http://tede.mackenzie.br/jspui/bitstream/tede/3223/5/Marcel%20Adriano%20Rodrigues%20-%20C%C3%B3pia

Texto

(1)Universidade Presbiteriana Mackenzie Centro de Ciências Aplicadas Programa de Pós Graduação em Ciências Contábeis. Relacionamentos entre o uso dos relatórios gerenciais, perfil comportamental e desempenho de vendedores.. Marcel Adriano Rodrigues. São Paulo 2014.

(2) Marcel Adriano Rodrigues. Relacionamentos entre o uso dos relatórios gerenciais, perfil comportamental e desempenho de vendedores.. Dissertação apresentada ao Programa de PósGraduação em Ciências Contábeis da Universidade Presbiteriana Mackenzie para obtenção do titulo de Mestre em Controladoria Empresarial.. Orientador: Prof. Dr. José Carlos Tiomatsu Oyadomari. São Paulo 2014.

(3) R696r Rodrigues, Marcel Adriano Relacionamentos entre o uso dos relatórios gerenciais, perfil comportamental e desempenho de vendedores / Marcel Adriano Rodrigues - 2015. 62f.: il., 30 cm. Dissertação (Mestrado em Controladoria Empresarial) – Universidade Presbiteriana Mackenzie, São Paulo, 2015. Orientação: Prof. Dr. José Carlos Tiomatsu Oyadomari Bibliografia: f. 60-62. 1. Sistema de controle gerencial. 2. Relatórios gerenciais. 3. Intensidade do uso. 4. Perfil comportamental. 5. Varejo. I. Título. CDD 658.15.

(4) Marcel Adriano Rodrigues. Relacionamentos entre o uso dos relatórios gerenciais, perfil comportamental e desempenho de vendedores.. Dissertação apresentada ao Programa de PósGraduação em Ciências Contábeis da Universidade Presbiteriana Mackenzie para obtenção do titulo de Mestre em Controladoria Empresarial.. Aprovado em :. BANCA EXAMINADORA. Prof. Dr. Jose Carlos Tiomatsu Oyadomari – Orientador Universidade Presbiteriana Mackenzie. Prof. Dr. Octavio Ribeiro Mendonça Neto – Examinador Interno Universidade Presbiteriana Mackenzie. Prof. Dr. Ricardo Malagueño de Santana – Examinador Externo University of Essex.

(5) Reitor da Universidade Presbiteriana Mackenzie Prof. Dr. Benedito Guimarães Aguiar Neto. Decano de Pesquisa e Pós-Graduação Profa. Dra. Helena Bonito Couto Pereira. Diretor do Centro de Ciências Sociais e Aplicadas Prof. Dr. Adilson Aderito da Silva. Coordenadora do Programa de Pós-Graduação em Ciências Contábeis Profa. Dra. Maria Thereza Pompa Antunes.

(6) “Quem estuda e não pratica o que aprendeu, é como o homem que lavra e não semeia”. Provérbio Árabe.

(7) A toda minha família, especialmente à minha esposa Fernanda, pelo amor e compreensão, minhas filhas Maria Clara e Maria Luiza, companheiras de todas as horas, e minha mãe pelo amor incondicional..

(8) AGRADECIMENTOS. A Deus, pelas bênçãos recebidas, por sempre guiar meus passos e pela oportunidade de estar vivo e evoluindo a cada dia.. A minha esposa Fernanda, minhas filhas Maria Clara e Maria Luiza, que sempre estiveram do meu lado me apoiando incondicionalmente em todas as etapas desta conquista.. Aos meus familiares, especialmente minha mãe que tenho como exemplo de sabedoria e dedicação e meu querido pai, que embora Deus tenha levado muito cedo, lavrou e semeou para que pudéssemos colher os frutos.. Ao meu sogro, minha sogra, e minhas cunhadas Fabiana e Flavia que me incentivaram neste desafio.. Ao Prof. Dr. José Carlos Tiomatsu Oyadomari, pelos ensinamentos e orientação, sem o qual não seria possível concluir este trabalho.. Aos professores Dr. Octávio Ribeiro Mendonça Neto, pelos ensinamentos ao longo do programa e participação na banca examinadora deste trabalho e ao professor Dr. Ricardo Malagueño de Santana, pelos comentários e sugestões de melhorias na qualificação, e por ceder seu tempo para participar da banca examinadora deste trabalho.. À coordenadora do curso Profa. Dra. Maria Thereza Pompa Antunes e todos os professores do Programa de Pós-Graduação em Ciências Contábeis, pelos conhecimentos compartilhados e contribuição na minha formação.. Aos amigos de classe, pelo convívio, troca de conhecimentos e experiências nestes dois anos; especialmente à Daniela Bandelli pelas parcerias e apoio.. A empresa, que me apoiou em todas as etapas deste trabalho, especialmente as diretoria de Recursos Humanos e Administração e Controle pelas sugestões na construção do objetivo de pesquisa. Estendendo-se os agradecimentos também aos colegas de trabalho, que se empenharam na obtenção dos dados e me apoiaram sempre quando precisei..

(9) RESUMO. Esta pesquisa estudou os relacionamentos entre o uso dos relatórios gerenciais, perfil comportamental e desempenho de vendedores de uma rede de varejo. Utilizou-se a tipologia proposta por Mahana e Cheng (2013) para caracterizar o uso dos sistemas de controle gerencial, coerente com o que propõem Ray, Barney e Muhanna (2004), os quais mostram que a vantagem competitiva pode existir no nível dos processos. Para o perfil comportamental, utilizou-se a metodologia desenvolvida na década de 20 por Marston denominada DISC (Dominância, Influência, Estabilidade e Conformidade), em coerência com os estudos realizados por Hendrickson a partir de 1960. O desempenho dos vendedores foi mensurado através da relação entre o volume total vendas realizadas e suas metas de vendas no período. Realizou-se também a análise quantitativa dos dados, combinando dados históricos e dados obtidos através de survey. Os resultados sugerem que há relação estatística positiva e significante entre a alta intensidade do uso dos relatórios gerenciais e o desempenho de vendedores. Constatou-se também que há diferenças estatísticas significativas de desempenho entre os 04 perfis comportamentais. Os resultados apresentados neste estudo devem ser analisados a luz das limitações deste tipo de pesquisa que reflete a realidade de uma organização específica, portanto deve ser evitada qualquer generalização. Por outro lado, os resultados sugerem em coerência com o que propõem Ray, Barney e Muhanna (2004), os quais mostram que a vantagem competitiva pode existir no nível dos processos, ou seja, nas rotinas ou atividades desenvolvidas, que a empresa deve intensificar o uso dos relatórios gerenciais como forma de melhorar o desempenho organizacional, assim como levar em consideração os aspectos comportamentais nos processos seletivos.. Palavras-chave: sistema de controle gerencial; relatórios gerenciais; intensidade do uso; perfil comportamental; varejo..

(10) ABSTRACT. This paper investigated the associations between the usage of management reports, behavioral profile and performance sellers of a retail chain . We adopted the typology proposed by Mahana and Cheng (2013 ) to characterize the use of management control systems, consistent with the proposing Ray, Barney and Muhanna (2004), which show that competitive advantage can exist at the process level. For the behavioral profile, we used the methodology developed in the 20s by Marston called DISC (Dominance, Influence, Steadiness and Compliance) and consistent with studies by Hendrickson from 1960. The performance of the sellers was measured as the ratio between the total volume held sales and their sales goals in the period. We have also performed a quantitative analysis of data, historical data, and combining data obtained from a survey. The results suggest that there is a positive and statistically significant relationship between high intensity of use of management reports and performance of sellers. It was also found that there are statistically significant differences in performance between the 04 behavioral profiles. The results presented in this research should be analyzed having in mind limitations of this type of research that reflects the reality of a particular organization, so should be avoided any generalization. Furthermore, the results suggest consistent with the proposing Ray, Barney and Muhanna (2004), which show that competitive advantage can exist at the process level , in de order words, in developed routines or activities, that the company should intensify the use of management reports in order to improve organizational performance, as well as take into account the behavioral aspects in selection processes.. Keywords: management control system; management reports; intensity of use; behavioral profile; retail..

