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FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS
ESCOLA DE ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS DE SÃO PAULO
VILSON SARTO
PERSONALIZAÇÃO NO RELACIONAMENTO ENTRE EMPRESAS A personalização relacionada ao uso da Internet ajuda
a fidelizar os clientes no ambiente negócio a negócio?
Fundação GetuUo Vargas •
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negócio a negócio?
B a n c a e x a m in a d o r azyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA Prof. Orientador
Prof. Prof.
FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS
ESCOLA DE ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS DE SÃO PAULObaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA
V IL S O N S A R T O
PERSONALIZAÇÃO NO RELACIONAMENTO ENTRE EMPRESAS A personalização relacionada ao uso da Internet ajuda
a fidelizar os clientes no ambiente negócio a negócio?
Dissertação apresentada ao Curso de MBA da FGV/EAESP
Área de Concentração: Administração da Produção e Sistemas de Informação - PSI.
Orientador: Prof. Dr. Wagner B. Damiani
SÃO PAULOzyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA
SARTO, Vilson. Personalização no Relacionamento entre Empresas: A personalização relacionada ao uso da Internet ajuda a fidelizar os clientes no ambiente negócio a negócio? São Paulo: EAESP/FGV, 2001. 229 p. (Dissertação de Mestrado apresentada ao Curso de Mestrado Profissionalizante - MPA da EAESP/FGV, Área de Concentração: Administração da Produção e Sistemas de Informação -PSI).
Resumo: Aborda o uso da Internet como um canal de contato entre empresas, dentro da cadeia estendida de valor. Permite aos indivíduos
que fazem parte das empresas parceiras comerciais, com apoio daNMLKJIHGFEDCBA
W E B e técnicas de personalização, acessar informações sobre produtos e serviços, obtendo vantagens. Analisa a oportunidade de utilizar-se o potencial das tecnologias vinculadas à Internet, voltadas à personalização, para estabelecer relacionamento entre empresas que agregue mais valor a estas, constituindo ambientes de prestação de serviços e troca de informação. Este novo canal de relacionamento não substituirá por completo os antigos e tradicionais meios de comunicação, mas seu papel dar-se-á na reorganização das transações n e g ó c io a n e g ó c io de forma a otimizar o tempo e a produtividade dos colaboradores e por conseqüência, a competitividade desta cadeia de valor. Assim, produz efeito de manter estáveis estes relacionamento pela agregação de valor.
1.
1.1.zyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA
1.2.
1.2.1.baZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA
S U M Á R IO
INTRODUÇÃO
A nova era da Informação
As mudanças no relacionamento da empresa com o consumidor
Comoditização
p. 11 p. 11
p. 12
p. 14 1.2.2. A Web e o Comércio Eletrônico: como surgiu a
necessidade do relacionamento personalizado com o cliente.
1.2.3. A concorrência na WEB
p.15 p. 17 1.2.4. A personalização no relacionamento com o
consumidor na Web. 1.3. 1.3.1. 1.3.2. 1.3.2.1. 1.3.2.2. 1.3.2.3. 1.3.2.4. 1.3.3. 1.3.4. 1.4. p. 18 O novo cenário competitivo: como ficam as
cadeias de valor?
A era da hiper-competição A nova competição
A organização da empresa
Os tipos de coordenação entre as fases da cadeia de produção
A organização do setor
Os padrões de política industrial A grande cadeia
Os Mercados
O papel da tecnologia na nova forma de
relacionamento entre empresas p. 29
p. 19 p. 19 p.23 p.24 p.25 p.25 p.A
26
p.27 p.28entre Empresas na Nova Economia p.45
2.2. A metodologia p.46
2.3. As questões de Marketing One-to-One p.46
2.4. O estado atual da tecnologia para personalização p.47
2.5. O estudo das Cadeias de Valor p.49
2.6. A aplicação das técnicas de personalização p.51
2.7. Entender os diversos cenários p. 51
2.8. Compreender o Valor da personalização p. 52
2.9. Observação dos conceitos em um Caso específico p. 53
2.10. A Proposta de um modelo efetivo para implantação
da personalização no relacionamento entre empresas p. 54 2.11. Concluir sobre a contribuição da personalização como
diferencial competitivo p. 54
3. METODOLOGIA p. 56
3.1. A metodologia p.56
3.2. A Discussão da Nova Economia p. 56
3.3. As Vantagens do uso da tecnologia p.56
3.4. Tecnologias para a implementação da
personalização em B2B p. 57
3.5. As ferramentas mais usuais para a implementação dos
novos conceitos p. 57
3.6. Tipificação das ferramentas, softwares e soluções
para os novos aplicativos e negócios p. 57
3.7. Os processos de agregação de valor através deste
3.8. A Análise de Caso & Outros Exemplos p.58 3.9. A Proposta de um modelo de aplicação da
Personalização em relacionamento entre empresas p.60
3.10. Conclusões p.60
3.11. Anexos p.60
3.12. Referências Bibliográficas p.61
4. TECNOLOGIAS E FERRAMENTAS ADOTADAS p.64
4.1. Panorama Tecnológico Atual p.64
4.1.1. A questão da precedência p.64
4.1.2. Avaliando o atual cenário tecnológico p.64
4.1.2.1. A direção do crescimento da Economia Digital p.67
4.1.2.2. A implosão da "Bolha da Nova Economia" p.69
4.1.2.3. Os Novos mercados e as Política Assumidas p. 70
4.1.2.4. Os novos modelos de negócio na Web p. 74
4.1.2.5. As tendências no negócio eletrônico p. 79
4.2. Classificações p. 81
4.2.1. Classes de Relacionamento por Propósitos Amplos p.82
4.2.2. Tipos de Aplicações p.82
4.2.3. Tipos de Negócios/Portais p.89
4.2.3.1. O quezyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBAéum portal? p.89
4.2.3.2. Por tipo de portal p. 92
4.2.3.3. Atividade Fim do Portal p.93
4.2.3.4. Interesses que prevalecem p.94
4.2.3.5. Por mercado vertical ou horizontal p.95
4.2.3.6. O conceito de EIP p.98
4.2.3.7. Requisitos e características de um Portal p. 99
4.2.3.8. Funcionalidades de um Portal p. 104
5. APLlCAÇÓES DA PERSONALIZAÇÃO p.114
5.1. O que é Personalização? p.114
5.2. Que tipo de tecnologia é utilizada para a personalização? p.114
5.3. Como os mercados B2B podem ser personalizados. p. 117
5.3.1. Alguns exemplos de uso de técnicas de personalização. p. 118
5.3.2. Tornando o e-mail bem vindo ao cliente. p. 119
5.3.3. A tecnologia é chave para a personalização. p. 120
5.3.4. Ambientes de Uso da Personalização. p. 120
5.3.4.1. Personalização no CRM ou eCRM -Integrando o Call Center com Vendas
e Serviços ao Consumidor. p. 120
5.3.4.2. Bolsas de Negócios B2B - e-Marketplaces p. 125
5.3.4.3. Enterprise Information Portal (EIP) p.135
5.3.4.3.1. Portais Corporativos p. 135
5.3.4.3.2. Intranets p. 135
5.3.4.4. Gestão da Cadeia de Suprimentos p. 137
5.3.4.4.1. Partner Relationship Management p. 138
5.3.4.4.2. Extranet e Supply Chain Management p.138
5.3.4.5. e-Procurement p. 140
6. AS PROJEÇÕES PARA APLICAÇÕES
BUSINESS-TO-BUSINESS p.151
6.1. O cenário estratégico de negócios entre Empresas
na Nova Economia p. 151
6.1.1. Investimentos baseados na Web e Internet: p. 151
6.1.2. As tendências do Comércio Eletrônico p. 152
6.1.3. Os números da Internet no Brasil p. 153
6.2. Tendências Gerais p. 157
