Cap.7-ModelagemdoTrabalho

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Parte III:

Aplicando Pessoas

Capítulo 7:

Modelagem do Trabalho

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Sumário Resumido



Parte I: Os Novos Desafios da Gestão de Pessoas

 Parte II: Agregando Pessoas

 Parte III: Aplicando Pessoas

 Parte IV: Recompensando Pessoas

 Parte V: Desenvolvendo Pessoas

 Parte VI: Mantendo Pessoas

 Parte VII: Monitorando Pessoas

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Parte III

 Capítulo 6: Orientação de Pessoas.

 Capítulo 7: Modelagem do Trabalho

 Capítulo 8: Avaliação do Desempenho Humano

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III.1. O

s Processos de Gestão Pessoas.

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III.2. Que nota você daria?

Que nota você daria para os processos de aplicar pessoas em

sua organização?

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 Conceito de Cargo

 Desenho de Cargos

 Modelos de Desenho de Cargos

 Descrição e Análise de Cargos

 Natureza do Trabalho

 Métodos de Colheita de Dados sobre Cargos

 Gestão da Carreira

Modelagem do Trabalho

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Mário Esteves tinha 12 anos de casa na Tintas ABC. Ingressara na empresa como supervisor de RH e fora promovido para gerente de RH. Na realidade, seu cargo apenas mudara de nome, pois nada havia sido acrescentado em suas antigas responsabilidades. Fazia as mesmas coisas e se reportava ao diretor-geral, como antes. Olhando ao seu redor na empresa, Mário percebia que nada mudara dentro dela naqueles 12 anos. Todos os seus colegas e subordinados faziam exatamente o mesmo – ou algo menos – do que haviam aprendido quando ingressaram na empresa. O mundo mudara rapidamente, mas a Tintas ABC continuava a mesma empresa, com algumas denominações diferentes para as mesmas coisas. Era uma empresa estática, parada no tempo, conservadora e intra-orientada. E as pessoas faziam sempre as mesmas coisas, ocupando os mesmos cargos, realizando as mesmas tarefas e as mesmas responsabilidades. Mário pensava que, se as empresas concorrentes também fizessem o mesmo tudo seria uma maravilha. Ainda mais se o mercado permanecesse sempre o mesmo. No entanto, lia nos jornais que as demais empresas seguiam disparadas na frente, com inovações nos produtos, elevada qualidade nos serviços e com intensa participação dos funcionários. Mário não se conformava com a mesmice e o bitolamento na companhia.

Como ajudá-lo?

Caso Introdutório

Pág. 198

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7.1. A

s novas tendências quanto trabalho.

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 Desenho de cargos é o processo de organizar o trabalho através das tarefas necessárias para desempenhar um específico cargo.

 Desenho de cargos envolve o conteúdo do cargo, as qualificações do ocupante e as recompensas para cada cargo no sentido de atender às necessidades dos empregados e da organização.

 Desenho de cargos é a informação utilizada para estruturar e modificar os elementos, deveres e tarefas de determinados cargos.5

 Desenho de cargos é a organização das tarefas e atividades repetitivas de um cargo e as qualificações necessárias ao ocupante, bem como sua posição na organização do trabalho como um todo.

Dicas

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O desenho dos cargos nas organizações não tem um dono definido. Na maior parte das vezes, fica nas mãos do órgão de engenharia industrial (que desenha os cargos tipicamente fabris) ou de organização e métodos – o tradicional O&M – (que desenha os cargos típicos de escritório) que se incumbem do planejamento e da distribuição das tarefas e atribuições da maior parte da organização. Os demais cargos – da área administrativa, financeira e mercadológica – quase sempre são desenhados pelas respectivas gerências em um processo contínuo de resolução de problemas e melhoria contínua. Isso significa que os cargos não são estáveis, nem estáticos ou definitivos, mas que estão sempre em evolução, inovação e mudança para se adaptarem às contínuas transformações que envolvem a organização.

O que está acontecendo atualmente é uma completa revolução no conceito de cargo devido às exigências do mundo moderno e da globalização da economia. Para melhor entender isso, devemos conhecer os diferentes modelos de desenho de cargos.

Avaliação Crítica

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Os aspectos principais do modelo clássico de desenho de cargos são:

1. A pessoa como apêndice da máquina. A racionalidade é técnica, lógica e determinística. A

tecnologia vem antes e as pessoas depois. É a tecnologia (como o equipamento, maquinário, ferramentas, instalações, arranjo físico) que serve de base para o desenho dos cargos. Em outras palavras, o desenho de cargos serve exclusivamente à tecnologia e aos processos de produção. A pessoa é um mero recurso produtivo. Com a introdução do modelo burocrático, o homem passou a ser um apêndice da estrutura organizacional.

2. Fragmentação do trabalho. Para servir à racionalidade técnica, o trabalho é dividido e

fragmentado a fim de que cada pessoa faça apenas uma subtarefa simples e repetitiva, ou seja, uma incumbência parcial e fragmentada para executar de maneira rotineira e monótona, tendo em vista o tempo-padrão para realizá-la e os ciclos de produção que precisam ser atendidos. No conjunto, o trabalho das pessoas deve ser feito de maneira harmoniosa, cadenciada e coordenada. Esse é o conceito de linha de montagem ou linha de produção: ao longo do processo produtivo, tudo deve funcionar com a regularidade de um relógio e cada pessoa deve fazer um pequeno acréscimo no produto que vai seguindo ao longo da linha de produção. Toda atividade humana é padronizada.