(11) SUMÁRIO. 1. INTRODUÇÃO ........................................................................................................14 1.1 1.2 1.3 1.4. Contextualização..............................................................................................................14 Objetivo...........................................................................................................................15 Questão de pesquisa........................................................................................................15 Justificativa......................................................................................................................15. 2 REFERENCIAL TEÓRICO ........................................................................................16 2.1 2.2 2.3 2.4. Uso do sistema de controle gerencial............................................................................. 16 Práticas de vendas...........................................................................................................19 Perfil comportamental.................................................................................................... 22 Hipóteses de pesquisa.....................................................................................................25. 3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS ................................................................27 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6. Tipo de pesquisa............................................................................................................. 27 Método ...........................................................................................................................27 Características da empresa pesquisada.......................................................................... 27 Sistema de controle gerencial da empresa pesquisada.................................................. 28 População e amostra ...................................................................................................... 30 Procedimentos de coleta ............................................................................................... 31 3.6.1 Coleta dados de vendas................................................................................31 3.6.2 Coleta de dados sobre o uso dos relatórios gerenciais ...............................33 3.6.3 Coleta de dados sobre o perfil comportamental..........................................35 3.7 Perfil da amostra ............................................................................................................ 42 3.8 Procedimentos de tratamento dos dados................... ...................................................43. 4 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS ...........................................45 4.1 Análise descritiva das variáveis .......................................................................................45 4.2 Análise dos resultados ...................................................................................................48 4.3 Sugestões para a organização .........................................................................................56. 5 CONSIDERAÇÕES FINAIS...................................................................................58. REFERÊNCIAS .............................................................................................................60.

(12) LISTA DE FIGURAS. Figura 1 - Management control systen package.......................................................................18 Figura 2 – DISC……………………………………………………………………………....23 Figura 3 – Modelo perfis comportamentais..............................................................................24 Figura 4 – Modelo teórico de pesquisa.....................................................................................25.

(13) LISTA DE GRÁFICOS. Gráfico 01 - % cobertura cota vendedores com até dois anos de casa .....................................46 Gráfico 01 - % cobertura cota vendedores com mais de dois anos de casa ............................47.

(14) LISTA DE QUADROS Quadro 1 – Conhecimentos para vendas a clientes...................................................................21 Quadro 2 – Questionário PPA...................................................................................................36 Quadro 3 – Classes de desempenho..........................................................................................43 Quadro 4 – Intensidade do uso .................................................................................................44.

(15) LISTA DE TABELAS Tabela 1 – Idade população .....................................................................................................30 Tabela 2 – Tempo de casa população ......................................................................................31 Tabela 3 – Gêneno população...................................................................................................31 Tabela 4 – Desempenho de um vendedor da amostra...............................................................33 Tabela 5 – Mapa vendas acumulada.........................................................................................34 Tabela 6 – Mapa venda online..................................................................................................35 Tabela 7 – Premissas amostra...................................................................................................42 Tabela 8 – Escala de desempenho amostra ..............................................................................45 Tabela 9 – Escala de intensidade amostra ................................................................................47 Tabela 10 – Perfil comportamental...........................................................................................48 Tabela 11 - Escala intensidade uso amostra BM......................................................................49 Tabela 12 – Escala intensidade uso amostra BA......................................................................50 Tabela 13 Escala intensidade uso amostra MA........................................................................51 Tabela 14 – Classificação por gênero.......................................................................................51 Tabela 15 – Perfil comportamental DI......................................................................................52 Tabela 16 – Perfil comportamental DE.....................................................................................52 Tabela 17 – Perfil comportamental DC....................................................................................53 Tabela 18 – Perfil comportamental IS......................................................................................54 Tabela 19 – Perfil comportamental IC......................................................................................55 Tabela 20 – Perfil comportamental SC.....................................................................................56.

(16) 14. 1. INTRODUÇÃO. 1.1. Contextualização. A dimensão Uso do Sistema de Controle Gerencial proposta por Simons 1995 tem sido estudada como àquela que pode relacionar o Sistema de Controle Gerencial com o Desempenho, principalmente utilizando variáveis intermediadoras, como competências (Henri, 2006, Oyadomari, Frezatti, Mendonça Neto, Cardoso e Bido, 2011), mas também com decisões (Oyadomari, Pedrique, Bido e Rezende, 2014), ou ainda influenciando Redução de Custos e Inovação (Nisiyama, Oyadomari, Aguiar e Chen, 2011). Mas esse construto Uso é mais adequado apenas para a alta direção da organização, nesse sentido uma tipologia apresentada que pode ser utilizada é a Intensidade de Uso proposta por Mahana e Cheng (2013). De certa forma isso é coerente com o que propõem Ray, Barney e Muhanna (2004), os quais mostram que a vantagem competitiva pode existir no nível dos processos, ou seja, nas rotinas ou atividades desenvolvidas, assim maior atenção tem sido dada a gestores operacionais, como se pode verificar nos trabalhos de Homburg e Rajab (2012) e Oyadomari et al. (2014). Mesmo reconhecendo isso, ainda assim faltam estudos que privilegiem a avaliação de profissionais em cargos mais operacionais dentro de uma mesma empresa, os quais utilizam relatórios gerenciais. Muito embora seja válida a tipologia proposta por Malmi & Brown (2008), especialmente os chamados controles cibernéticos, em grandes organizações as metas são desdobradas no nível operacional, tanto em nível de departamento, como em alguns casos no nível do individuo, especialmente no tocante às vendas e margem bruta de produtos, bastante relacionados com a atividade de vendedores. No setor do varejo que é caracterizado por margens baixas e alto giro, a margem gira em torno de 2% em média de acordo com a ABRAS (2011), os vendedores assumem um papel relevante na formação do resultado econômico, pois impactam fortemente o valor das vendas, a margem bruta (especialmente pela questão da negociação dos descontos junto aos clientes), e também na questão dos prazos de recebimento. Em grandes redes de varejo os vendedores recebem informações instantâneas sobre o desempenho deles em relação às metas de vendas, de margem bruta e de prazo de faturamento..

(17) 15. Estudos na área de comportamento têm explorado que diferentes perfis comportamentais, por exemplo, profissionais com perfil analítico tendem a ter um processo decisório mais lento, uma vez que buscam se municiar de informações para tomar decisões. Esse aspecto se torna interessante especialmente no tocante aos vendedores de operações de varejo onde a velocidade é um fator preponderante, além da capacidade de persuasão, fundamental para o fechamento com sucesso da venda.. 1.2. Objetivo. O objetivo geral deste estudo é o de analisar os relacionamentos entre a intensidade do uso dos relatórios gerenciais, perfil comportamental e desempenho dos vendedores, através de estudo em uma empresa de varejo no mercado brasileiro, possibilitando uma melhor compreensão sobre os fatores envolvidos, bem como a oportunidade de melhorar o desempenho das empresas do setor e também contribuir para o conhecimento de pesquisa.. 1.3. Questão de Pesquisa. Tendo em vista esse cenário caracterizado por vendedores com diferentes perfis comportamentais e que utilizam relatórios gerenciais rotineiramente e a questão do desempenho individual desses vendedores, se propõe a questão de pesquisa: Quais são os relacionamentos entre perfil comportamental, utilização de relatórios gerenciais e desempenho dos vendedores de uma rede varejista brasileira.. 1.4. Justificativa. O trabalho se justifica; pois o setor de varejo no Brasil contempla um ambiente extremamente competitivo e ao mesmo tempo descentralizado, proporcionando assim um ambiente de pesquisa rico e desafiador. Vale lembrar que a inspiração dessa questão de pesquisa, parcialmente, é oriunda de indagações dos profissionais da área de gestão de pessoas, da área controladoria da própria organização e do autor, que procurou equilibrar a prática com todo conhecimento teórico adquirido ao longo do curso, com objetivo de desenvolver um estudo que possa fornecer subsídios de como melhorar desempenho operacional da organização e também contribuir com a área de conhecimento..