6.2.1. O impacto dos números na personalização via Web p.158 6.3. A OposiçãozyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBAà visão das vantagens da personalização p. 161
6.3.1. O marketing One-to-One e a oposição. p.161
6.3.1.1. Medindo o Valor dos Clientes. p. 162
6.3.1.2. Analisando um caso prático - a visão crítica. p. 165 6.4. Os cenários diante da queda da NASDAQ e do choque
na Nova Economia p. 168
7. ANÁLISE DE CASO: Dell, na busca constante da
inovação e criação de valor aos clientes. p. 172
7.1. Introdução e Avaliação da Situação anterior p. 172
7.1.1. Objetivos do estudo de caso p. 172
7.1.2. Situação da Empresa. p. 172
7.1.3. Mudanças no mercado. p. 173
7.2.1.1. Estratégia de Posicionamento do Produto p. 174 7.2.1.2. Estratégia da abrangência ("scope") do Produto p. 174
7.2.2. Estratégia para o mercado de Servidores p. 175
7.2.3. Estratégia de novos produtos e expansão internacional p. 176
7.3. Identificação e Avaliação de Alternativas. p. 176
7.3.1. A definição estratégica da Cesta de Produtos p. 176
7.3.1.1. Desktops p. 180
7.3.1.2. Laptops p. 180
7.3.1.3. Servidores p.181
7.3.2. As alternativas para estarzyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBAà frente da competição p. 182
7.4. Curso de Ação Adotado p. 182
7.4.1. Definição das estratégias de mercado, estratégias de
produto, e distribuição. p.183
7.4.1.1. Desktops. p.183
7.4.1.2. Laptops/Notebooks. p.184
7.4.1.3. Servidores. p. 184
7.5. O Relacionamento Personalizado para as empresas
clientes da Dell p. 185
7.5.1. A Origem de tudo p. 187
7.5.2. Reduzindo o Custo de Propriedade p.189
7.5.3. A criação de portal Premier Dell p.191
7.5.4. O processo de personalização p. 192
7.5.5. A fidelização dos clientes da Dell através do Premier Pages p. 194 7.5.6. A segmentação dos clientes corporativos e a
força de vendas. p. 195
7.5.7. A compreensão do processo de criação de valor
7.5.8. O que reserva o Futuro para a Dell? p.203
7.6. Conclusão p.205
8. MODELO PARA APLICAÇÃO DA PERSONALIZAÇÃO
NO RELACIONAMENTO ENTRE EMPRESAS p.207
8.1. Planejamento Estratégico. p.208
8.1.1. Definir a Posição da Empresa nas Principais
Cadeias de Valor a que pertence. p.208
8.1.2. Compreender e Definir como a personalização
gera valor. p.208
8.1.3. Definir macro-objetivos da Personalização. p.208
8.2. Planejamento de Projeto. p.209
8.2.1. Escolher as técnicas e algoritmos. p.209
8.2.2. Escolher as ferramentas e definir os Requisitos do Sistema. p. 210
8.2.3. Definir Orçamentos. p.210
8.2.4. Definir Cronograma de Implantação. p.210
8.3. Processo de Implantação. p.211
8.3.1. Criar um ambiente amigável em paralelo com a
geração de serviços. p.211
8.3.2. Definir os segmentos a serem abordados. p.211
8.3.3. Planejar a coleta de dados de comportamento. p.211
8.3.4. Definir as classes de meta-dados. p.212
8.3.5. Fazer a integração com os demais sistemas
existentes na empresa. p.212
8.3.6. Planejar a estrutura para análises estatísticas e
correlação de indivíduos e segmentos. p.212
8.3.7. Planejar os processos de criação e aprovação de conteúdo. p. 213
Através da World Wide Web traz Fidelidade dos clientes? p.217
9.2. A Personalização do ponto de vista do cliente. p.218
9.3. A Personalização do ponto de vista da empresa. p.220
9.4. Personalização e a Instabilidade da Nova Economia. p.222
9.5. A Fidelização. p.223
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS p.224
ANEXOS p.229
Anexo I Glossário p. i
E A E S P /F G V -zyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBAAzyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBAPERSONALIZAÇÃO DO RELACIONAMENTO ENTRE EMPRESAS 11utsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA
1. Introdução
lkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA1 .1 . A n o va era d a In fo rm a çã o
Há uma generalizada percepção na comunidade econômica mundial que estamos
presentemente atravessando um período de quebra ou ruptura da organização dos sistemas
produtivos que promovem a dinâmica das atividades econômicas em nossa sociedade. "A
história da vida é uma série de situações estáveis, pontuadas em intervalos raros por
eventos importantes que ocorrem com grande rapidez e ajudam a estabelecer a próxima era
estável?'. ''No final do século XX, e princípios do século XXI, estamos vivendo um desses
raros intervalos da história. Um intervalo cuja característica é a transformação de nossa
cultura material pelos mecanismos de um novo paradigma tecnológico que se organiza em
tomo da tecnologia da informação.'
Este intervalo de transformação é melhor caracterizado como um revolução gradual
e pouco ou levemente perceptível se observada de dentro do processo ativo. Estamos
entrando para a Era da Informação onde antigos valores do sistema econômico industrial,
válidos desde a revolução industrial no século XIX, são agora substituídos pelo valor
atribuído ao conteúdo, a informação e à sua utilização. A tecnologia da informação é para
esta revolução o que as novas fontes de energia foram para as Revoluções Industriais
sucessivas, do motor a vapor à eletricidade, aos combustíveis fósseis e até mesmo à energia
nuclear, visto que a geração e distribuição de energia foi o elemento principal na base da
sociedade industrial. 3
Obviamente, as transformações que se seguem ao impacto do crescente uso da
tecnologia para acelerar e modificar o modo de se fazer negócios, são bastante
significativas e quebram a inércia e a estrutura do sistema de negócios que rege a economia.
Isto ocorre não só no âmbito local, como também internacionalmente, pois a tecnologia
vem encurtar as distâncias geográficas. De acordo com Peter Cochrane", uma boa metáfora
seria imaginar uma escola onde as crianças sabem ler e escrever, mas os professores não o
sabem, sendo esta uma metáfora para para a Era da Informação na qual vivemos. Todos
sabemos que a Internet está revolucionando o mundo, seja nos negócios, nos governos, na
sociedade em geral. Novas regras estão sendo escritas antes mesmo que aquelas escritas no
dia anterior tenham sido assimiladas. Pequenas e incipientes empresas estão tomando fatias
de mercado, que antes estavam resguardadas ferozmente por grandes corporações, através
do uso da Internet com elemento alavancador de suas estratégias. Os novos mercados,
radicalmente baseados em modelos inovadores de comercialização, comoyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA
business-to-business eletronic marketplaces que perfazem a corretagem da venda de bens e serviços
entre uma rede de clientes e fornecedores, estão agilmente remodelando praticamente todos
os setores da economia. A competição está se intensificando, e, em alguns setores, as
ferozes "raposas" ou "vedetes" da Web estão reduzindo de maneira dramática as margens
operacionais e até incorrendo numa operação de grandes prejuízos. As barreiras geográficas
estão se dissolvendo e os governos não conseguem limitar ou controlar as transações
econômicas que envolvem serviços ou bens não fisicos, minando e drenando a estrutura de
impostos vigente.
