UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO NORTE CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM GESTÃO PÚBLICA
BRENO HENRIQUE MEDEIROS DE SOUSA
GERENCIAMENTO DE PROJETOS: PROPOSTA DE INTERVENÇÃO NA ASSEMBLEIA LEGISLATIVA DO RIO GRANDE DO NORTE
Natal 2020
BRENO HENRIQUE MEDEIROS DE SOUSA
GERENCIAMENTO DE PROJETOS: PROPOSTA DE INTERVENÇÃO NA ASSEMBLEIA LEGISLATIVA DO RIO GRANDE DO NORTE
Projeto de Intervenção apresentado ao Programa de Pós-Graduação em Gestão Pública como requisito parcial para obtenção do grau de Mestre.
Orientador: Prof. Dr. Marcos Fernando Machado de Medeiros
Natal 2020
Universidade Federal do Rio Grande do Norte - UFRN Sistema de Bibliotecas - SISBI
Catalogação de Publicação na Fonte. UFRN - Biblioteca Setorial do Centro Ciências Sociais Aplicadas - CCSA Sousa, Breno Henrique Medeiros de.
Gerenciamento de projetos: proposta de intervenção na
Assembleia Legislativa do Rio Grande do Norte / Breno Henrique Medeiros de Sousa. - 2020.
141f.: il.
Dissertação (Mestrado Profissional em Gestão Pública) - Universidade Federal Rio Grande do Norte, Cento de Ciências Sociais Aplicadas, Programa de Pós-Graduação em Gestão Pública. Natal, RN, 2020.
Orientador: Prof. Dr. Marcos Fernando Machado de Medeiros.
1. Gerenciamento de projetos - Dissertação. 2. Gestão visual - Dissertação. 3. LifeCycleCanvas® - Dissertação. I. Medeiros, Marcos Fernando Machado de. II. Universidade Federal do Rio Grande do Norte. III. Título.
RN/UF/Biblioteca CCSA CDU 658.512.2
BRENO HENRIQUE MEDEIROS DE SOUSA
GERENCIAMENTO DE PROJETOS: PROPOSTA DE INTERVENÇÃO NA ASSEMBLEIA LEGISLATIVA DO RIO GRANDE DO NORTE
Projeto de Intervenção apresentado ao Programa de Pós-Graduação em Gestão Pública da Universidade Federal do Rio Grande do Norte como requisito parcial à obtenção do título de Mestre.
Aprovado em ____/____/____.
Banca Examinadora:
__________________________________________________________
Prof. Dr. Marcos Fernando Machado de Medeiros
Universidade Federal do Rio Grande do Norte (UFRN) Presidente (Orientador)
__________________________________________________________
Prof. Dr. Thiago Ferreira Dias
Universidade Federal do Rio Grande do Norte (UFRN) Examinador Interno
__________________________________________________________
Prof. Dr. Walid Abbas El Aouar
Universidade Potiguar (UnP) Examinador Externo
AGRADECIMENTOS
À minha esposa Juliana, maior incentivadora desse projeto, por todo suporte, amor, paciência e compreensão, especialmente no período que coincidiu com a qualificação e defesa de seu doutorado.
Ao meu filho Lucca, meu orgulho, por todo carinho e momentos de descontração compartilhados.
Aos meus pais, Rose e Bosco, por todo apoio e esforço dispendidos na minha criação e na formação profissional.
Ao meu orientador, Professor Marcos Medeiros, pela tranquilidade e pelo direcionamento objetivo demonstrados durante todo esse processo.
A todos os professores do PPGP, em especial à professora Teresa, pelo conhecimento e experiências compartilhados, que muito contribuíram com meu crescimento pessoal, profissional e acadêmico.
Aos colegas de curso e de trabalho, que proporcionaram apoio e momentos de serenidade, tornando a caminhada mais leve.
À Assembleia Legislativa do Rio Grande do Norte, pela oportunidade ímpar ofertada.
