RH
Próxima
geração de
Conectando estratégia
pessoas e trabalho
Questões críticas sobre gestão de pessoas – como a guerra
de talentos, desenvolvimento de liderança e gestão
de desempenho – são os diferenciais entre sucesso e o
fracasso de longo prazo.
Como resultado, as funções do RH são questionadas a
enfrentar esse desafio. No entanto, o desempenho do
RH geralmente está longe das expectativas da equipe de
gestão.
A pergunta é: por quê?
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Para mais informações sobre a pesquisa, envie
um email para marketing.brasil@haygroup.com
do negócio
São tempos conturbados para as organizações
e para aqueles que as lideram. Recessão, crise
econômica em algumas partes do mundo e
crescimento rápido em outras têm mudado
as regras do negócio.
Tornou-se cada vez mais claro que as questões relativas a gestão de pessoas – como a guerra por talentos, desenvolvimento de liderança e gestão de desempenho – são os diferenciais entre sucesso e o fracasso a longo prazo. Como resultado, as funções de RH, estão sendo indagadas a enfrentar o desafio. Gestão de capital humano tornou-se tema central para o negócio, e coloca definitivamente o RH em destaque. O RH está, como nunca antes, posicionado para contribuir significativamente para a estratégia de negócio. No entanto, o desempenho do RH ainda está longe das expectativas das equipes de gestão. A pergunta é: por quê?
De modo a reunir uma visão mais detalhada de como o RH evoluiu ao longo dos últimos anos, perguntamos para mais de 1.400 organizações sobre as prioridades de seu RH e seus processos de gestão de pessoas. Os resultados sugerem que, embora tenha havido uma evolução positiva na área de RH, muitas de suas funções ainda estão enraizadas a uma abordagem tradicional e orientadas para o processo, conseqüentemente o potencial do RH não está sendo completamente aproveitado
A gestão de capital humano
Para nós, está claro que é hora de dar o primeiro passo para mudar a forma como pensamos e abordamos RH. Da mesma maneira que a tecnologia evoluiu para aplicações integradas e tornam nossa vida e trabalho mais fáceis e eficientes, o RH precisa unir forças com a gestão e forjar uma conexão perfeita e mais ampla com o negócio.
Isso não significa jogar fora todo o conhecimento, experiência e arquitetura para perseguir uma nova teoria utópica – significa reorganizar a atual (des)ordem processual e pôr fim à mentalidade de silos, no sentido de capacitar e disseminar todo o conhecimento e experiência do RH para ser explorado em toda a sua amplitude. A maioria das organizações já detém o necessário para atingir essa mudança, mas uma abordagem holística e uma ação mais colaborativa no RH serão determinantes para assumir esse papel de parceiro estratégico dos negócios e agregar mais valor à empresa.
Há um mundo difícil lá fora
Os últimos cinco anos trouxeram uma variedade de desafios até mesmo para as organizações mais sólidas. As dificuldades passam não só, por saber lidar com o crescimento acelerado em algumas regiões, mas também com a recessão em outras. Os contrastes das diferentes economias ao redor do mundo estão presentes na nossa pesquisa. Mais da metade (57%) dos participantes dizem que seu ambiente de negócio está mais dinâmico e que veem um crescimento maior hoje que há cinco anos. Participantes da Ásia e da América Latina estão claramente mais propensos a ter esta opinião, com 77% em cada região, afirmando que estão assistindo as taxas mais elevadas de crescimento.
Por outro lado, muitas organizações na Europa estão lutando contra as mais difíceis condições econômicas de décadas. Trinta e cinco por cento de todos os participantes, disseram que suas organizações estão operando em um ambiente econômico mais austero do que cinco anos atrás, mas essa proporção subiu para 51% entre os participantes europeus.
Seja em um mercado em crescimento ou não, todas as organizações tem achado os últimos anos desafiadores. Metade dos participantes disseram que o desempenho do negócio estava na meta para o ano, mas quase um terço disse que poderia estar abaixo da meta para o ano. Apenas 13% das organizações estavam a caminho de exceder as metas de desempenho.
Existe uma opinião generalizada de que as organizações estão agora operando em um mundo muito diferente. A lista de desafios de negócios é extensa:
n As organizações estão buscando diferentes formas de explorar oportunidades de
crescimento e melhorar eficiências;
n As expectativas dos clientes têm aumentado e devem ser atendidas;
n As fronteiras internacionais estão caindo e a competição global tem se intensificado; n Inovação tecnológica tornou-se essencial.
O ambiente empresarial de hoje é complexo, imprevisível e exige uma nova forma de trabalhar.