Os consumidores, agora se deparam com uma abundância de opções de escolha, e a
expectativa de satisfação instantânea, e estão se tornando cada vez mais exigentes e voláteis
no que tange à mudança de fornecedores ou produtos. O mais impressionante é que a
velocidade na qual estas mudanças estão ocorrendo é estonteante. Não há mais garantias
que o sucesso nos negócios de ontem continue amanhã. A mudança contínua é a única
certeza que resta, tudo o mais é pouco ou raramente previsível. As empresas precisam ser
mais ágeis, mais rápidas, e, principalmente, mais inteligentes.' Na nova era da informação,
e com a velocidade da Internet, as empresas precisam capturar as oportunidades, pois se
não o fizerem, a tecnologia reduziu enormemente as barreiras à entrada de novos
competidores, e se estes forem inteligentes antes do que um líder de mercado, este corre
sério risco de sucumbir perante o novo competidor.lkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA
1 .2 . A s m u d a n ça s n o rela cio n a m en to d a em p resa co m o co n su m id o r
Como ficará o relacionamento entre consumidores e as empresas que fornecem os
produtos e serviços nesta nova era de transição? Ou mesmo após a consolidação desta
transição? As relações vão mudar radicalmente? A resposta para estas questões que afligem
EAESP/FGV - A PERSONALIZAÇÃO DO RELACIONAMENTO ENTRE EMPRESAS 13
telecomunicações permitirá, através da rede Internet, que as empresas possam contar com
antigos métodos de relacionamento. Dentro do ambiente virtual da Internet, se
desenvolverão relacionamentos similares aos usados naquele velho bazar ou mercadinho do
bairro. Lá, o "seu José" experientemente conduzia os negócios, sabendo em detalhes todas
as preferências dos seus clientes, através de anos de relacionamento e aprendizagem. Os
clientes agora serão identificados pelo seu histórico, pelas suas reações e preferências. A
diferença consiste na substituição da figura do "seu José" e do mercadinho pelo espaço
virtual e aplicações voltadas à Internet. Também no passado dispúnhamos da opção da
"venda" do "seu José" e daquela do "seu Mário" naquelas vizinhanças. Fora disto,
enfrentaríamos um deslocamento grande, que significava custos e tempo, incorrendo-se
numa ocasião especial (do tipo: "hoje a família se reúne e sai para comprar um aparador de
grama"). Agora as opções são incontáveis. As distâncias físicas não mais existem para a
compra de produtos e/ou serviços pela Internet. Comprar algo de um fornecedor, antes
desconhecido, agora está apenas a umyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBAclick de distância.
Vivemos hoje uma concorrência global. Não somente em relação à abrangência
geográfica, mas também ao fato de não sabermos de onde vem a concorrência. O
tradicional competidor que até agora estava medindo força conosco não é mais a principal
ameaça. Uma empresa de software, ou então alguém que se vale da Internet para veicular
melhor seus produtos e serviços pode ser o desafiante, e enquanto observamos aquele
competidor de vários anos, deixamos os flancos abertos e o novo entrante abocanha fatias
relevantes do nosso mercado. Assim foi para a Enciclopédia Britânica, que viu seu negócio
desmoronar quando chegou a Enciclopédia Encarta da Microsoft.
O conceito por trás disso é muito simples. Se o cliente tem uma necessidade, mais
cedo ou mais tarde, ele vai satisfazê-la. Se é sua empresa que vai fornecer-lhe os produtos
ou serviços para satisfazer-lhe esta necessidade, do ponto de vista do cliente, é uma mera
casualidade. Por isso, saber identificar a ocorrência de eventos que determinam mudanças
nas necessidades é fundamental para cada vez mais participar da vida de cada um de nossos
clientes.
No Brasil, ainda muito tímidas, observamos algumas iniciativas nessa direção. Há
uma grande cadeia de supermercados oferecendo, em alguns pontos, troca de óleo do carro.
Neste caso, o supermercado está concorrendo com postos de gasolina e com postos de troca
de óleo. Inimaginável num passado recente. Mas de alguma forma, através de suas lojas de
conveniência, os postos começaram antes .a concorrer com os supermercados. Se a
necessidade existe, ela será satisfeita. Não importa como e onde.zyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBAÉ uma questão de tempo.
Estratégicamente, é melhor estar perto do cliente quando ele resolver satisfazer sua
necessidade.utsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA
1.2.1. Comoditização
Houve um tempo em que a qualidade e a tecnologia eram os grandes diferenciais
entre os produtos. Agora não são mais. Os clientes têm hoje uma quantidade cada vez
maior de opções de produtos de alta qualidade e a tecnologia evoluiu a tal ponto que sua
banalização dá-se cada vez mais rapidamente. O grande avanço tecnológico de hoje é
totalmente obsoleto e previsível amanhã. Coisas óbvias hoje foram revoluções tecnológicas
no passado. Como exemplo temos o controle remoto de televisores, pois houve uma época
em que os televisores não possuíam controle remoto. Hoje não se concebe o contrário, mas
esse era o diferencial que permitia que se cobrasse mais para alguns aparelhos de televisão.
Hoje todos os televisores possuem controle remoto e o diferencial não mais existe.
As empresas não sabem mais como competir nestes novos tempos. Preços e
promoções nem sempre têm o efeito esperado. Campanhas institucionais para reforço da
marca idem. A maioria das empresas quando vê suas vendas caírem, toma as mesmas
medidas, mas já sem o efeito que isto causava no passado: Promoções e campanhas
publicitárias para o mercado de massa. Fazem o que se chama deyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA"spray and pray".6
Borrifam o mercado com campanhas publicitárias e rezam para que dê certo. Ou então, a
partir de pesquisas de segmentos, amostragens e estatísticas, lançam um produto novo para
aumentar a participação no mercado. Quando dá certo, excelente. Porém, freqüentemente a
estratégia falha e as explicações são atribuídas àfalta de lógica do mercado consumidor.
Tudo que se faz hoje, pode ser feito da mesma forma pela concorrência em uma
escala de tempo cada vez menor, bastando estar dotado de recursos para tal. A tecnologia
EAESP/FGV - A PERSONALIZAÇÃO DO RELACIONAMENTO ENTRE EMPRESAS 15
1.2.2. A Web e o Comércio Eletrônico: como surgiu a necessidade do relacionamento personalizado com o cliente.
A Web trouxe mudanças em todas as áreas de negócio. A utilização de um meio tão
poderoso e que está sempre disponível causou uma revolução na maneira de ter acesso a
informação e de fazer negócios. A Web, por ser bidirecional e totalmente interativa,
BarreirayxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA
Marketing de massa Marketing Personalizado
Clientes de maior valor ou de valor potencial
Valor do cliente
Fig. 1 - A relação entre o Valor do Cliente e Número de Clientes para o Marketing Personalizado
permite o desenvolvimento deyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBAsites que podem ser personalizados de acordo com os gostos
e preferências de cada um dos visitantes. É um meio perfeito para o desenvolvimento de
estratégias one-to-one e a implementação de aplicações integradas à iniciativa corporativa
de relacionamento com o cliente. A disseminação de sites de comércio eletrônico fez com
que muitas empresas se apressassem e rapidamente disponibilizassem serviços e produtos
via Web. Entretanto, a grande maioria dos sites de comércio eletrônico foi desenvolvida
sem nenhum planejamento e sem nenhuma integração com os outros sistemas da empresa.
O resultado é frustrante, pois como não existe integração de dados, o cliente muitas vezes
sente-se como se estivesse lidando com empresas diferentes, dependendo do meio que usa
para contatar a empresa, ou seja, quando é atendido pelo telefone parece falar com uma
empresa, quando recebe uma visita de um representante de vendas, parece outra.
Do ponto de vista tecnológico, a integração de dados é o grande desafio. Porém, ao
se conceber um site de comércio eletrônico, deve-se ter em mente que estamos na realidade
abrindo um canal extremamente poderoso para a criação e o desenvolvimento de relações
com nossos clientes. Por isso muitos estão chamando essas iniciativas de e-CRM (eletronic
Customer Relationship Management) ou algo semelhante. A convergência de CRM e
comércio eletrônico parece inevitável. As empresas, no princípio pensaram nos sites como
uma forma alternativa de substituir o telefone ou o fax, e assim reduzir custos. Pouco a
pouco percebem a grande oportunidade: criar uma nova forma de relacionar-se e aprender
com seus clientes.
