FACULDADE BOA VIAGEM
CENTRO DE PESQUISA E PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO MESTRADO PROFISSIONAL EM GESTÃO EMPRESARIAL
Francineide Maria de Lima Silva
PERCEPÇÕES DE PROFISSIONAIS DE ORGANIZAÇÕES PRIVADAS
E DE GRANDE PORTE NO BRASIL, SOBRE OS PAPÉIS DA ÁREA DE
RECURSOS HUMANOS
Francineide Maria de Lima Silva
PERCEPÇÕES DE PROFISSIONAIS DE ORGANIZAÇÕES PRIVADAS
E DE GRANDE PORTE NO BRASIL, SOBRE OS PAPÉIS DA ÁREA DE
RECURSOS HUMANOS
Dissertação apresentada ao Centro de Pesquisa e Pós-Graduação em Administração da Faculdade Boa Viagem, como requisito complementar para obtenção do título de Mestre em Gestão Empresarial.
Orientadora: Professora Lúcia Maria Barbosa de Oliveira, Ph.D.
Silva, Francineide Maria de Lima
Percepções de profissionais de organizações privadas e de grande porte no Brasil, sobre os papéis da área de recursos humanos /
Francineide Maria de Lima Silva – Recife: O Autor, 2011. 92 folhas : figuras : quadros : tabelas: gráficos
Dissertação (mestrado) – Faculdade Boa Viagem. Administração, 2011.
Inclui Bibliografia e Apêndices.
1. Recursos Humanos 2. Papéis da Área de RH 3. Modelo de GRH 4. Profissionais de Organizações Privadas de Grande Porte no Brasil I.Título
CDU 658
AGRADECIMENTOS
Agradeço em primeiro lugar a Jesus e a Maria Santíssima que iluminaram o meu caminho e me guiaram para concluir este curso.
Aos meus pais, Francisco e Neuza Lima, pela dedicação em todos os momentos da minha vida.
Ao meu marido, Esdras Silva, pelo apoio incondicional. A todos os meus familiares.
À minha orientadora, Professora Lúcia Barbosa, pelo empenho, dedicação, apoio, paciência e compreensão ao me orientar neste estudo.
À Professora Maria Auxiliadora Diniz de Sá, pela dedicação, apoio, compreensão e atenção durante o curso e na construção desta pesquisa.
À Professora Mônica Gueiros, por suas valiosas sugestões e contribuições durante a avaliação do projeto.
À Professora Sônia Calado, por sua atenção, disponibilidade e apoio para que fosse possível a realização da coleta dos dados desta pesquisa.
Ao Colegiado do Mestrado da Faculdade Boa Viagem, pela atenção. A você Albina Simões, pelo apoio e carinho.
A todos os meus amigos e amigas do mestrado, especialmente Fátima, Ilma, Rone, Marcelo, Eduardo, Tiago, Vaneska e Rilbany pelo incentivo e companheirismo durante o curso.
À minha amiga e madrinha Ándria Lins pela amizade incondicional.
Ao meu amigo João Manuel R. L. Aureliano, que me conduziu a este brilhante curso. Aos amigos Alcides Ferraz, Mônica Tavares, Jailson Alves, Gleydson Macedo, Rodrigo Lima e a todos os amigos e amigas pelas palavras de incentivo.
“Grandes coisas fez o Senhor por nós; por isso,
ficamos exultantes de alegria!”
RESUMO
O objetivo deste estudo foi descrever e analisar como a área de recursos humanos é percebida por profissionais de organizações privadas e de grande porte no Brasil. Para tanto, utilizou-se o Modelo de Múltiplos Papéis para a Administração de RH, delineado por Ulrich (1998). Os dados foram coletados por meio de questionário, 101 no total sendo, 25 respondentes da área de RH e 76 respondentes de outras áreas organizacionais. Os dados encontrados foram tabulados através das técnicas de estatística descritiva e de análise de conteúdo. As pontuações médias dos papéis desenvolvidos pela área de RH ficaram em 138,96 pontos, segundo a percepção geral dos profissionais desta mesma área, e 109,87 pontos, com a visão global dos profissionais de outras áreas organizacionais, sendo consideradas avaliações com qualidade satisfatória e mediana, respectivamente. A maior pontuação, entre os quatro papéis delineados por Ulrich (1998) deu-se para o papel de administrador da infraestrutura organizacional, de acordo com as percepções dos profissionais de RH (38,24 pontos) e dos profissionais das demais áreas organizacionais (32,38 pontos). A menor pontuação foi para o papel de administrador da contribuição dos funcionários, de acordo com as percepções dos profissionais de RH (32,84 pontos) e de administrador da transformação e da mudança organizacional, segundo as visões dos profissionais das demais áreas organizacionais (25,41 pontos). Quanto aos achados da pesquisa, que foram colhidos através das questões abertas, eles deram apoio aos dados estatísticos encontrados, pois, foram identificados vínculos entre eles. Dessa forma, os resultados indicaram que a área de RH pode ser considerada com tendências de evolução no desenvolvimento dos seus papéis, conforme as percepções dos seus profissionais, mas, ainda encontra-se com foco de atuação voltado mais para o seu papel tradicional de administrador da infraestrutura organizacional do que para o foco de atuação para as práticas de RH, vinculadas às estratégias, transformações e mudanças organizacionais. Essa visão também é compartilhada pelos profissionais das outras áreas organizacionais.
ABSTRACT
The objective of this study was to describe and analyze how the Human Resources area is perceived by the professionals of private and large organizations in Brazil. Therefore, we used the Model of Multiple Roles for HR Management, described by Ulrich (1998). The data were collected through questionnaires, 101 in total, being 25 answers in HR area and 76 answers from others organizational areas. The data was tabulated through the techniques of descriptive statistics and content analysis. The average score of the roles developed by the RH area was 138.96 points, according to the general perception of the professionals in this same area, and 109.87 points, to the overall vision of the professional from other organizational areas, which the assessments quality were considered as satisfactory and median, respectively. The highest score, among the four roles described by Ulrich (1998), was for the manager role of organizational infrastructure, according to the perceptions of HR professionals (38.24 points) and professional from other organizational areas (32.38 points). The lowest score was for administrator role of the employee contribution, according to the perceptions of HR professional (32.84 points) and the organizational transformation and change administrator, according to the views of professional from other organizational areas (25.41 points). Due the research findings, which were collected trough open questions, they gave support to the statistical data found, whereas identified links between them. Thus, the results indicated that the HR area can be considered with tendency in the role development evolution, according to the theirs professionals perception, but, also, meets the performance focus more toward to the traditional administrator role of the organizational infrastructure than the focus to the activity for HR practices, linked to the organizational strategies, transformations and changes. This view is also shared by professionals in other organizational areas.