Líderes empresariais dizem que estão focados no crescimento, com menos ênfase na redução de custos e mais em aumentar os lucros e maximizar a produtividade. As organizações estão investindo para promover crescimento, enquanto monitoram atentamente qualquer despesa e respectivo retorno possível. E isso se reflete em uma mudança nas prioridades para o RH – longe do corte de custos imediatista e voltado para investimentos a longo prazo.
8%
13%
35%
5%
57%
31%
51%
O ambiente de negócios é: Mais austero / estagnado do que 5 anos atrásMais dinâmico/ experimentando mais crescimento do que 5 anos atrás
O desempenho é Acima da meta Abaixo da meta Alinhado à meta Não opinaram
Tabela 1: Ambiente de Negócios de hojeT abela 2: Atual desempenho dos negócios
Igual a 5 anos atrás
n n n n n n n
Construindo para o futuro
Últimos 5 anos Hoje Próximos 5 anos
1 Cumprimento da legislação
de RH Melhora do engajamento dos funcionários Desenvolver futuros líderes
2 Redução da rotatividade de
funcionários Melhora do desempenho individual e da equipe Atração de talento
3 Aumento da produtividade e
‘fazer mais com menos’ Aumento da produtividade e ‘fazermais com menos’ Garantir maior retorno no investimento em pessoas
4 Reduzir custos relacionados a
pessoas Atração de talento Planejamento efetivo de força de trabalho
5 Criação de programas de gestão
de desempenho mais eficazes Desenvolver futuros líderes
Melhorar o desempenho/criar programas de desempenho mais eficazes
Não é uma grande surpresa ver que nosso estudo conclui que melhorar a eficácia e reduzir custos foram as prioridades chaves para a maioria das organizações ao longo de cinco anos. A tabela 4, mostra que mais de 60% dos entrevistados ajustaram seus modelos organizacionais e estrutura nos últimos cinco anos, sem dúvida em resposta ao ambiente de negócios desafiador; e em muitos casos à correspondente necessidade por uma organização mais achatada, enxuta e mais ágil. As empresas têm adotado novas estratégias e trabalhado arduamente para encontrar melhores níveis de eficiência a fim de dar resposta aos desafios imediatos de curto prazo que enfrentam.
Ao mesmo tempo, o RH tem lutado com as consequências de processos de implementação de cargos, remuneração e engajamento. A necessidade de reajuste a um ambiente de mudança dá lugar ao foco no crescimento do nível de desempenho e produtividade. Melhorar o engajamento dos funcionários, melhorando a equipe e o desempenho individual, e “fazer mais com menos” são todas as prioridades chave para 2012 de acordo com o resultado de nossas pesquisas.
Preocupações de longo prazo, no entanto, permanecerão por anos – o desenvolvimento de futuros líderes; melhorar o retorno do investimento em pessoas; atrair talentos; e planejamento mais eficiente da força de trabalho. Quando questionados sobre as mudanças esperadas para os próximos cinco anos, mais de 45% dos entrevistados planejam fazer mudanças significativas em seus programas de gestão de talentos e 44% disseram que estão suscetíveis a alterar seus planos de sucessão.
Organizações estão agora mais conscientes que a maximização de seu negócio depende claramente de terem as pessoas certas, nos papéis certos, desenvolvendo o trabalho certo. Isto coloca o RH firmemente no centro das atenções.
Tabela 4: Nos últimos 5 anos ocorreram mudanças significativas:
Tabela 5: Ao longo dos próximos 5 anos planejamos mudanças significativas em:
Po rcentagem 0 10 20 30 40 50 60 70 80 0 10 20 30 40 50 Po rcentagem
O RH estará preparado?
de talentos é tão importante para o sucesso, muito mais será cobrado do RH. Há uma crescente expectativa que o RH deva ser um verdadeiro parceiro de negócios e não apenas um coadjuvante.
Perguntamos aos participantes sobre a contribuição que eles sentiam que o RH fazia para suas organizações, pedimos para avaliar o desempenho estratégico de suas funções em uma escala de 1 a 7.
e apenas 6% disseram que faziam muito pouco ou nenhuma contribuição estratégica. No entanto, a melhorias.
Então por que o RH está lutando para se tornar o principal parceiro nos negócios?
Em nossa visão, uma das principais barreiras são os silos. Em muitas organizações o RH tornou-se
de dados.
No entanto, da mesma forma vimos a convergência de plataformas tecnológicas trazer enormes benefícios, o RH só será capaz de contribuir para a agenda estratégica quando uma abordagem holística e integrada de gestão de pessoas for empregue.
Tabela 6: Até que ponto o RH está fazendo uma contribuição estratégica?