RESUMO
A administração pública desenvolve-se em um cenário cada vez mais dinâmico, e a demanda por serviços públicos de qualidade reforça a importância de ferramentas de reinvenção às mais diversas estruturas organizacionais. Nesse sentido, a gestão de projetos aparece como uma alternativa às práticas tradicionais para contribuir com o incremento dos resultados organizacionais. Este projeto de intervenção tem por objetivo propor um modelo para simplificar e otimizar a gestão dos projetos estratégicos da Assembleia Legislativa do Rio Grande do Norte. Para subsidiar o trabalho, baseado na literatura acerca de planejamento na gestão pública e gestão de projetos com ênfase nos modelos visuais baseados em telas (canvas), pretendeu-se realizar uma pesquisa-ação aplicada de natureza qualitativa. A partir de uma estratégia exploratório-descritiva, a proposta foi dividida em duas fases: a primeira corresponde ao diagnóstico das principais práticas existentes no que tange ao gerenciamento dos projetos estratégicos do órgão; já a segunda, almeja testar o LifeCycleCanvas® (LCC) em um projeto da área de infraestrutura e apurar seu alinhamento com os demais projetos da Instituição. Para o diagnóstico do modelo atual, definiu-se pesquisa documental e observação participante como técnicas de coleta de dados, a partir de reuniões pautadas nas proposições do Planejamento Estratégico 2020-2023. Na aplicação do modelo proposto foram utilizados observação participante e grupo focal, para a gestão de todo o ciclo de vida de um projeto real. Os resultados obtidos demostraram a aderência do LCC em relação à gestão do ciclo de vida do projeto estudado. Além disso, também foi possível verificar a dinâmica e a gestão da mudança, com alterações feitas em todas as fases, sendo possível perceber os impactos que um fator teria sobre o outro e, assim, promover ajustes. O estudo também gerou implicações gerenciais, como a viabilidade de replicação, com as devidas adaptações, do modelo proposto em outros projetos da ALRN, atuando como ferramenta auxiliar pela Assessoria de Planejamento e abrindo espaço para pesquisas futuras com novas abordagens.
ABSTRACT
Public administration develops in an increasingly dynamic scenario, and the demand for quality public services reinforces the importance of reinvention tools to the most diverse organizational structures. In this sense, project management appears as an alternative to traditional practices to contribute to enhancing organizational results. This intervention project aims to propose a model to simplify and optimize the management of strategic projects of the Rio Grande do Norte State Assembly. To support this work, based on the literature on planning in public management and project management with emphasis on visual models based on canvas, it was intended to perform an applied qualitative research-action of a qualitative nature. From an exploratory-descriptive strategy, the proposal was divided into two phases: the first one corresponds to the diagnosis of the main practices existing with regard to the management of the agency's strategic projects; on the second, aims to test LifeCycleCanvas® (LCC) in an infrastructure project and to determine its alignment with other projects of the Institution. For the diagnosis of the current model, documentary research and participant observation were defined as data collection techniques, based on the propositions of Strategic Planning 2020-2023 meetings. In model application, participant observation and focus group were used to manage the entire life cycle of a real project. The results obtained showed the adherence of the LCC in relation to the management of the life cycle of the project studied. In addition, it was also possible to verify the dynamics and management of change, with changes made in all phases, being possible to perceive the impacts that one factor would have on the other and thus promote adjustments. The study also generated managerial implications, such as the feasibility of replication, with proper adaptations, of the model proposed in other Assembly’s projects, acting as an auxiliary tool by planning advisory and opening up space for future research with new approaches.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 – Organograma da ALRN. ... 17
