Monografia Gestão de Projetos

UNIVERSIDADE COMUNITÁRIA DA REGIÃO DE CHAPECÓ ÁREA DE CIÊNCIAS EXATAS E AMBIENTAIS

CURSO DE ENGENHARIA CIVIL

ELABORAÇÃO DE LISTAS DE VERIFICAÇÃO PARA

ANÁLISE CRÍTICA NA COORDENAÇÃO DE PROJETOS

Alan Francisco Maffissoni

ALAN FRANCISCO MAFFISSONI

ELABORAÇÃO DE LISTAS DE VERIFICAÇÃO PARA

ANÁLISE CRÍTICA NA COORDENAÇÃO DE PROJETOS

Trabalho de monografia II apresentado ao Curso de Engenharia Civil da Universidade Comunitária da Região de Chapecó, como parte dos requisitos para obtenção de aprovação. Orientador: Dr. Prof. Marcelo Fabiano Costella.

Dedico este trabalho a todos que de alguma forma colaboraram para eu estar nesse caminho de sucesso.

AGRADECIMENTOS

Agradeço ao professor, orientador e amigo Marcelo Fabiano Costella pelo incentivo, sinceridade, paciência e objetividade em relação a mim e a pesquisa.

Agradeço aos demais professores, que de alguma forma colaboraram com materiais, ideias e orientações pertinentes.

Aos profissionais, pela aplicação do estudo em seus projetos.

Agradeço aos meus familiares pela extrema paciência e compreensão nos momentos de angustia e irritação. Pelas palavras de alento e força para continuar até o final.

Aos meus amigos, que receberam os desabafos, aguentaram uma enorme impaciência e mesmo assim deram força para eu chegar ao final.

Agradeço a todas as pessoas que colaboraram pelo avanço e desenvolvimento do trabalho objetivando a elaboração e validação da pesquisa.

“A humildade é a única base sólida de todas as virtudes.”

RESUMO

MAFFISSONI, Alan Francisco. Elaboração de listas de verificação para análise crítica na

coordenação de projetos. 2012. Projeto de pesquisa (Graduação em Engenharia) – Curso de

graduação em Engenharia Civil, UNOCHAPECÓ, Chapecó, 2012.

A integração dos projetos está se tornando uma ferramenta importante para alcançar a qualidade nos produtos. Dessa forma a figura do coordenador de projetos se torna a opção mais coerente para as empresas construtoras e incorporadoras no momento de conceber projetos. O coordenador é quem irá gerenciar a equipe de projeto, formada pelas diversas especialidades. Ele deve ter conhecimento nas especialidades, técnicas construtivas e outras habilidades como administrativa e liderança para comandar a equipe. A participação simultânea das especialidades visa o aumento de qualidade nos projetos, reduzindo custos, tempo e a redução de falhas tanto nos projetos como no canteiro de obras. A otimização do processo de projeto é uma premissa importante para adequação às exigências cada vez mais rigorosas dos clientes internos e externos. O processo de concepção de projeto de forma simultânea e a compatibilização trazem benefícios às empresas e aos profissionais no canteiro pela agilidade na execução e evita desperdícios. Visando esses benefícios, foram desenvolvidas listas de verificação de incompatibilizações de projetos. Para a realização das proposições, foram utilizados materiais da base bibliográfica, teses, dissertações, livros, entre outros. Na etapa inicial, foi elaborada uma divisão das especialidades a serem analisadas, uma subdivisão das proposições e uma lista auxiliar. Após ser testada em uma edificação comercial de dois pavimentos, foi possível identificar dificuldades de aplicação das listas pela divisão incompatível com a manipulação necessária dos projetos durante a análise. Assim, algumas proposições foram refeitas e depois reagrupadas em quatorze divisões, num total de cento e vinte e quatro proposições. As divisões se referem a cada especialidade de projeto e as confrontações entre elas. A aplicação das novas listas foi feita num edifício de quinze pavimentos e foi possível identificar as interferências entre especialidades de projeto. As listas permitiram um aumento da velocidade de identificação dos problemas e com isso, pontuar as causas mais frequentes de falhas. Elas forçam a análise detalhada de cada projeto e suas confrontações com outros, os resultados grosseiros aparecem de imediato. O analista visualiza as proposições, as observações de local, qual o problema e em que pavimentos estão ocorrendo. Assim, é possível aumentar a qualidade dos projetos e do canteiro.

LISTA DE FIGURAS

Figura 1: Vantagens e desvantagens do papel de coordenador de projetos (SOUZA,

2004)... 17

Figura 2: Proposta de estruturação para a equipe multidisciplinar envolvida no desenvolvimento do projeto (MELHADO, 1994)... 18

Figura 3: Lista de exigências dos usuários segundo a norma ISO 6241 (SILVA e SOUZA, 2003)... 20

Figura 4: Relação entre o tempo de desenvolvimento do empreendimento e o custo mensal das atividades com o objetivo de investimentos maiores na fase de projeto (MELHADO, et al., 2005)... 21 Figura 5: Avanço do empreendimento em relação à chance de reduzir o custo de falhas do edifício (HAMMARLUND e JOSEPHSON, 1992 apud MELHADO et al., 2008, p. 15)... 21 Figura 6: Capacidade de influenciar no custo e no valor do projeto (ROSA, 2006 apud MANSO e MITIDIERI FILHO, 2001, p. 15)... 22

Figura 7: Capacidade de influenciar o custo final de um empreendimento de edifício ao longo de suas fases (CII, 1987 apud MELHADO et al., 2005 p. 15)... 22

Figura 8: Visão geral das áreas do conhecimento em gerenciamento de projetos e os processos de gerenciamento de projetos (PMBOK, 2000)... 24

Figura 9: Sistema de gestão e coordenação de projetos (MANSO e MITIDIERI FILHO, 2011)... 25

Figura 10: Fluxo de desenvolvimento de projeto de um empreendimento imobiliário (MANSO E MITIDIERI FILHO, 2011)... 26

Figura 11: Lista de verificação de incompatibilizações do projeto arquitetônico... 41

Figura 12: Falta de acessibilidade... 42

Figura 13: Simbologia sobreposta... 43

Figura 14: Shaft sem dimensões... 43

Figura 15: Lista de verificação de incompatibilizações do projeto hidrossanitário... 44

Figura 16: Tubulações sem cotas e desníveis... 44

Figura 17: Lista de verificação de incompatibilizações do projeto elétrico... 45

Figura 18: Simbologia confusa... 46

Figura 19: Simbologia sobreposta com eletrodoméstico... 46

Figura 20: Lista de verificação de incompatibilizações do projeto preventivo de incêndio... 47

Figura 21: Falta de indicação da rota de fuga... 48

Figura 22: Lista de verificação de incompatibilizações do projeto estrutural... 48

Figura 23: Lista de verificação de incompatibilizações da confrontação dos projetos arquitetônicos e hidrossanitários... 49

Figura 24: Lista de verificação de incompatibilizações da confrontação dos projetos

arquitetônicos e elétricos... 50

Figura 25: Lista de verificação de incompatibilizações da confrontação dos projetos arquitetônicos e estruturais... 50

Figura 26: Pilar sobrepondo shaft... 51

Figura 27: Pilar e viga na posição do shaft... 51

Figura 28: Lista de verificação de incompatibilizações da confrontação dos projetos arquitetônicos e preventivos de incêndio... 52

Figura 29: Lista de verificação de incompatibilizações da confrontação dos projetos hidrossanitários e elétricos... 52

Figura 30: Lista de verificação de incompatibilizações da confrontação dos projetos hidrossanitários e estruturais... 53

Figura 31: Identificação da posição da viga de transição... 54

Figura 32: Tubulação cruzando viga de transição... 54

Figura 33: Posição das vigas em relação ao shaft... 55

Figura 34: Tubulação cruzando vigas... 55

Figura 35: Lista de verificação de incompatibilizações da confrontação dos projetos hidrossanitários e preventivos de incêndio... 56

