobilização dos recursos disponíveis de mão-de-obra e matéria-prima para transformar o plano em ação, enquanto comando é a liderança frente aos seus empregados, obtendo resultados.
Já a coordenação é a obtenção da unificação e harmonia de todas as atividades e esforços, e controle é verificar se tudo está acontecendo em conformidade com as regras estabelecidas pela empresa.
Mesmo passados muitos anos desde o estabelecimento destas funções por Fayol, as mesmas ainda predominam nas empresas como funções administrativas.
Frederick Winslow Taylor criou a administração científica, que se dedicou ao estudo dos operários no chão de fábrica. Taylor se aprofundou no estudo de tempos e movimentos. Para ele o operário não tem capacidade, nem formação, nem meios para analisar e estabelecer métodos ou processos mais eficientes (SILVA, 2008).
Com a administração científica a gerência passou a ser responsável pelo planejamento, estabelecendo o método de trabalho do operário, a supervisão deu suporte ao trabalhador durante a produção enquanto ele somente exercia a sua função.
Os estudos de Taylor descrevem que o principal objetivo da administração deve ser o de proporcionar o máximo de prosperidade ao proprietário e, ao mesmo tempo, o máximo de prosperidade ao empregado.
Henry Ford desenvolveu o estudo da produção em massa, onde o processo era em série, sendo que cada trabalhador tinha uma função específica e todas as peças eram padronizadas (SILVA, 2005). Esse estudo ficou conhecido pelo aumento na capacidade produtiva, o que levou a uma redução drástica nos custos, tendo uma enorme demanda pelos seus veículos.
Silva (2005), descreve que, na visão de Ford, a empresa se divide em dois níveis distintos: planejamento e execução. Ford se preocupava com a economia da matéria-prima e a redução de tempo na produção.
2.4 Inter-relação da função produção com as demais áreas
Os estudos de Slack et al (2008), afirmam que a função produção é importantíssima para a organização, pois é nela que se originam os produtos e prestados os serviços, que são a razão de sua existência. No entanto, deve-se lembrar que ela não é a única função exercida dentro de uma organização, nem é a mais importante.
No entanto, a função produção é considerada fundamental para qualquer tipo de organização, assim como o marketing, que é responsável pela divulgação dos produtos e ou serviços para o mercado consumidor de modo a gerar o maior número de vendas, aumentando o número de pedidos na produção. O setor de marketing busca, através de feiras e eventos, demonstrar os produtos da empresa, dando maior visibilidade aos mesmos, divulgar tanto os produtos como a empresa através de anúncios em jornais, rádios, internet e demais meios de comunicação, fazendo com que os produtos sejam reconhecidos e aumente a sua produção.
O setor de desenvolvimento é responsável pela criação de novos produtos e serviços, com o intuito de aumentar a procura de clientes potenciais. Para desenvolver esses produtos a empresa deve dispor de profissionais capacitados na área da produção.
Já a função produção busca satisfazer as necessidades dos clientes, através da produção e entrega de produtos e serviços com qualidade. Para isso, produz equipamentos eficazes e duráveis e disponibiliza a melhor entrega de seus produtos e serviços aos clientes.
As empresas ainda dispõem de outros setores como a função contábil-financeira, a qual fornece informações que auxiliam no processo decisório e administram os recursos financeiros da organização. Um exemplo é quando a organização tem a necessidade de adquirir uma nova máquina para tornar o processo produtivo mais eficaz.
Já o setor dos recursos humanos contrata e desenvolve o potencial dos funcionários da organização, através de cursos profissionalizantes. Desta forma, a empresa consegue produzir produtos com extrema qualidade, com maior rapidez.
O sistema de produção sofre influências tanto internas como externas. Essas influências têm forte relação com as áreas já citadas como marketing, recursos humanos e finanças.
Marketing é um processo pelo qual empresas e pessoas adquirem o que necessitam e o
que desejam, através da livre negociação de produtos e serviços (KOTLER, 1998).
O Setor de Marketing é o responsável pela divulgação e criação de uma cadeia de contatos com pessoas ou empresas que possam adquirir os produtos fabricados, principalmente quando esses estão em fase de introdução no mercado. O setor de produção deve projetar e fabricar produtos que tenham um diferencial frente aos seus concorrentes, beneficiando o trabalho do Marketing na divulgação do produto.