LISTA DE QUADROS
QUADRO 1 Integração da estratégia de RH na estratégia organizacional ... 25
QUADRO 2 Evolução da função de RH no Brasil ... 28
QUADRO 3 Transição dos papéis dos profissionais de RH ... 30
QUADRO 4 Definição dos papéis de RH ... 32
QUADRO 5 Modelos Normativos de GRH...42
LISTA DE FIGURAS
FIGURA 1 Papéis de RH na construção de uma organização competitiva ... 31
LISTA DE GRÁFICOS
GRÁFICO 1 - População da pesquisa por área de atuação profissional...52
GRÁFICO 2 – Sexo dos profissionais de RH e de outras áreas organizacionais...58
GRÁFICO 3 - Sexo dos profissionais de RH ...59
GRÁFICO 4 - Sexo dos profissionais de outras áreas organizacionais...59
GRÁFICO 5 - Nível de escolaridade dos profissionais de RH...61
GRÁFICO 6 - Nível de escolaridade dos profissionais de outras áreas organizacionais...62
GRÁFICO 7 - Área de atuação profissional da amostra da pesquisa...63
GRÁFICO 8 - Nível hierárquico dos profissionais de RH...64
GRÁFICO 9 - Nível hierárquico dos profissionais de outras áreas organizacionais...65
GRÁFICO 10 - Pontuações obtidas para cada papel da área de RH de acordo com as percepções dos profissionais desta área organizacional...67
GRÁFICO 11 - Pontuações obtidas para cada papel de RH de acordo com as percepções dos profissionais das outras áreas organizacionais...68
LISTA DE TABELAS
TABELA 1 – Médias globais das pontuações atribuídas aos papéis dos profissionais de RH por grupo de respondentes... 66 TABELA 2 - Síntese dos principais achados da pesquisa...76
LISTA DE ABREVIATURAS
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO ... 16
1.1 Formulação do Problema de Pesquisa...16
1.2 Objetivos da Pesquisa ... 19
1.2.1 Objetivo Geral ... 19
1.2.2 Objetivos Específicos. ... .19
1.3 Justificativas ... 20
1.3.1 Justificativa Teórica...20
1.3.2 Justificativa Prática...21
2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA...22
2.1 A Evolução Histórica da Área de RH...22
2.2 A Evolução da Função de RH no Brasil ...27
2.3 Os Desafios para a Área de RH e o Modelo de Múltiplos Papéis para a Administração de Recursos Humanos de Ulrich (1998)...29
2.3.1 Administração de Estratégias de RH ...32
2.3.2 Administração da Infraestrutura da Organização...35
2.3.3 Administração da Contribuição dos Funcionários ...36
2.3.4 Administração da Transformação e da Mudança Organizacional... 37
2.5 Outros Modelos de GRH...41
2.5.1 Modelos Normativos de GRH...41
2.5.2 As Quatro Faces da GRH...43
2.5.3 Modelo Weberiano de GRH...45
2.6 Percepção...46
3. METODOLOGIA DA PESQUISA...48
3.1 Delineamento da Pesquisa...48
3.2 Locus da Pesquisa, População e Amostra...51
3.3 Coleta dos Dados ...53
3.4 Pré-teste...54
3.5 Análise e Interpretação dos Dados...54
3.6 Limites e Limitações da Pesquisa ...56
4. APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS...58
4.1 Dados Demográficos dos Respondentes ...58
4.2 Processamento dos Dados e Análises dos Resultados...66
4.3 Análise do Primeiro Objetivo Específico...68
4.4 Análise do Segundo Objetivo Específico...70
4.5 Análise do Terceiro Objetivo Específico...72
4.6 Análise do Quarto Objetivo Específico...74
5 CONCLUSÕES...78
5.1 Recomendações para trabalhos futuros...80
REFERÊNCIAS...81
1 INTRODUÇÃO
A introdução apresenta o problema central, sobre o qual este estudo se desenvolveu, abrangendo a formulação do problema, a pergunta da pesquisa, o objetivo geral e os objetivos específicos, bem como as justificativas teóricas e práticas.
1.1Formulação do Problema de Pesquisa
Outro cenário se encontra presente nas organizações em todo o mundo, desde a Revolução Industrial até os dias atuais, que seja ele de ordem política, social e econômica. Sobretudo a partir do final do século XX e início do século XXI, podem-se identificar várias e contínuas mudanças nas áreas tecnológicas, sociais e nas estruturas organizacionais, buscando atender as demandas de um mercado globalizado (TROSTER, 1999; LOHÓZ, 2000).
O fenômeno da globalização, que fez imperativa a competitividade, chamou a atenção do mundo organizacional quanto ao modelo de condução dos negócios, às exigências do mercado e às estratégias empresariais, as quais provocaram um profundo impacto no ambiente empresarial interno, pressionando-o para a busca de novas estratégias de gestão, do pleno exercício da criatividade, da inovação tecnológica, da rapidez da tomada de decisão e da maximização da qualidade dos serviços, assim como da valorização dos recursos humanos (ORLICKAS, 1999; DESSLER, 2003; BARBOSA, 2010).
Nesse cenário, as organizações estão cada vez mais presentes nas economias dos países, promovendo riquezas e status para as sociedades a que pertencem. O ambiente, em que elas se encontram, muda e a cada dia surgem novas máquinas e softwares mais inteligentes. As mudanças ambientais determinam o aprimoramento das máquinas, equipamentos e ferramentas das organizações e estabelece também a adoção de ações significativas em relação à gestão de recursos humanos (GIL, 2001).
O desenvolvimento está mais focado na valorização das pessoas, na participação destas no processo de trabalho e na qualidade de vida, promovendo maior comprometimento com a organização, gerando, através do aumento da qualidade e produtividade, a lucratividade (GIL, 2001).
reconhecido como fornecedor de conhecimento, habilidade, atitude, capacidade e inteligência, constituindo-se, assim, em capital intelectual da organização (ULRICH, 1998; ORLICHAS,1999; GIL, 2001).
Desse modo, autores como Drucker (1995), Ulrich (1998), Vergara (2006), Fleury (2004), Wood Jr. (2004), Dutra (2009), Demo (2010) e outros entendem que, nas organizações, as pessoas denotam a vantagem competitiva e enfatizam que o diferencial das empresas, em relação aos seus concorrentes, é a capacidade, o conhecimento e o comprometimento dos colaboradores, que nelas exercem as suas atividades.
Coerente com essa visão, o objetivo da área de recursos humanos, de acordo com Ulrich (1998), é, não apenas, orientar os subsistemas de RH, mas ainda trabalhar qualidade de vida, comunicação, bem como o desenvolvimento de gestores, funcionários e diretoria. Então, para que o sistema de GRH possa contribuir para a vantagem competitiva da organização, os profissionais dessa área devem procurar desenvolver múltiplos papéis e se posicionar em parceria com os gerentes de linha, desenvolvendo, desse modo, o que chama Ulrich (1998), de Modelo de Múltiplos Papéis para a ARH.
Nesse Modelo, Ulrich (1998) propõe uma análise que determina quatro papéis para identificar a efetividade das atividades de recursos humanos: parceiro estratégico (administrador de estratégias de RH); especialista administrativo (administrador da infraestrutura organizacional); defensor dos funcionários (administrador da contribuição dos funcionários) e agente de mudanças (administrador da transformação e da mudança organizacional).
Para esse autor, o Modelo possibilita que se faça uma avaliação sobre os papéis desenvolvidos pelos profissionais da área de RH, em uma determinada organização.
De acordo com Bosquetti e Albuquerque (2005); Albuquerque e Leite (2009) a administração de recursos humanos questiona a contribuição do papel tradicional de RH e sugere um novo perfil para a área, destacando uma gestão que contempla múltiplos papéis, tendo como pano de fundo o alinhamento das pessoas à estratégia organizacional.
Esta visão é também compartilhada por Becker, Huselid e Ulrich (2001), quando consideram que os profissionais de RH estão preparados para exercer o papel de parceiro estratégico e agregar valor para a organização, à medida que entenderem o funcionamento do negócio, ao ponto de poderem ajustar as políticas e práticas de RH às mudanças nas condições empresariais. Logo, para estes autores, a implementação estratégica bem sucedida é iniciada pelo foco estratégico dos empregados, pelo alinhamento estratégico de RH com a estratégia empresarial e pelo sistema equilibrado de mensuração e avaliação de desempenho.
Neste sentido, houve uma inquietação para se saber como se percebem os profissionais da área de RH de organizações privadas de grande porte no Brasil, em virtude da evolução histórica dos papéis desenvolvidos pelos profissionais desta área e porque as multinacionais, as organizações estatais e as grandes organizações privadas no Brasil emularam os modelos e práticas de GRH vindos do exterior os quais se caracterizam pela presença de valores relacionados ao sucesso e a excelência, ao prestígio dos líderes transformacionais e à promoção dos princípios de adaptabilidade, inovação e competitividade (WOOD Jr., TONELLI e COOKE, 2011).