Figura 36: Lista de verificação de incompatibilizações da confrontação dos projetos elétricos e estruturais... 56

Figura 37: Ponto elétrico em elemento estrutural... 57

Figura 38: Pontos elétricos fixados e embutidos em elementos estruturais... 57

Figura 39: Lista de verificação de incompatibilizações da confrontação dos projetos estruturais e preventivos de incêndio... 58

SUMÁRIO

2 COORDENAÇÃO, GERENCIAMENTO E COMPATIBILIZAÇÃO DE PROJETOS... 15 2.1 O COORDENADOR DE PROJETOS... 16

2.2 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DO EMPREENDIMENTO... 19

2.3 PROCESSO DE PROJETO... 19

2.3.1 Gestão de escopo... 27

2.3.1.1 Fase A: Concepção do produto (estudo preliminar)... 27

2.3.1.2 Fase B: Definição do produto (anteprojeto)... 28

2.3.1.3 Fase C: Identificação e solução de interfaces de projeto (pré-executivo ou projeto básico)... 28 2.3.1.4 Fase D: Detalhamento de projetos (projeto executivo)... 29

2.3.1.5 Fase E: Pós-entrega de projetos... 29

2.3.1.6 Fase F: Pós-entrega da obra... 29

2.3.2 Compatibilização... 30

3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS... 34

3.1 ESTRATÉGIA DA PESQUISA... 34

3.2 ESTRUTURA DA PESQUISA... 35

3.2.1 Desenvolvimento das listas... 35

3.3 ESTUDO DE CASO... 36

3.3.1 Descrição das obras... 36

3.3.2 Estudo piloto... 36

3.3.3 Validação das listas de verificação... 4 LISTAS DE VERIFICAÇÃO DE INCOMPATIBILIZAÇÕES DE PROJETOS.

4.1 ARQUITETÔNICO... 4.2 HIDROSSANITÁRIO... 4.3 ELÉTRICO... 39 41 41 44 45

__________________________________________________________________________________________ 4.4 PREVENTIVO DE INCÊNDIO... 4.5 ESTRUTURAL... 4.6 ARQUITETÔNICO X HIDROSSANITÁRIO... 4.7 ARQUITETÔNICO X ELÉTRICO... 4.8 ARQUITETÔNICO X ESTRUTURAL... 4.9 ARQUITETÔNICO X PREVENTIVO DE INCÊNDIO... 4.10 HIDROSSANITÁRIO X ELÉTRICO... 4.11 HIDROSSANITÁRIO X ESTRUTURAL... 4.12 HIDROSSANITÁRIO X PREVENTIVO DE INCÊNDIO... 4.13 ELÉTRICO X ESTRUTURAL... 4.14 ESTRUTURAL X PREVENTIVO DE INCÊNDIO... 4.15 LISTA AUXILIAR... 5 CONSIDERAÇÕES FINAIS... REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS... 47 48 49 50 50 52 52 53 56 56 58 58 59 61

__________________________________________________________________________________________

1 INTRODUÇÃO

A situação de mudanças constantes de mercado e evoluções tecnológicas é hoje o fator principal que força as empresas construtoras a evoluir seus métodos de controle do produto final. As pequenas empresas vêm crescendo e a sobrevivência de todos depende da gestão dos recursos e da eficiência e qualidade dos projetos, os quais reduzem custos frente à escassez de mão de obra e exigências maiores dos clientes.

Segundo Fabricio (2002, p. 3):

[...] Os processos de concepção e projeto são estratégicos para qualidade do edifício ao longo do seu ciclo de vida. E a busca de novos métodos e processos que possam considerar precocemente a totalidade das questões envolvidas no projeto é de extrema relevância para o sucesso dos empreendimentos e para o progresso do setor de construção.

Cada método utilizado pelos profissionais tem vantagens e desvantagens avaliadas por eles e adequadas as situações de suas respectivas empresas. A coordenação de projetos, cujo cunho principal é garantir a máxima comunicação entre as áreas envolvidas e a conjuntura dos projetos, tem o objetivo de identificar erros nas etapas de projeto para minimizá-los ou eliminá-los durante a execução da obra.

Segundo Melhado (1994, p. 3):

[...] Quando a atividade de projeto é pouco valorizada, os projetos são entregues à obra repletos de erros e de lacunas, levando a grandes perdas de eficiência nas atividades de execução, bem como ao prejuízo de determinadas características do produto que foram idealizadas antes de sua execução. Isso é comprovado pelo grande número de problemas patológicos dos edifícios atribuídos a falhas de projeto [...].

__________________________________________________________________________________________ Dessa forma, busca-se hoje uma evolução no desenvolvimento dos processos de projetos para aperfeiçoar a execução reduzindo e eliminando as falhas a partir da coordenação de projetos. Para facilitar a análise dos projetos serão desenvolvidas listas para verificação dos pontos críticos e outros pontos a fim de eliminar os erros.

1.1 JUSTIFICATIVA

A abrangência da coordenação de projetos se refere ao desenvolvimento do processo de projeto e da interatividade entre os integrantes da equipe.

A crescente demanda de empreendimentos requer uma habilidade do coordenador de projetos diante dos potenciais problemas de comunicação perante os diferentes projetos e projetistas. O passo mais importante é identificar esses problemas e criar meios rápidos de resolvê-los, uma vez que o volume de projetos e a poluição de detalhes dificultam a visualização imediata dos erros, embora a riqueza de detalhes seja fundamental para a qualidade do produto.

Dessa forma, a coordenação de projetos é uma atividade que vem sendo cada vez mais importante, mas que ainda não possui uma parametrização, ou seja, não está definido o que a coordenação de fato faz. Essa lacuna acaba dificultando a dinâmica das especialidades de projeto.

Outra verificação são as tomadas de decisões, as quais envolvem toda a equipe e, principalmente, o coordenador, caracterizam num aumento de qualidade e eficiência da edificação. “Os ganhos que se pode conseguir após a comercialização e durante a fase de construção do edifício, quando os projetos já estão finalizados, são muito pequenos, pois as principais decisões já foram tomadas” (MANSO, 2003 apud MANSO, 2007, p. 105).

A terceirização dos projetos pelas construtoras gera incompatibilização devido ao efeito de processo simultâneo, ou seja, enquanto o hidrossanitário está sendo feito por um profissional, o elétrico é feito por outro. Ao juntar os projetos ocorrem problemas de interfaces que não se comunicam.

Esses problemas são muito comuns no mercado construtor e geram custos na etapa de execução e muitas dificuldades aos engenheiros e operários da obra. A falta de informação

__________________________________________________________________________________________ decorrente de projetos feitos às pressas aumentam os custos, perda de tempo na fase de execução e geram insatisfações do cliente externo.

Por outro lado, o cliente interno fica ocioso com a frequente mudança nos projetos durante a execução, além de retrabalhos com erros e instalações de materiais em locais inadequados, gerando ainda irritações e estresse.

Inúmeros erros ocorrem pela simples acusação de falta de mão de obra e não pela negligência em treinamentos e coordenação adequada. As equipes não se comunicam, os projetistas fazem os projetos com prazos apertados e os erros aparecem das mais diversas formas.

A retroalimentação da obra aos projetistas é também um aliado no desenvolvimento, aprendizado e evolução da qualidade dos projetos. O coordenador deve informar a equipe sobre mudanças, melhorias e vice e versa. Toda a informação que a equipe compartilhar resultará em um produto diferenciado e que atenda os padrões mais elevados de satisfação dos clientes.

A partir desses parâmetros, é possível desenvolver mecanismos de verificações dos processos. A análise crítica se enquadra exatamente nessa parte, onde as necessidades de melhoria do projeto são cruciais. O analista define as interfaces como parte da execução, no sentido de visualizar e corrigir o problema antes da decisão do erro estar nas mãos do operário.