A equipe responsável pelo marketing da empresa não deve medir esforços para que a empresa tenha seus produtos divulgados em toda parte. Deve desenvolver projetos e estratégias de vendas que deem maior visibilidade, tanto para o produto quanto para a empresa, gerando no consumidor a necessidade de compra daquele determinado bem ou serviço. Desta forma, a venda do produto acontece naturalmente, aumentando o fluxo de produtos fabricados na empresa.
Em contrapartida os responsáveis pela produção devem trabalhar na fabricação dos produtos para atender a demanda. O marketing gera um resultado significativo para a empresa, movimentando positivamente o setor de produção através do aumento das vendas.
Já o setor de recursos humanos interfere no sentido de recrutamento e capacitação de colaboradores. Este setor é essencial para manter a qualificação e o número de colaboradores necessários na área de produção, os quais trabalham na produção e prestam serviços com maior empenho e dedicação.
Conforme Chiavenato (1999), as empresas são constituídas de pessoas, as quais auxiliam para atingir seus objetivos e suas metas.
A capacitação, realizada através do setor de Recursos Humanos, só tem a agregar na área de produção, pois, com seus colaboradores mais capacitados, o produto certamente terá uma qualidade maior, aumento significativo na capacidade de produção e na redução de despesas com materiais.
Em relação a questões salariais e motivacionais, o colaborador que é reconhecido pelo seu trabalho desenvolvido na empresa e que está motivado para trabalhar em busca de atingir os objetivos propostos, tem um rendimento maior, acarretando aumento na produção.
O setor de finanças interfere nas questões relativas a recursos para investimentos na empresa, como a aquisição de novas máquinas e equipamentos que agregam mais tecnologia para o setor de produção e operações, na ampliação ou construção de novo espaço físico da fábrica, quando necessário, como também avalia se a empresa esta gerando lucro com a venda dos produtos fabricados no setor de produção.
De acordo com Pereira (2010), a análise financeira consiste em um exame minucioso dos dados disponíveis, para aferir a condição financeira da empresa.
Com investimentos na aquisição de novas máquinas e equipamentos, a capacidade de produção da empresa aumenta, assim como a qualidade do produto, tornado este mais eficiente e eficaz, com durabilidade maior e uma estética, dando um diferencial competitivo para a empresa frente a seus concorrentes.
Qualquer melhora em determinada área da empresa gera consequências positivas nos demais setores. Um exemplo é quando a empresa esta bem financeiramente e decide investir em uma nova máquina que será utilizada no processo produtivo, o que dará mais agilidade e flexibilidade ao processo produtivo e segurança ao operário.
2.5 Objetivos da produção
Para que a empresa obtenha sucesso na sua atividade e torne-se referência no setor em que atua, deve buscar um constante crescimento da organização num todo, desde a compra da matéria-prima até a entrega dos produtos, nunca esquecendo o pós venda.
Segundo Martins et al (2002, p. 10), “toda empresa existe para produzir um produto/serviço final que tenha valor para o consumidor. Assim, obter esse diferencial na fabricação e/ou na prestação de um serviço constitui o objetivo das operações da empresa”.
É importante que a empresa trace estratégias de operações e estruture o sistema produtivo, de modo que consiga atender a demanda do mercado consumidor, tanto na fabricação de produtos como na prestação de serviços, sempre identificando as necessidades de seus clientes.
Para que a empresa consiga traçar as estratégias de operações, nos sistemas produtivos existem cinco objetivos que devem ser levados em consideração.
A figura 02 mostra os referidos objetivos: confiabilidade, flexibilidade, qualidade, rapidez e custo.
Figura 2 – Objetivos de desempenho na produção e operações
Fonte: Pasqualini et al (2012, p. 30)
A seguir será apresentado mais detalhadamente cada objetivo destes citados anteriormente, os quais geram, de modo geral, um diferencial na produção de uma empresa.
a) Confiabilidade
A confiabilidade se refere à capacidade que a empresa tem em fornecer, aos seus clientes, os produtos/serviços dentro de um prazo que satisfaça o consumidor, gerando um elo de confiança entre empresa e cliente.