(18) 16. 2. REFERENCIAL TEÓRICO. 2.1. Uso do Sistema de Controle Gerencial. Anthony e Govindarajan (2007, p. 7) definem controle gerencial como o processo pelo qual os gestores influenciam os outros membros de uma organização para implementar as estratégias da organização, e estes envolve uma série de atividades que incluem: planejamento do que a organização deve realizar, coordenação das atividades de varias partes da organização, comunicação das informações, avaliação das informações, decisão e influência sobre pessoas, visando à alteração de seu comportamento. Neste sentido o sistema de controle gerencial tem papel fundamental nas organizações. Merchant & Van der Sted (2007, p. 3) argumentam que o sistema de controle gerencial é uma função crítica nas organizações, e que sistemas falhos, podem gerar grandes perdas financeiras, danos à reputação e falhas organizacionais. Para Merchant & Van der Sted (2007, p. 8) os sistemas de controle gerencial são utilizados no controle de como lidar com o comportamento dos funcionários, “São pessoas na organização que fazem as coisas acontecerem”. Os controles gerenciais são necessários para se proteger contra as possibilidades de que as pessoas vão fazer algo que a organização não quer fazer ou deixar de fazer algo que deveria fazer, se todos os funcionários sempre podem ser conduzidos a fazer o que é melhor para a organização, não haveria necessidade de Sistemas de Controle Gerencial. A maioria das empresas utilizam sistemas de controle gerencial híbridos, ou seja, utilizam mais de um Sistema de Controle Gerencial, tais como BSC “Balanced Scorecard”, Orçamento e outros, para induzir o comportamento dos gestores no sentido de implementar a estratégia da empresa. Malmi e Brown (2007) estudaram a tipologia do Sistema de Controle Gerencial como um pacote e não isoladamente; essa abordagem se justifica devido ao fato de que diferentes sistemas são introduzidos por diferentes grupos de interesse em momentos diferentes, de modo que os controles, na sua totalidade não devem ser definidos holisticamente como um sistema único, mas como um pacote de sistemas. Segundo os autores a força desta tipologia reside no amplo estudo dos Sistemas de Controle Gerencial como um pacote, em vez da profundidade em discussões de sistemas individuais, sendo que esta tipologia se divide em cinco tipos de controle, conforme demonstrado no quadro 1 (tipologia de controles) abaixo:.

(19) 17. Quadro 1 - Tipologia de controles Tipos. Planejamento Estratégico. Controles Cibernéticos. Controles de Recompensas e Remuneração. Planejamento Operacional. Controles Culturais: Flamholtz. Objetivos Tipos 1º - Define os objetivos das áreas funcionais da organização, orienta o Plano curto prazo (orçamento) esforço e comportamento. 2º - Fornece os padrões a serem alcançados em relação às metas e Plano de longo prazo (plano esclarece o nível de esforço e estratégico) comportamento esperado dos membros da organização.. Orçamentos, medidas Ciclo de feedback, redefinição de metas e financeiras, não financeiras e modificando comportamentos. sistemas híbridos.. Motivar e recompensar os funcionários.. Controle do funcionários.. comportamento. Influenciar pensamentos e ações.. Direção do esforço Duração do esforço Intensidade do esforço. Organização e estrutura dos Estrutura de governança Procedimentos e políticas Baseados em valor Baseados em símbolos Controles de grupos. Fonte: Elaborado pelo autor. Malmi e Brown (2007) também representou esta tipologia em forma de diagrama, onde retratam os “Controles Culturais” na parte superior, para mostrar que são amplos e fornecem um quadro contextual para outros controles, embora sejam lentos para direcionar mudanças; no meio os Controles Cibernéticos, de Recompensas e Remuneração que são intimamente ligados às organizações contemporâneas; e final o Planejamento Operacional, que cria a estrutura em que os controles acima são exercidos..

(20) 18. Figura 1 - Management control system package Cultural Grupos. Valores. Símbolos. Planejamento. Cibernéticos Remuneração Controles e Planej. Planej. Controles Controles Orçamentos não Recompensa Estratégico Operacional Financeiros Híbridos Financeiros Administrativos Estrutura Governança. Estrutura Organizacional. Politicas e Procedimentos. Fonte: Malmi e Brown, 2007 (traduzido pelo autor).. A tipologia é estruturada em torno de como o controle é exercido e, como tal, ele mapeia amplamente as ferramentas, sistemas e práticas que os gestores têm à disposição, para influenciar formal e informalmente o comportamento direto dos funcionários. Segundo Malmi e Brown (2007): Ao estabelecer as ferramentas e sistemas os gestores têm a disposição o comportamento direto, esta tipologia contém desenvolvimentos mais recentes em design de Sistemas de Controle Gerencial (tais como híbridos como o BSC), e inclui formas de controle que receberam menos atenção na pesquisa empírica, como Controle Cultural. A tipologia proposta parte da ideia de assegurar que o comportamento dos funcionários (ou algum outro que seja relevante, como um grupo de colaboradores) é consistente com os objetivos e estratégia da organização (. MALMI E BROWN ( 2007).. Neste artigo os autores incentivam a analisar as inter-relações dos Sistemas de Controle Gerencial de uma forma até então não estudada, onde o tripé da gestão (Controle Cultural, Cibernéticos e Administrativos) são atividades desenvolvidas pelos gestores a fim de conduzi-los aos resultados desejados. A despeito de o modelo ser válido, ele é amplo e não contempla os controles em nível operacional, como é o caso dos controles utilizados para induzir o comportamento dos vendedores ou mesmo dos operários. Mas no nível da prática, é comum que vendedores tenham relatórios para utilização. Porém os estudos em Contabilidade Gerencial geralmente associam diferentes dimensões do Sistema de Controle Gerencial com desempenho (Frezatti 2006) ou ainda variáveis intermediadoras como inovação, competências (Henri, 2006), decisões (Oyadomari et al, 2014), dentre outras. Mas a mais recomendada, seguindo a teoria da Resources-Based View, cuja ideia principal é que o desempenho é obtido pelas competências, e uma competência é a utilização de relatórios para tomada de decisões..

(21) 19. Neste sentido, Simons (1995) desenvolveu dois construtos o Uso Diagnóstico e o Uso Interativo, onde o Uso Interativo estimula a procura e o aprendizado, potencializando estratégias emergentes, e o Uso Diagnóstico se caracterizam por sistemas tradicionais de controle de gestão, de feedback e possuem caráter restritivo, onde três características os diferenciam: a possibilidade de medir os resultados; a existência de padrões prévios e a possibilidade de corrigir os desvios. Assim como diversos construtos em Contabilidade Gerencial, Mahana & Cheng (2013) desenvolveram o construto intensidade do uso, o qual é operacionalizado por percepções, mas o mais recomendável seria realmente quantificar a intensidade do uso, ou por observações (que é praticamente inviável), ou por registros.. 2.2. Práticas de Venda. As empresas de varejo buscam se aperfeiçoar no atendimento de seus clientes e com isto desenvolvem práticas com o objetivo de estabelecer regras mínimas de um bom atendimento e fidelização, conseguindo assim maior sucesso no fechamento das vendas e satisfação dos clientes, abaixo citamos dois exemplos:. Sete Chaves do Sucesso da Venda 1º Chave: Planejar o dia, a Semana o mês: 1. Fique atento aos cuidados pessoais: boa aparência causa boa impressão; 2. Conheça bem todos os produtos do seu setor: vendedor bem informado vende mais; 3. Mantenha-se atualizado sobre todas as promoções e campanhas do seu setor e sobre os preços praticados pela concorrência; 4. Acompanhe as metas de vendas, de margem e de serviços todos os dias: vendedor campeão trabalha as suas metas a cada dia; 5. Entenda a política comercial praticada pela empresa; 2º Chave: Abordar o Cliente com Acolhimento 1. Recepcione o cliente: faça o cliente se sentir bem recebido; 2. Cumprimente o cliente: receba o cliente com bom humor e alto astral; 3. Seja simpático: quanto mais o vendedor sorri, mais ele vende; 3º Chave: Identificar o Interesse do Cliente: 1. Descubra o que o cliente procura: faça perguntas abertas e fique atento às respostas; 2. Personalize o atendimento: respeite o ritmo e o tempo de cada cliente;.