Embora o momento atual pense muito mais em um RH estratégico, será que há, ainda, uma visão do papel de assessoria, por terem esses profissionais à imagem de um departamento menor do que realmente o são, como, por exemplo, afirma Dessler (2003)? Ou essa questão está mais ligada a um fator cultural, levando-se em consideração o local onde a organização está inserida? Como, ainda, os profissionais de outras áreas da organização os percebem: administradores da infraestrutura organizacional, por exemplo?
Para se responder a questões como essas é que se propõe este trabalho de pesquisa, considerando os papéis que devem ser desenvolvidos pelos profissionais de recursos humanos na gestão de pessoas nas organizações de acordo com o Modelo de Múltiplos Papéis para a Administração de RH de Ulrich (1998), pergunta-se: Como a área de recursos humanos é percebida por profissionais de organizações privadas de grande porte no Brasil, à luz do Modelo de Múltiplos Papéis para a Administração de RH de Ulrich (1998)?
1.2Objetivos da Pesquisa
1.2.1 Objetivo Geral
Analisar como a área de recursos humanos é percebida por profissionais de organizações privadas de grande porte no Brasil, à luz do Modelo de Múltiplos Papéis para a Administração de RH de Ulrich (1998).
1.2.2 Objetivos Específicos
1º Identificar como os respondentes avaliam a administração de estratégias de RH, à luz do modelo para ARH de Ulrich (1998).
2º Verificar como os respondentes avaliam a administração da infraestrutra da organização, de acordo com o modelo para ARH delineado por Ulrich (1998).
3º Compreender como os respondentes avaliam a administração de RH, no que se refere à contribuição dos funcionários, segundo o modelo para ARH de Ulrich (1998).
4º Investigar como os respondentes avaliam a administração da transformação e da mudança organizacional, conforme o modelo para ARH de Ulrich (1998).
1.3Justificativas
1.3.1 Justificativa Teórica
Entende-se a importância de um trabalho como este para as organizações, uma vez que a área de recursos humanos pode ser considerada a base para o desenvolvimento e crescimento organizacional. Assim, esta pesquisa poderá contribuir com sugestões para que a GRH se desenvolva ainda mais, vinculando as suas atividades àquelas desenvolvidas nas demais áreas organizacionais, visando atender às demandas dos stakeholders (acionistas, clientes, fornecedores e funcionários), agregando valor ao negócio (ULRICH 1998, 2011; ALBUQUERQUE, 2002, 2009; FISCHER, 2002; FLEURY E FLEURY, 2004; DUTRA, 2009).
Quanto à contribuição para a área acadêmica, o assunto tratado nesta investigação tem importância para os docentes que ministram as disciplinas sobre gestão de recursos humanos e para os discentes que estão na busca de novos conhecimentos e aprimoramento daqueles já existentes.
Na dimensão teórico-conceitual, de acordo com a bibliografia consultada para esta pesquisa, não foi identificada outra investigação abrangendo de modo exclusivo as organizações privadas de grande porte no Brasil, referente à aplicação do Modelo de Múltiplos Papéis para a Administração de Recursos Humanos de Ulrich (1998).
1.3.2 Justificativa Prática
Os resultados podem permitir uma avaliação sobre as atividades exercidas pela área de recursos humanos, de acordo com as percepções dos seus profissionais e dos profissionais das outras áreas funcionais das organizações privadas de grande porte no Brasil, foco deste estudo.
Espera-se também que os dados encontrados possam contribuir com sugestões de melhorias para as atividades realizadas pelos gestores e demais profissionais da área de RH, que participaram desta pesquisa, assim como, para os gestores das outras áreas organizacionais, os quais informaram os seus endereços eletrônicos, para que fosse possível encaminhar o resultado da pesquisa.
Igualmente, acredita-se que os resultados desta investigação possam ser úteis para os consultores organizacionais, profissional de quem se espera sugestões para a melhoria da dinâmica empresarial.
Outrossim, a pesquisa de avaliação de papéis de RH delineados por Ulrich (1998) pode ser considerada uma ferramenta de diagnóstico organizacional que fornece um retrato da área de RH.
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Este capítulo apresenta o arcabouço teórico que orientou a investigação, a saber: a evolução histórica da área de recursos humanos, a evolução da função de recursos humanos no Brasil, os desafios para a área de RH, o modelo de múltiplos papéis para a administração de recursos humanos de Ulrich (1998), os atributos-chave referentes às competências dos profissionais de RH, bem comooutros modelos sobre GRH e o conceito sobre percepção.
2.1 A Evolução Histórica da Área de Recursos Humanos
A história da área de RH teve início com a necessidade de se contabilizar os registros dos colaboradores, no tocante, das horas trabalhadas, faltas e atrasos, com a finalidade de pagamento ou de desconto. O responsável por esse setor, no início do século XIX, era chamado de chefe de pessoal e tinha em comum, tanto na Itália quanto nos Estados Unidos e no Brasil, o perfil profissional que o definiu por muito tempo, como uma pessoa inflexível e seguidora da legislação (MARRAS, 2000; GIL, 2001).
Nesse sentido, para o empresário, o colaborador era algo a mais na busca dos resultados da organização e o mais relevante era que o trabalhador tivesse uma boa saúde e a maior dedicação possível (MARRAS, 2000).
A administração de RH, dessa época, se dedicava aos procedimentos que gerassem efetividade para a linha de produção e para a redução de custos. Contratava-se a mão de obra do trabalhador e pagava-se por ela (FISCHER, 2002; TONELLI, LACOMBE; CALDAS, 2002).
Ao longo do tempo, as organizações começaram a passar por mudanças e as multinacionais foram as principais responsáveis pelas primeiras mudanças na gestão das pessoas (MARRAS, 2000; WOOD JR., 2004).
pessoas que, nas organizações, estabeleceram o arsenal da psicologia e da psicometria, voltadas aos procedimentos de gestão de RH (FISCHER, 2002).
Em 1930, Abraham Maslow rompeu com a escola behaviorista, ao dar início ao período em que a psicologia humanista passou a interferir de modo decisivo na teoria organizacional. Outros autores da área, como McGregor (1960), Herzberg (1966) e Argyris (1973) estão vinculados a essa corrente (GIL, 2001; FISCHER, 2002).
Por volta de 1945, apareceram os primeiros estudos sobre autocratismo, liderança, democracia e motivação de pessoas no trabalho e, assim, começava a ser valorizada a atenção às pessoas. A atividade gerencial foi concebida deixando de ser uma função exclusivamente operacional para se tornar tática (MARRAS, 2000; VISCAINO, ESTORK, 2004).
Dessa forma, a função de pessoal passou a se identificar, no Brasil, como gerente de pessoal e o que se acresceu a função de contabilizar salários, horas trabalhadas, controlar faltas e atrasos e remunerar os trabalhadores foi o acompanhamento das questões legais e sindicais, que surgiram naquela época (MARRAS, 2000; GIL, 2001).
Na década de 50, surgiu a denominação que vinculava essa área às de ciências humanas. Igualmente, nessa mesma época, em que a escola de relações humanas estava no auge, decidiu-se que seria pertinente denominar essa função de gerência de relações humanas ou gerência de recursos humanos, já utilizada nos Estados Unidos (MARRAS, 2000).
Anos mais tarde, na década de 60, nos Estados Unidos, foi criada a denominação de gerência de relações industriais, para que as organizações pudessem definir quem cuidaria dos aspectos puramente administrativos, daquele que seria o especialista das questões humanas (VISCAINO, ESTORK, 2004).
dimensões e conceitos do comportamento organizacional (TOSE, 1997; FISCHER, 2002; CABRAL-CARDOSO, 2004).