3. Ênfase na eficiência. Cada operário trabalha segundo o método e seguindo as regras e

procedimentos estabelecidos. O trabalho é cadenciado e medido por estudos de tempos e movimentos (tempo-padrão = 100% de eficiência). O operário que consegue maior eficiência recebe prêmios de produção, dentro do conceito de homo economicus. A lógica fria dessa abordagem é que o método trará eficiência, e essa aumentará os lucros da organização e os ganhos dos trabalhadores serão maiores em função dos incentivos salariais.

4. Permanência. O desenho clássico repousa na presunção de estabilidade e de permanência a

longo prazo do processo produtivo.Ele é definitivo e feito para durar sempre.Não se cogita mudanças.

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7.10. O

s seis conceitos implementadores.

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Mário Esteves achava que a Tintas ABC tinha um desenho de cargos ultrapassado. Como gerente de RH, achava que deveria implementar algumas inovações, mas não tinha intenção de mexer no organograma, pois isso demandaria enfrentar os demais diretores da empresa, conservadores e apáticos. Achava melhor fazer uma revolução silenciosa, mas eficaz, por meio de mudanças nos cargos, com a ajuda dos gerentes de linha. Seu trabalho deveria ser o de proporcionar intensa assessoria de staff para que eles pudessem trazer a inovação para a empresa através de um total redesenho dos cargos.

Voltando ao Caso Introdutório

Pág. 215

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O conceito de cargo é uma decorrência do modelo burocrático, da divisão do trabalho organizacional e da ênfase na estabilidade e no conservantismo. Hoje, as organizações estão abandonando gradativamente esse conceito e adotando maneiras mais criativas de modelar o trabalho das pessoas. O empowerment significa o fortalecimento das pessoas que trabalham em equipes, com total responsabilidade por metas e resultados e total liberdade para tomar decisões. É uma maneira de liberar as pessoas das cadeias e prisões de seus cargos rígidos e inflexíveis. Uma maneira de “desorganizar” o trabalho. O empowerment exige pessoas treinadas e capacitadas. Além do mais, o empowerment impõe as seguintes condições para funcionar:

1. Envolva as pessoas na escolha de suas responsabilidades e na definição dos métodos para

executar as tarefas.

2. Crie um ambiente de cooperação, de compartilhamento das informações, discussão e de

estabelecimento conjunto dos próprios objetivos.

3. Encoraje as pessoas a assumir iniciativa, tomar decisões e colocar em uso os seus

conhecimentos e habilidades.

4. Peça a opinião das pessoas, quando surgem os problemas, veja o que elas pensam e faça-

as ajudarem a desenhar as soluções.

5. Saia do meio do caminho: deixe as pessoas colocarem suas idéias e soluções em prática. 6. Mantenha a equipe com moral alto e confiança reconhecendo os sucessos, recompensando

resultados e encorajando elevado desempenho.

O que você acha disso tudo?

Dicas

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As equipes de alto desempenho se caracterizam pelos seguintes atributos:

 Participação. Os membros se comprometem com empowerment e auto-ajuda.  Responsabilidade. Os membros são responsáveis pelos resultados.

 Clareza. Os membros compreendem e apóiam os objetivos da equipe.

 Interação. Todos os membros se comunicam dentro de um clima aberto e confiável.  Flexibilidade. Os membros querem mudar e melhorar o desempenho.

 Focalização. Os membros dedicam-se a alcançar as expectativas do trabalho.  Criatividade. Os talentos e idéias são usados para beneficiar a equipe.

 Rapidez. Os membros agem rapidamente sobre problemas e oportunidades.

Dicas

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A ABB colossal produtora de equipamento elétrico é um exemplo de corporação que, para competir na próxima década no mercado global e mutável, buscou a desorganização. para tornar-se super- ágil, a ABB tomou quatro providências estratégicas:

1. Organização em torno de mini-unidades: os 215.000 funcionários foram distribuídos em 5.000 mini-companhias, cada qual delas com apenas 50 pessoas na equipe, com gerente e autonomia.

2. Empowerment: as pessoas têm autoridade e liberdade para decidir, sem precisar do consentimento superior.

3. Achatamento da hierarquia: apenas três níveis hierárquicos ao invés dos 7. A alta Administração tem 13 membros, no 2o nível os gerentes nos vários países e no 3o os gerentes das 5.000 mini-companhias e suas equipes.

4. Redução do staff central e sua transformação em unidades de negócios para terceiros. Uma organização enxuta, ágil, com pessoas altamente capacitadas, comprometidas e organizadas em pequenas equipes fortalecidas.

A Asea Brown Boveri – ABB

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 Descrição de cargos é uma definição escrita do que o ocupante do cargo faz, como faz e por que faz.