(22) 20. 4º Chave: Despertar o Desejo pelo Produto: 1. Promova a interação do cliente com o produto; 2. Demonstre o produto com entusiasmo: destaque seus diferenciais; 3. Apresente as características e benefícios dos produtos; 4. Supere possíveis objeções ao produto; 5º Chave: Vender Serviços e Produtos Adicionais: 1. Ofereça os serviços financeiros: seguros desemprego e garantia estendida; 2. Apresente vantagens dos serviços financeiros; 3. Venda produtos complementares ao cliente: venda a solução completa; 6º Chave: Fechar a Venda: 1. Aplique a política comercial e negocie; 2. Ofereça as condições de pagamentos adequadas ao cliente; 3. Supere possíveis objeções quanto a preços e prazos; 4. Feche a venda sempre; 5. Ganhe sempre que possível e ceder quando necessário; 7º Chave: Contribuir para Liberação do Crédito: 1. Atualizar sempre o cadastro do cliente;. As três Regras para um bom atendimento: 1º Regra: Abordagem 10 Estrelas 2. Faça aos outros, o que gostaria de fizessem a você; 3. Não é o cliente que deve abordar o vendedor, e sim o vendedor recepcionar o cliente; 4. O cliente tem prioridade sobre qualquer outra atividade do funcionário; 5. Solidariedade é a base de uma equipe vencedora, todos são responsáveis por realizar o atendimento iniciar e conduzir o cliente ao setor desejado; 6. Todos os clientes são igualmente importantes, independente de sua raça, posição social, roupa religião; 2º Regra: Apresentação 10 Estrelas 1. Vendedor deve entender as necessidades e os motivos que levaram o cliente a comprar determinado produto; 2. Cliente deve sempre ser tratado como se fosse único; 3º Regra: Fechamento de Venda 10 Estrelas 1. Fechar a venda sempre;.

(23) 21. 2. Antes de informar o preço ao cliente, o vendedor deve perguntar se ele prefere um plano longo ou curto; 3. O vendedor deve ajudar o cliente a superar suas objeções, quanto ao preço e prazos praticados. Lopes (1996 p.129) afirma que para a operação de venda a varejo, se pressupõe uma série de atividades e conceitos que devem ser de conhecimento da equipe e administradas pelo gerente da loja. No quadro três abaixo se demonstra estas operações:. Quadro 1 – Conhecimentos para vendas a clientes Tipos Atendimento. Conhecimento do Produto. Objetivos Contato inicial, para atender o desejo do cliente, estimular novas necessidades, cativá-lo para que ele volte sempre e transmita aos seus próximos. Treinamento sobre o produto Organização do manual do produto Organização do catálogo promocional. Conhecimento da Tabela de Preços. Conhecer o manuseio e as peculiaridades da tabela de preços, compreendendo código de identificação, disponibilidade de estoques, marcas, modelos, cores, preços e outras características específicas.. Descontos. Conhecer a tabela de preços e novidades temporárias como ofertas, promoções, para conduzir com eficácia e rapidez a argumentação.. Normas de Crediário. O conhecimento destas normas permite depois de algum tempo a possibilidade decidir sobre vender ou não para um determinado cliente e enquadrá-lo nos limites de crédito permitido de acordo com sua capacidade de pagamento.. Índices para Venda a Prazo. O vendedor deve ter conhecimento dos índices multiplicadores usados para cálculo de vendas à prazo. Preenchimento Documento Venda. Preencher corretamente toda a documentação de venda. Serviços adicionais. Fonte: Lopes, 1996. ou. É essencial ter conhecimento dos serviços especiais, que entre outros incluem, assistência técnica, instalação e outros que devem ser explicados claramente ao cliente na hora da venda..

(24) 22. 2.3. Perfil Comportamental. O comportamento em conjunto com os conhecimentos e as habilidades, compõe os três elementos básicos do profissional e que se bem alinhados e potencializados, possibilitam dotá-los de atitudes de alta performance e consequentemente a gerarem resultados positivos para a organização. Existem vários instrumentos de avaliação comportamental que auxiliam na gestão da vida profissional de um indivíduo, Dutra (2001) cita a auto avaliação, processos estruturados de feedback e processos de aconselhamento profissional, como alguns destes instrumentos. Neste sentido a literatura comportamental avalia as pessoas segundo diversos testes de personalidade, mas nem sempre os resultados são consoantes com a realidade, na prática as empresas acabam estruturando seus próprios métodos e entre as diversas ferramentas de autoconhecimento, segundo Alarsa (2013, p.1), podemos ainda citar, o Caleidoscópio, DISC, Myers-Briggs Type Indicator (MBTI) e Questionário de Avaliação Tipológica (QUATI). Em nosso estudo adotaremos o método DISC por ser um dos mais utilizados na avaliação comportamental. A metodologia do DISC foi desenvolvida na década de 20 pelo psicólogo Dr. William Moulton Marston (1883-1947) para examinar o comportamento dos indivíduos em um determinado ambiente e explicar as respostas emocionais das pessoas. As descobertas de Marston foram divulgadas em seu livro “Emotions of Normal People” publicado em 1928. Duas proposições são básicas em sua obra: a primeira é biossocial destacando a interdependência das emoções, ação e ambiente; a segunda se refere aos diferentes mecanismos utilizados pelas pessoas em sua busca pelo prazer e harmonia, e o consequente afastamento da dor, hostilidade e desprazer. Estes mecanismos de defesa estão a serviços da manutenção do equilíbrio emocional, quando não estamos preparados ou amadurecidos para enfrentar as situações de dor, hostilidade e desprazer sem perder este equilíbrio, eles entram em ação nos livrando do perigo. Em sua obra Marston postulou a teoria do comportamento humano como uma função de duas dimensões bipolares, uma interna e outra externa e que destas duas dimensões provem uma matriz onde são descrito quatro fatores comportamentais, que a depender da intensidade de cada um, define a essência de uma pessoa: dominância, Influência, estabilidade e conformidade. A teoria de Martson assume que a maioria das pessoas são capazes de mostrar todos esses quatro padrões em momentos diferentes. No entanto, também é assumido que um.

(25) 23. indivíduo se desenvolve, através da aprendizagem e esforço, um estilo de vida que dá especial ênfase a certos aspectos do comportamento e menos em outros. Pesquisas posteriores na década de 1950 confirmaram a proposta de que o comportamento pode ser medido ao longo dos dois / quatro dimensões do eixo, como sugerido por Marston. Estas incluem Gordon (1953), Denton (1954), La Forge (1955), Suczek (1955) e Clarke (1956). Abaixo segue descrito cada uma destas características:  Dominância: Indica como o individuo lida com problemas e desafios. Os principais descritores são: competitivo, decidido, direto, orientado para resultados.  Influência: Indica como o individuo lida com pessoas e as influencia. Os principais descritores são: confiante, inspirador, otimista, popular, sociável, confia nos outros.  Estabilidade: Indica como o indivíduo lida com mudanças e estabelece o seu ritmo. Os principais descritores são: agradável, bom ouvinte, paciente, sincero, constante, membro de equipe, estável.  Conformidade: Indica como o indivíduo lida com regras e procedimentos estabelecidos por outros. Os principais descritores são: preciso, analítico, perfeccionista, cuidadoso e minucioso.. Entre os estudos posteriores, se destacam os realizados pelo Dr. Thomas Hendrickson a partir de 1960, que através da metodologia desenvolvida por Marston, criou o questionário.