Esse processo de análise, particular de cada profissional e empresa, é resultado de listas de verificação, análise em tela de computador, discussão entre especialidades, etc. Cada um cria seus próprios meios de verificação, mas o objetivo é filtrar os erros do processo.

À medida que esse processo vai ocorrendo, é possível construir novas técnicas de análise, estas que se adaptem a equipe em questão, tanto em proposições como retroalimentação entre projetistas e operários. Com isso, deve-se ver e rever quantas vezes for necessário até que o projeto chegue à obra com o mínimo de erros possíveis.

Com o objetivo de dar possibilidade de velocidade e precisão na conferência de possíveis incompatibilizações entre as interfaces dos projetos, esta pesquisa se faz necessária para elaborar uma lista de verificação e analisar a etapa de compatibilização entre os projetos ante a execução do empreendimento. Cabe ao coordenador efetuar essa tarefa e delegar às equipes

__________________________________________________________________________________________ envolvidas a melhoria dos projetos até que seja possível executar com o máximo de certeza e evitar problemas futuros.

1.2 TEMA

Elaboração de listas de verificação para análise crítica na coordenação de projetos.

1.3 PROBLEMA

O que deve ser observado na fase de análise crítica, a qual antecede a execução da obra, para verificar os possíveis erros de compatibilização das interfaces? É possível generalizar as listas de verificação para outros projetos?

1.4 OBJETIVOS

1.4.1 Objetivo Geral

Elaborar listas de verificação para análise crítica de projetos na etapa pré-executiva de forma exaustiva a fim de evitar erros durante a elaboração e execução de projetos pela falta de comunicação entre os agentes envolvidos.

1.4.2 Objetivos específicos

 Desenvolver listas de verificação para os projetos arquitetônicos, elétricos, preventivos de incêndio, hidrossanitários e estruturais.

 Validar as listas durante a etapa de análise crítica.  Identificar resultados imediatos nos projetos.

__________________________________________________________________________________________ 2 COORDENAÇÃO, GERENCIAMENTO E COMPATIBILIZAÇÃO DE PROJETOS

A coordenação de projetos é normalmente confundida com gerenciamento e compatibilização de projetos, que embora façam parte do processo, representam uma parcela distinta e pequena. A atividade de coordenação compreende a integração das especialidades envolvidas no projeto, zela pela integridade técnica e cumpre diretrizes desde a definição do produto imobiliário (SOUZA, 2004).

Segundo Melhado et al. (2005, p. 71):

A coordenação de projetos é uma atividade de suporte ao desenvolvimento do processo de projeto voltada a integração dos requisitos e das decisões de projeto. A coordenação deve ser exercida durante todo o processo de projeto e tem como objetivo fomentar a interatividade na equipe de projeto e melhorar a qualidade dos projetos assim desenvolvidos.

O gerenciamento de projeto garante que o planejamento seja cumprido por toda a equipe, abrangendo prazos, responsabilidades e escopo de contrato. Conforme Souza (2004, p. 91), “é o gerenciamento que propicia as condições adequadas para que a coordenação de projeto possa ser realizada na sua plenitude.”

Estes dois agentes de projeto são tratados no mercado como iguais, embora atuem em situações diferentes. O coordenador atua no gerenciamento de projeto no momento que ele define as especialidades de projeto, planejamento das datas de entrega dos projetos, avaliação das empresas de projeto, acompanha o planejamento financeiro e faz a liberação do pagamento das empresas (SOUZA, 2004).

Portanto, o gerenciamento é quem deve executar essas atividades, diferentemente da coordenação que compreende as etapas de análise de interface, compatibilização de projetos entre especialidades, entre projetos e etapas de construção e entre produto imobiliário concebido inicialmente. Deve ainda, aprovar produtos resultantes das etapas do planejamento,

__________________________________________________________________________________________ definir os fluxos de informação entre os agentes envolvidos e controlar as revisões de projeto (SOUZA, 2004).

Segundo Melhado et al. (2005, p. 19): “a gestão define diretrizes e a coordenação as operacionaliza.” Dessa forma, a coordenação e o gerenciamento são bem definidos e atuam de forma diferente, ainda que o mercado os classifique como iguais e em muitos casos, de fato, o coordenador atue como gerenciador de projeto.

Conforme observado, a compatibilização diverge desses conceitos por ser uma variável do processo, ou seja, ela deve ser exercida pelo coordenador como etapa do processo de coordenação.

A compatibilização é a atividade de gerenciar e integrar projetos, com o objetivo do ajuste perfeito, minimizando conflitos existentes e simplificando a execução, otimizando e racionalizando os materiais, tempo, mão de obra e a manutenção. Compreende, também, a ação de detectar falhas relacionadas a interferências e inconsistências geométricas entre os subsistemas projetuais (CALLEGARI, 2007).

Conforme acrescenta Silva e Souza (2003, p. 89): “a compatibilização de projeto se refere, portanto, exclusivamente às atividades necessárias para que as diversas soluções dimensionais, tecnológicas e estéticas possam ser compatíveis entre si no todo do projeto.”

2.1 O COORDENADOR DE PROJETOS Segundo Melhado et al. (2005, p. 73):

As responsabilidades e habilidades típicas do coordenador de projetos envolvem iniciar o processo de projeto, planejar o processo, gerenciar a equipe de projeto, garantir a compatibilidade entre as soluções dos vários projetistas e controlar os fluxos de informações entre projetistas.

O coordenador deve ter conhecimento nas especialidades de projeto além de conhecer os processos construtivos. Deve ainda, ter habilidades administrativas e liderança ao comandar a equipe multidisciplinar (MELHADO et al., 2005).

__________________________________________________________________________________________ Melhado e Agopyan (1995, p.16) salientam,

É fundamental que o líder do grupo seja flexível o suficiente para avaliar a produção desse grupo acerca da necessidade ou não de consultar especialistas, externos ao grupo. Transportada para a posição do coordenador em um projeto, face ao trabalho de equipe na sua elaboração, essa análise pode auxiliar a dissolver a noção de “autoria” do projeto, enfatizando o resultado final e impedindo que haja uma “compartimentação estanque” das suas partes.

Os profissionais que podem exercer o papel de coordenador são engenheiros e arquitetos ligados a incorporadora, consultor para realizar o trabalho ou o arquiteto representante da empresa de projetos conforme figura 1 apresentada por Souza (2004).

Coordenador de projeto Vantagens Desvantagens

Profissional ligado à incorporadora

Conhece bem a “cultura”, isto é, os produtos imobiliários, os processos de trabalho da empresa e os processos construtivos.

Tem dificuldades de enxergar e propor mudanças com relação ao processo de projeto.

Consultor Enxerga melhor os problemas existentes com relação ao processo de projeto.

Não está familiarizado com a “cultura” da empresa incorporadora.

Empresa de arquitetura Conhece profundamente o projeto. Não está familiarizado com a “cultura” da empresa incorporadora.

Figura 1 - Vantagens e desvantagens do papel de coordenador de projeto (SOUZA, 2004).

O projeto arquitetônico define as diretrizes dos demais projetos no molde tradicional, porém, o arquiteto se distância cada vez mais dos canteiros e técnicas construtivas ficando sem formação a respeito de aspectos de gestão envolvidos na coordenação de projetos (FABRICIO, 2011).

Fabricio (2011) ainda ressalta que, “à medida que as soluções tecnológicas para os subsistemas se tornam mais complexas, envolvendo cada vez profissionais especializados e soluções multidisciplinares, ganha sentido a possibilidade de separar ‘projetar’ de ‘coordenar’ projetos.”

__________________________________________________________________________________________ Dessa forma o coordenador passa a atuar como responsável exclusivo pela coordenação do empreendimento sem ser projetista, de forma a permitir maior dedicação, e uma mediação equilibrada e isenta na solução de problemas de interface (FABRICIO, 2011).