Figura 2 – Estrutura do Planejamento Estratégico 2017-2018. ... 19
Figura 3 – Classificação da pesquisa. ... 27
Figura 4 – Áreas e processos de gerenciamento do Guia PMBOK® ... 45
Figura 5 – Tela do Business Model Canvas (BMC) ... 49
Figura 6 – Tela do Project Model Canvas (PMC) ... 50
Figura 7 – Tela do Project Model Mind Map® ... 51
Figura 8 – Tela do Project Model Visual (PM Visual) ... 52
Figura 9 – Gestão do ciclo de vida do projeto nos modelos LCC e PMBOK® ... 54
Figura 10 – Tela padrão do LifeCycleCanvas® (LCC) ... 55
Figura 11 – Processos de Iniciação (IN) e o LifeCycleCanvas® ... 58
Figura 12 – Processos de Planejamento (PL) e o LifeCycleCanvas® ... 59
Figura 13 – Processos de Execução (EX), Monitoramento e Controle (M&C) e o LifeCycleCanvas® ... 60
Figura 14 – Processos de Encerramento (EN) e o LifeCycleCanvas® ... 60
Figura 15 – Mapa estratégico 2020-2023. ... 67
Figura 16 – Indicadores e metas definas pela Assessoria de Planejamento. ... 69
Figura 17 – Tela referente ao Termo de Abertura do projeto inicial ... 73
Figura 18 – Tela referente ao Termo de Abertura dos Projetos Executivos. ... 77
Figura 19 – Tela referente ao Termo de Abertura de conclusão da obra. ... 80
Figura 20 – Tela referente ao Plano de Gerenciamento dos Projetos Executivos. ... 85
Figura 21 – Tela referente ao Plano de Gerenciamento para conclusão da obra. .... 89
Figura 22 – Construção dos indicadores dos projetos. ... 90
Figura 23 – Tela referente à execução do projeto com os indicadores do primeiro monitoramento. ... 92
Figura 24 – Diagrama de setorização e acessos. ... 94
Figura 25– Tela referente à execução do projeto com os indicadores do segundo monitoramento. ... 96
Figura 26 – Tela referente à execução do projeto com os indicadores do terceiro monitoramento. ... 97
Figura 28 – Tela referente à execução do projeto com os indicadores do último
monitoramento. ... 99 Figura 29 – Tela referente ao Termo de Encerramento do Projeto. ... 101 Figura 30 – Registro das lições aprendidas no projeto. ... 102
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 – Definição dos participantes da pesquisa ... 29
Quadro 2 – Descrição da metodologia utilizada ... 33
Quadro 3 – Classificação dos tipos de projetos ... 42
Quadro 4 – Comparação PMBOK® x PRINCE2® ... 46
Quadro 5 – Vantagens e desvantagens dos modelos de canvas em gestão de projetos ... 53
Quadro 6 – Modelos de canvas e o ciclo de vida dos projetos ... 54
Quadro 7 – Ferramentas de apoio ao planejamento adotadas pelo LCC ... 62
Quadro 8 – Aderência entre os princípios do PRINCE2® e o LCC ... 62
Quadro 9 – Problemas da ALRN detectados no Planejamento Estratégico 2020-2023 ... 65
Quadro 10 – Missão, visão e valores da ALRN ... 66
Quadro 11 – Matriz de engajamento das partes interessadas dos projetos executivos. ... 82
Quadro 12 – Matriz RACI para os projetos executivos. ... 83
Quadro 13 – Matriz de gerenciamento de riscos dos projetos executivos. ... 84
Quadro 14 – Matriz de engajamento das partes interessadas da entrega do novo Memorial... 86
Quadro 15 – Matriz RACI para a entrega do novo Memorial. ... 87
LISTA DE SIGLAS
ALRN Assembleia Legislativa do Rio Grande do Norte BMC Business Model Canvas
BSC Balanced Sorecard
CEPAL Comissão Econômica para a América Latina e o Caribe IPHAN Instituto de Patrimônio Histórico e Artístico Nacional LCC LifeCycleCanvas
LRF Lei de Responsabilidade Fiscal MAE Matriz de Avaliação do Engajamento MPI Matriz de Probabilidade e Impacto NPM New Public Management
PDCA Plan, Do, Check, Act
PES Planejamento Estratégico Situacional PGP Plano de Gerenciamento do Projeto PMBOK Project Management Body of Knowledge PMC Project Model Canvas
PMI Project Management Institute
PM Mind Map Project Management Mind Map PM Visual Project Management Visual