(26) 24. Personal Profile Analysis (PPA) que permite captar o perfil comportamental de um indivíduo através de vinte e quatro questões direcionadas. Este modelo passou por testes rigorosos para determinar a sua consistência e validade. Estudos feitos no Reino Unido compararam Personal Profile Analysis (PPA) com outras metodologias e validou a consistência em identificar traços semelhantes nos mesmos candidatos testados repetidamente. Ao preencher o questionário, as informações são plotadas em 4 gráficos: Dominância, Influência,. Estabilidade. e. Conformidade. indicando. quais. são. as. características. comportamentais mais prováveis nos indivíduos onde os mais baixos reforçam os mais altos. Os resultados dos perfis comportamentais ainda podem ser analisados em quatro grandes grupos, separando perfis com foco nas tarefas de foco nas pessoas, e extrovertidos de introvertidos, onde pessoas extrovertidas diretas com foco em tarefas, geralmente são alto “D” e pessoas introvertidas analíticas, também com foco em tarefas geralmente são altos “C”, pessoas extrovertidas amigáveis (foca nas pessoas) são alto “I” e finalmente pessoas introvertidas cooperativas (foco nas pessoas) são alto “S”.. Desde então, a metodologia DISC, desenvolvida pelo Dr. Marston, aliados aos estudos do Dr. Hendrickson passaram a integrar o ambiente corporativo como ferramenta de avaliação dos perfis comportamentais, ajudando a compreender suas diferenças e apoiando na busca por melhores desempenhos..

(27) 25. 2.4. Hipóteses de Pesquisa. Como se trata de um trabalho exploratório, e a questão de pesquisa emergiu do campo da prática, alguns estudos prévios foram feitos antes do início da pesquisa. Um deles constatou-se que existe uma diferença muito grande de desempenho entre os diversos grupos de vendedores. Nesse estudo, com base no referencial teórico, busca-se identificar os diferentes fatores que podem afetar este desempenho, dentre eles, o perfil comportamental, e a intensidade do uso dos relatórios gerenciais. Na prática, o dia a dia dos vendedores da empresa pesquisada, podemos identificar o Uso Diagnóstico dos relatórios gerenciais, onde os mesmos são remunerados e possuem metas de cobertura de vendas, margens e Falha no Primeiro Pagamento (FPP). Para operacionalizar seu dia a dia os vendedores acompanham diariamente seus resultados a fim de corrigir desvios e atingir suas metas. Eles também são orientados e treinados a utilizarem as práticas de vendas, entre elas o telemarketing, lista de clientes especiais e as regras para um bom atendimento. Desta forma procuramos demonstrar no quadro abaixo, os fatores que podem influenciar no desempenho dos vendedores e as possibilidades de associação entre estas variáveis. Com base neste quadro, estabelecemos algumas hipóteses de pesquisa que poderão nos ajudar a compreender as diferenças de desempenho:.

(28) 26. Hipótese H1: Existe diferença de desempenho entre os vendedores em função da utilização dos relatórios: Hipótese H1.1: Existe diferença de desempenho entre os vendedores com baixa intensidade do uso dos relatórios gerencias e os vendedores com média intensidade do uso dos relatórios gerenciais. Hipótese H1.2: Existe diferença de desempenho entre os vendedores com baixa intensidade do uso dos relatórios gerencias e os vendedores com alta intensidade do uso dos relatórios gerenciais. Hipótese H1.3: Existe diferença de desempenho entre os vendedores com média intensidade do uso dos relatórios gerencias e os vendedores com alta intensidade do uso dos relatórios gerenciais.. Hipótese H2: Existe diferença de desempenho entre os vendedores em função do perfil comportamental destes vendedores: Hipótese H2.1 Existe diferença de desempenho entre os vendedores com perfil comportamental onde se destaca a dimensão dominância (D) e os vendedores com perfil comportamental onde se destaca a dimensão influência (I). Hipótese H2.2: Existe diferença de desempenho entre os vendedores com perfil comportamental onde se destaca a dimensão dominância (D) e os vendedores com perfil comportamental onde se destaca a dimensão estabilidade (S). Hipótese H2.3: Existe diferença de desempenho entre os vendedores com perfil comportamental onde se destaca a dimensão dominância (D) e os vendedores com perfil comportamental onde se destaca a dimensão conformidade (C). Hipótese H2.4: Existe diferença de desempenho entre os vendedores com perfil comportamental onde se destaca a dimensão influência (I) e os vendedores com perfil comportamental onde se destaca a dimensão estabilidade (S). Hipótese H2.5: Existe diferença de desempenho entre os vendedores com perfil comportamental onde se destaca a dimensão influência (I) e os vendedores com perfil comportamental onde se destaca a dimensão conformidade (C). Hipótese H2.6: Existe diferença de desempenho entre os vendedores com perfil comportamental onde se destaca a dimensão estabilidade (S) e os vendedores com perfil comportamental onde se destaca a dimensão conformidade (C)..

(29) 27. 3. PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS. 3.1. Tipo de Pesquisa. A pesquisa classifica-se como exploratória; pois há poucos estudos anteriores para auxiliar sobre questão ou problema. Segundo Collins e Hessey (2005 p, 24), a pesquisa exploratória é realizada quando há pouco ou nenhum estudos anteriores em que se possam buscar informações sobre a questão ou problema. Apesar de existir estudos precedentes sobre Uso dos Relatórios Gerenciais e também sobre Perfil Comportamental, não foram encontrados na literatura estudos que combinam os constructos Uso dos Relatórios Gerenciais, Perfil Comportamental e Desempenho.. 3.2. Método de Pesquisa. Quanto ao processo de pesquisa classifica-se como quantitativo por envolver a coleta e análise de dados numéricos históricos obtidos rotineiramente nas atividades de controle da empresa pesquisada. Haverá também a operacionalização de uma fase qualitativa para identificar o perfil comportamental dos vendedores e intensidade de uso dos relatórios (Sistema de Controle Gerencial) gerenciais pelos vendedores.. 3.3. Característica da Empresa Pesquisada. A empresa objeto de pesquisa é uma das maiores redes varejistas do país, com faturamento aproximado de R$ 10 bilhões e mais de 500 pontos de vendas, foco em bens duráveis e grande presença nas classes populares do Brasil, sua base de clientes conta com aproximadamente 30 milhões de clientes cadastrados, sendo 30% deles ativos. Seu objetivo é vender produtos e serviços que gerem satisfação pessoal e felicidade, principalmente à classe C, que representam mais de 100 milhões de brasileiros, para isto conta com um mix de produtos altamente diversificados, focado em eletrodomésticos, eletrônicos, tecnologia, móveis e outros. Para disseminar a cultura pioneira e inovadora a empresa se apoia em pilares importantes que dão sustentação e controle, onde podemos destacar entre eles:.

(30) 28.  Meritocracia: reconhecimento público e recompensa dos colaboradores que se destacam pelo talento e desempenho;  Autodesenvolvimento: estimula os colaboradores a traçarem metas e planos de carreira para buscarem o crescimento profissional e pessoal;  Lideranças: motivação e incentivos para que todas as lideranças atuem como servidores e educadores;  Gestão participativa: as informações estratégicas do negócio são transparentes e acessíveis para que cada colaborador se torne responsável pelos resultados globais da companhia;  Liberdade acompanhada: os gerentes das lojas têm autonomia para administrar as unidades como se fossem proprietários;  Conselho de colaboradores: os eleitos atuam diretamente com o gerente e gestores no processo decisório de administração das unidades em que trabalham;  Celebração e agradecimentos: as conquistas dos colaboradores são comemoradas e celebradas nos momentos coletivos promovidos pela Companhia;  Reuniões em que a Companhia reitera seus valores compartilha os resultados da semana e celebra aniversários, conquistas e datas comemorativas, reconhece os destaques e recepciona os novos colaboradores;  Reunião matinal: a equipe reúne-se para alinhar, direcionar e mobilizar o grupo para os desafios do dia.. 3.4. Sistema de controle gerencial da empresa pesquisa. A empresa trabalha com planejamento financeiro de curto e longo prazo fazendo revisões anuais atualizando todas as variáveis (internas e externas). O planejamento de curto prazo é a base para o orçamento do ano seguinte, que também é revisado sempre que há mudanças de cenários internos ou externos que afetam diretamente as metas orçamentárias. O orçamento anual é um dos principais pilares para medição de performance da empresa e sua confecção envolve praticamente todas ás áreas; pois para algumas variáveis como vendas, margens, índices de inadimplências FPP as metas são detalhadas de forma individual. Para acompanhamento e medição da performance, além dos relatórios gerenciais a empresa também conta com um Sistema de Controles Administrativo que cria uma estrutura adequada para que os controles sejam exercidos, entre eles, descrevo abaixo o sistema de.