As decisões de projeto devem ter características multidisciplinares, uma vez que os diversos agentes estão envolvidos simultaneamente, ou seja, as soluções devem chegar a um consenso. A coordenação de projetos é uma atividade de suporte exercida para promover a integração dos requisitos e decisões de projeto entre as especialidades e aumentar a qualidade dos projetos (YOSHIO ITO, 2007).

Melhado (1994) apresenta um modelo para a equipe de projeto colaborativo. De acordo com esse modelo, as decisões de projeto são resultado de análises e discussões das diferentes especialidades, que objetivam soluções positivas para o empreendimento e enfatiza a interatividade no processo de projeto, com a atividade de coordenação de projeto no centro da equipe, conforme apresentado na figura 2.

Figura 2 - Proposta de estruturação para a equipe multidisciplinar envolvida no desenvolvimento do projeto (MELHADO, 1994)

__________________________________________________________________________________________ Seguindo o modelo proposto, a equipe multidisciplinar comandada pela figura do coordenador deve agregar qualidade ao desenvolvimento do projeto até o produto final. A ideia é elevar as potencialidades das especialidades e criar soluções eficientes, rápidas e legais para os projetos.

2.2 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DO EMPREENDIMENTO Segundo Silva e Souza (2003, p. 58),

Umas das grandes dificuldades do processo de projeto atualmente é a inexistência de um perfil claro de empreendimentos a serem desenvolvidos por uma determinada empresa quanto às características das edificações a serem construídas, suas características de uso e usuários potenciais, o fluxo de recursos a ser alocado para o empreendimento e sua distribuição no tempo.

Os mesmos autores colocam que, “uma das maiores lacunas no desenvolvimento do projeto é o fato de não conhecer o perfil de uso do edifício, com detalhamento suficiente de hábitos e práticas que afetam o desempenho do empreendimento em relação à satisfação dos clientes.” Para o cumprimento das exigências do cliente a empresa construtora ou incorporadora deve ter um planejamento estratégico a fim de que seus objetivos, como definição de tipos de produtos, momentos de ofertá-los e as características que deverão ter, possam ser alcançados. O coordenador deve conhecer esse planejamento para atingir os objetivos estabelecidos pela empresa (MANSO e MITIDIERI FILHO, 2011).

Manso e Mitidieri Filho (2011, p. 24) destacam ainda que, “A principal finalidade do planejamento estratégico é a determinação dos segmentos de mercado que a empresa deseja atingir e como fará para deter efetivamente vantagens competitivas nestes mercados.”

2.3 PROCESSO DE PROJETO Segundo Silva e Souza (2003, p. 30),

O processo de projeto é entendido não só como a concepção arquitetônica da edificação ou bem a ser produzido, mas como o processo que determina todas as especificações de forma, dimensões, materiais, componentes e elementos construtivos relativos às exigências do usuário.

__________________________________________________________________________________________ O mesmo autor apresenta na figura 3 as exigências dos usuários segundo a norma ISO 6241. Pode ser observado que o cliente espera que o projeto e o produto final contemplem as necessidades implícitas ao processo. Não é dever do cliente informar requisitos mínimos de desempenho da edificação, mas obrigação do projetista e construtor em fazer projetos que atendam a qualidade esperada.

EXIGÊNCIA DESCRIÇÃO

Estabilidade estrutural Resistência mecânica a ações estáticas e dinâmicas; efeitos cíclicos (fadiga)

Segurança ao fogo Risco de propagação das chamas; efeitos fisiológicos (controle de fumaça e ventilação); tempo de alarme, tempo de evacuação e tempo de sobrevivência

Segurança ao uso

Proteção contra explosões e queimaduras; proteção contra movimentos mecânicos; proteção contra choques elétricos; proteção contra radioatividade; segurança durante movimentos e circulação; segurança contra intrusão humana ou animal Estanqueidade Estanqueidade à água; estanqueidade ao ar; controle de intrusão de poeira

Conforto higrotérmico Controle da temperatura do ar e radiação térmica; controle de velocidade e umidade do ar

Pureza do ar Ventilação; controle de calores; controle de odores; controle de gases tóxicos

Conforto acústico Controle de ruídos (contínuos e intermitentes); inteligibilidade do som; tempo de reverberação

Conforto visual

Controle de iluminação natural e artificial; insolação; nível de iluminância e contrastes de iluminância; possibilidade de escurecimento; aspectos de acabamentos (cor, textura, regularidade); contato visual (internamente e com o

mundo exterior)

Conforto tátil Aspereza e flexibilidade das superfícies, umidade e temperatura nas superfícies, ausência de descargas de eletricidade estática

Conforto antropodinâmico Limitação de acelerações e vibrações; conforto do pedestre em áreas ventosas; aspectos de resistência e manobrabilidade humana

Higiene Instalações para o cuidado do corpo humano; suprimento de água limpa; evacuação de águas servidas, materiais e fumaça

Adequabilidade a usos específicos

Número, tamanho, geometria e inter-relações dos espaços; provisão de serviços e equipamentos; flexibilidade

Durabilidade Conservação do desempenho durante toda a vida útil; possibilidade de manutenção e reposição

Economia Custos de implantação; custos financeiros; custos de operação e manutenção Figura 3 - Lista de exigências dos usuários segundo norma ISO 6241 (SILVA e SOUZA, 2003).

__________________________________________________________________________________________ Segundo Silva e Souza (2003, p. 26),

O grau de influência do projeto sobre a produtividade e os custos de execução é na verdade decisivo para o patamar de custos que se deverá atingir. A gestão do processo de produção como um todo detém um potencial de controle dos custos determinados no projeto, com potencial para torná-los mais altos ou mais baixos num espectro de custos possíveis permitido pelo projeto (figura 4).

Figura 4 - Relação entre o tempo de desenvolvimento do empreendimento e o custo mensal das atividades com o objetivo de investimentos maiores na fase de projeto (MELHADO et al., 2005)

Os mesmos autores colocam que,

O projeto tem ainda um elevado impacto sobre os custos diretos decorrentes da aquisição de todos os insumos e do prazo de execução da obra, determinados pelas características de concepção. Uma outra influência do projeto ocorre sobre os custos de operação e manutenção, isto é, sobre os custos ao longo da vida útil (figura 5).

Figura 5 - Avanço do empreendimento em relação à chance de reduzir o custo de falhas do edifício (HAMMARLUND e JOSEPHSON, 1992 apud MELHADO et al., 2005, p. 15)

__________________________________________________________________________________________ Segundo Manso e Mitidieri Filho (2011, p. 14),

As soluções adotadas na elaboração do projeto, além de definirem o desempenho da edificação, repercutem em todo o processo da construção, na medida em que definem partidos, detalhes construtivos e especificações que permitem uma maior ou menor facilidade de construção, afetando diretamente os custos de produção, operação e manutenção do empreendimento (figura 6).

Figura 6 - Capacidade de influenciar no custo e no valor do projeto (ROSA, 2006 apud MANSO e MITIDIERI FILHO, 2011, p. 15)

Manso e Mitidieri Filho (2011, p. 15) acrescenta ainda que “as razões apontadas para baixos investimentos em projetos são: a falta inicial de recursos financeiros necessários para executar o empreendimento e o alto risco nessa fase do empreendimento (figura 7).”

Figura 7 - Capacidade de influenciar o custo final de um empreendimento de edifício ao longo de suas fases (CII, 1987 apud MELHADO et al., 2005, p. 15)

__________________________________________________________________________________________ Conforme relata Romano et al. (2004, p. 2),

[...] Apesar do número crescente de construtoras-incorporadoras engajadas em programas de qualidade – sobretudo no PBQP-H, e também do número de trabalhos no meio acadêmico, são poucas as empresas que conseguem trazer estes conceitos para o seu cotidiano. No processo de projeto de edificações, em função do aumento crescente da complexidade tecnológica e do número de intervenientes, e da conseqüente elevação do fluxo de informações e necessidade de maior integração, em prazos cada vez mais curtos, verifica-se que as interfaces técnicas e gerenciais tornam-se cada vez mais complexas.