PPGP Programa de Pós-Graduação em Gestão Pública PRINCE2 Projects In Controlled Environments
PRP Planilha de Respostas aos Riscos REP Relatório Executivo do Projeto
SWOT Strengths, Weaknessses, Opportunities, Threats TAP Termo de Abertura de Projeto
TEP Termo de Encerramento do Projeto
UFRN Universidade Federal do Rio Grande do Norte ZEPH Zona Especial de Preservação Histórica
1 INTRODUÇÃO ... 12
1.1 CARACTERIZAÇÃO DA INSTITUIÇÃO OBJETO DA INTERVENÇÃO ... 16
1.2 DIAGNÓSTICO DA SITUAÇÃO PROBLEMA ... 18
1.3 OBJETIVOS ... 22
1.3.1 Objetivo geral ... 22
1.3.2 Objetivos específicos ... 22
1.4 JUSTIFICATIVA ... 22
1.5 METODOLOGIA DA INTERVENÇÃO ... 25
1.5.1 Classificação do Projeto de Intervenção ... 25
1.5.2 Instrumentos de coleta de dados ... 27
1.5.3 Participantes da pesquisa ... 28
1.5.4 Método de execução da intervenção ... 30
2 REFERENCIAL TEÓRICO ... 34
2.1 PLANEJAMENTO NA GESTÃO PÚBLICA ... 34
2.1.1 Planejamento estratégico ... 37
2.2 GESTÃO DE PROJETOS ... 40
2.2.1 Métodos tradicionais: Guia PMBOK® x PRINCE2® ... 43
2.3 GESTÃO VISUAL DE PROJETOS ... 47
2.3.1 LifeCycleCanvas® (LCC) ... 53
4 MODELO ATUAL ... 64
4.1 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 2020-2023 ... 64
4.2 GERENCIAMENTO DOS PROJETOS ... 68
5 APLICAÇÃO DO MODELO PROPOSTO ... 71
5.1 INICIAÇÃO ... 72
5.2 PLANEJAMENTO ... 81
5.3 EXECUÇÃO, MONITORAMENTO E CONTROLE ... 91
5.4 ENCERRAMENTO ... 100
6 ANÁLISE E APLICABILIDADE DA PROPOSTA ... 104
7 CONSIDERAÇÕES FINAIS ... 109
REFERÊNCIAS ... 113
APÊNDICE A – CARTA DE ANUÊNCIA ... 125
APÊNDICE B – CADERNO DE PESQUISA ... 126
APÊNDICE C – TELA REFERENTE AO TAP INICIAL ... 130
APÊNDICE D – TELA REFERENTE AO TAP DOS PROJETOS EXECUTIVOS ... 131
APÊNDICE H – PRIMEIRA TELA DE EXECUÇÃO E MONITORAMENTO... 135
APÊNDICE I – SEGUNDA TELA DE EXECUÇÃO E MONITORAMENTO ... 136
APÊNDICE J – TERCEIRA TELA DE EXECUÇÃO E MONITORAMENTO ... 137
APÊNDICE K – QUARTA TELA DE EXECUÇÃO E MONITORAMENTO ... 138
APÊNDICE L –TERMO DE ENCERRAMENTO DO PROJETO ... 139
ANEXO A – ORGANOGRAMA DA ALRN ... 140
1 INTRODUÇÃO
A agenda do Estado tem entre seus princípios a ênfase na prestação de serviços públicos de qualidade (PIMENTA, 1998). A demanda por esses serviços em um cenário cada vez mais dinâmico reforça a importância de ferramentas de reinvenção às mais diversas estruturas organizacionais. Assim, surgiu a reforma gerencial, no intuito de, com a introdução de mecanismos da iniciativa privada, maximizar os resultados do setor público. Alguns autores destacam possíveis motivações que provocaram essa reforma, como a crise fiscal do Estado (AUCOIN, 1990; POLLITT; BOUCKAERT, 2002a); a crescente competição territorial pelos investimentos privados (SUBIRATS; QUINTANA, 2005); a disponibilidade de novos conhecimentos organizacionais e tecnologia (KOOIMAN, 1993; RHODES, 1997) e a crescente complexidade, dinâmica e diversidade das nossas sociedades (KOOIMAN, 1993).
Os custos de manutenção do bem-estar social tornaram-se muito elevados após recessão enfrentada pela economia mundial na década de 1970, uma vez que o agravamento da crise fiscal sinalizou uma disfunção da organização da burocracia pública (ABRUCIO, 1996), gerando desperdício de recursos públicos e má prestação de serviços à sociedade. Nesse contexto, reforça-se a necessidade de uma administração pública reformulada, com flexibilização da rigidez burocrática, processos de planejamento solidificados e controle das ações estratégicas.
No entanto, a mera introdução de técnicas da administração privada não é garantia de efetividade no campo da gestão pública, que possui um contexto próprio baseado em cidadania, participação, equidade e transparência, além de temáticas próprias da gestão organizacional contemporânea (BRESSER-PEREIRA, 1996). Nesse contexto, a subjetividade das relações sociais é acrescentada às vertentes gerenciais da New Public Management, sobretudo na conexão entre os cidadãos e seus governos, dando origem a um novo estilo de organização e estrutura no setor público proposto por Janet e Robert Denhardt, que passa a ser conhecido como Novo Serviço Público.