(31) 29. remuneração e recompensas de vendedores e gerentes, que tem a finalidade de incentivar o desempenho individual e coletivo de forma a maximizar os resultados:  Gerentes de Lojas: os gerentes têm remuneração dividida entre fixo e variável, sendo que a parte variável está vinculada a diversas metas como: cobertura da venda e lucro bruto da unidade de negócio e também um indicador de resultado de sua unidade de negócio, composto por todas as receitas e custos que estão sob sua gestão direta. O sistema gerencial permite acompanhamento diário através de relatórios e consultas on-line de todas as metas da unidade, permitindo redirecionamento ao longo do mês, se necessário. No final de cada mês o gerente também tem acesso ao resultado de sua unidade, ao qual sua remuneração está diretamente ligada.  Vendedores: a remuneração básica dos vendedores se dá através das comissões sobre o lucro bruto (margem) das vendas de mercadoria e serviços, onde quanto maior a venda e margem, maior será a remuneração. Adicionalmente às comissões, os vendedores também são incentivados a cobrirem suas metas individuais de vendas, margens e FPP, onde a partir da cobertura de 105% destas metas, ganham premiações específicas, e sua comissão podem serem acrescidas, em até 30% além do volume de vendas. Para gestão diária de seus resultados os vendedores também tem acesso a diversos relatórios, entre eles, o Mapa de Resultados On-line e Vendas Acumuladas, que juntos permitem uma gestão diária e um completo acompanhamento de sua performance.. Um dos principais objetivos da empresa é manter os clientes fieis e satisfeitos, e para isto investe fortemente em programas de treinamento de gerentes e vendedores, além de desenvolver programas de fidelidade (cartão próprio, Dots), tratamento exclusivo para clientes fieis (dia cliente ouro) e um canal de comunicação Serviço de Atendimento ao Cliente (SAC) aberto, direto com a presidente da empresa. Estas são as principais características da empresa objeto de pesquisa, o que faz dela uma empresa diferenciada, proporcionando uma grande oportunidade de pesquisa em um ambiente rico e desafiador. Podendo contribuir com a área de conhecimento e também fornecer evidências de como melhorar o desempenho operacional das organizações por meio do uso do Sistema de Controle Gerencial..

(32) 30. 3.5. População e Amostra:. Segundo Beuren (2008), população ou universo de pesquisa é a totalidade de elementos distintos que possui certa paridade nas características definidas para determinado estudo. Van der Stede, Young e Chen (2005), define como população alvo, o conjunto de todos os respondentes que o pesquisador gostaria de estudar e a população de pesquisa representa o conjunto de respondentes disponíveis para o pesquisado, que servirá de base para amostra de pesquisa (VAN DER STEDE; YOUNG; CHEN, 2005 p.666).. Neste estudo a. população-alvo escolhida compõe-se do quadro ativo de vendedores que trabalham nas lojas de varejo da empresa estudada nas regiões Sul, Sudeste e Centro Oeste, em 31 de Agosto de 2014, totalizando 6.537 vendedores. As outras regiões não foram incluídas na pesquisa por serem regiões onde atuamos há pouco tempo, ainda em processo de maturação, com maior dificuldade de obtenção de dados históricos e também por não estarem totalmente implementadas as políticas de remuneração utilizadas nas regiões Sul, Sudeste e Centro Oeste. Entende-se por quadro ativo, o quadro de vendedores que estejam em condições de trabalho e não estejam afastados por motivos de doenças, licença maternidade e outros. As tabelas 1, 2 e 3 abaixo mostram o perfil desta população, tendo como base as premissas descritas acima..

(33) 31. 3.6. Procedimentos de Coleta:. 3.6.1. Coleta dados de Vendas. Os dados de vendas e metas de vendas, foram colhidos individualmente de forma secundária através do sistema de gerenciamento de vendas da empresa, que é a base para cálculo e pagamento de comissões e demais prêmios, no período de 01 de janeiro de 2013 a 31 agosto de 2014. Para esta coleta utilizamos os seguintes critérios:  Vendas: Consideramos apenas o mês completo, ou seja, se o vendedor por algum motivo de ordem pessoal ou profissional não trabalhou todo mês ou teve seu salário garantido, este mês foi excluído da análise para não influenciar seu desempenho médio..

(34) 32.  Metas de Vendas: Para permitir que os vendedores tenham igualdade de condições na cobertura de suas metas de vendas, estas são feitas de forma individual e setorizadas onde na mesma filial, observando a premissa do setor, todos os vendedores têm metas iguais, permitindo assim igualdades de condições para a cobertura das mesmas. Partindo desta premissa na coleta dos dados foram consideradas apenas as metas válidas, ou seja, foram desconsiderados o mês onde o vendedor deve meta zero ( 0 ) ou menor que os outros vendedores da mesma filial.  Outras Informações: Além dos dados de vendas e suas respectivas metas, também foram coletadas outros dados de forma individualizada observando os mesmos critérios e períodos de coleta de vendas e metas de vendas, que embora não foram objeto de estudo desta pesquisa, no contexto geral, nos auxiliam na análise e interpretação dos dados, abaixo descrevemos estes dados: - Margem Objetiva: representa o objetivo de margem do vendedor - Margem Realizada: representa a margem realizada no período - FPP (Falha no Primeiro Pagamento) Objetivo: representa a meta inadimplência objetiva do vendedor. - FPP (Falha no Primeiro Pagamento) Real: este indicador é utilizado para medir o índice de inadimplência no vendedor e representa o percentual de clientes que deixaram de pagar a primeira parcela das vendas.. Após coleta e análise dos dados observando os critérios acima, onde individualmente e mês a mês, não poderia ter vendas sem suas respectivas metas e metas sem suas respectivas vendas, todos os resultados de vendas e suas metas do período foram somados e divididos entre si, gerando um o indicador de desempenho individual dos vendedores, que representa o percentual acumulado de coberta de suas metas no período da coleta dos dados. Segue abaixo um exemplo individual de cálculo: ∑ Venda ÷ ∑ Meta = % percentual cobertura da meta. O quadro abaixo representa o resultado de vendas no período de janeiro de 2013 a agosto de 2014, de um vendedor da empresa pesquisa..

(35) 33. 3.6.2. Coleta de dados sobre o Uso dos Relatórios Gerencias. Para acompanhamento e medição de performance de vendas dos vendedores a empresa estudada trabalha com vários relatórios gerencias, mas para esta análise utilizamos os dois principais relatórios acessados pelos vendedores, onde com auxilio do departamento de tecnologia da empresa conseguimos levantar através de log´s de acesso a quantidade de vezes que cada vendedor utilizou os relatórios no período de 01 de janeiro de 2013 a 31 de agosto de 2014. Após a coleta destas informações as mesmas foram somadas e divididas pela quantidade de meta de vendas válidas no período, desta forma obtivemos a média mensal de acessos aos relatórios de forma comparativa, excluindo assim as distorções causadas por vendedores que iniciaram suas atividades em qualquer período após o início da medição. Abaixo descrevemos quais são suas principais funções e informações contidas nestes relatórios:  Mapa de Vendas Acumulado: este relatório normalmente é mais utilizado para acompanhamento dos resultados acumulados, ele contém as seguintes informações: total da meta do mês, a venda acumulada até a data da emissão do relatório, as vendas.