Romano et al. (2004) expressa bem a premissa que o projeto deve ser focado com mais interesse pelas empresas a fim de elaborar projetos melhores que atendam o mercado diferenciado que vem crescendo. Além disso, competir em um cenário minucioso em que as empresas se diferenciam por detalhes é importante valorizar todas as etapas e aprimorar o trabalho colaborativo.

A coordenação foi dividida em treze áreas de atuação que segundo Manso e Mitidieri Filho (2011), foram adaptadas do “Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK)”, para empreendimentos imobiliários. As áreas são: análise de riscos, análise de custos, seleção de alternativas de projeto, planejamento e controle, negociação, contratação, gestão do escopo ou gestão do desenvolvimento do projeto, integração, compatibilização, gestão da qualidade, gestão da comunicação, gestão do conhecimento e liderança e trabalho em equipe.

A figura 8 representa as nove atividades relacionadas à coordenação de projetos. Ficam fora do modelo de visão do conhecimento sugerido pelo PMBOK (2000) as atividades de: seleção de alternativas de projeto, compatibilização, gestão do conhecimento e liderança e trabalho em equipe.

Serão abordadas adiante as atividades de gestão de escopo e compatibilização. A gestão de escopo por definir o projeto propriamente dito, cada fase e processo a ser desenvolvido durante as etapas. A compatibilização por ser o foco do desenvolvimento das listas de verificação propostas por esse trabalho, as quais deverão cumprir o papel de elaborar um projeto com mais qualidade, menos falhas, mais detalhes e um menor custo de execução para as empresas.

__________________________________________________________________________________________ Figura 8 - Visão geral das áreas do conhecimento em gerenciamento de projetos e os processos de gerenciamento

de projetos (PMBOK, 2000)

O modelo de coordenação de projetos idealizado na figura 9 considera o coordenador como o principal facilitador do processo, norteado pelo planejamento estratégico, promovendo a integração dos diversos intervenientes através das treze áreas de atuação da coordenação de projetos (MANSO e MITIDIERI FILHO, 2011).

__________________________________________________________________________________________ Figura 9 - Sistema de gestão e coordenação de projetos (MANSO e MITIDIERI FILHO, 2011)

O fluxo da figura 10 demonstra as atividades e as ferramentas necessárias para o desenvolvimento dos projetos para um empreendimento imobiliário.

No fluxo apresentado foram definidos responsáveis dentro do ambiente da empresa e as ferramentas necessárias ao desenvolvimento das atividades que possibilitem análise de riscos e a gestão do conhecimento (MANSO e MITIDIERI FILHO, 2007).

__________________________________________________________________________________________ Figura 10 - Fluxo de desenvolvimento de projeto de um empreendimento imobiliário (MANSO e MITIDIERI

__________________________________________________________________________________________ 2.3.1 Gestão de escopo

A coordenação de projetos deve garantir que as soluções técnicas desenvolvidas pelas especialidades de projeto atendam as necessidades do cliente, sejam compatíveis entre si e, atendam a cultura construtiva das empresas construtoras (MELHADO et al., 2005).

As fases de projeto foram divididas em seis fases, que são apresentadas em seguida conforme Melhado et al. (200-). Cada uma delas é subdividida em três categorias: serviços essenciais, que são atividades necessárias ao desenvolvimento. Serviços específicos, realizados conforme a complexidade do empreendimento e opcionais, normalmente atribuídos a outros profissionais ou executados pelo coordenador. Essa divisão é apresentada por Melhado et al. (2004).

2.3.1.1 Fase A: Concepção do produto (estudo preliminar)

Auxilia o empreendedor nas atividades de levantamento e definição de informações das características e restrições do produto. Auxilia ainda na identificação do perfil dos projetistas a serem contratados.

 Serviços essenciais: definem-se as expectativas dos agentes envolvidos (empreendedor, cliente, financiador, etc), tecnologias a serem empregadas, as limitações orçamentárias, executivas e os prazos.

São definidas, ainda, as diretrizes de infra-estrutura e aspectos legais, diretrizes para desenvolvimento dos projetos, análises de viabilidade financeira e construtiva. Outro ponto é a retroalimentação dos projetistas com atrasos para realização de ações corretivas do coordenador e revisão de cronograma.

 Serviços específicos: Avaliação para contratação dos projetistas e definição de diretrizes e padrões construtivos.

 Serviços opcionais: Obtenção de dados técnicos (impostos, croqui de localização e regulamentações de ocupação de solo, proteção sonora, tratamento de resíduos, etc.).

__________________________________________________________________________________________ 2.3.1.2 Fase B: Definição do produto (anteprojeto)

Nessa etapa o coordenador define todas as informações necessárias a verificação da viabilidade física e econômico-financeira, além da elaboração dos projetos legais.

 Serviços essenciais: Etapa de desenvolvimento dos projetos, definição de aprovações das especialidades (bombeiros, concessionária de água e energia, etc.), definição das soluções específicas como fachadas, esquadrias, etc.

Faz-se ainda a padronização para geração e troca de informações, análise crítica das interfaces técnicas e discussão com equipe de projeto. Organização, realização e registros das reuniões de coordenação, validação e acompanhamento dos projetos para aprovação após análises e revisões. Por último é feita a coordenação dos memoriais e desenhos de venda, análise crítica dos desenhos de venda e acompanhamento da elaboração de maquetes e estandes de venda.

 Serviços específicos: Análise de propostas de serviços dos projetistas, elaboração do método construtivo a adotar, verificando os critérios de custos iniciais e globais do empreendimento, desempenho, qualidade e padrão.

 Serviços opcionais: Consulta a legislação e aos órgãos técnicos públicos. Análise de custos do empreendimento em comparação a anteriores.

2.3.1.3 Fase C: Identificação e solução de interfaces de projeto (pré-executivo ou projeto básico)

Deixar clara todas as características e conceitos do projeto, com as definições necessárias aos agentes envolvidos, solucionando interferência entre sistemas e resolvendo as interfaces para subsidiar avaliação preliminar de custos, métodos construtivos e prazos de execução.

 Serviços essenciais: Efetua-se a troca de informações, análise crítica para resolução de aspectos técnicos. Organização, realização e registros das reuniões de coordenação, validação dos projetos após soluções técnicas e revisão de cronograma.

 Serviços específicos: Análise de qualificação técnica dos projetistas, avaliação de desempenho dos projetistas (qualidade gráfica, especificações, soluções, etc.), Acompanhamento dos processos legais de aprovação do projeto, análise e coordenação das alterações de projeto.

__________________________________________________________________________________________  Serviços opcionais: Análise crítica de métodos construtivos e inovações tecnológicas (materiais, serviços, equipamentos ou sistemas).

2.3.1.4 Fase D: Detalhamento de projetos (projeto executivo)

Desenvolver o detalhamento de todos os elementos de projeto, gerando documentos para execução da obra, avaliação de custos, métodos executivos e prazos.

 Serviços essenciais: Padrões de geração e troca de informações, análise crítica e ações corretivas do detalhamento do projeto (atendimento aos requisitos do cliente, funcionamento, construtibilidade, racionalização, etc.), revisão de cronograma. Organização, realização e registros das reuniões de coordenação, validação dos projetos após soluções técnicas.

 Serviços específicos: Conforme item 2.1.3.

 Serviços opcionais: Análise orçamentária recebida, análise de cronogramas e planejamentos (plano de ataque, qualidade, organograma, recursos, equipes, projeto de canteiro, PCMAT, etc.), verificação dos documentos gerados pelas especialidades (arquitetônico, estrutural, elétrico, hidráulico, etc.).