Os consumidores somente poderão julgar a empresa após a entrega dos produtos, para então definirem se ela é confiável ou não (SLACK et al, 2008). Quando o cliente adquire um produto ou contrata um serviço pela primeira vez, ele não conhece a empresa em termos de confiabilidade. Por isso, é de suma importância que a empresa cumpra os prazos de entrega prometidos, para que o cliente não fique com uma imagem denegrida da mesma.
CUSTO RAPIDEZ CONFIABILIDADE FLEXIBILIDADE QUALIDADE FUNÇÃO PRODUÇÃO
Para Martins et al (2002), com o prazo de entrega sendo reduzido, o estoque será menor, o giro de estoque de matéria-prima será maior e a empresa realizará mais rapidamente sua receita com menores desperdícios e perdas de matéria-prima.
Mantendo a confiabilidade, entregando seus produtos nos prazos estabelecidos entre as partes, a empresa irá criar laços de fidelidade junto a seus clientes e terá aumento nas vendas. Consequentemente, ela terá um giro maior de seus produtos, com redução dos estoques, gerando mais receitas em um intervalo menor de tempo.
b) Flexibilidade
A flexibilidade é outro objetivo que a empresa terá que se adaptar devido às diversas mudanças que vêm ocorrendo no mercado. As obras de Slack et al (2008), afirmam que a flexibilidade é a capacidade em que a empresa tem de mudar a sua operação, podendo alterar o que está fazendo, a maneira como faz e quando faz. Ela atende a quatro tipos de exigências: flexibilidade de produto/serviço, flexibilidade de composto, flexibilidade de volume e flexibilidade de entrega.
A empresa deve ter flexibilidade ao dispor produtos e serviços diferentes para seus clientes, ter um mix de produtos e serviços, flexibilidade de volume, como quantidades diferentes de produtos e serviços, e flexibilidade na entrega.
Na flexibilidade de produto/serviço, ela deve ter a habilidade de fabricar novos produtos, adaptando-se às mudanças que o mercado oferece.
Já na flexibilidade de composto, precisa dispor diversos produtos e serviços, não se detendo exclusivamente à fabricação de um único produto ou serviço.
No que diz respeito à flexibilidade de volume, a empresa deverá ter a habilidade de alterar a produção de seus produtos, tendo em vista que em determinada época a procura de um produto específico aumenta e em outras a demanda diminui, pois a procura se volta para outro produto. Essa procura dependerá das condições mercadológicas, a economia, a política, a cultura e outros fatores, que influenciam as vendas de determinadas mercadorias.
Por fim, a flexibilidade de entrega é a capacidade que a empresa tem de mudar a programação de entrega de seus produtos e serviços. Essas exigências fazem com que ela se organize a modo de buscar o melhor atendimento aos seus clientes, garantindo a total satisfação dos mesmos.
c) Qualidade
A qualidade é outro objetivo na área de produção e operações. É através dela que se busca a melhoria contínua na fabricação dos produtos e serviços, agregando mais durabilidade, estética, conforto, praticidade, agilidade, entre outros. Os estudos de Slack et al (2008, p. 71), apontam que:
Bom desempenho de qualidade em uma operação não apenas leva à satisfação de consumidores externos, como também torna mais fácil a vida das pessoas envolvidas na operação. Satisfazer aos clientes internos pode ser tão importante quanto satisfazer aos consumidores externos.
Para manter a empresa em um nível alto de crescimento, a organização não pode abrir mão da qualidade de seus produtos. Para tanto, deve estar sempre desenvolvendo novas tecnologias para agregar mais durabilidade, estética, eficiência, dentre outros itens essenciais para que um produto tenha qualidade e seja procurado pelos consumidores.
A empresa não pode abrir mão de investir em novas tecnologias, como por exemplo, máquinas de última geração, que agregam ainda mais qualidade ao produto final, assim como investir na capacitação de seus funcionários.