Diferente da Nova Gestão Pública, que é baseada em conceitos econômicos como a maximização do autointeresse, o Novo Serviço Público se constrói sob a ideia de uma governança democrática pautada no interesse público, com gestores públicos envolvidos e a serviço de seus cidadãos (DENHARDT, 2012). Esse
conceito influencia diretamente a implantação de um planejamento mais eficiente, fundamentado em projetos e metas que representem uma diferença positiva na relação com a sociedade. Isto posto, as dificuldades na adoção de um modelo de gestão adequada a cada contexto operacional, cada vez mais complexos, e que reconheça e interprete as características dos projetos, têm se tornado desafios na gestão pública.
Para Kerzner (2002), a estrutura da maioria das organizações é burocrática e lenta, dificultando respostas rápidas a um ambiente em constante mutação. O gerenciamento de projetos aparece como uma alternativa para contribuir com o incremento dos resultados organizacionais. Essas instituições, na busca por alternativas às tradicionais vigentes, adotam mecanismos para apoiar os envolvidos com as práticas de gestão de projetos (HOBBS; AUBRY, 2010). Na esfera pública, entretanto, percebe-se que esse gerenciamento enfrenta diversos desafios (KOSSOVA; SHELUNTCOVA, 2016), como a complexidade das questões ambien-tais envolvidas e a variedade de partes interessadas (PATANAKUL, 2014).
Ademais, adequações estruturais e a adoção de metodologias orientadas a projetos contribuem para as organizações públicas e privadas a obterem êxito na implantação do planejamento estratégico. A literatura afirma que os projetos estão exponencialmente utilizando-se de mecanismos de operacionalização da estratégia organizacional (YOUNG; GRANT, 2015). Na tentativa de implementar esses conceitos, adotou-se as chamadas “boas práticas” de gestão de projetos em suas estruturas organizacionais. Tais práticas são definidas a partir de uma rotina de processos que buscam a aplicação das técnicas de gerenciamento (MATOS; LOPES, 2013), como o Guia PMBOK® (Project Management Body of Knowledge) e o método PRINCE2® (Projects In Controlled Environments). O Guia PMBOK 6ª edição, por exemplo, contém quarenta e nove processos de gerenciamento, dentro dos quais vinte e quatro são relacionados à etapa de planejamento, sendo, portanto, um dos guias de práticas de maior abrangência e referência na área (PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI), 2017).
Com a constante necessidade de incrementar a eficiência na condução dos projetos estratégicos e estruturantes desenvolvidos no âmbito institucional, entende-se que uma forma efetiva de gerenciar esentende-ses projetos entende-seria através da asentende-sessoria de um escritório de projetos, tendo em vista o ganho efetivo e comprovado deste modelo de gestão (DIMANDE; ANDRADE, 2006; PESTANA; VALENTE, 2009;
RIBEIRO; MORAES; RUIZ, 2010; MOUTINHO; KNIESS, 2012). Outrossim, há uma série de desafios a serem superados também em relação à adoção dessas estruturas, principalmente pela dificuldade de padronização de ferramentas e mecanismos de gerenciamento (AUBRY et al., 2010; MARTINS; MOURA; MESQUITA, 2011; REGO; SILVA, 2011; CRUZ; BOLFE, 2014). Como alternativa aos escritórios tradicionais, observa-se o surgimento de modelos visuais de gestão de projetos, com a proposta de simplificar e integrar o planejamento por meio de quadros ou telas, também chamados de canvas.
Entre os modelos desenvolvidos no Brasil, têm-se como exemplos o Project Model Canvas (FINOCCHIO JÚNIOR, 2013) e o LifeCycleCanvas® (VERAS, 2016), que proporcionam uma visão integrativa do projeto e promovem um maior engajamento e colaboração das partes interessadas, por serem mais flexíveis e de fácil utilização. Este último fundamentará a intervenção proposta por este trabalho.