Dessa forma, a administração de RH procurou integrar e comprometer os empregados, assim como utilizar a flexibilidade, a adaptabilidade e a qualidade organizacionais. As características dessa escola de gestão são: (1) o planejamento da alocação de pessoas no trabalho, de modo que aja um elo entre os negócios da empresa e as pessoas; (2) a comunicação com os empregados, cujo objetivo é ouvir e negociar com os trabalhadores; (3) maior atenção aos sentimentos dos funcionários, identificando o nível de satisfação dos mesmos; (4) a gestão dos empregados é estabelecida através dos processos de seleção, treinamento e recompensa; (5) a gestão de custos e benefícios, cuja meta é reduzir custos com o desligamento ou ausência dos funcionários; (6) e, a gestão do desenvolvimento, cujo foco é preparar talentos para o sucesso organizacional (FISCHER, 2002).
Nas décadas 1970 e 80, uma nova maneira de efetividade foi introduzida na modelagem dos sistemas de gestão de RH: seu caráter estratégico. Ele tem como objetivo principal ir além da visão técnica, de modo que os mecanismos de gestão de pessoas, alinhados à estratégia de negócio da empresa, façam com que a visão de recursos humanos interfira na definição da estratégia do negócio (FISCHER, 1998).
Quadro 1 - Integração da estratégia de RH na estratégia organizacional
Estratégia da Empresa Estratégia de RH
Visão do negócio. Desenvolvimento da compreensão e do
comprometimento com a visão do negócio.
Definição da missão. Missão da ARH.
Análise do ambiente. Análise do ambiente de RH.
Análise das capacidades. Análise dos recursos humanos.
Definição dos objetivos organizacionais. Definição dos objetivos de RH.
Definição de macropolíticas. Definição de políticas de RH.
Elementos estratégicos críticos. Elementos estratégicos críticos de RH. Seleção e desenvolvimento da estratégia. Estratégias de RH para inclusão no plano
estratégico da empresa. Implementação.
Fonte: Adapatado de ALBUQUERQUE, L. (2002, p.41).
O quadro acima mostra que a operacionalização do alinhamento estratégico, entre a organização e a ARH, envolve uma sequência de processos para sua efetividade e, dessa forma, ressalta-se a relevância do feedback contínuo de informações entre as diversas etapas do processo, através de avaliações de resultados ao longo de seu desenvolvimento (ALBUQUERQUE, 2002).
Seguindo essa linha de raciocínio, Teixeira, Silveira, Neto e Oliveira (2010) enfatizam a importância de se conhecer os elementos básicos da gestão estratégica de RH:
Missão: assegurar uma gestão de pessoas que valorize as competências e o desempenho estratégico e crie um ambiente organizacional propício ao comprometimento dos colaboradores com a missão da organização.
Visão: ser uma gestão de pessoas vinculada ao negócio da empresa e voltada para o crescimento e a realização profissional dos colaboradores.
Objetivo estratégico: formular e implantar um sistema de gestão de RH, que desenvolvido e gerenciado numa abordagem estratégica, oriente-se para atender às demandas dos stakeholders.
Estratégia: manter a flexibilidade organizacional, mantendo consultoria interna, participação efetiva das gerências, equipes interdisciplinares e descentralização.
Desse modo, entende-se que um sistema de gestão de recursos humanos, integrado e estratégico, gera maior sinergia entre suas partes e faz com que os vários processos de gestão do sistema se reforcem de maneira mútua, o que garante maior efetividade, coerência e consistência (DUTRA, 2002; BOHLANDER, SNELL, SHERMAN, 2005).
Na década de 90, com o advento da era da competitividade, até os dias atuais, surge uma nova denominação, classificada de gestão de recursos humanos articulada por competências, caracterizada por alinhar a estratégia de RH com a estratégia organizacional, e as competências dos seus colaboradores são consideradas determinantes para se atingir os objetivos traçados (FISCHER, 2002).
Neste sentido, Prahalad e Hamel (1990) definem competência como o conjunto de conhecimentos, habilidades, tecnologias, sistemas físicos, gerenciais e de valores, que geram diferencial competitivo para a organização. Corrobora com esse entendimento Fleury e Fleury (2004) quando afirmam que competência é um saber agir responsável e reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades, que agreguem valor econômico à organização e valor social ao indivíduo.
O tema é assim também entendido por Campion et al. (2011), como um conjunto de conhecimentos, atitudes e habilidades necessárias para um desempenho efetivo de determinadas atividades. Para esses autores, um modelo baseado em competências é uma importante inovação, no sentido de possibilitar que a organização esteja atenta à relação entre as tarefas e as habilidades dos colaboradores. Dessa forma, poder-se-á medir o alto e o baixo desempenho das pessoas.
Portanto, o trabalho deixa de ser um conjunto de tarefas associadas descritivamente ao cargo e se torna o prolongamento direto da competência que o indivíduo mobiliza, face à situação profissional cada vez mais mutável e complexa. Esta complexidade de situações torna o imprevisto cada vez mais cotidiano, rotineiro (FISCHER, 2002).
Corroborando com essa idéia Almeida (2007, p.43) afirma que:
“De um lado a estratégia determina as competências que serão requeridas da organização, equipes e pessoas e, de outro as competências influenciam o alcance dos objetivos estratégicos da mesma forma que esses trazem consigo os conceitos de organização, de desempenho e por consequência por que não falar também em Gestão de Pessoas por Competência.”
recursos humanos com o clima organizacional e o comportamento dos empregados. No que se refere à cooperação e à ajuda, esses autores identificaram que o RH promove um clima relacional responsável pela motivação e sustentabilidade da dinâmica organizacional.
Diante desse contexto, é possível se identificar mais de uma maneira de gestão, sendo praticada em harmonia dentro de uma mesma organização. Afinal, ao longo do tempo, elas foram aprimoradas e complementadas entre si, em virtude das demandas organizacionais (FISCHER, 2002).
Na próxima subseção, apresenta-se a evolução da função de RH no Brasil.
2.2 A Evolução da Função de Recursos Humanos no Brasil
Historicamente, no Brasil, a gestão de recursos humanos passou por diversas fases evolutivas até chegar às práticas atuais. Alguns autores propõem uma divisão em períodos e fases distintas.
Quadro 2 – Evolução da função de recursos humanos no Brasil
Período Fase Características
Antes de 1930 Pré-jurídico-trabalhista Inexistência de uma legislação específica voltada às questões trabalhistas;
Os trabalhadores eram vistos à luz do enfoque contábil: comprava-se a sua mão-de-obra e se contabilizava os custos.
Décadas de 1930 a 1950 Legal / burocrática Criação da CLT (Consolidação da Legislação do Trabalho), do Ministério do Trabalho e surgimento do departamento pessoal com um chefe que cuidava das questões legais.
Décadas de 1950 a 1960 Tecnicista Novas demandas industriais com a implantação da indústria automobilística e com a abertura ao capital estrangeiro;
Nesse fase foi implantado no Brasil, o modelo americano de gestão de pessoal que levou a função de RH ao status de gerência;
Nessa fase o RH começou a desenvolver os serviços de recrutamento e seleção, treinamento, cargos e salários, higiene e segurança no trabalho e outros.
Meados das décadas de
1960 a 1980 Sistêmica Surgimento dos movimentos populares e greves; Fim da pseudoliderança sindical pela Revolução de 1964;
Novos investimentos das empresas gerados pelo governo do general Médici;
Transferências de processos exclusivamente burocráticos para responsabilidades mais humanísticas em relação ao trabalhador.