05 10 15 20 25 30 35 Porcentagem 8% 26% 34% 16% 10% 4% 4% 2% Nenhuma contribuição estratégica 40
Trazendo a disciplina de risco para o RH
Os conceitos de risco e gestão têm crescido além de seus
domínios tradicionais em finanças e segurança nos anos recentes.
A mentalidade de risco é uma forma útil para trazer um amplo
conjunto de parâmetros em consideração – não apenas ‘quanto
custará à nós fazer isso’ mastambém ‘qual o custo potencial se não
fizermos?’
No entanto, a gestão de pessoas relacionadas com o risco estava
no final da lista de prioridades – agora e no futuro – para os
participantes da pesquisa. Esta é uma área onde há necessidade
de uma mudança de mentalidade. Correndo o risco de desconexão
entre papéis e pessoas: 52% dos entrevistados em nossa pesquisa
não estavamconfiantes de que tinham as pessoas certas nos cargos
certos.Geralmente este resultado vem da falta de investimento
ou foco no entendimento de papéis. Conseqüentemente, as
organizações podem acabar com os papéis críticos sendo mal
executados ou bons talentos terem papéis para os quais não são
adequados. Entender o risco permite às organizações investirem na
melhoria do desempenho das funções críticas, times ou mesmo de
toda a força de trabalho.
O DNA da função do RH estratégico
baseia-se no entrelaçamento de fios
entre compreender as pessoas e
Uma falha para conectar
O RH avançou muito nos últimos anos, mas em muitas organizações a função ainda está atuando em processos tradicionais e abordagens ineficientes.
Mais de um terço dos entrevistados em nossa pesquisa disseram que seus processos de RH estão organizados por áreas de conhecimentos. A mesma proporção concordou que esses processos de RH estão fortemente alinhados uns com os outros – mas um número significativo relatou falta de alinhamento dos processos chave de RH. Além disso, quando perguntados sobre as prioridades de RH nos próximos cinco anos a integração dos processos de RH apareceu apenas em nono lugar.
Como a pressão para agregar maior valor estratégico se intensifica, é crítico que o RH abandone silos ineficientes e encontre melhores formas para contribuir para o sucesso da organização.
Em sua essência, a gestão eficaz de RH é sobre a disponibilização ideal de pessoas para fazer o trabalho que precisa ser feito para que a organização possa prosperar. Trata-se de garantir que a organização esteja apta a executar sua estratégia de negócios, que os cargos necessários para que a organização funcione estejam em seu devido lugar, que as pessoas certas estejam nestes cargos e que possam estar motivadas a entregar o desempenho requerido. O DNA de uma função de RH estratégica
baseia-Tabela 7: Quão alinhados estão os processos de RH?
Nossa avaliação de funções e processos de remuneração estão plenamente alinhados Nossa gestão de talentos e processos de recompensas estão plenamente alinhados A efetividade de nossa organização e os processos
de remuneração estão plenamente alinhados Nossa avaliação de funções e processos de gestão de talentos estão plenamente alinhados Nossa avaliação de funções e processos de efetividade da organização estão plenamente alinhados Nossa gestão de talentos e processos de efetividade estão plenamente alinhados Nossos processos de RH estão organizados em
silos tradicionais
Porcentagem Concorda Neutro Discorda
0 20 40 60 80 100
n
O motor por trás do RH estratégico
Tabela 8: A principal utilização da avaliação de cargos é:
É encorajador ver que três quartos dos entrevistados usam algum tipo de método de avaliação de cargo. A maioria das organizações usam os insights destes sistemas como base para o processo de remuneração – base de pagamento, equidade interna, comparativos de remuneração e avaliação de estruturas. Isto não foi uma completa surpresa dado que quando perguntado sobre a integração dos processos de RH foi citado um alinhamento estreito entre a avaliação de cargos e remuneração (Tabela 7). Um número crescente de organizações também está usando a avaliação de função para apoiar o
análise estrutural e plano sucessório. Isto sugere que enquanto algumas organizações estão conectando a avaliação de função com outros processos de pessoas, muitas ainda estão limitando seu uso dentro de sua zona de conforto de aplicações tradicionais – e assumindo que seu – o que não é.
Criar planos de carreira, avaliar candidatos a sucessão ou determinar quem incluir em um programa de desenvolvimento de liderança, todos tradicionalmente caem sob o guarda chuva da gestão de talentos; mas tais decisões exigem uma compreensão do trabalho de onde as pessoas estão vindo e daquele para onde elas estão indo. Quando perguntados se a avaliação de função e os processos de talentos estavam alinhados, 60% discordaram ou estavam incertos se havia integração entre estas áreas.