Para Medeiros, Araújo e Oliveira (2018), ao contrário dos demais modelos, o LCC propõe a gestão visual de projetos em um fluxo dinâmico de processos em todo o seu ciclo de vida, trazendo elementos estruturais de modelos considerados tradicionais, como o PMBOK® e o PRINCE2®, porém, sem desconsiderar a utilização de telas em formato dinâmico, construídas em um fluxo sequencial de atividades para representar as áreas de conhecimento, além de outras ferramentas de apoio recomendadas pelo Guia PMBOK®.
No contexto do legislativo potiguar, a Assembleia Legislativa elaborou seu primeiro planejamento estratégico, ainda que simplificado e para um período de dois anos, no ano de 2015 (RUSSO, 2017). O decurso se deu através de dinâmicas de grupo e oficinas de capacitação técnica junto a um grupo de trabalho constituído por servidores da Casa. Russo (2017) afirma que essa primeira experiência proporcionou a definição inicial dos padrões de serviços ofertados no biênio 2015-2016 e fundamentou o planejamento do biênio seguinte, introduzindo as primeiras diretrizes estratégicas da instituição.
Esse produto inicial resultou no diagnóstico interno da instituição e no mapeamento dos macroprocessos propostos para 2017-2018, e foi estruturado a partir de quatorze projetos distribuídos em cinco eixos estratégicos. Para monitoramento, direcionamento e avaliação final, a Assembleia optou pelo Balanced Scorecard (BSC), desenvolvido por Kaplan e Norton (1997). Esse mecanismo busca mensurar o desempenho da organização desmembrando a estratégia em vários
objetivos, monitorados por indicadores distribuídos em quatro perspectivas: aprendizado e crescimento, processos internos, clientes e financeira (RUSSO, 2017).
Conquanto, a tentativa de implementação e monitoramento desse modelo não se deu como era previsto. Entre os motivos, além da complexidade da ferramenta adotada, Russo e Dias (2016) revelam o baixo nível de experiência em planejamento estratégico dos servidores designados para integrar a equipe de trabalho, indicando que 55% dos participantes jamais tinha presenciado qualquer experiência acerca do tema. Os autores também afirmam que a iniciativa nasceu de forma inovadora, porém desorganizada, principalmente pela resistência do próprio grupo quanto à efetividade do planejamento e à gestão dos projetos pactuados (RUSSO; DIAS, 2016).
Neste momento foi finalizada a implantação do terceiro ciclo do planejamento estratégico, que definiu o intervalo de 2020 a 2023 como foco, realçando o ano de 2019 como uma lacuna sem planejamento. Percebe-se, então, o quão complexo é o desafio que se apresenta no decurso deste projeto de intervenção, partindo-se de uma cultura organizacional avessa a mudanças para um modelo que, apesar de simplificado, é baseado no dinamismo, na gestão colaborativa e no envolvimento de diversos stakeholders.
Pretende-se, assim, propor um modelo visual de gerenciamento de projetos e testá-lo em um projeto de infraestrutura, definido no eixo estratégico de desenvolvimento organizacional. A proposta é baseada no LifeCycleCanvas® (LCC), uma estrutura simplificada e derivada do modelo Business Model Canvas (BMC). Essa metodologia, além do forte apelo visual (OSTERWALDER; PIGNEUR, 2011), contribui para promover uma maior integridade entre os envolvidos no projeto não apenas na realização das atividades, mas também na sua concepção e acompanhamento (FINOCCHIO JÚNIOR, 2013; CAMARGO, 2016; VERAS, 2016). O projeto selecionado, adotado como piloto, faz parte da política de melhoria e ampliação da estrutura física da Instituição, incluindo a restauração de um imóvel tombado para abrigar o Memorial do Legislativo Potiguar, e foi selecionado pela afinidade e familiaridade com as práticas envolvidas, além de ter sido definido como um dos projetos prioritários da direção da Casa, que formalizou uma comissão especial para gerenciá-lo.
Para melhor compreensão dos objetivos desta pesquisa, o texto encontra-se estruturado em três partes além da introdução. A primeira refere-se aos aspectos teóricos mais relevantes para a assimilação do tema. A segunda parte faz referência à realização da investigação junto a Assembleia Legislativa do Rio Grande do Norte, subdividida entre o modelo atual e o modelo proposto. A conclusão encontra-se na terceira parte que, por sua vez, precede as referências.