2.3.1.5 Fase E: Pós-entrega de projetos

Etapa deve garantir plena compreensão das informações do projeto para correta aplicação e avaliação do projeto em execução.

 Serviços essenciais: Coordenação de apresentação dos projetos à equipe de execução da obra, retroalimentação entre projetista e produção (acompanhamento e avaliação da qualidade dos projetos na obra), análise crítica e validação do manual do proprietário (informações de fornecedores, as built, etc.).

 Serviços específicos: Conforme item 2.1.3.

 Serviços opcionais: Elaboração do manual do proprietário e “as built”.

2.3.1.6 Fase F: Pós-entrega da obra

Envolve a avaliação e retroalimentação do processo de projeto, envolvendo as especialidades e gerando ações para melhoria das atividades envolvidas.

__________________________________________________________________________________________  Serviços essenciais: Organização, realização e reuniões de avaliação dos projetos e retroalimentação.

 Serviços específicos: Avaliações da qualidade dos projetos pelas equipes de obra e assistência técnica.

 Serviços opcionais: Avaliação pós-ocupação global (elaboração de questionários da qualidade percebida pelo cliente).

Conforme observado cada etapa mantém um ciclo de ação. São feitas as trocas de informações, análises dos projetos e projetistas atendendo aos requisitos de clientes, financiadores, empreendedores e aspectos mínimos, como desempenho, racionalização e construtibilidade. Posteriormente, avaliado o desempenho dos projetos e elaborada ações corretivas.

2.3.2 Compatibilização

A compatibilização, conforme apresentado neste trabalho, está dentro do processo de projeto como parte da coordenação de projetos e deve ser conduzida de maneira a conceber uma revisão minuciosa dos projetos em desenvolvimento. Deve ser capaz de otimizar, prevenindo falhas no canteiro de obras.

O processo de projeto deve ser conduzido pelo coordenador de forma que a compatibilização não seja feita exclusivamente no momento de análise crítica, mas durante toda a fase de desenvolvimento do projeto.

Segundo Manso e Mitidieri Filho (2011, p. 55),

A experiência tem demonstrado que, quando alguns projetistas sabem de antemão da existência de um compatibilizador externo, acabam por reduzir o tempo destinado a essa atividade dentro de seus escritórios, prejudicando todo o processo; portanto, convém constar em contrato cláusula indicando que a responsabilidade pela compatibilização do projeto é de cada projetista.

A utilização do conceito de projeto simultâneo minimiza as falhas de compatibilização, embora não as dispense do processo de projeto. Também é necessário documentar os procedimentos através de softwares de forma padronizada para evitar descompassos entre projetistas, coordenador e obra.

__________________________________________________________________________________________ As maiores falhas do processo de projeto, em geral, estão associadas a deficiências de coordenação de interfaces que provém de duas fontes distintas: falta de conhecimento técnico para perceber as interfaces e falta de instrumentos de gestão para registrar, distribuir e controlar dados e informações (SILVA e SOUZA, 2003, p. 85).

Para Callegari (2007, p. 36), “esta falta de compatibilização de projetos pode induzir a erros e a custos adicionais, podendo-se levar a decisões que sejam tomadas indevidamente durante a obra, em detrimento da qualidade do produto e da eficácia do processo.”

O mesmo autor acrescenta ainda que,

A compatibilização visa a redução das possíveis falhas que ocorrem na fase de concepção até a fase de execução da obra arquitetônica. Na fase de processo projetual propõe-se como melhoria a conscientização da participação dos projetistas envolvidos, bem como a existência do coordenador que integra os processos e verifica possíveis incompatibilidades físicas e funcionais dos projetos desenvolvidos.

No cenário da construção, os produtos são inventados e reinventados a todo instante, a falta de mão de obra, redução de custos e aumento na rapidez de execução, são condicionantes significativas para enfraquecer a qualidade do produto final.

Conforme coloca Barbosa e Qualharini (2004),

As “novidades” propostas pela indústria de materiais, componentes e equipamentos ao serem incorporados na construção de edifícios, muitas vezes, resultam em novas interfaces (problemas), sendo frenquentes as falhas originadas pela introdução de novos produtos, ainda não devidamente testados.

A importância de treinamentos tanto na equipe do escritório, quanto da obra, se faz necessária para incorporar os procedimentos de novas técnicas, materiais e equipamentos. À medida que todos entendem como trabalhar de forma integrada e com perspectiva de evoluir, o resultado final será positivo.

O processo de projeto prevê a análise crítica como etapa a identificar os desarranjos entre as interfaces das distintas especialidades. Por meio de listas de verificação é possível analisar os pontos críticos de interferência entre eles e corrigir antes de seguir para a execução da obra.

__________________________________________________________________________________________ Oliveira (2005, p. 141) coloca que,

A análise crítica de projetos é a avaliação do projeto ou de uma parte dele, propondo alterações ou complementações, visando atender a uma dada diretriz ou atingir um dado objetivo, de forma a adequar características do produto, aumentar a construtibilidade, reduzir custos, otimizar métodos construtivos, racionalizar a produção e melhorar a qualidade do produto final.

O mesmo autor destaca que,

A análise crítica do projeto consiste em uma avaliação formal, documentada, abrangente e sistemática de um projeto para identificar os requisitos de projeto e sua capacidade de atendimento a esses requisitos, identificar problemas e propor soluções.

A partir disso, a necessidade de envolver a equipe e treiná-la para trabalhar de forma simultânea é indispensável, assim, “a análise crítica deve ser conduzida em todas as etapas do processo de projeto e na conclusão desse processo, em todos os casos” (MELHADO et al., [200-], p. 101).

A análise crítica servirá para ser utilizada ao término de cada fase de projeto, tendo sua sistemática e o momento em que será aplicada definida pelo coordenador (MELHADO, 1994, p. 210).

Segundo Callegari (2007, p. 36),

O projeto quando acontece em fase de compatibilização, mostra-se dinâmico, conferindo ao mesmo um sentido de processo contínuo, onde as incompatibilidades são encontradas, analisadas e solucionadas. A falta da compatibilização na fase de elaboração dos projetos faz com que as falhas na execução da edificação sejam responsabilizadas indevidamente ao pessoal do canteiro de obra.

Uma característica escassa é a retroalimentação que os projetistas deixam de fazer, por comodidade ou outra razão, com a obra. As falhas normalmente têm ocorrências repetidas pela falta de comunicação entre os envolvidos.

Callegari (2007, p. 37) coloca que,

Durante a elaboração de projetos, a compatibilização permite a retroalimentação das etapas, corrigindo e propondo novas soluções com o aumento da eficiência. Desta maneira, a elaboração de futuros projetos terá uma redução de incertezas construtivas.

Dessa forma, a retroalimentação é fundamental para a evolução dos projetos e das especialidades envolvidas. A compatibilização como parte do processo de projeto, deve ser feita para aumentar a qualidade do produto final, reduzir custos e aumentar a produtividade, e

__________________________________________________________________________________________ a análise crítica, por meio de listas de verificação, é uma das ferramentas importantes para identificar, quantificar e solucionar as falhas desse processo.

__________________________________________________________________________________________ 3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS

3.1 ESTRATÉGIA DA PESQUISA

O estudo de caso é aplicado em diversas áreas do conhecimento como um amplo processo padronizado de coleta e interpretação de diversas situações de estudo. De acordo com Gil (2002, p. 58), “o estudo de caso é caracterizado pelo estudo profundo e exaustivo de um ou de poucos objetos, de maneira a permitir seu conhecimento amplo e detalhado.”

No estudo de caso, há várias aplicações de destaque. A mais importante refere-se a explicação dos vínculos causais em intervenções da vida real, os quais são complexos demais para estratégias experimentais ou de levantamentos. A segunda descreve uma intervenção e o contexto em que ela ocorre. Em terceiro, os estudos de caso ilustram ou descrevem tópicos de uma avaliação. A quarta aplicação explora situações nas quais a intervenção não apresenta resultados simples e claros. Por outro lado, em quinto lugar, o estudo de caso é uma “meta – avaliação” – o estudo de um estudo de avaliação (YIN, 2005, p. 34).