Relações baseiam-se em confiança. Os sites da Web que têm uma preocupação ética
e prezam o valor dos seus clientes deixam isso bem claro e expõem suas políticas de
privacidade de forma bastante ressaltada na home page. Isso assegura aos usuários clientes
que as informações fornecidas por eles somente serão utilizadas para seu benefício,
incentivando sua colaboração. Estes sites são organizados ao redor das distintas
necessidades dos clientes ao invés de centrar os interesses nos produtos das empresas. Isso
permite que os usuários rapidamente encontrem o que procuram e tenham ofertas de acordo
com seus interesses, não somente com os interesses de venda da empresa.
Os melhores sites incentivam a permanência dos clientes e os desenvolvem ao longo
E A E S P /F G V -zyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBAA PERSONALIZAÇÃO DO RELACIONAMENTO ENTRE EMPRESAS 17
noyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBAsite, de suas transações e interações, dessa forma pode-se antecipar as necessidades dos
clientes e apresentar ofertas, informações e recomendações personalizadas, fruto desta
"relação de aprendizado". Através do armazenamento de dados que permitem a antecipação
de necessidades, pode-se criar um forte diferencial competitivo ao estabelecer um novo
grau de serviço ao cliente, sendo pró-ativo. A Amazon.com é uma das muitas empresas que
fazem tudo isso."utsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA
1.2.3. A concorrência na W EB
A popularização cada vez maior da Web tem mudado radicalmente a forma de fazer
negócios em muitas áreas. A Web somente leva às últimas conseqüências a questão do
número de opções. Na Web, o número de opções é gigantesco e o acesso a elas é tão rápido
que, ao invés da guerra de preços, comum no mercado tradicional onde o cliente tem muitas
ofertas, serão feitos leilões. O cliente diz quanto está disposto a pagar por um determinado
produto e serviço, fazendo lances. Isso já está ocorrendo e tende a crescer mais ainda. Ser
conhecedor das preferências do cliente é a única forma de competir na "economia
conectada". Novamente vale a máxima de estar "focado no cliente", porém agora, mudaram
nitidamente as regras do jogo. Trocar de fornecedor, dentro destas novas regras, custa
muito pouco ao cliente. Basta que ele queira.
Logo, a manutenção e retenção destes clientes é ponto de crucial importância para
qualquer empresa que queira preparar-se para o novo cenário competitivo. A
instrumentalização do relacionamento com o cliente, através do uso de softwares que
auxiliem a, primeiramente, conhecê-lo melhor, e posteriormente, melhor estruturar as
ofertas que vamos fazer-lhe, é extremamente significante nos dias de hoje para a contínua
criação de valor para este. E isto, sem sombra de dúvida, é o que retém aqueles clientes em
nossa zona de influência.
Necessidades satisfeitas
mais
Clientes Atingidos
Fig. 2 - O Marketing one-to-one em comparação ao Marketing de Massa"utsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA
1.2.4. A personalização no relacionamento com o consumidor na W eb.
Os serviços de venda ao consumidor nunca mais serão os mesmos após o
surgimento da Internet. Através de ferramentas comoyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBAData Mining, Database Marketing e
outros mais, agora toma-se possível realizar uma experiência de relacionamento
personalizada, onde o indivíduo é provido de serviços destinados ao seu perfil, e não
apenas através de uma segmentação aposteriori. A riqueza e poderio das ferramentas Web
propiciam uma plataforma de relacionamento com o consumidor, criada através do
aprendizado de suas preferências e necessidades não atendidas. Ou melhor dizendo, as
necessidades daquele indivíduo. O cliente deixa de ser um modelo, para assumir uma
identidade, e a nova empresa, tirando vantagem deste conhecimento, começa a oferecer
serviços customizados, de acordo com as verdadeiras necessidades deste cliente.
O Cliente, por sua vez, começa a perceber que a sua existência é percebida, e mais
EAESP/FGV - A PERSONALIZAÇÃO DO RELACIONAMENTO ENTRE EMPRESAS 19
reconhece o valor destes serviços que lhe são prestados, e poderá levar em consideração na
hora de optar por um concorrente que eventualmente esteja competindo por preço a sua
preferência. Isto é ainda mais forte se considerarmos a comoditização comentada
anteriormente. Os produtos de empresas competidoras são muito próximos. A diferença
fica por conta da percepção que o cliente tem dos produtos. Esta percepção compor-se-á
pela "Marca", ou seja, a comunicação que esta empresa expressa sobre seus produtos, e
também pelo pacote de serviços que advém de uma compra anterior do mesmo ou de outro
produto desta empresa. Personalizar o relacionamento com o nosso cliente, principalmente
para aqueles que hoje utilizam diferenciadamente a Internet (alto poder aquisitivo e
capacidade intelectual), oferece um bom resultado para um pequeno custo agregado, graças
às novas tecnologias eyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBAsoftwares.lkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA
1 .3 . O n o vo cen á rio co m p etitivo : co m o fica m a s ca d eia s d e va lo r?utsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA
1.3.1. A era da hiper-competição
A organização da Economia e Administração de Empresas, durante muito tempo
classificou as empresas naquelas de Capital Intensivo ede Trabalho Intensivo. Atualmente,
com a mudança das condições econômicas, a competição acirrou-se acentuadamente (ver
Quadro 1). A outrora combinação de produção em massa e consumo em massa dominou o
modelo vigente da economia no século passado, na qual Henry Ford e seu famoso ModeloNMLKJIHGFEDCBA
T era símbolo marcante, mesmo que a tecnologia, o conforto e a sofisticação do produto não fossem um modelo para os padrões do início do século. A uniformização do
produto-perdendo qualquer característica personalizada - aliada ao conceito de linha de montagem,
permitiu seu reduzido custo. O estrondoso sucesso que representou na época, inaugurando
o modelo vigente da produção em massa de bens e produtos, pois permitiu o acesso aos
veículos àqueles que nem imaginavam poder adquirir um automóvel na época, foi marcante
e tomou-se um símbolo.
o
yxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBAModelo Tinaugurou uma era no cenário daeconomia industrial, marcada por grandes
quantidades e pouca variedade de produtos. Era a
produção em massa. Eram poucas empresas
fornecendo poucos produtos para determinados
mercados. Fora uma era de crescimento e
prosperidade, mas que se esgotou. Com ela,
findou-se toda uma forma de pensar as empresas e o jogo
competitivo.' A seguir a competitividade foi
ganhando elaboração e nos anos 80, Michael Porter
popularizou o termo vantagem competitiva. Segundo
ele, cada empresa deveria analisar cuidadosamente
seu setor, o mercado, seus fornecedores e seus concorrentes atuais e potenciais. O objetivo
era identificar e manter uma vantagem competitiva, um diferencial que assegurasse o
sucesso contínuo da organização.
O termo core competence fora introduzido no jargão empresarial já no início dos
anos 90, por C. K. Prahalad e Gary Hamel, mostrando que empresas bem-sucedidas, como
a Canon e a Honda, eram mais que portfólios de neg6cios. Estas empresas, extremamente
competitivas, eram "portf6lios de competências". Elas haviam se concentrado em
determinadas capacidades que as colocavam à frente dos concorrentes, ou seja, suas core
competencesl''
O jogo da complexidade e da hiper-competição é definido pela presença de um
número enorme de empresas oferecendo tamanha variedade de produtos e modelos para um
mercado globalizado. A hiper-competição ocorre num mundo de dinâmica complexa, em
que as empresas interagem mundialmente, vantagens competitivas são efêmeras e o ciclo
de vida dos produtos é curto, instável e, em certos casos, imprevisível. Os executivos
percebem esta nova complexidade, o que para alguns se traduz em ameaças, e para outros
em enormes oportunidades.