Mantendo uma boa qualidade dentro da função produção, pode-se ter redução nos custos da fabricação dos produtos. Para que se tenha esta redução, a inocorrência de erros nos processos produtivos deve ser mínima, garantindo assim um ganho em relação ao tempo de produção. Para isso, a capacitação dos colaboradores é fundamental, quer sejam supervisores, quer sejam operadores.
Com o ganho no tempo de produção, a empresa poderá efetuar as entregas de seus produtos em um prazo menor, aumentando a confiabilidade de seus clientes junto à ela.
d) Rapidez
A rapidez diz respeito ao prazo que a empresa necessita para efetuar a entrega dos seus produtos. Conforme Slack et al (2008, p.72):
O principal benefício da rapidez de entrega dos bens e serviços para os consumidores (externos) é que ela enriquece a oferta. É muito simples: para a maioria dos bens e serviços, quanto mais rápidos estiverem disponíveis para o consumo, mais provável é que este venha a comprá-los.
É importante que a empresa tenha, à pronta entrega, certa quantidade de produtos, que possuem maior demanda. Esse detalhe acaba tornando-se um diferencial competitivo frente à concorrência, pois, na maioria das vezes, quando o cliente necessita de um produto, ele o quer de imediato (SLACK et al, 2008).
Tendo esse produto à pronta entrega, a empresa faz com que o cliente, muitas vezes, nem pesquise preços na concorrência, fechando o negócio na hora. Para que isso ocorra, a produção deve estar bem organizada, principalmente seu fluxograma, não contendo gargalos no processo produtivo, e a logística da empresa deve estar preparada para atender seus clientes de forma rápida.
Hoje um dos melhores marketings é o chamado “boca a boca”. Se a empresa atendeu bem a um cliente, entregando o produto conforme negociado, isso faz com que ele fique satisfeito com a aquisição do produto ou serviço. Com isso, esse cliente vai ser um dos melhores vendedores da empresa na sua região, pois não há nada melhor do que um cliente satisfeito.
Para dar maior eficiência ao processo produtivo, tornando a entrega dos produtos e serviços mais rápida, a organização deve investir tanto em máquinas que produzam mais em menos tempo, assim como nos próprios colaboradores, capacitando-lhes.
e) Custo
O custo é o último objetivo a ser analisado, embora não seja o menos importante. Slack et al (2008, p. 79), afirma que “quanto menor o custo de produzir seus bens e serviços, menor pode ser o preço a seus consumidores”.
Ao ter seus custos reduzidos, a empresa poderá dispor de um preço de venda menor, o que facilita as negociações com o consumidor final, fortalecendo o vínculo com seus representantes comerciais.
Dentre os custos na área de produção, têm-se custos com colaboradores, o qual inclui salário, férias, FGTS, INSS, insalubridade, periculosidade, impostos, benefícios oferecidos, fornecimento de fardamento e os equipamentos de proteção individual, dentre outros.
A empresa ainda tem os custos de instalações, que são os custos do imobilizado, dentre os quais estão às máquinas e equipamentos, motos, carros, caminhões, e, se houver, aluguel da área ou pavilhão utilizado para a produção dos bens e serviços. Também há os
custos de materiais, como a aquisição da matéria-prima, e os custos na transformação dos produtos.
Toda e qualquer empresa busca a redução nos custos de seus bens e/ou serviços e um dos maiores esta na mão-de-obra dos funcionários. Por isso, os responsáveis pela produção devem analisar detalhadamente cada processo, tendo como subsídios cálculos de carga máquina e carga mão-de-obra, sabendo exatamente o tempo que se leva para produzir determinado produto.
A organização precisa buscar a redução dos custos de seus produtos e serviços, mas deve manter a qualidade dos mesmos para usufruir de vantagens competitivas frente aos concorrentes.
Se a empresa alcançar estes objetivos da área de produção, terá um desempenho considerável frente a seus concorrentes e maior retorno de seus investimentos, aumentando suas receitas.