(36) 34. estornadas e também o percentual já realizado das vendas em relação à meta total, a participação de cada setor na venda total, a venda realizada no dia da emissão do relatório, a venda média diária, o novo objetivo de vendas, a “PMT” do dia que representa o percentual de venda objetiva do dia em relação à meta total, margem objetiva e margem realizada acumulada, a diferença de margem (objetiva e acumulada) e as margens das vendas realizadas no dia. Na tabela abaixo mostramos um exemplo deste relatório:.  Mapa de Vendas On-line: este relatório é mais resumido e normalmente utilizado para acompanhamento dos resultados diários, ele contém as seguintes informações: meta de venda do mês, vendas acumuladas, meta do dia e vendas totais do dia, vendas totais do mês até o dia da consulta, que representa a venda do dia mais as vendas do mês, percentual realizado do dia, que representa a divisão das vendas do dia pela meta de vendas do dia e a vendas pendentes do mês, ou seja, o valor que ainda falta ser vendido para que o vendedor atinja sua meta. Na tabela abaixo um exemplo deste relatório:.

(37) 35. 3.6.3. Coleta de dados sobre o Perfil Comportamental. Para coleta de dados sobre o Perfil Comportamental recorremos ao banco de dados da empresa estudada, que mantém um importante programa de desenvolvimento individual “PDI” onde seus colaboradores podem identificar e registrar seus talentos, habilidades e expectativas profissionais. Este programa permite ao colaborador, refletir sobre o seu momento atual de carreira, verificar e registrar seus pontos a serem trabalhados, traçar metas desafiadoras para desenvolvê-los e, assim, atingir seus objetivos profissionais. Entre as diversas opções oferecidas por este programa, o colaborar tem a oportunidade de preencher seu Personal Profile Analysis (PPA) que permite capturar seu perfil comportamental utilizado na presente pesquisa. Para preencher seu Personal Profile Analysis (PPA) o vendedor tem acesso online ao questionário. Cada questão tem quatro opções onde os indivíduos que estão preenchendo os formulários devem selecionar qual das quatro opções melhor os descrevem, e qual a que menos lhe representam. Para estruturação desta ferramenta a empresa tem como parceiro o.

(38) 36. sistema Etalent, que foi desenvolvido na mais moderna tecnologia Web que ao processar os perfis, cria automaticamente um banco de dados compartilhado com todos que tem acesso ao sistema.. Abaixo descrevemos as questões utilizadas no teste que permitem a definição do. perfil comportamental (DISC).. Quadro 02: Questionário PPA 1 - Qual destas frases “mais / menos” tem a ver com você no seu ambiente de trabalho.. Mais Menos. Sou gentil com as pessoas. Consigo convencer os outros. Sou humilde. Faço as coisas de modo diferente. 2 - Qual destas frases “mais / menos” tem a ver com você no seu ambiente de trabalho.. Mais Menos. Gosto de atrair a atenção das pessoas. Obedeço às ordens sem problemas. Sou teimoso quando acho que estou certo. Gosto de agradar aos outros. 3 - Qual destas frases “mais / menos” tem a ver com você no seu ambiente de trabalho.. Mais Menos. Posso me deixar influenciar. Sou valente. Sou leal com as pessoas. Sou agradável e simpático. 4 - Qual destas frases “mais / menos” tem a ver com você no seu ambiente de trabalho. Aceito novas idéias. Gosto de ajudar os outros. Tenho força de vontade. Sou alegre.. Mais Menos.

(39) 37. 5 - Qual destas frases “mais menos” tem a ver com você no seu ambiente de trabalho.. Mais Menos. Tenho espírito jovem. Gosto de ir aos detalhes. Sou corajoso. Sou equilibrado. 6 - Qual destas frases “mais / menos” tem a ver com você no seu ambiente de trabalho.. Mais Menos. Estou sempre competindo. Sou uma pessoa feliz. Sou corajoso. Quero estar em harmonia com todos. 7 - Qual destas frases “mais / menos” tem a ver com você no seu ambiente de trabalho.. Mais Menos. Sou meticuloso. Obedeço bem às normas. Sou difícil de ser conquistado. Sou brincalhão. 8 - Qual destas frases “mais / menos” tem a ver com você no seu ambiente de trabalho. Não tenho medo de enfrentar situações. Influencio as pessoas. Gosto de seguir as regras. Sou tímido.. Mais Menos.

(40) 38. 9 - Qual destas frases “mais / mais” tem a ver com você no seu ambiente de trabalho.. Mais Menos. Costumo alegrar as festas. Sou paciente. Confio muito em mim mesmo. Sou amável com as pessoas. 10 - Qual destas frases “mais / menos” tem a ver com você no seu ambiente de trabalho.. Mais Menos. Gosto de me aventurar. Recebo bem as normas e procedimentos. Sou cordial com as pessoas. Penso sempre duas vezes antes de me decidir. 11 - Qual destas frases “mais / menos” tem a ver com você no seu ambiente de trabalho.. Mais Menos. Gosto de expressar minhas opiniões. Procuro me controlar sempre. Ajo de forma moderada. Sou uma pessoa de decisão. 12 - Qual destas frases “mais / menos” tem a ver com você no seu ambiente de trabalho. Sou educado. Tenho coragem de me arriscar. Concilio bem os conflitos. Estou sempre satisfeito com a situação.. Mais Menos.

(41) 39. 13 - Qual destas frases “mais / menos” tem a ver com você no seu ambiente de trabalho.. Mais Menos. Gosto de ir direto ao ponto. Estou sempre animado. Sou sensível com as pessoas. Tenho receio de coisas não claras. 14 - Qual destas frases “mais / menos” tem a ver com você no seu ambiente de trabalho.. Mais Menos. Sempre ajo com cuidado. Sempre ajo com determinação. Consigo fazer a cabeça dos outros. Tenho bom temperamento. 15 - Qual destas frases “mais / menos” tem a ver com você no seu ambiente de trabalho.. Mais Menos. Adoto política de bom vizinho. Tenho muita ambição na vida. Não gosto de discordar dos outros. Considero-me uma pessoa ativa. 16 - Qual destas frases “mais / menos” tem a ver com você no seu ambiente de trabalho. Acredito nas minhas habilidades. Sou compreensivo com os outros. Tolero bem as coisas sem me irritar. Gosto de ir direto aos finalmente.. Mais Menos.

(42) 40. 17 - Qual destas frases “mais / menos” tem a ver com você no seu ambiente de trabalho.. Mais Menos. Sou disciplinado. Sou compreensivo com os outros. Sou entusiasmado com a vida. Sou persistente até conseguir o que quero. 18 - Qual destas frases “mais / menos” tem a ver com você no seu ambiente de trabalho.. Mais Menos. Sou admirado por quem convive comigo. Sou bom com as pessoas. Aceito os problemas da vida com resignação. Sou determinado para atingir resultados. 19 - Qual destas frases “mais / menos” tem a ver com você no seu ambiente de trabalho.. Mais Menos. Respeito as pessoas. Tomo sempre a iniciativa. Gosto de ver o lado bom das coisas. Cedo a vez a outro sem problema. 20 - Qual destas frases “mais / menos” tem a ver com você no seu ambiente de trabalho. Discuto com os outros se necessário. Adapto-me às situações com facilidade. Sou uma pessoa tranquila. Encaro tudo com bom humor.. Mais Menos.