1.1 CARACTERIZAÇÃO DA INSTITUIÇÃO OBJETO DA INTERVENÇÃO
Em 17 de abril de 1823 ocorreu o primeiro ato convocatório para uma sessão de Assembleia Geral, Constituinte e Legislativa do Brasil. Com a outorga da carta constitucional de 1824, a estrutura legislativa brasileira sofreu uma alteração que possibilitou a criação de níveis central (nacional), estaduais (provinciais) e municipal. Nessa época, o País vivia sua primeira experiência federativa, em função do caráter descentralizador que marcou a fase inicial das Regências, culminando com a abdicação de Pedro I ao trono do Brasil. Já no governo de Dom Pedro II foi editado o Ato Adicional nº 16, de 12 de agosto de 1834, que criou as Assembleias Legislativas Provinciais. Nesse ato, as Assembleias deveriam seguir a Constituição de 1824 e mantiveram os moldes dos Conselhos Gerais de Província (ASSEMBLEIA LEGISLATIVA DO RIO GRANDE DO NORTE, 2019).
A primeira eleição para a Assembleia Provincial do Rio Grande do Norte ocorreu em 10 de novembro de 1834 na Igreja Matriz de Nossa Senhora da Apresentação. Cerca de setenta pessoas elegem vinte candidatos entre cento e vinte possíveis, dentre os eleitos nove padres integravam o corpo legislativo do Rio Grande do Norte. Também estavam funcionários públicos, proprietários de terras, lavradores e um magistrado. O padre Brito Guerra foi eleito o primeiro presidente da Assembleia Provincial (ASSEMBLEIA LEGISLATIVA DO RIO GRANDE DO NORTE, 2019).
Com o advento da República, as Assembleias Legislativas das Províncias foram rebatizadas com o nome de Assembleias Legislativas Estaduais. Especificamente no caso do Estado do Rio Grande do Norte, a Assembleia da Província foi instalada a 02 de fevereiro de 1835, inicialmente na sede da Câmara Municipal de Natal. Em 31 de janeiro de 1983 inaugurou-se a sede atual da Casa
Legislativa, no Palácio José Augusto, que foi ampliada em 2002 (ASSEMBLEIA LEGISLATIVA DO RIO GRANDE DO NORTE, 2019).
Sua estrutura atual é disposta pela Resolução 090/2017, que apresenta-se composta de vinte e quatro deputados, conforme Constituição Estadual promulgada em 1989 (RIO GRANDE DO NORTE, 2006). Essa resolução determina a seguinte organização administrativa: I- Plenário; II- Mesa Diretora; III- Reunião de Lideranças; IV- Comissões (ASSEMBLEIA LEGISLATIVA DO RIO GRANDE DO NORTE, 2017). O Plenário, a Reunião de Lideranças e as Comissões são órgão de natureza eminentemente técnico-legislativos. Já a Mesa é responsável por promover o gerenciamento das unidades organizacionais voltadas às atividades-meio e de suporte técnico ao processo legislativo, e decompõe-se em Presidência e Secretaria, esta última composta de Primeiro, Segunda, Terceiro e Quarto Secretários. Nesse contexto, o organograma da Figura 1 (também presente no Anexo A) representa gráficamente a estrutura da Instituição. O retângulo verde corresponde à Coordenadoria de Infrestrutura e Apoio Logístico, na qual está localizada a Divisão de Arquitetura e Engenharia, responsável por gerenciar o projeto piloto desta pesquisa.
Figura 1 – Organograma da ALRN.
As unidades administrativas vinculadas à Mesa, responsáveis pela execução e operacionalização dos serviços de apoio às funções institucionais e constitucionais, apresenta a seguinte disposição: Ouvidoria, Controladoria, Procuradoria-Geral, Diretoria-Geral e Diretoria Legislativa. A Diretoria-Geral é a unidade responsável pelo planejamento estratégico da Instituição, com funções de superintendência da gestão administrativa e financeira, assessoramento das sessões plenárias e demais eventos de natureza técnico-política, bem como coordenação e orientação de todas as atividades administrativas, devendo, portanto, dirigir, supervisionar e controlar a execução dos serviços relacionados à administração e à economia interna da Casa (ASSEMBLEIA LEGISLATIVA DO RIO GRANDE DO NORTE, 2017).