Década de 1980 a 1990 Estratégica Globalização econômica;
Crescimento da competitividade;
Novos processos organizacionais como, reengeharia e reduções de níveis hierárquicos; Avanço da tecnologia;
Novas relações de trabalho; Flexibilização;
Necessidade de vincular a gestão de RH às estratégias organizacionais, com o objetivo de agregar valor aos negócios.
Década de 1990 aos dias atuais
Vantagem Competitiva Pessoas vistas como recursos para competitividade;
Estratégia competitiva, focada na mudança e no comprometimento dos colaboradores;
Necessidade de criar instrumentos de gestão de pessoas para medir os impactos e manter os talentos da organização;
Presença de valores individuais relacionados ao sucesso e a excelência;
Líderes transformacionais;
Promoção dos princípios de adaptabilidade, inovação e competitividade.
Foco para um desenvolvimento integrado.
Analisando o Quadro 2, identifica-se que a gestão de recursos humanos tem passado por diversas transformações nestes últimos anos, em virtude da necessidade das organizações de aprimorar a sua capacidade e competitividade, para enfrentar a concorrência dos mercados globalizados. Com esse objetivo, a GRH deve assumir um posicionamento estratégico nas organizações e seus papéis devem estar vinculados com o negócio da empresa, de modo que as atividades desenvolvidas agreguem valor para a organização (LACOMBE, TONELLI, 2001; CANÇADO, MORAES, SILVA, 2006; GODOY, 2008).
Na próxima subseção, abordam-se os desafios para a área de RH e o Modelo de Múltiplos Papéis para a Administração de RH de Ulrich (1998), o qual foi escolhido como modelo norteador deste estudo, em virtude de se encontrar como modelo de referência em pesquisas nacionais e internacionais sobre GRH (COUTINHO, 2004; CANÇADO, MORAES, SILVA, 2006; FISCHER, DUTRA, AMORIM, 2010; ULRICH et al., 2008).
2.3 Os Desafios para a Área de RH e o Modelo de Múltiplos Papéis para Administração de Recursos Humanos de Ulrich (1998)
O panorama da competitividade está cada vez mais acelerado e, por esse motivo, são necessários novos modelos de gestão para administrar os desafios do mercado. Entende-se que essa realidade exija capacidades organizacionais que viabilizem as empresas atenderem, da melhor maneira o possível, a seus clientes e se destacarem de seus concorrentes (ULRICH, 1998).
Sendo a capacidade organizacional fonte de vantagem competitiva, é imprescindível que os gerentes e os profissionais de RH identifiquem novas propostas quanto ao método de trabalho, de modo que, juntos, contribuam para a obtenção dos objetivos da empresa. Pois, o mercado globalizado prescreve novas competências e novos modos de pensar a respeito dos negócios. Então, para atender a essas demandas, a área de recursos humanos e as demais gerências devem gerar modelos e processos de gestão para conquistar agilidade, eficiência e competitividade globais (ULRICH, 1998; 2000; ULRICH et al., 2011).
deverão ser definidos para a mesma, em termos de transição do foco das atividades (ULRICH, 1998). O Quadro 3 apresenta a transição dos papéis dos profissionais de RH.
Quadro 3 - Transição dos papéis dos profissionais de RH
De
Para
Operacional Estratégico
Qualitativo Quantitativo
Policiamento Parceria
Curto prazo Longo prazo
Administrativo Consultivo
Voltado para a função Voltado para o negócio
Foco interno Foco externo e no consumidor
Reativo Preventivo
Foco na atividade Foco nas soluções
Fonte: Adpatado de ULRICH, D. (1998, p.39)
De acordo com o quadro acima, Ulrich (1998) afirma que as atividades desenvolvidas pelos profissionais de recursos humanos, no dia a dia, possuem caráter múltiplo e não singular, por isso, eles devem desenvolver, ao mesmo tempo, atividades operacionais e estratégicas, considerando a transição de papéis uma atualização das suas atribuições, de acordo com as demandas organizacionais.
Figura 1 - Papéis de RH na construção de uma organização competitiva
FUTURO/ESTRATÉGICO
FOCO
COTIDIANO OPERACIONAL
FOCO
Fonte: ULRICH, D. (1998, p.40)
Administração de Estratégias de Recursos Humanos
Administração da Transformação e
Mudança
Administração da Infraestrutura da
Organização
Administração da Contribuição dos
Funcionários
Quadro 4 - Definição dos papéis de RH
Papel / Função Resultado Metáfora Atividade
Administração de Estratégias de Recursos
Humanos.
Execução da Estratégia. Parceiro Estratégico. Ajuste das estratégias de RH à estratégia
empresarial: “Diagnóstico Organizacional.” Administração da Infraestrutura da Empresa.
Construção de uma
infraestrutura eficiente. Administrativo. Especialista Reengenharia dos Processos da Organização: “Serviços em comum.” Administração da Contribuição dos Funcionários. Aumento do envolvimento e capacidade dos funcionários. Defensor dos
Funcionários. Ouvir e responder aos funcionários: “Prover recursos aos funcionários.” Administração da
Transformação e da Mudança
Criação de uma
organização renovada Agente de Mudança Gerir a transformação e a mudança: “Assegurar capacidade para
mudança.”
Fonte: ULRICH, D. (1998, p.41)
A Figura 1 e o Quadro 4 apresentam, sumariamente, os papéis que devem ser realizados pelos profissionais de RH, os quais encontram-se definidos a seguir.
2.3.1 Administração de Estratégias de Recursos Humanos
O papel do RH deve se fundamentar no ajuste das suas estratégias e práticas à estratégia empresarial. Dessa forma, o profissional de RH se torna um parceiro estratégico, porque o seu trabalho contribui para que a organização atinja as suas metas e garanta sucesso no mercado (ULRICH, 1998; ULRICH, BROCKBANK, 2005).
Este mesmo autor escreve que verter as estratégias empresariais em práticas de RH ajuda a empresa em três sentidos: adaptar-se à mudança, devido à redução do tempo que vai da concepção à execução das estratégias; acatar da melhor forma possível às exigências do consumidor, pois suas estratégias de atendimento foram transformadas em políticas e práticas específicas; e, alcançar melhor desempenho financeiro, em razão da realização eficaz da sua estratégia.
“Os profissionais da área tornam-se parceiros estratégicos quando participam do processo de definição da estratégia empresarial, quando fazem perguntas que convertem à estratégia em ação e quando concebem práticas de RH que se ajustam a estratégia empresarial.”
Nesta direção, o papel de RH aparece com uma visão mais clara sobre a sua atuação e com uma proposta renovada e fundamental para as organizações, assumindo novas responsabilidades junto às demais áreas. Assim, a literatura sobre GRH sugere que profissional de recursos humanos possua esse perfil e exerça um trabalho que acompanhe as tendências do mercado competitivo, do desenvolvimento humano e das necessidades organizacionais.
Neste cenário, Ulrich (1998) descreve os desafios que o profissional de RH deve superar, para se transformar em um parceiro estratégico:
A aplicação de planos estratégicos, a qual exige que os profissionais de RH levem à discussão estratégica, questões organizacionais antes da decisão sobre as estratégias. Portanto, o diagnóstico organizacional contribui para que a empresa converta sua estratégia em práticas concretas de RH. Evitando que as missões, visões, aspirações, metas ou objetivos empresariais fiquem esquecidos, sem gerar ações práticas.
Um placar equilibrado se concentra no atendimento aos stakeholders internos e externos e pode ser um indicador de desempenho na avaliação do desempenho dos executivos, pois, eles são avaliados pela medida em que adicionam valor para cada stakeholder.