O estudo de caso explica as variáveis causais de determinados fenômenos em situações complexas, descreve situações contextuais e explora atividades da vida real que não estejam definidas (GIL, 2002, p. 59).

As vantagens desse processo se dão pelo estímulo a novas descobertas em virtude da flexibilidade do planejamento do estudo de caso. Dá-se ainda pela ênfase na totalidade de aprofundamento do estudo e a simplicidade dos procedimentos. Porém, a desvantagem principal desse estudo é a frequente impossibilidade de generalização dos resultados obtidos (GIL, 1991, p. 59).

__________________________________________________________________________________________ 3.2 ESTRUTURA DA PESQUISA

A pesquisa foi realizada em quatro etapas: a) revisão bibliográfica; b) desenvolvimento das listas de verificação; c) aplicação das listas e; d) estudo de caso de validação e revisão.

A revisão bibliográfica foi conduzida durante a pesquisa como base no desenvolvimento e aplicação das listas de verificação. É apresentada no capítulo 2: coordenação, gerenciamento e compatibilização de projetos e subdividida em: a) o coordenador de projetos; b) planejamento estratégico do empreendimento e; c) processo de projeto.

O desenvolvimento das listas se deu pela análise superficial das especialidades de projeto, caracterizando uma dificuldade na elaboração de forma eficaz. O acréscimo de novas proposições se deu ao longo do processo de estudo e leituras da base bibliográfica da pesquisa.

As listas foram desenvolvidas ao longo da pesquisa, tendo sua contribuição quantitativa durante os meses de setembro a dezembro de 2011 e, a contribuição qualitativa, no sentido de melhorias de eficácia na aplicação, durante os meses de março a abril de 2012.

Com base nas listas desenvolvidas, a partir da pesquisa teórica, foram testadas as listas e avaliado os resultados através do estudo de caso. O estudo foi feito no período de abril a junho de 2012.

3.2.1 Desenvolvimento das listas

As listas para verificação de incompatibilizações de projetos foram desenvolvidas com base em estudos de arquivos digitais, teses, dissertações, monografias, livros, revistas, artigos e conhecimento próprio do autor. Inicialmente, foi elaborada uma versão com proposições a serem testadas.

As listas da proposta inicial são divididas por especialidade de projeto: hidrossanitário, arquitetônico, elétrico, preventivo de incêndio e estrutural. Também, divididas em etapas de interferência, as quais modificam o aspecto físico dos projetos e, portanto, irão alterar a forma dos projetos. A última divisão, chamada de etapas normais, são as mudanças que não afetam a estrutura dos projetos, como alterar pontos elétricos, parede, etc.

__________________________________________________________________________________________ As proposições são identificadas através de um número que o analista deverá marcar, sim, não e não se aplica para cada verificação realizada.

Para o controle na identificação das falhas, foi criado uma lista auxiliar, a qual contém a identificação das falhas verificadas anteriormente, no caso de não estarem adequadas. Também, os locais em que ocorrem e o pavimento.

O processo será repetido até que as listas tenham todas as proposições verificadas e/ou novas proposições adicionadas sejam cumpridas da mesma forma.

3.3 ESTUDO DE CASO

3.3.1 Descrição das obras

A validação da proposta inicial das listas se deu através da aplicação das proposições em um projeto de edificação comercial de dois pavimentos, estrutura metálica, sem uso de gás e água quente. Após o estudo piloto, as proposições foram reformuladas e validadas em um edifício residencial de 15 pavimentos, sem sacadas, composto de 2 subsolos, térreo, pavimento tipo com terraço, onze pavimentos tipo e a cobertura duplex (mezanino).

Ambos os projetos pertencem a profissionais idôneos e competentes no mercado. O acesso aos projetos foi de forma sigilosa e facilitado pelo fato do autor trabalhar para um dos profissionais que fez a doação dos projetos para estudo. Os projetos são elaborados com coordenação e compatibilização, o que diminuiu a evidência de erros durante a validação das listas. Por outro lado, permitiu demonstrar que as listas podem acrescentar qualidade aos projetos.

3.3.2 Estudo piloto

A análise dos projetos foi dificultosa pelo manuseio das plantas em arquivos digitais. Toda verificação que se fez necessária à abertura de dois ou mais projetos simultâneos causou uma desordem na validação das incompatibilizações.

O fato da proposta inicial não estar consolidada, parte do processo de desenvolvimento, as proposições estavam desordenadas para o manuseio dos projetos, embora elas estivessem

__________________________________________________________________________________________ subdivididas em outro aspecto como descrito no item 3.2.1, essa situação gerou um desconforto de observação, no sentido de ter que ir e vir nos arquivos, abrindo diversas plantas das especialidades. A utilização de plantas físicas não resolveria o problema de manuseio, uma vez que a ordem lógica de observação das proposições continuaria a gerar uma confusão de plantas.

Outro aspecto que dificultou a aplicação inicial das listas de verificação de incompatibilizações, foi a visualização em 2D. O projeto hidráulico exige uma imaginação em 3D acima das demais especialidades, processo que dificulta a velocidade e precisão na aplicação.

Houve momentos em que a visualização se tornou imprecisa no posicionamento do analista, pois é necessário dar um parecer lógico a algo que não apresenta solidez, ou seja, a situação de projeto é diferente da realidade da obra.

Um exemplo claro dessa situação são as proposições que apresentam o cruzamento de eletrodutos, tubulações, etc. Não há como visualizar cruzamentos e comparar as espessuras de concreto, pois isso pode ou não acontecer em obra e, pode ou não interferir na espessura, irá depender de como o conjunto ocorrerá durante a execução.

No caso da obra avaliada, está previsto a utilização de painel wall que substitui a laje convencional, uma vez que a estrutura é metálica. Esse processo inviabiliza a análise de cruzamentos, sendo subentendido que isso não irá ocorrer.

A partir disso é possível comentar sobre os caimentos da tubulação, pois não foram identificados em cada uma, mas sim, em uma tabela. Também, as proposições que se repetem nesse tópico como: “Tubulação contém informações de desníveis (caimento)” e “A tubulação está com desnível obrigatório”. Nesse caso será desconsiderada uma das proposições por atenderem a mesma situação.

Outro exemplo é “Ventilação permanente foi identificada”. Essa proposição nem define local nem a que se refere, embora esteja dentro do preventivo de incêndio e poderia ser subentendida a modalidade de gás, não deixa claro o que o analista precisa verificar. Porém, na obra analisada essa proposição é inválida, pois os projetistas optaram por não fazer uso de gás na edificação.

__________________________________________________________________________________________ Além dessas inconformidades, faltaram proposições para atender determinadas situações como: “As cotas estão identificando comprimento vertical”. Nesse caso, apesar de não definir quais as tubulações a serem cotadas no projeto hidrossanitário, deixa a abertura para definir novas proposições que atendam a casos específicos. Assim, a proposição passa a ser “As cotas estão identificando comprimento vertical de água fria (isométrico)”, a partir daí passa a contemplar a necessidade, assim como para água quente e esgoto, nesse caso, também se formam novas proposições. A palavra, isométrico, que acompanha a frase serve para esclarecer que as cotas devem ser claras e especificadas no isométrico de áreas molhadas, no sentido de orientar o construtor na hora de deixar a tubulação de espera da mobília.

Seguindo as proposições dentro da especialidade hidrossanitário, observa-se a seguinte frase: “As cotas estão identificando comprimento horizontal”. Essa proposição foi descartada, pois o excesso de informação que cotas horizontais podem gerar na visualização do projeto, não define a realidade que possa vir a ser executada na obra.