Observando D'Aveni - autor do livroHypercompetition: managing the dynamics o f
E A E S P /F G V -zyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBAAzyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBAPERSONALIZAÇÃO DO RELACIONAMENTO ENTRE EMPRESAS 21
fornecer segurança a longo prazo. O sucesso de hoje, não significa a continuidade no
amanhã.
Neste cenário globalizado, ayxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBAhiper-competição resulta de movimentos estratégicos
de concorrentes, provocando uma escalada competitiva na qual as empresas procuram
estabelecer vantagens instantâneas através de custo, qualidade e outros fatores. No
ambiente hiper-competitivo, o objetivo tradicional de conquistar mercados é sobrepujado
pela necessidade de crescer, passando-se a gerar demanda, destruindo alguns nichos e
criando outros, à medida que se procura manipular as necessidades dos consumidores. A
dinâmica competitiva toma-se acirrada, criando uma situação permanente de turbulência e
desequilíbrio. O ambiente toma-se mais inconstante, incerto e hostil.
Se pensarmos em termos de engenharia, dentro do modelo econômico vigente, o
ciclo de negócios é um resultado previsível de um sistema oscilatório sem capacidade de
amortecimento suficiente. As crises de 1929 e de 1973 poderiam ser situadas como pontos
de inflexão do comportamento da economia mundial. Durante as últimas décadas estes
ciclos têm-se atenuado bastante, o que não significa retração da atividade econômica, mas
simplesmente que a conectividade dos sistemas econômicos ao longo do planeta está
aumentando, e com isto, ao final do século XX, estas oscilações ficaram cada vez mais
brandas. Os fatores que assim o permitiram é o crescente uso de uma infra-estrutura global
de telecomunicações e os computadores. Ambos aceleraram a velocidade com que a
economia é capaz de reagir à alterações, que provocam o transiente ou oscilações. A
volatilidade que estas tecnologias introduziram no cenário econômico global permitiu que
as turbulências causadas pela introdução de uma nova variável (como uma guerra no Golfo
Pérsico, o aumento do preço do Petróleo, etc) sejam muito mais curtas do que o foram no
passado.
Entretanto, esta volatilidade e agilidade que é auferida ao Capital, provoca per si,
uma instabilidade nos sistemas econômicos. Segundo Castells, "esse tipo de capitalismo é
profundamente diferente de seus predecessores históricos. Tem duas características
distintas fundamentais: é global e está estruturado, em grande medida, em uma rede de
fluxos fmanceiros. O capital funciona globalmente como uma unidade em tempo real; e é
percebido, investido e acumulado principalmente na esfera de circulação, isto é, como
capital fmanceiro. Embora o capital fmanceiro, em geral, estivesse entre as frações
dominantes do capital, estamos testemunhando a emergência de algo diferente: a
acumulação de capital prossegue e sua realização de valor é cada vez mais gerada nos
mercados fmanceiros globais estabelecidos pelas redes de informação no espaço intemporal
de fluxos fmanceiros. A partir dessas redes o capital é investido por todo o globo e em
todos os setores de atividade: informação, negócios de mídia, serviços avançados, produção
agrícola, saúde, educação, tecnologia, indústria antiga e nova, transporte, comércio,
turismo, cultura, gerenciamento ambiental, bens imobiliários, práticas de guerra e de paz,
religião, entretenimento e esportes, e tantas outras mais. Algumas atividades são mais
lucrativas que outras, conforme vão passando por ciclos, altos e baixos do mercado e da
concorrência global segmentada. No entanto, qualquer lucro (de produtores, consumidores,
tecnologia, natureza e instituições) é revertido para a meta-rede de fluxos financeiros, na
qual todo o capital é equalizado na democracia da geração de lucros transformada emyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA
commodities. Nesse cassino eletrônico global, capitais específicos elevam-se ou diminuem
drasticamente, definindo o destino de empresas, poupanças familiares, moedas nacionais e
economias regionais. O resultado na rede é zero: os perdedores pagam pelos ganhadores.
Mas os ganhadores e os perdedores vão mudando a cada ano, a cada mês, a cada dia, a
cada segundo e permeiam o mundo das empresas, empregos, salários, impostos e serviços
públicos. O mundo daquilo que, ás vezes, é chamado de "a economia irreal", já que, na era
do capitalismo em rede, a realidade fundamental em que o dinheiro é ganho e perdido,
investido ou poupado, está na esfera financeira.v'futsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA
Quadro 1 -zyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBAA escalada do jogo competitivo!3lkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA
C o m p etiçã o in ex isten te
M onopólio
(uma empresa)
• monopólio legal através de patentes e/ou concessões • grandes ganhos por longos
períodos
co m p etiçã o evita d a
oligopólio
(número pequeno de empresas)
h ip erco m p etiçã o ou
competição dinâmica
(várias empresas)
• empresas acomodam-se umas às outras; não umas contra as outras
• segmentação ocorre de tal forma que cada segmento ou nicho tem apenas uma
• empresas posicionam-se agressivamente umas contra as outras, buscando destruir vantagens competitivas
• novas vantagens
EAESP/FGV - A PERSONALIZAÇÃO DO RELACIONAMENTO ENTRE EMPRESAS 23
empresa
• barreiras evitam entrada de novos concorrentes
• perenidade das vantagens e lucros é possível enquanto os acordos entre
competidores forem respeitados
continuamente, tomando as anteriores obsoletas
• vantagens temporárias e lucros de curto prazo são possíveis
• possibilidade de qualquer empresa ter vantagem competitiva é eliminada
lucros excessivos lucros sustentáveis lucros baixos ou intermitentesutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA
Tabela 1 - AEscalada do Jogo Competitivo
Notadamente, a hiper-competitividade baseia-se, como um dos fatores mais
importantes, nas inovações tecnológicas. No sentido em que computadores e
telecomunicações ficam mais acessíveis e disponíveis nos diversos países, o que permite
que o novo jogo competitivo seja tão difícil e imprevisível, não somente pelo número de
competidores em escala global, mas a imensa conectividade do sistema em tempo real,
proporcionada pela adoção veloz destas novas tecnologias e meios de comunicação.
As relações proporcionadas por esta nova realidade tomam anacrônicos os
raciocínios do tipo causa-efeito. A nova configuração do jogo competitivo exige raciocínio
sistêmico, uma vez que a complexidade e a conectividade agora são fatores preponderantes
para vencê-lo. Necessita-se agora deter a compreensão das intrincadas redes que ligam
pessoas, grupos, empresas e até países. Não basta acompanhar os passos dos concorrentes,
o comportamento do mercado e estar perto dos clientes.zyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBAÉpreciso criar novos modelos de
gestão, capazes de refletir e tomar tratável a complexidade. OyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBAsupp/y chain management é
um destes modelos.
1.3.2. A nova competição
A competitividade das empresas costumava ser medida através de quão baixos eram
seus custos, de como sua gestão de recursos era mais ou menos eficaz. A inovação de
produtos e conceitos também foi utilizada para tal. No novo modelo de competição, o
sucesso da empresa irá depender também da sua qualidade de entendimento e subseqüente
planejamento estratégico de como atuar sobre o contexto que a cerca. Fatores específicos
podem não garantir o sucesso de uma empresa, a não ser que esta consiga se situar
estrategicamente frente ao modelo de competição baseada emyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBACadeias de Valores.
Segundo Best14 há quatro fatores que distinguem a antiga forma de competição da
nova forma de competição. São eles: 1) a organização da empresa, 2) os tipos de
coordenação entre as fases da cadeia de produção, 3) a organização do setor e 4) os
padrões de política industrial. Observamos em detalhes cada um destes fatores:
1.3.2.1. A organização da empresa
Novamente aqui estamos falando a respeito do modelo produtivo e de geração de
valor. Enquanto as empresas anacrônicas querem produzir mais a menor custo, as que
melhor estão posicionadas desejam gerar valor ao seu cliente através de inovação e criação
de vantagens competitivas. Best qualifica o antigo modelo de organização como
hierárquico e o novo modelo como empreendedor.