Criar na empresa um foco de capacitação, que são os processos e as práticas que concedem às empresas maneiras singulares de adicionar valor para os clientes, como por exemplo: ajustar as medidas de desempenho às prioridades estratégicas; aprender mais depressa que os concorrentes; assumir riscos; atrair e reter pessoal de alto gabarito; avaliar as capacidades dos concorrentes; criar capacidade para mudança; criar e difundir a visão estratégica para o futuro; e, outros.
Além disso, enfatiza-se que a maior responsabilidade das organizações, que desenvolvem um planejamento estratégico, é a de gerar e envolver toda a empresa para a capacidade de aprendizado e crescimento (ALLANI, ARCAND, BAYAD, 2003; TAVARES, 2005).
Corrobora com essa linha de raciocínio Demo (2010), afirmando que as políticas de gestão de RH devem estar vinculadas a estratégia organizacional e ser utilizadas para fortalecer a cultura organizacional, pois as pessoas são importantes e representam um diferencial competitivo no mercado.
Desse modo, os resultados dessa dinâmica de trabalho são concretizados a partir do cumprimento das metas da organização pelos funcionários, cuja responsabilidade é dos gestores de pessoas, ou seja, gerentes de linha e RH (DESSLER, 2003).
Para este mesmo autor, os gerentes de staff são autorizados a assessorar e a orientar os gerentes de linha na realização das metas organizacionais. Gestores de RH, geralmente, são assessores de staff, e possuem entre os seus papéis o de orientar os gerentes de linha, como, por exemplo, os de produção e vendas em áreas como recrutamento, seleção, contratação e remuneração afinal, o RH também é um consultor interno.
Seguindo essa linha de raciocínio, Ulrich et al. (2011) afirmam que a
“transformação dos profissionais de RH em parceiros não é um fim em si mesmo, mas é o
meio para um final estratégico, orientado ao negócio.”
para os clientes externos e investidores, pelo espelho (estratégia), para se entender bem os antecedentes da mesma (ULRICH et al., 2011).
Desse modo, a administração estratégica de recursos humanos, de acordo com Ulrich et al. (2011), busca o diferencial competitivo, mudanças de paradigmas para agregar valor ao negócio e obter resultados. A AERH procura também redesenhar o perfil da cultura organizacional, de acordo com um conjunto de valores e crenças compartilhados entre colaboradores e organização, gerando, dessa forma, um ambiente de participação e comprometimento rumo ao sucesso empresarial.
2.3.2 Administração da Infraestrutura da Organização
O arcabouço teórico sobre GRH descreve que administrar a infraestrutura organizacional é um papel tradicional dos profissionais dessa área, cujo objetivo é gerar e desenvolver processos eficientes para recrutar, selecionar, contratar, treinar, avaliar, premiar, promover e gerenciar o fluxo de funcionários nas organizações. Desse modo, a realização bem-sucedida desse processo de gestão agrega valor para a empresa, quando, por exemplo, retém os melhores talentos em seu quadro de colaboradores (ULRICH, 1998).
Portanto, para que um profissional seja um especialista administrativo em recursos humanos, é necessário mais do que reduzir custos e simplificar o trabalho. É preciso executar bem a reengenharia dos processos, criando valor para a organização, através da terceirização de serviços, que não fazem parte da competência essencial da empresa. Muitas organizações têm adotado a terceirização setorizada e reconhecem que o processamento de alguns trabalhos, como o da folha de pagamento, segurança patrimonial, transportes dos colaboradores e outros podem ser realizados a um custo médio para o setor. Dessa maneira, os especialistas administrativos de RH controlam os elementos da terceirização dos serviços, no tocante as questões legais para manutenção de contratos e dedicam mais tempo para a realização de outras atividades pertinentes ao seu papel organizacional (ULRICH, 1998; 2000; 2008).
Igualmente, o papel de administrador da infraestrutura organizacional demanda conhecimento do negócio, além das práticas tradicionais de RH como, recrutamento seleção, treinamento, desenvolvimento e outras, conforme descreve Ulrich (1998). A este respeito, Milkovich, Boudreau (2000, p. 27) afirma que:
“Esses especialistas emprestam sua habilidade para fornecer serviços aos executivos e empregados das áreas operacionais. A prestação de serviços é o mais visível dos papéis de RH na maioria das organizações. Se a área de RH será vista como um auxílio ou um obstáculo pelo restante da organização dependerá do serviço prestado.”
Neste sentido, as atribuições do especialista administrativo estão relacionadas à habilidade desse profissional de melhorar a eficiência do trabalho que executa. A prudência na realização de políticas e práticas de gestão gera confiança no cliente interno e abrem as portas para contribuições estratégicas (ULRICH, 1998; ULRICH et al., 2008; JABBOUR, SANTOS, 2008; DAHL, 2009).
2.3.3 Administração da Contribuição dos Funcionários
Gerenciar a contribuição dos funcionários exige que os profissionais de RH compreendam os problemas, preocupações e necessidades cotidianas de seus colaboradores (ULRICH, 1998).
Para esse mesmo autor, a contribuição dos funcionários se torna uma questão empresarial muito importante, porque, ao tentar produzir mais com menos funcionários, as empresas não têm alternativa, senão tentar envolver ao máximo cada um deles. Essa contribuição é elevada, quando eles sentem que são respeitados e prestigiados. Isso fortalece o contrato psicológico entre o funcionário e a organização.
Para tanto, Ulrich (1998) descreve que os profissionais de RH, que garantem a contribuição dos funcionários, devem ser os observadores, defensores e patrocinadores de demandas e recursos equilibrados, cujo objetivo é alcançar o melhor desempenho possível dos colaboradores.
Seguindo essa linha de raciocínio, Milkovich, Boudreau (2000) afirma que os profissionais de RH que trabalham como defensores dos funcionários devem procurar identificar o equilíbrio entre as demandas e os recursos, ser confiáveis, sensíveis como psicólogos, prudentes e inovadores, com o objetivo de gerar a contribuição. Recomenda-se que trabalhem com os gestores e com os colaboradores, para garantir a satisfação das expectativas dos mesmos.
Nesta direção, o RH deve ser capaz de prover condições adequadas, que levem as pessoas a se dedicar ao máximo para o sucesso da organização. Desse modo, procura-se melhorar a competência, o desempenho e o compromisso dos funcionários. Portanto, os profissionais de recursos humanos devem gerar e desenvolver atividades e mecanismos para ouvir, responder e identificar maneiras de atender as mais variadas demandas das pessoas, de acordo com os objetivos da organização, capacitando-as de recursos e meios para que sejam capazes de executar seu trabalho da maneira requerida e com os resultados esperados (MATHIS, JACKSON, 2003; CANÇADO, MEDEIROS, JEUNON, 2008).
2.3.4. Administração da Transformação e da Mudança Organizacional
De acordo com Ulrich (1998, p.231) “A mudança acontece. Sempre aconteceu e
acontecerá.”
Há três tipos de mudanças que se identificam de maneira mais usual, nas organizações: mudanças de iniciativas, mudanças de processos e mudanças culturais.
Mudanças de iniciativa são aquelas que ocorrem na implementação de novos programas, projetos ou procedimentos, tais como, novas alternativas de atendimento ao cliente, programas de redução de custos e outros.
Mudanças culturais ocorrem quando se reconceituam as maneiras fundamentais de negociar. A identidade da organização é transformada tanto para os funcionários quanto para os clientes.
Na função de administrador da transformação e da mudança, de acordo com Ulrich (1998), os profissionais de RH devem ser os agentes de mudança, procurando a transformação e a mudança cultural da organização e das pessoas. Neste papel, o RH trabalha tomando as medidas necessárias para o processo, investigando, implementando e dirigindo os processos imprescindíveis de mudanças no interior das organizações.