(43) 41. 21 - Qual destas frases “mais / menos” tem a ver com você no seu ambiente de trabalho.. Mais Menos. Confio muito nos outros. Estou satisfeito comigo mesmo. Sou sempre positivo. Sou paciente, não gosto de discutir. 22 - Qual destas frases “mais / menos” tem a ver com você no seu ambiente de trabalho.. Mais Menos. Relaciono-me bem com os outros. Gosto de ler e estudar muito. Tenho muita energia. Aceito bem a explicação dos outros. 23 - Qual destas frases “mais / menos” tem a ver com você no seu ambiente de trabalho.. Mais Menos. Gosto de estar com amigos Gosto das coisas certas Falo o que penso Sou cuidadoso no trato com as pessoas 24 - Qual destas frases “mais / menos” tem a ver com você no seu ambiente de trabalho. Não tenho paciência com as coisas lentas Procuro ser amigo Sou popular no meio da turma Sou sincero com todos Fonte: Dados de Pesquisa. Mais Menos.

(44) 42. 3.7. Perfil da Amostra:. Oliveira e Tamoyo (2004) definiram como três meses o tempo mínimo de trabalho para inclusão de um participante em uma amostra de validação. No presente estudo utilizamos este mesmo prazo; pois acredita que este período de experiência é necessário para o desenvolvimento profissional do vendedor, pois neste período completará todo ciclo de treinamentos e terá domínio sobre os relatórios gerenciais e práticas de vendas utilizadas pela empresa. Adicionalmente excluímos também todos os vendedores que no período analisado estiveram menos de três meses em atividade; pois acredita-se também que por se ausentar por um longo período de suas atividades, seja por motivos pessoais ou profissionais, o vendedor levaria no mínimo três meses para se adaptar novamente a rotina profissional. Com estes critérios, foram excluídos da base de dados 920 vendedores. Devido a dificuldade da coleta de dados referente aos log´s de acessos relacionados a quantidade de acessos aos relatórios gerenciais pelos vendedores, utilizado para validar a intensidade do uso dos relatórios gerenciais, também foi necessário excluir da base de dados 988 vendedores. Para coleta dados do perfil comportamental, também tivemos que excluir da base de dados mais 1.430 vendedores que não tinham preenchido o questionário Personal Profile Analysis (PPA) necessário para definição do perfil comportamental. O quadro abaixo mostra o total de dados excluídos da população.. Desta forma a amostra final foi de 3.199 vendedores, dos quais 50,08% são do gênero masculino e 49,92% do gênero feminino, a idade média é de 33,10 anos com desvio padrão de 8,71, o tempo médio de casa é de 3,36 anos com desvio padrão de 3,31 e a média de cobertura de suas metas de vendas somadas no período foi de 103,85%..

(45) 43. 3.8. Procedimentos de tratamento dos Dados:. Antes de iniciarmos os testes de hipóteses, recorremos à estatística descritiva para organizar os dados e fornecer um resumo sobre a amostra estudada, com o objetivo de fornecer uma análise inicial dos dados que será a base para análises mais extensas. Os dados de performance, representado pelo percentual de cobertura de metas de vendas no período estudado, foram classificados em onze grupos, com uma escala de dez pontos percentuais entre os grupos, procurando desta forma organizar os dados e também estar condizente com a política de remuneração da empresa, onde a partir de um percentual de cobertura de suas metas de vendas, o vendedor tem um acréscimo em suas comissões. Segue abaixo tabela de classificação dos grupos:. Quadro 03: Classes de desempenho Grupo Descrição 1 Vendedores que cobriram menos que 60% de suas metas somadas no período. 2 Vendedores que cobriram entre 60% e menos que 70% de suas metas somadas no período. 3 Vendedores que cobriram entre 70% e menos que 80% de suas metas somadas no período. 4 Vendedores que cobriram entre 80% e menos que 90% de suas metas somadas no período. 5 Vendedores que cobriram entre 90% e menos que 100% de suas metas somadas no período. 6 Vendedores que cobriram entre 100% e menos que 110% de suas metas somadas no período. 7 Vendedores que cobriram entre 110% e menos que 120% de suas metas somadas no período. 8 Vendedores que cobriram entre 120% e menos que 130% de suas metas somadas no período. 9 Vendedores que cobriram entre 130% e menos que 140% de suas metas somadas no período. 10 Vendedores que cobriram entre 140% e menos que 150% de suas metas somadas no período. 11 Vendedores que cobriram mais que 150% de suas metas somadas no período. Fonte: Elaborado pelo autor. Para análise da Intensidade do Uso dos relatórios Gerenciais, classificamos os vendedores em três grupos, baseados na quantidade média de acessos ao longo do mês, utilizando os seguintes critérios:  Utilizamos os dois principais relatórios gerenciais utilizados na gestão diária dos vendedores;.

(46) 44.  Classificamos no grupo 01 (baixa intensidade) os vendedores que tem menos do que 30 acessos por mês, somado os dois relatórios, ou seja, os vendedores classificados neste grupo não acessam qualquer um dos relatórios ao menos 1 vez ao dia.  Classificamos no grupo 02 (média intensidade) os vendedores que acessaram os relatórios entre 30 e 60 vezes no mês, ou seja, acessaram um ou os dois relatórios pelos menos 01 vez ao dia.  Classificamos no grupo 03 (alta intensidade), os vendedores que acessaram os relatórios mais que 60 vezes ao mês, ou seja, acessaram os relatórios gerenciais mais de 01 vez ao dia.. O quadro abaixo demonstra a classificação dos grupos: Quadro 04: Intensidade do uso Grupo Intensidade do Uso Descrição 1. Baixa. Vendedores que acessaram os mapas de resultados menos do que 30 vezes no mês.. 2. Média. Vendedores que acessaram os mapas de resultados entre 30 e 60 vezes no mês.. 3. Alta. Vendedores que acessaram os mapas de resultados mais que 60 vezes no mês.. Fonte: Elaborado pelo autor.

(47) 45. 4. APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS. 4.1. Análise Descritiva das Variáveis. Analisando os dados de desempenho representados pelo percentual de cobertura de suas metas de vendas pelos vendedores da amostra, podemos observar que em média os vendedores atingem cerca de 103,85% de suas metas de vendas, com um desvio padrão de 16,73%, podemos observar também que em torno de 52% dos vendedores atingem entre 90% e 110% de suas metas de vendas. A idade média destes vendedores é de 33,6 anos, com desvio padrão de 8,33 anos, nota-se ainda que a idade média dos vendedores da amostra é muito próxima da idade média dos vendedores da população, que ficou em torno de 33,5 anos. Adicionalmente, podemos observar que os vendedores que atingem a partir de 120% de suas metas de vendas tem idade média acima dos 34 anos, por outro lado os vendedores com menor média de cobertura de suas metas de vendas tem idade média abaixo de 30 anos. Com relação ao tempo de casa, a média ficou em 3,89 anos, com desvio padrão de 3,80, analisando o quadro 19 abaixo, nota-se também que os vendedores com tempo médio de casa acima de 4 anos, tiveram uma performance melhor na cobertura de suas metas de vendas do que os vendedores com tempo de casa médio menor do que 4 anos. Estes fatores nos motivam a aprofundar em futuros experimentos para analisar os relacionamentos entre idade e tempo de casa, com desempenho de vendedores.. A tabela abaixo demonstra os resultados de forma mais detalhada:.

(48) 46. Outro fator interessante que vale pena ser evidenciado na presente pesquisa, esta relacionado a curva de aprendizagem dos vendedores, onde analisando o gráfico (1 ) que demonstra a média de cobertura de cota dos vendedores com até dois anos de casa, podemos identificar uma evolução constante na média de cobertura de das cotas de vendas, onde os vendedores com até dois meses de casa, atingem é média 84% de suas cotas de vendas e os vendedores que tem entre 20 e 24 meses de casa atingem em média 104% de suas cotas de vendas.. Quando analisamos os vendedores com mais de dois anos de casa, podemos notar também que curva de aprendizagem continua evoluindo e atinge seu ponto máximo entre seis e doze anos de casa, o gráfico (2) abaixo demonstra claramente esta evolução..