No modelo hierárquico, as empresas buscam a maximização dos lucros através da
redução de custos. No modelo empreendedor, as empresas buscam a maximização dos
lucros também pela obtenção de vantagens competitivas com inovações nos produtos, nos
processos e no modelo de gestão. Adicionalmente, a empresa hierárquica busca custos
mínimos de produção através de lotes grandes e projeto do produto. A empresa
empreendedora, ao contrário, busca vantagem competitiva através de melhorias contínuas
no processo e produto.
Um outro fator importante é o aprendizado, principalmente aquele referente ao
conhecimento do cliente e de suas necessidades. Para realizar o objetivo de solução de
problemas e melhoria contínua, a empresa empreendedora toma-se uma leaming
organization (organização aprendiz), um sistema capaz de assimilar informações,
analisá-las e modificar seus comportamentos. Isto se traduz em ações e adaptação àquilo que o
cliente aguarda, proporcionando um melhor casamento entre estas expectativas e os
E A E S P /F G V -zyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBAAzyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBAPERSONALIZAÇÃO DO RELACIONAMENTO ENTRE EMPRESAS 25
1.3.2.2. Os tipos de coordenação entre as fases da cadeia de produção
o
relacionamento entre os entes das cadeias de produção foi dos tópicos que mais setransformou nesta era de transição, e também aquele que mais se beneficiou da introdução
das novas tecnologias. Estas tecnologias acabaram por perfazer uma ação catalítica nesta
modificação dos relacionamentos intra cadeia de produção. Antes, quando nos referimos ao
antigo padrão competitivo, a relação entre os elos de uma determinada cadeia de produção
era marcada pela distância e pela existência de conflitos. No novo padrão, domina a visão
que a regra é a cooperação entre empresas independentes que se especializam em fases
distintas de uma mesma cadeia de produção. A pressão para este alinhamento vem da
necessidade de atingir patamares mais elevados de eficácia e eficiência no sistema de
valores. Compete a cada ente focar sua ação naquilo em que é especialista, ou como dizia
Prahalad, suayxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBAcore competence, e poder ser mais eficiente em custos e qualidade. Desta
forma, a cadeia estendida se beneficia.
Durante as décadas de 80 e 90, vários exemplos de aplicação de gestão integrada da
cadeia de abastecimento ou produção - Supply chain management - e também o uso de
técnicas de efficient consumer response onde o comportamento do consumidor é
identificado no ponto de venda (PDV). Estas técnicas são exemplos de metodologias
desenvolvidas com o objetivo de alinhar as atividades de produção, visando reduzir custos,
minimizar ciclos e maximizar o valor percebido pelo cliente [mal. O que sobressai deste
processo é que estas metodologias transcendem as áreas e departamentos de uma mesma
empresa e começam a atingir o relacionamento entre empresas, buscando a otimização do
sistema como um todo, para beneficio de toda a cadeia de abastecimento.
1.3.2.3. A organização do setor
A organização do setor é importante fator para atingir-se patamares superiores de
,eficácia e produtividade, além de propiciar o retomo esperado por aqueles que inovam e
criam valor para os clientes. O estabelecimento de códigos de ética e conduta, além da
auto-regulamentação destes setores é vital para o surgimento de um ambiente realmente
competitivo. Esta organização inclui associações comerciais, unidades de formação do
trabalho especializado, convênios entre as entidades de classe e as instituições de ensino,
comissões regulamentares, etc. Estas agências e associações influenciam a estratégia das
empresas e afetam sua capacidade competitiva. No ambiente deyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBAe-business em particular,
observaremos que, com a mudança das regras de competição pela introdução de novas
tecnologias, a importância destas organizações é relevada e seu papel toma-se mais
importante durante a transição, para re-equacionar as regras do jogo competitivo e
determinar a nova ética de comportamento das empresas ligadas ao setor. Anteriormente,
estas organizações tinham papel secundário ou afastado da estratégia. No novo padrão
competitivo, elas têm sua importância ressaltada.
Veremos principalmente, que com a introdução da Internet, criou-se novos canais de
negociação dentro dos setores (como exemplo, os e-marketplaces), possibilitando uma
visão diferenciada dos limites entre competição e cooperação dentro dos setores. Ainda na
criação de uma estratégia setorial, diferentes empresas podem associar-se para iniciativas
voltadas a capacitação de pessoal, a exportação, ao fmanciamento de pesquisa e à
otimização da cadeia logística, etc.
1.3.2.4. Os padrões de política industrial
o
papel dos organismos reguladores é de suma importância para a determinação daefetividade e competitividade das cadeias de produção, apesar de não ser necessário ou
imprescindível. Quanto mais o governo local apoiar e incentivar a interação entre os entes
da cadeia produtiva, quer seja desburocratizando os processos, quer através de incentivos
específicos, maior é a relação de beneficios e ganhos desta cadeia. Naturalmente, estes
governos tem todo interesse em fomentar a competitividade destas cadeias produtivas,
principalmente para gerar capacidade de exportação no cenário competitivo globalizado.
Infelizmente, no Brasil, a política econômica parece oscilar entre termos a regulamentação
quase total da atividade econômica, com controle de importações e preços, ou termos a
arriscada ausência de regras, com as perigosas conseqüências e instabilidades assim
provocadas. As conseqüências desta oscilação para o setor produtivo são quase sempre
EAESP/FGV - A PERSONALIZAÇÃO DO RELACIONAMENTO ENTRE EMPRESAS 27
uma vez que não há, principalmente em momentos de transição do modelo produtivo, um
funcionamento perfeito do mercado.
Segundo Best, a função da política industrial é administrar o dificil equilíbrio entre
cooperação e competição. A cooperação deve garantir um comprometimento de longo
prazo com o desenvolvimento da infra-estrutura de um setor, envolvendo todos os atores
daquele setor. A competição deve garantir que as empresas sejam inovadoras e busquem a
excelência.utsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA
1.3.3. A grande cadeia
A concorrência em relacionamentosyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBABusiness-to-Business é significativamente
diferente daquela existente no ambiente Business-to-Consumer, e para todos efeitos, muitos
autores separam a competição dentro destas cadeias de negócios, por motivos de
simplificação da análise. Na verdade, existe um continuum de atividades e práticas entre as
empresas e seus clientes, e deste espaço contíriuo, podemos estender a cadeia de
suprimentos ou de abastecimento na sua maior escala. O caminho completo envolve desde
o usuário final de um produto ou serviço até os fornecedores de componentes, chegando
aos fornecedores dos insumos básicos e matérias primas para tal produto e/ou serviço.
Na prática porém, as fronteiras entre os segmentos desta cadeia acabam ficando
difusas, principalmente com a quebra de alguns paradigmas. Através da Internet, foi
possível a empresas, que anteriormente estavam muito distantes dos clientes dos produtos
acabados, aproximarem-se e aumentarem o grau de contato com seu consumidor. Em
paralelo, as empresas participantes de uma cadeia de abastecimento passaram a poder se
comunicar com custos menores através da disseminação da tecnologia. Com tudo isso,
ocorre hoje uma sobreposição entre o trecho B2C e B2B desta cadeia. Na realidade, o
continuum B2B-B2C (ou cadeia de valor, simplesmente) é formado a partir de um forte
esquema de colaboração e interatividade.15
,--M_~_~é_,:_;_:_--J •.•.._Proc_m_ezyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA
_:_:_8_-
-J§
L...-~Jt...~_~_~_;-JI
VarepsmI
utsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA ConswtúdorB2B
B2C
r=.