Dessa maneira, a área de recursos humanos deve buscar, como resultados, melhorar e ampliar a capacidade de mudança da organização. O conhecimento, a habilidade e a atitude são fatores-chave para a administração das ações necessárias ao processo. Valorizar a história da empresa e, ao mesmo tempo, focar e levar as pessoas ao futuro organizacional desejado é um desafio que exige dedicação do RH, para garantir a efetividade da mudança organizacional (CANÇADO, MEDEIROS, JEUNON, 2008).
Para tanto, os principais fluxos ou processos para o sucesso da organização, de acordo com Ulrich et al. (2011), são:
Fluxo de pessoas: a devida atenção a este processo assegura a disponibilidade e o desenvolvimento dos talentos, que a organização precisa para executar a sua estratégia.
Fluxo de gestão de desempenho: o que vincula as pessoas ao trabalho – a qualidade de vida que elas possuem na organização, a remuneração, o sentimento de pertença, os padrões organizacionais. Estar atento a este processo desenvolve a responsabilidade pelo desempenho efetivo.
Fluxo de informação: que informação os colaboradores precisam para realizar o seu trabalho e como se obtêm as informações necessárias. A atenção ao fluxo de informação garante que as pessoas saibam o que estão realizando e por que, e, assim, possam contribuir com a organização, agregando valor à mesma.
Nesta direção, os líderes de RH devem gerar o diferencial organizacional, identificando as competências necessárias ao futuro e sucesso organizacional (ULRICH, 1998; 2000).
2.4. Atributos-chave referentes às Competências dos Profissionais de RH
Na obra de Ulrich et al. (2011) se identificam seis atributos-chave, referentes às competências que constituem o perfil dos profissionais de RH, os quais estão contidos no modelo de múltiplos papéis para a administração de recursos humanos, elaborado por este mesmo autor:
1. Ativista confiável
São os profissionais de RH que denotam crédito (respeitados e admirados) e ativos (fornecem opiniões e defendem a sua posição, sobre os processos organizacionais). É um RH considerado com atitude. Já, os profissionais dessa área que possuem credibilidade, mas não são ativistas, são admirados, porém têm pouco impacto. Os ativistas que não possuem credibilidade tem idéias que não são implementadas. Na perspectiva de ativistas confiáveis, os profissionais de RH criam resultados de negócios sustentáveis, enquanto unem as dimensões das pessoas e do negócio com impacto positivo.
2. Organizador de cultura e mudança
3. Gestor de talento e projetista organizacional
Os profissionais de RH, como gestores de talentos e projetistas organizacionais, conhecem a teoria, a pesquisa e a prática, tanto na gestão de talentos quanto nos processos organizacionais. A gestão de talentos se concentra nas demandas da competência e no modo como as pessoas entram e se movem para cima, através e para fora da organização. A ARH deve assegurar que os recursos de gestão de talento e de capacitação organizacional estejam alinhados com a estratégia, integrados entre si e trabalhando de maneira eficiente e eficaz.
4. Arquiteto da estratégia
Como arquiteto da estratégia, os funcionários de RH devem entender a estratégia do negócio e alinhar suas práticas a ela. Isto inclui ser capaz de identificar o problema central para a estratégia do negócio, reconhecer as tendências do mercado e seu impacto e traduzir a direção da estratégia em um plano e iniciativas de RH. Entendendo a estratégia e os principais obstáculos que precisam ser enfrentados para se ter sucesso, o profissional de RH é capaz de manter a agilidade da organização e, com alto desempenho, esses profissionais asseguram a viabilidade dos recursos (dinheiro, informações e pessoas), possuem uma visão do futuro do negócio e são proativos para contribuir com o processo de tomada de decisão.
5. Executor operacional
6. Aliado do negócio
O profissional de RH ajuda a alcançar o sucesso do negócio conhecendo o contexto social e as amplas circunstâncias na qual o negócio atua. Além disso, esse profissional deve entender a cadeia de valor do negócio: quem são os clientes, por que eles compram os produtos ou serviços da organização e como a organização se prepara para atender às demandas dos clientes. Tornar-se aliado do negócio é muito mais que entender do negócio. É usar este conhecimento, para conseguir antecipar questões e oferecer soluções para o sucesso organizacional.
Após a apresentação sobre modelo de múltiplos papéis para a administração de RH de Ulrich (1998), a próxima subseção abordará outros modelos de GRH, cujos autores possuem uma linha de raciocínio sobre administração de recursos humanos com características semelhantes aos princípios da GRH delineados por Ulrich (1998), o que fortaleceu ainda mais a escolha deste modelo de gestão como norteador deste estudo.
2.5 Outros Modelos de Gestão de Recursos Humanos
2.5.1 Modelos Normativos de Gestão de Recursos Humanos
De acordo com Storey (1995), a elaboração de um modelo de gestão de recursos humanos deve estar fundamentada em quatro elementos-chave:
1. Crenças e pressupostos, o RH deve ser visto como um departamento que gera vantagem competitiva e não como um centro de custos, pois são as competências e o comprometimento dos colaboradores que fazem o diferencial competitivo. Por isso, é imprescindível se elaborar bem os processos de recrutamento, seleção e formação de pessoal, visando aumentar as competências organizacionais.
2. Qualidades estratégicas, o gestor de RH deve participar do planejamento organizacional. Logo, as políticas de RH devem estar alinhadas às estratégias organizacionais, ao negócio como um todo.
4. Mecanismos-chave, a administração da cultura é mais importante do que o gerenciamento dos processos e dos sistemas, o que denota desenvolver a gestão integrada dos processos de seleção, comunicação, formação, recompensas e desenvolvimento e aumentar a responsabilidade e o empowerment. A otimização da GRH prescreve o consenso sobre os valores, as metas e as prioridades da organização.
Partindo destes elementos, que visam à definição dos processos para a GRH, Storey (1995) define dois modelos para a gestão de recursos humanos: o modelo Hard e o modelo Soft. A denominação dos modelos é metafórica e procura relacionar o conceito hard à idéia de recurso (que possui um custo), enquanto o conceito soft significa humano (que sugere investimento). O Quadro 5 apresenta, resumidamente, as características dos modelos hard e soft.
Quadro 5 - Modelos Normativos de GRH
Modelo HARD Modelo SOFT
Instrumentalismo utilitarista. Humanismo desenvolvimentista (HENDRY e
PETTIGREW, 1990). Integração das políticas de RH com a estratégia de
negócio da empresa. Os sistemas de RH são necessários para atingir os objetivos estratégicos da organização (FOMBRUN et al, 1984).
Integração das políticas de RH com a estratégia de negócio da empresa. O RH é uma fonte de vantagem competitiva através do seu empenho, adaptação e elevada qualidade (competências, desempenho, e outros) (GUEST, 1987).
Consistência entre as políticas, os sistemas e as práticas de pessoal com os objetivos do negócio da empresa. A coerência interna da GRH é uma condição essencial à obtenção de tais objetivos (HENDRY E PETTIGREW, 1986).
A GRH tem como missão conseguir a implicação dos trabalhadores através dos processos de comunicação, motivação e liderança (STOREY, 1987).
Planejamento formal do RH, considerado um “fator de produção, conjuntamente com a propriedade e o capital” (LEGGE, 1995:35). As pessoas são despesas necessárias à realização do negócio ao menor custo (TORRINGTON e HALL, 1987).
O RH é proativo e capaz de se desenvolver, merece a confiança da gestão e a sua colaboração consegue-se através da participação e da escolha informada (BEER e SPECTOR, 1985)
A GRH é dominada pelos aspectos estratégicos, quantitativos e de negócio. O RH é gerido como outro fator econômico qualquer, ou seja, de modo racional (STOREY, 1987).