Outra proposição que deixa aberto o que deve ser analisado é: “A tubulação tem local para inspeção e limpeza”. Ela não define a que parte se refere, esgoto, pluvial, gordura, todos? Para corrigir foi utilizado uma proposição genérica: “As caixas de passagens das tubulações têm acesso para inspeção e limpeza”.

A proposição “Os materiais a serem utilizados foram especificados” é de difícil análise, pois ela normalmente não se encontra nos projetos, mas sim nos memoriais e, assim, poderia ser descartada, mas foi mantida pela importância de identificação do máximo de materiais possíveis, mesmo não atendendo a realidade da obra.

Por outro lado, as conexões estão expressas em planta e podem ser cotadas sem o auxílio dos memoriais, assim como as distâncias verticais e horizontais, desde que utilizado algum programa como Autocad para fazer as medições. Essa situação ocorreu em outras especialidades, ou seja, alguns materiais estão descritos em planta e podem ser cotados, mas os memoriais detêm a maior parte das informações, embora descrevam o que será utilizado sem mencionar a quantidade.

A fixação das tubulações no teto e impermeabilizações em áreas molhadas foram tratadas como alternativas a título de lembrar o analista, embora normalmente essas identificações não

__________________________________________________________________________________________ sejam adotadas em projeto, mas na maioria dos casos, as construtoras executam esse procedimento.

Outro ponto importante no projeto arquitetônico são os vãos de janelas e portas. Normalmente as empresas deixam um espaço de 8 a 10 cm para requadramento, porém, em projeto, dificilmente é identificado esse espaço, o que em casos de pedreiros inexperientes, pode acarretar num erro grave durante a execução. Logo, a proposição foi mantida no desenvolvimento da nova lista.

Aos portadores de necessidades especiais, existem duas proposições para avaliar os acessos, são elas: “Foi previsto condições de acesso a Portadores de Necessidades Especiais” e “Foi previsto condições de uso da edificação a PNE”. Em ambos os casos a edificação comercial em questão deveria abordar essas questões, mas somente contempla o acesso primário, ou seja, a entrada no primeiro pavimento para atendimento. As aberturas internas e o segundo pavimento não permitem acesso facilitado nem para cadeirantes, nem para outras necessidades.

As proposições de portadores de necessidades especiais foram mantidas e consideradas importantes para que as empresas construtoras e projetistas possam facilitar a inserção e mobilidade dessas pessoas em qualquer local.

Ainda no projeto arquitetônico, cita-se a proposição: “Espessura da alvenaria em relação as vigas está ok”. Nesse caso não é possível afirmar que isso é verdadeiro, pois há momentos em que a viga é maior pela necessidade estrutural e não uma condição arquitetônica, gerando um problema com requadros em quartos e salas.

Esse fato torna a proposição inadequada a questão, mas não a invalida totalmente, pois se for modificado para “Está compatível a espessura da alvenaria externa em relação as vigas”, torna-a utilizável para qualquer empreendimento.

3.3.3 Validação das listas de verificação

Durante a validação das listas foram observados diversos problemas apresentados no item 3.3.2, entre eles, a falta de algumas proposições que atendessem as necessidades de cada especialidade e a divisão das proposições para análise.

__________________________________________________________________________________________ Dessa forma, foi elaborada uma nova lista que contemplasse os problemas encontrados. Assim, a divisão das especialidades se dá pelas alternativas que não dependem de outra especialidade, ou seja, o analista não abrirá diversas plantas para análise, mas apenas a de que as proposições se referem. Em seguida, abrirá a planta de outra especialidade para as respectivas proposições e assim por diante para todas.

Depois desse processo, a lista apresenta as interferências entre as especialidades confrontando uma com as outras de forma mais objetiva, por exemplo, arquitetônico com hidrossanitário, arquitetônico com elétrico e assim por diante até que todas as especialidades sejam verificadas.

Essa característica de divisão da lista evita o manuseio de diversas plantas ao mesmo tempo, garantindo a facilidade de análise das proposições individuais e de interferência.

Enquanto a validação da lista era efetivada, o analista foi marcando cada proposição como de uma especialidade ou de confrontação com outra. Após toda a análise ter sido feita, a nova lista foi elaborada através dessas anotações, que identificavam automaticamente a divisão. A partir dessa nova configuração, as listas foram aplicadas em um empreendimento residencial. A lista auxiliar foi mantida sem alterações para identificar cada não conformidade encontrada através das listas principais. Por meio dessas observações, pode-se constatar com precisão a proposição, o problema e o local que deverá ser corrigido pelos projetistas.

__________________________________________________________________________________________ 4 LISTAS DE VERIFICAÇÃO DE INCOMPATIBILIZAÇÕES DE PROJETOS

4.1 ARQUITETÔNICO

LISTA DE VERIFICAÇÃO DE INCOMPATIBILIZAÇÕES

Nº DESCRIÇÃO SIM NÃO NA

1.0 Arquitetônico

1.1 Dimensões mínimas dos cômodos estão corretas X

1.2 Foram deixados os vãos para marco da porta e requadramento (8

cm) X

1.3 Cotas estão claras X

1.4 Cotas estão em quantidade suficiente X

1.5 Níveis estão indicados X

1.6 Rebaixo da sacada está indicado X

1.7 Rebaixo dos terraços estão indicados X

1.8 Foi previsto condições de acesso a Portadores de Necessidades

Especiais X

1.9 Foi previsto condições de uso da edificação a PNE X 1.10 Foi previsto local para armazenamento dos equip. de

climatização X

1.11 Vão das portas estão em tamanho adequado X

1.12 Vão das janelas estão em tamanho adequado X

1.13 Portas de correr, dimensão da parede da abertura da folha é

suficiente X

1.14 Detalhamento quando necessário está compreensível X

1.15 Simbologias e letras não estão sobrepostas X

1.16 Foi previsto ventilação nos subsolos X

1.17 A escada não tem continuidade para pavimentos abaixo do nível

da rua X

1.18 Vão dos shafts estão apresentando suas dimensões X Figura 11 – Lista de verificação de incompatibilizações do projeto arquitetônico

__________________________________________________________________________________________ A lista de verificação de incompatibilizações, Figura 11, refere-se à especialidade de projeto arquitetônico. Ela possui 18 proposições para identificar falhas de simbologias, dimensões, níveis entre outros casos (1.15, 1.1 e 1.5).

Um dos problemas encontrados foi a falta de identificação nas plantas a respeito da folga construtiva em vãos de portas e janelas, item 1.2. Esse erro é comum e cria um retrabalho na obra. Outro problema que isso gera é que, no momento que o pedreiro deixar essa folga no lado errado da parede, pode causar um encurtamento do espaço para abertura da folha das portas de correr.

O resultado seria o retrabalho de levantar a alvenaria e quebrar o outro lado do vão, muitas vezes encurtando o espaço planejado dos móveis pela falha de projeto.

As proposições que se referem aos portadores de necessidades especiais, itens 1.8 e 1.9, foram considerados não conformes, pois a edificação, embora residencial, não apresenta facilidade de acesso nas áreas coletivas como: entrada da edificação, salão de festas, sala de jogos, etc. O acesso poderia ser feito pela garagem, no caso de cadeirantes, mas em caso de incêndio, seria impossível o cadeirante sair da edificação utilizando um elevador ou seguir para a garagem pelas escadas e sair pelo portão eletrônico. Além de socialmente ser um erro grave de acessibilidade.

As condições de uso também não foram previstas, nem em banheiros, nem em outras partes da edificação, tanto para cadeirantes (figura 12), quanto para portadores de necessidades visuais e auditivas.

__________________________________________________________________________________________ Outro problema arquitetônico são as simbologias sobrepostas, apresentadas no item 1.15 conforme figura 13 e as dimensões dos shafts não estão discriminadas (figura 14), demonstradas pelo item 1.18.

Figura 13 – Simbologia sobreposta