L-_Pr_m_o_:~_.t_:'_---II
::-11 ~Io~ 1I Varejista I L-I_C...;;.;O=DS'"---u_m_id_o_r.----l Fig. 3 - A cadeia de valores como era entendida e como éna prática1.3.4. Os Mercados
Basicamente, podemos dividir o mercado deyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBABusiness-to-Business em dois grandes
"mundos": o mundo dos consumidores e o mundo dos negócios (ou business-to-business)
definidos a seguir":
• O mundo dos consumidores, constituído de todos os consumidores que
considerem a compra de um produto para si próprio ou para outro
consumidor. O ato da compra é uma decisão pessoal.
• O mundo business-to-business, é composto por indivíduos, que, apesar de
serem consumidores ainda, tomam uma responsabilidade adicional de
avaliar e comprar produtos para um negócios que eles possuam ou para um
negócio que os empregue.
• Há um terceiro mundo, situado entre os dois últimos, que existe é o SOHO
E A E S P /F G V -zyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBAAzyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBAPERSONALIZAÇÃO DO RELACIONAMENTO ENTRE EMPRESASA
29
pequenos negócios, algumas vezes sediados em uma residência, Nesta caso,
o consumidor/proprietário do negócio, realmente tem a dupla
responsabilidade: pessoal e do negócio, o tempo todo. No contexto atual de
organizações de grande porte, uma constelação de terceirizados prestam
serviços na órbita de grandes empresas, o que configura, na onda atual de
terceirização, um crescimento significativo deste tipo de mercado.utsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA
1. 4.
lkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBAO p a p el d a tecn o lo g ia n a n o va fo rm a d e rela cio n a m en to en tre em p resa sA Internet dotou o consumidor de uma capacidade de estar informado sobre os
preços e produtos, que tem efeitos devastadores sobre os antigos patamares de margens e
lucratividade nas empresas. A sustentação de uma margem elevada na venda de produtos só
ocorrerá quando existir alguma singularidade associada àquela empresa e/ou seus produtos.
Pode ser o fato de que o produto é inovador e apenas esta empresa o detenha, porém não
esqueçamos que a velocidade do surgimento de cópias no mercado é assombrosa, e logo, a
sustentação desta vantagem competitiva fica comprometida. Além disto, inovar a todo
momento tem um custo, e nem sempre é viável, pela própria dinâmica dos avanços tecnológicos dentro do mercado específico em que uma empresa atua.
Em todos os cursos de economia básica, aprendemos que o mercado perfeito requer
que todos os participantes tenham acesso às mesmas informações e ao mesmo tempo, ou
seja, não existem jogadores deste jogo com informações privilegiadas, as decisões são
tomadas sobre uma transparência total, as regras são idênticas para todos. Este é o conceito
do M ercado Eficiente, onde as transações ocorrem de maneira totalmente transparente,
além de seguirem as regras do modelo econômico. Obviamente, sabemos que não existem
na realidade tais mercados eficientes, que isto é apenas uma figura teórica para
compreendermos os mecanismos que regem as transações econômicas. Na prática, há uma
série de imperfeições e desinformações que determinam, sobremaneira, o modo e o
resultado como ocorrem estas transações, porém o encontro doyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBABusiness-to-Business com a
Internet provocou o surgimento de condições para que ocorresse uma situação mais
próxima desta visão teórica, subvertendo as regras existentes até então.
A expectativa de manter-se margens elevadas, requer que o cliente tenha um certo
nível de desinformação. Ou seja, mesmo que existam outros que ofereçam o mesmo
produto a preços mais baixos, seria muito oneroso para um determinado cliente localizar
onde, em que cidade ou país ele poderia economizar na compra daquele produto em
particular. Na era da conectividade este custo foi reduzido à um tempo reduzido de
pesquisa. São necessários apenas alguns "clicks" para o cliente encontre na Internet uma
oferta melhor para a compra do produto. No mercado ao consumidor (B2C) isto é
assustador, pois leva a competição a níveis nunca antes atingidos, e a conseqüente redução
das margens de lucros. Certamente, esta quebra de paradigma afeta terrivelmente o
relacionamento entre as empresas e seus clientes, provocando um aumento substancial na
preocupação das empresas em reter seus clientes a qualquer custo. Então o relacionamento
com este cliente passa a ser peça fundamental para esta retenção.
Porém, estes efeitos, ainda que impressionantes, são apenas uma fração daqueles
que ocorrem no ambiente B2B. Por longo tempo, os vendedores mantiveram uma enorme
vantagem sobre os compradores, por deterem informações privilegiadas, como por
exemplo, o conhecimento do custo real do que está sendo vendido. Este poderia sempre ser
sempre mascarado, dado o nível de desconhecimento do cliente. Por esta e outras razões,
surgiu a figura do comprador especializado em muitos relacionamentos B2B, ou agente de
compras. Este elemento tinha como função intermediar a transação de modo a tomar mais
eficiente o processo da aquisição entre uma empresa e outra de um determinado produto ou
serviço, dando origem à figura do comprador, o qual visa estabelecer processos otimizados
de aquisição (ouyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBAprocurement, em inglês). A Administração de Materiais, que
tradicionalmente pode ser definida como o conjunto de operações associadas ao fluxo de
materiais e informações, desde a fonte das matérias primas até a entrada da fábrica, acabou
por gerar grandes departamentos de compras, com processos e procedimentos voltados à
uma cultura corporativa, com o intuito de otimizar o processo de aquisições. No entanto,
isto reforçou a névoa que existia entre comprador e vendedor, criando mais um elemento de
atrito entre os participantes [mais da relação. A Internet possibilita através de ferramentas
E A E S P /F G V -zyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBAA PERSONALIZAÇÃO DO RELACIONAMENTO ENTRE EMPRESAS 31
parcialmente, tomando mais próximos os relacionamentos entre os participantes de uma
compra e venda, numa transação B2B.
compra
Fig. 4 - O processo atual de decisão de aquisições
Esta supressão, por si só já traz economias para a condução dos processos de
relacionamentos B2B entre as empresas, porém, principalmente, o que ocorreu foi a
retirada do foco do relacionamento entre vendedores e a empresa compradora, que estava
então dirigido aos compradores. Isto possibilitou, a criação de condições para realizar-se o
relacionamento com uma gama maior de indivíduos dentro da organização do comprador.
Porém, este relacionamento não voltou a ser realizado "apenas" na formayxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBAtête-a-tête, como
antigamente, mas aproveitou-se de todo o ferramental de Tecnologia da Informação (T.I.)
que foi disponibilizado em conjunto com os sistemas automatizados de aquisições ou e
-procurement'Ô. A esta nova configuração do relacionamento entre duas empresas, podemos
atribuir então o conceito de "personalização do relacionamento B2B".
Fig. 5 - O novo regime de trabalho colaborativo entre todos os participantes através do e-procurement
Vemos então, que dentro da cadeia de valor estendida, existe uma série de
oportunidades em que o desenvolvimento de relacionamentos pessoais pode melhorar o
desempenho dos negócios desenvolvidos. Para que tal fato ocorra deve-se contemplar,
principalmente: a busca pela construção de um relacionamento de confiança com o cliente,
de modo que ele se sinta a vontade em entregar o gerenciamento de uma área de seu
negócio ao fornecedor; e não perder de vista que, na base, o processo todo é executado por
pessoas, e que, em uma mesma organização, é possível encontrar pessoas muito diferentes,
que devem receber diferentes tratamentos, mesmo quando tratamos de produtos de uso
industrial ou serviços voltados para este mercado.
Há um termo comumente utilizado, que éyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBAmass customization, que descreve a
produção individualizada de bens e serviços para as necessidades específicas dos clientes.