Com base nos resultados de nossa pesquisa, a da organização também aparenta ser tênue. No entanto, nossa experiência diz que aquelas organizações que utilizam a avaliação de função para apoiar o benchmarking e a análise das suas organizações, são capazes de extrair insights valiosos. Dado que as funções estão no coração dos processos de RH que direcionam a remuneração, gestão de talento e efetividade da organização, é crítico entender o conteúdo do trabalho (e analisar as funções) caso se queira melhor usar os recursos humanos para entregar os objetivos do negócio. 01 02 03 04 05 06 0 Porcentagem 48% 47% 44% 36% 21% 19% 13% 13% 8% 5% 3% 2% 0% 48% 47% 44% 36% 21% 21% 19% 17% 16% 13% 13% 12% 8% 3% 2%
Ajudando as organizações a trabalhar
Usada em toda sua extensão, a avaliação de cargos pode alimentar as organizações de informações extremamente poderosas nas suas decisões estratégicas. Mas o resultado de nossas pesquisas sugere que muitas empresas estão ao mesmo tempo perdendo esse valor por completo ou não estão aproveitando a oportunidade de tirar o máximo partido do seu investimento.
A avaliação de cargos é valiosa por que fornece clareza sobre quando, onde e porque o trabalho é feito. Ajuda a alinhar as funções à estrutura organizacional e comparar pessoas a funções, bem como valorizar essas funções contra benchmarks internos e externos. Usado em seu pleno potencial, ajuda a melhorar a gestão de talentos, bem como a eficiência e eficácia plena da organização.
A avaliação de cargos é mais forte quando seus outputs estão alinhados entre si e utilizados por outros processos de RH. Se o entendimento do trabalho é metade do DNA da estratégia de RH (a outra metade são pessoas e competências) então a ausência de avaliação de cargos significa que os aplicativos de RH (remuneração, talento, desenho da organização, engajamento, etc.) serão, por consequência, mais fracos.
A oportunidade perdida
Conectar a avaliação de cargos com outros processos de RH habilita uma
organização a analisar o conteúdo do trabalho e gerar múltiplas saídas,
tornando a vida mais fácil para o RH e gerentes de linha. Uma ilustração
clássica da natureza desconectada do RH é quando um gerente de linha
é abordado numa semana por um profissional de remuneração que
precisa entender uma função para fins de compensação; seguido pelo
profissional de treinamento e desenvolvimento duas semanas depois
que precisa identificar as necessidades de treinamento associadas à
função; e então mais tarde pelo especialista em recrutamento, o qual
precisa entender a função a fim de sair a buscar candidatos. Usando
a avaliação de cargos como processo de base, o RH pode aperfeiçoar
e coordenar os esforços, bem como se beneficiar de grandes insights
através de todas as funções de RH.
Todos estão envolvidos
A gestão eficaz de RH exige uma abordagem holística e integrada. Todas as áreas de RH precisam trazer uma mentalidade de colaboração que se baseia em estruturas e processos comuns. A clareza e a integração que isso traz, então permite que o RH se conecte mais firmemente com o negócio como um todo. Não estamos defendendo um retorno aos papéis generalistas puros, mas nós acreditamos que para as organizações se desenvolverem existe uma pressão para que haja maior colaboração entre as diferentes áreas – remuneração e benefícios, gestão de talentos, desenvolvimento da organização etc – e uma convergência de pensamento nas questões chave do RH combinada com um quadro comum para a compreensão de trabalho e pessoas.
Além de uma clara demonstração de processos de RH desconectados, nossa pesquisa também infere alguma indicação de falha de conexão da gestão de linha em torno da gestão de pessoas. Os resultados da Tabela 9 mostram, por exemplo, que a maioria das organizações não envolve as chefias das áreas core (muito menos os respectivos colaboradores) na avaliação de funções, deixando o RH com a responsabilidade – e a culpa – para o que deveria ser um elemento crítico na gestão do negócio e do desempenho de uma organização.
Tabela 9: Quem está envolvido no processo de avaliação de funções?
A gestão eficaz de RH exige uma
abordagem holística e integrada
Porcentagem Sempre Às vezes Nunca / raramente 02 04 06 08 01 00
n
O RH deverá usar o seu profundo conhecimento em relação a trabalho para alavancar a atenção da Gestão e ajudar a criar uma cultura organizacional onde decisões sobre capital humano e estratégia de negócio estejam, sem dúvida, interligados. Isto requer uma mudança de mentalidade e processos (dentro de RH e de toda organização) de modo que todas as áreas de RH se conectem para ajudar nessa entrega. Isto também significa que o RH deve olhar além dos resultados imediatos e oferecer aconselhamento estratégico de longo prazo – com base na análise credível – que a Diretoria procura.