2.6 Tipos de sistemas de produção
Conforme Lopes et al (2010, p. 25), “destacam-se cinco tipos de produção em termos de manufatura, buscando correlacionar com o volume de produção e com a variedade de produtos a serem manufaturados”.
a) Processos por Projeto
No processo por projeto, cada produto a ser fabricado tem recursos exclusivos, o custo de fabricação é elevado e se exige um longo período para fabricação. Como exemplos, podemos citar os navios e aviões.
b) Processos de Jobbing
O processo de jobbing tem uma grande variedade de produtos fabricados, o seu volume de produção é baixo e todos os produtos utilizam os mesmos recursos de operação para serem produzidos. Esse processo produz mais itens, normalmente menores se considerados aos processos de projeto, como, por exemplo, restauradores de móveis e gráficas que produzem adesivos.
c) Processos em Lotes ou Bateladas
No processo em lotes ou bateladas, as operações na fabricação dos produtos se repetem, pelo menos em quanto se produz o mesmo lote. Não há a mesma variedade de produtos como no processo de jobbing. Exemplo de lotes ou bateladas: alimentos congelados, produção de roupas.
d) Processo de Produção em Massa
Na produção em massa, os processos em sua maioria são praticamente ininterruptos, têm um alto índice de produção, com baixa diversidade de produtos e todos os produtos compartilham os mesmos recursos de operação, como por exemplo, automóveis, TVs, eletrodomésticos.
e) Processos Contínuos
Nos processos contínuos, há a produção de quantidades maiores, com uma diversidade menor de produtos, se comparados ao processo de produção em massa. Exemplo de processos contínuos, eletricidade e siderúrgica.
Os sistemas de produção também podem ser de dois tipos: sistema de produção por produto e sistema de produção por processo.
No sistema de produção por produto, o processo de fabricação é contínuo, seguindo uma linha contínua, pois o produto segue uma sequência lógica de produção. Segundo Cury (2000), os produtos seguem em uma esteira na linha de produção, passando por todos os setores, iniciando o processo em uma extremidade do processo produtivo, passando por todos os setores necessários para a produção do produto, até ser concluída a fabricação do mesmo na outra extremidade do processo produtivo.
O produto segue uma sequência, deslocando-se pela fábrica, conforme Cury (2000), as vantagens de adotar-se este processo são a diminuição logística dos
materiais, redução do tempo de fabricação dos produtos, redução de inventários, ocupação melhor dos espaços na área de produção e automatização do controle de produção.
Este processo facilita o funcionamento da fábrica como um todo, auxiliando no melhor andamento dos setores, tornando o processo de produção mais rápido, com o manuseio do produto que se reduz, visto que se encontra em uma esteira, reduzindo o espaço físico utilizado na fábrica, tendo um melhor aproveitamento do layout, o que possibilita a instalação de novas máquinas e equipamentos.
A utilização deste processo implica também em algumas desvantagens. Cury (2000), salienta que a falta de flexibilidade na mudança repentina na fabricação de outro
produto ocasiona a dificuldade para efetuar a manutenção e reparos necessários e problemas quanto à ociosidade no processo produtivo. Isso exige que seja elaborado um planejamento rigoroso, que se selecionem, de maneira categórica, os equipamentos utilizados na produção e um local para armazenagem temporária de materiais no final da linha de produção.
As desvantagens se relacionam à falta de flexibilidade que o processo apresenta, pois sendo contínuo não se pode alterar um procedimento, uma vez que o restante dos processos e produtos ficaram prejudicados, já que é necessário interromper o processo. O mesmo pode ocorrer com uma eventual manutenção em equipamentos, falta de matéria-prima, ou seja, fatores relacionados diretamente com a produção, podendo ocasionar atrasos.
A figura 03 demonstra como ocorre o processo das operações em série e em paralelo de um sistema de operação por produto.
Figura 3 - Sistema de produção por produto
Fonte: Moreira (2011, p. 240)
No sistema de produção por processo, segundo Cury (2000), as máquinas são instaladas de acordo com a fabricação de cada equipamento e cada operação é realizada em um espaço onde se localizam todas as máquinas responsáveis pela fabricação ou montagem daquela parte do produto. Assim o produto pode transitar por todos os setores e retornar, caso necessário.
De acordo com Cury (2000), as vantagens deste processo são a flexibilidade que se tem no processo produtivo, podendo a empresa fabricar mais de um produto, conforme a demanda, diminuindo a necessidade de ter mais de uma máquina, ferramentas e matrizes,