Novamente, neste ambiente B2C, esta técnica só tomou-se possível, sem o eventual
aumento de preços - afinal de contas, um Rolls Royce, ou um jatinho executivo custa bem
mais pelo fato de ser produzido especialmente para cada cliente - graças a presença da
tecnologia que permite um sistema integrado de agendamento da produção, de acordo com
as características que o cliente quer. Desta forma, hoje, os clientes podem escolher desde a
cor da lataria, até qual o padrão de tecidos, a marca do CD-player, a motorização, e a
E A E S P /F G V -zyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBAAzyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBAPERSONALIZAÇÃO DO RELACIONAMENTO ENTRE EMPRESAS 33
tecnologia possibilita que compremos um carro com os detalhes desejados, sem um enorme
crescimento do preço. Talvez não possamos adquirir oyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBAglamour de possuir um Rolls-Royce,
pois esta marca tem seu valor, mas certamente não precisamos ser milionários para
podermos escapar da sina do Ford Modelo T de Henry Ford.
o
papel da tecnologia, diante de toda esta transfiguração do modelo de transações é fornecer os mecanismos e os meios de relacionamento entre as empresas, permitindo que asantigas estruturas (e até empresas) de apoio no processo de agregação de valor na cadeia
estendida, sejam eliminadas ou curto-circuitadas dentro deste processo. Isto reduz
distâncias, custos, e permite a maior agilidade competitiva destas cadeias de abastecimento.
De certo modo podemos rever o valor da tecnologia (TI) como provendo:
1.utsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBAA instrumentalização dos processos e transações.
Compondo-se de toda a infra-estrutura de aplicações, armazéns de dados, mapeamento das regras de negócios e modelos de transações em aplicações baseadas em softwares voltadas à interface WEB/Internet.
2. A disponibilização de canais de comunicação entre os agentes.
A tecnologia provê uma estrutura multi-facetada de comunicação entre os agentes das transações e permite que as relações ocorram sobre diversos formatos,
envolvendo fluxos de comunicação por dados, voz, imagem, podendo ser por caminhos conectados (através de terminais), móveis (celulares ehandheld computers) .
Veremos nos capítulos seguintes o detalhamento de como a tecnologia hoje provê as
corporações farta e diversificadamente os dois tópicos acima citados.
1.4.1. Vantagens para as empresas no uso das novas tecnologias
Já discutimos as diversas vantagens que as empresas destacam do uso das novas
tecnologias para a personalização nos relacionamentos B2B, somente a partir do ponto de
vista conceitual e estratégico. Notadamente, verificamos o usufruto destas vantagens, do
ponto de vista de estratégia para a retenção e para a geração de valor de seus clientes.
Enumeramos algumas vantagens básicas voltadas ao uso de tecnologias de informação, que
estão quebrando velhos paradigmas, ou seja, a Internet em geral, e a WEB em específico'Í:
• M aior valor através de informações e serviços nosyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBAsites - Ao oferecer
uma série de recursos através de ferramentas de fácil acesso, como busca
parametrizada e/ou por palavra-chave, conteúdo renovado periódica e
freqüentemente, além de vários mecanismos para o profundo conhecimento
de seus produtos e serviços, estaremos complementando o valor destes
produtos e serviços disponibilizados ao nosso cliente, e desta forma, criando
um diferencial competitivo.
• A Internet não tem fronteiras - O alcance indiscriminado aos clientes e a
facilidade de interação promovem uma das maiores vantagens para modelos
de negócios em franca expansão.
• Cria a oportunidade de M arketing Global - Ao proporcionar uma visão
sem fronteiras de produtos e serviços, a Internet viabiliza, sem grandes
custos associados, uma estratégia de campanhas globais de marketing para
determinadas empresas no cenário B2B. Apesar da maioria dos sites ainda
estarem disponíveis apenas na língua inglesa, rapidamente cresce a
consciência de que sites multi-línguas são importantes para a melhor
aceitação dos serviços via WEB.
• Alcance das empresas e pessoas selecionadas - Apesar do rápido
crescimento e penetração em diversos segmentos sociais, as pessoas e
empresas que se utilizam da Internet como meio de conduzir seus negócios
podem ser classificadas numa categoria privilegiada, pois é sabido que os
primeiros a adotarem a Internet eram uma elite. No ambiente de negócios, o
fato de alcançarmos pessoas com bom nível intelectual, de poder de decisão
e poder de aquisição significa uma vantagem estratégica. Ao cativar clientes
por ofertar serviços (diretos ou indiretos) via Internet, cria-se um elo. Este
EAESP/FGV - A PERSONALIZAÇÃO DO RELACIONAMENTO ENTRE EMPRESAS 35
• Aumento da penetração no mercado - A Internet, novamente, facilita a
presença e/ou entrada em mercados antes não desenvolvidos pela nossa
empresa, seja do ponto de vista geográfico, ou de nichos de mercado, entre
outros.
• No mundo virtual, o "tamanho" da empresa não conta - Ou seja, uma
pequena empresa, neste novo conceito pode concorrer com outras muitas
vezes maior do que ela, pelo menos do ponto de vista eletrônico. Parecerá
que a companhia é maior do que realmente é, quebrando as velhas barreiras
e perguntas do tipo: "mas quem é você?" antes de realmente analisarem as
vantagens dos produtos e serviços apresentados pela empresa.
• A Internet provê uma forma padronizada e única de desenvolver a
comunicação e proporcionar a intimidade entre as empresas de uma
mesma cadeia de valor - Este era uma das grandes deficiências doyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBAEDI
-Eletronic Data Interchange, que baseava-se em tecnologias proprietárias e
requeria um grande envolvimento em treinamento dos usuários das empresas
participantes. A World Wide Web é um verdadeiro playground para adultos,
no que se refere à intimidade e personalização. Usado de forma adequada,
pode prover conteúdo personalizado para cada e para todos os visitantes, e
até automaticamente, através de tecnologias ''push'' para o computador do
visitante. Desta forma, do ponto de vista de marketing, pode-se iniciar um
relacionamento one-to-one via e-mail eWebcomumprospect.cliente. ou
parceiro de negócios. Os responsáveis pelo marketing também poderão
aprender deste cliente, através da adoção de database marketing, e cultivar o
relacionamento através do tempo, com estas técnicas.
• A incrível redução de custos - Segundo o Yankee Group, as campanhas de
marketing direto sobre a Internet são de 60 a 65% mais baratas que os canais
tradicionais. Ao considerarmos todos os custos vinculadoszyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBAà estratégia de retenção dos clientes no ambiente B2B as estratégias de marketing sobre a
Internet representam uma parcela bem menor que os meIOS ou técnicas
tradicionais.
• A diminuição dos custos de transação - Não há mais necessidade de
grandes departamentos de suporte para a condução de negócios entre
parceiros. A Internet reduz estes custos, através da disponibilização de
tecnologias para facilitar a comunicação, e assim aumentar a produção dos
responsáveis diretos na hora de definir um parceiro comercial. Isso é
possível, obviamente, pois a condução destas transações, via Web e Internet
não requer elevados dispêndios de tempo. Assim, reduziu-se o tamanho dos
setores de compras, e reduziram-se também diversas outras estruturas de
apoio, cuja função era perfazer o itinerário de tarefas enfadonhas e
repetitivas de procurar produtos, desenvolver os fornecedores, gerar pedidos,
acompanhar sua evolução, decidir e conduzir a aquisição, verificar os
produtos, etc.
• A Internet veio estabelecer um Canal de Vendas totalmente novo -No
princípio o processo de vendas via Internet ocorria na venda direta ao
consumidor (B2C), e rapidamente a maioria das vendas feitas via Internet se
consolidou através da negociação entre empresas. Isto configura uma grande
oportunidade para quem quer expandir suas operações. Por outro lado, se
nossa empresa não considerar esta oportunidade, podemos nos ver em sérios
apuros por não acompanhar uma tendência do mercado que transformou a
Internet no novo 0800 entre as empresas.
Abaixo listaremos alguns dos serviços que poderão oferecer vantagens para a
empresas através do uso das tecnologias de personalização via Internet:yxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA
1. Serviços de Informação
• Acesso a Informações - Serviços de acesso a informações tratadas sob
demanda (pesquisas, relatórios, acesso a data warehouse, estatísticas,