A GRH é um meio de tornar os trabalhadores em fonte de recursos para a organização. As políticas de RH devem direcionar-se para a maximização do potencial humano, através do uso de técnicas distintas e diferenciadas.
Fonte: SERRANO, M (2010, p.28).
1. A necessidade de integrar as políticas e práticas de GRH aos objetivos organizacionais.
2. A participação dos gestores de linha na GRH.
3. A importância atribuída ao desenvolvimento das pessoas como pressuposto para a satisfação pessoal e garantia do sucesso organizacional.
4. As exigências dos processos de recrutamento e seleção, para que sejam escolhidas as pessoas certas para os lugares certos, de modo que as práticas de RH contribuam efetivamente para o sucesso da organização e do indivíduo.
No tocante às diferenças entre os modelos Legge (1995) afirma que a principal diferença é o fato de o modelo Soft considerar a gestão de recursos humanos como uma atividade de gestão estratégica mais central e, dessa forma, o RH é visto pelos gestores como o recurso mais valioso da organização, para se alcançar as metas organizacionais.
Ainda, referente às diferenças entre os modelos, verifica-se que o modelo Hard permanece com uma visão tradicional dos colaboradores, considerando-os um fator de produção ou uma despesa necessária para se atingir as metas organizacionais. Enquanto que o modelo Soft concebe o RH como fonte de vantagem competitiva.
2.5.2 As Quatro Faces da Gestão de Recursos Humanos
Quadro 6 - As Quatro Faces da Gestão de Recursos Humanos
Faces de RH Atividade Foco de
Atenção
Perspectiva Teórica
Função
Execução Atividades desconectadas da estratégia, mesmo usando-se ferramentas
sofisticadas.
Ação Fazer EXECUTOR
Construção Fundamentos – acertando
os elementos básicos Consistência interna Ajuste interno Adequação CONSTRUTOR Realinhamento Adaptação às mudanças
do ambiente; implementação de
estratégias; reconfiguração.
Mudanças Ajuste externo PARCEIRO DE
MUDANÇAS
Direção Capacidade de gerenciar
contextos paradoxais construtiva entre Tensão opostos
Dualidade /
paradoxo NAVEGADOR
Fonte: TANURE, B., EVANS, P., PUCIK,V. (2007, p. 20)
De acordo com o quadro acima, os autores Tanure, Evans e Cançado (2010) descrevem que:
A Face de Executor se refere à realização das tradicionais atividades operacionais de recursos humanos, como recrutamento, seleção, treinamento e desenvolvimento, avaliação de desempenho, cargos e salários e relações trabalhistas. O papel do executor é centrado na ação; o foco é no processo. Essa face é semelhante ao papel de administrador da infraestrutura organizacional do modelo de Ulrich (1998).
Já na Face de Construtor, a área de RH procura ajustar os fundamentos da gestão de recursos humanos ao planejamento organizacional. Nessa perspectiva, há um ajuste interno, centrado na coerência interna das políticas e práticas de RH junto a outros componentes do sistema de trabalho, visando apoiar a estratégia da organização. Aqui, a semelhança se encontra em relação ao papel de administrador da estratégia de RH, vinculada à estratégia organizacional do modelo de Ulrich (1998).
Na Face de Realinhamento, a gestão de RH procura atuar de maneira compatível com as mudanças do ambiente externo, o que é definido como gestão estratégica. O foco de trabalho de RH é desenvolvido em parceria com os gerentes de outras áreas, para adquirir a reconfiguração e a mudança necessárias, de modo a implementar, de modo efetivo, cada nova estratégia. Esta face é semelhante ao papel de administrador da mudança e transformação organizacional, de acordo com o modelo de Ulrich (1998).
constantes mudanças. Esse papel desenvolvido pelo RH é definido como o de um navegador que caminha entre paradoxos. Esta face procura contemplar o modelo de Ulrich (1998) como um todo.
Consideram-se paradoxos ou forças opostas, que o RH precisa capacitar, os gestores
para administrar “curto prazo x longo praz, operacional x estratégico, cooperação x competição, descentralização x centralização, processos x estrutura x pessoas, e outros”
(TANURE, EVANS, PUCIK, 2007).
Portanto, o foco dessa face é criar um ambiente organizacional com capacidade para lidar com a tensão entre opostos, de modo a impulsionar ao sucesso e ao desenvolvimento das competências da organização e das pessoas, no sentido de produzir resultados positivos em um ambiente de constantes mudanças.
2.5.3 Modelo Weberiano de GRH
Weber (1947, apud SERRANO, 2010) descreveu que a modernização das organizações privadas e, consequentemente, dos seus modelos de gestão de recursos humanos seria realizada de acordo com a inspiração teórica e a observação das práticas de GRH dos serviços públicos alemães, regidos pelos princípios e valores da cultura germânica. Os princípios norteadores desta cultura (confiança/individualidade, formação permanente/coletiva e cidadania/tratamento dos conflitos) geraram o conceito dos atributos da burocracia weberiana.
Tarefas (determinadas por normas e técnicas); Hierarquia;
Propriedade (poder político);
A entrada em uma organização pressupõe o êxito determinado através de avaliações e a celebração de um contrato livremente firmado (seleção baseada na impessoalidade); Não apropriação dos cargos por seus ocupantes (o processo de avaliação de desempenho ocorre com transparência);
Formação profissional especializada;
Cargos e salários fundamentados na meritocracia;
Recrutamento e seleção (é realizado de forma impessoal);
Avaliação de desempenho (compreendida como uma prestação de contas);
Formação profissional contínua (procura fazer de cada profissional um especialista na sua área de atuação);
Remuneração (a partir do êxito identificado através da avaliação de desempenho, considerando também a relação entre este e o desempenho global da organização).
De acordo com Serrano (2010), o modelo weberiano é um modelo adaptativo de GRH, à medida que os princípios visam assegurar o equilíbrio entre as práticas, estratégias e táticas organizacionais. Identifica-se então que vários conceitos prescritos por este modelo de gestão encontram-se contemplados no modelo para ARH de Ulrich (1998).
Após a apresentação sobre os modelos de gestão de recursos humanos, a próxima subseção abordará o conceito de percepção em virtude da necessidade de se compreender os processos que a compõem, pois, a mesma faz parte deste estudo.
2.6 Percepção
De acordo com Sternberg (2000, p.110) “A percepção é um conjunto de processos
pelos quais reconhecemos, organizamos e entendemos as sensações recebidas dos estímulos
ambientais.”
estrutura e acresce outras fontes de informações. Trata-se de uma percepção racional, também chamada de inteligente, a qual vincula o que se sabe, com o que se sente e com as inferências, que são as deduções com base no conhecimento.
Quanto à percepção direta, a mesma se restringe às informações dos receptores sensoriais, incluindo o ambiente (STERNBERG, 2000).
Igualmente, outras quatro teorias são apresentadas por esse autor, são elas:
Teoria do Modelo – nossas mentes guardam uma grande base de modelos, que são consultados para reconhecimento de padrões;
Teoria do Protótipo – não é um modelo rígido e concreto, porém muito representativo de um padrão;
Teoria da Característica – relaciona as características de um padrão com padrões armazenados na memória;
Teoria da Descrição Estrutural – que trata das referências e padrões de forma tridimensional.
Corrobora com os conceitos apresentados Robbins (2005), ao definir a percepção como um processo onde os indivíduos realizam uma interpretação própria, dando sentido ao seu ambiente. Esse fenômeno é importante para o cenário organizacional, pois o comportamento das pessoas que nele atuam sofre influência dessa dinâmica.
A interpretação que cada indivíduo atribui a uma determinada situação sofre a influência do contexto e de suas características pessoais, tais como suas experiências anteriores, atitudes, motivações e expectativas geradas por relacionamentos estabelecidos (ROBBINS, 2005).