 Descrição de cargos é um documento escrito que identifica, descreve e define um cargo em termos de deveres, responsabilidades, condições de trabalho e especificações.

 Descrição de cargos é uma definição escrita do que o ocupante do cargo faz, como faz e em que condições o cargo é desempenhado. Essa definição é utilizada para definir as especificações do cargo, a qual relaciona os conhecimentos, habilidades e capacidades necessárias ao desempenho satisfatório do cargo.

Dicas

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 Análise de cargos é uma informação a respeito do que o ocupante do cargo faz e os conhecimentos, habilidades e capacidades que ele precisa para desempenhar o cargo adequadamente.

 Análise de cargos é um processo sistemático de coletar informação utilizado para tomar decisões a respeito de cargos. A análise de cargos identifica as tarefas, deveres e responsabilidades de um cargo particular.

 Análise de cargos é o procedimento para determinar os requisitos de deveres e responsabilidades de um cargo e o tipo de pessoa que deverá ocupá-lo.

Definições de Análise de Cargos

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Prós:

1. É o método de obtenção de dados mais amplamente utilizado.

2. Permite que o ocupante do cargo relacione suas atividades e comportamentos que outros não conseguiriam definir.

3. Proporciona oportunidade para mostrar as possíveis frustrações que o cargo impõe, mas que o supervisor não percebe.

4. É um método simples e rápido para obter informação. Contras:

1. Pode apresentar distorções de informação, falsificações ou preconceitos.

2. O ocupante pode exagerar certas responsabilidades, enquanto minimiza outras.

3. O ocupante pode legitimar sua visão do cargo para obter vantagens pessoais quanto à remuneração ou importância do seu cargo.

Prós e Contras

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O Vocabulário da Análise de Cargos

O US Employment Service e o US Office of Personnel Management utilizam os seguintes conceitos básicos sobre análise de cargos:

 Análise de cargos. É um processo sistemático e proposital para coletar informações sobre os aspectos mais importantes relacionados com o trabalho de um cargo.

 Descrição de cargos. Representa um sumário escrito do cargo como uma unidade organizacional identificável.

 Especificações do cargo. É uma explanação escrita dos conhecimentos, habilidades, capacidades, traços e outras características necessárias para o desempenho adequado de um determinado cargo.

 Tarefas. São séries agregadas e coordenadas de elementos do trabalho necessárias para produzir um determinado resultado (como uma unidade de produção ou serviço ao cliente).  Posição. Consiste nas responsabilidades e deveres desempenhados por uma pessoa.

 Cargo. É um agrupamento de posições que são similares em seus deveres, como um programador ou vendedor.

 Família de cargos. Um grupo de dois ou mais cargos com deveres similares.

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7.21. A

s mudanças nos planos de carreira.

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7.22. Grupos x Equipes

As equipes são mais do que simples grupos humanos, pois elas tem

características ímpares que os grupos não têm.

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A General Motors americana descobriu que fazer parceria com empresas japonesas produz boas fontes de benchmark sem a necessidade de ir a Tóquio para examiná-las de perto. Assim, a GM fez um empreendimento conjunto com a Toyota para construir uma fábrica de carros na Califórnia, EUA: a NUMMI, New United Motor Manufacturing Inc., uma empresa de alta tecnologia e com estilo enxuto e empreendedor. Ambas, GM e Toyota estabeleceram uma filosofia formal básica para a nova empresa que incluía os seguintes elementos:

Caso para Discussão

A Nummi

1. Kaizen, a eterna busca da perfeição.

2. O desenvolvimento exaustivo do potencial humano. 3. Jikoda, a superação da qualidade.

4. A cimentação da confiança mútua.

5. O desenvolvimento de equipes de trabalho.

6. A premissa de que todo empregado é um diretor.

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Apoiando-se em sistemas simples, um sólido treinamento do pessoal e outras providências similares, esses sete elementos produziram uma extraordinária melhoria do rendimento no curto prazo. O segredo da NUMMI não foi outro senão a interação e o funcionamento simultâneo de todos esses elementos, visando criar flexibilidade através da participação das pessoas, proporcionando excelentes lições tanto em organização, como em retornos e lucros.

Para se criar flexibilidade através da intensa participação das pessoas, Tom Peters fornece algumas dicas, que são sintetizadas na Figura 7.25.

Essas dicas são importantes para incrementar os cinco ativadores da conduta humana e suprimir os três inibidores que a restringem e limitam.

Questões:

1. Como uma empresa pode aprender com a fusão com outras empresas? 2. O que você entende por benchmarking?

3. Discuta a filosofia da NUMMI.

4. Como criar condições para alcançar o empowerment? 5. Explique os cinco ativadores e os três inibidores.

6. Explique como o desenho de cargos pode afetar os ativadores e inibidores.

Caso para Discussão

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Passeio pela Internet

Visite os seguintes sites:

www.abrh.org.br www.careerplanning.about.com www.chatfieldgroup.com www.chiavenato.com www.clomedia.com www.jobster.com www.lifemanual.com www.peoplekeys.com www.shrm.org www.sociometry.ru www.taleo.com www.teamspace.com www.workforce.com www.worldatwork.com www.worldatworksociety.com

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