Ainda assim, relatórios quadrimestrais publicados no Portal da Transparência da ALRN entre 2013 a 2016, exigência da Lei de Responsabilidade Fiscal (LC 101/2000), reforçam um histórico recente de altos indicadores de gastos com pessoal, principalmente de cargos em comissão. Nesse período, apenas no terceiro quadrimestre de 2014 e no primeiro e segundo quadrimestres de 2015 o índice ficou abaixo do limite prudencial estabelecido pela LRF (ASSEMBLEIA LEGISLATIVA DO RIO GRANDE DO NORTE, 2019). A partir de 2017, segundo os dados, percebe-se que o percentual voltou variar e permaneceu abaixo do limite prudencial. O único concurso público realizado pelo Legislativo potiguar, em 185 anos de existência, se deu em 2013. Isso, associado à consolidação do portal da transparência e ao planejamento estratégico implantado em 2015, pode representar uma mudança de paradigma na forma de enxergar uma gestão pública meritocrática e transparente, mas ainda mostra que há muito a ser feito.
1.2 DIAGNÓSTICO DA SITUAÇÃO PROBLEMA
Como forma de aproximação ao modelo gerencial, o arcabouço organizacional da ALRN tenta, desde 2015, a implementação de uma abordagem estratégica, entendida como uma “base concreta das mudanças que a gestão promove nesse novo período, visando garantir rigor metodológico, alinhamento de esferas das áreas administrativas e afins aos projetos” (RUSSO, 2017). Em julho de 2016, alguns servidores receberam a incumbência de elaborar e monitorar um planejamento simplificado para o biênio 2015-2016 e promoveram oficinas técnicas
para difundir o tema no órgão. Para obter êxito no desempenho desses projetos, o grupo de trabalho responsável pelo desafio propôs uma estrutura que norteou o planejamento para 2017-2018, baseada em atributos gerais e financeiros, marcos, responsabilidades e indicadores de desempenho, convertendo-se em um modelo complexo e detalhado (RUSSO, 2015).
Consoante as pesquisas realizadas através de entrevistas e oficinas com grupo focal, foram definidos cinco eixos estratégicos - desenvolvimentos social, da informação e do conhecimento, humano, organizacional e da atividade parlamentar – compostos de oito objetivos estratégicos, quais sejam: integração com os demais poderes, projetos de responsabilidade social, planejamento estratégico da comunicação, política de ensino, pesquisa e extensão, política de gestão de pessoas, melhoria da infraestrutura, desburocratização processual e modernização da atividade parlamentar (RUSSO, 2017). Ademais, para materialização das metas pretendidas nos eixos e objetivos estratégicos foram discriminados quatorze projetos, como pode ser verificado na Figura 2 (também presente no Anexo B deste trabalho).
Figura 2 – Estrutura do Planejamento Estratégico 2017-2018.
O desenvolvimento social subdivide-se em 3 projetos: aprimorar ações integradas com outros poderes; promover e apoiar projetos sociais; e modernizar o ensino legislativo. A estruturação do eixo estratégico 02, desenvolvimento da informação e do conhecimento, é composta dos seguintes objetivos: instituir o princípio da Assembleia aberta; promover melhoria da comunicação interna; e fortalecer a comunicação externa institucional. Os projetos de desenvolvimento humano são: definir política de ensino da Escola da Assembleia com aumento da integração com o departamento de recursos humanos; implantar política de gestão de pessoas alinhada aos objetivos estratégicos e à reforma administrativa; e fortalecer o programa de gestão de competências com a inserção de cursos Lato e Stricto Sensu (mestrado e doutorado). Definem o eixo estratégico 04, desenvolvimento organizacional, objeto deste trabalho: estabelecer política de economicidade; definir política de melhoria da infraestrutura física; e criar manuais administrativos. Por fim, os projetos da atividade parlamentar são: aperfeiçoar o apoio administrativo à equipe parlamentar em congruência com o processo legislativo; e fortalecer o papel das Comissões através da integração do processo legislativo com a Escola da Assembleia (RUSSO, 2017).
Não obstante, alguns obstáculos vieram à tona com a tentativa de implementação de um modelo para monitorar esses projetos, como falta de histórico de dados, tempo de resposta muito extenso para indicar as ações administrativas, falha de monitoramento dos resultados dos projetos e falta de comprometimento dos servidores com a execução do plano (RUSSO; DIAS, 2016). Outro fator limitador apontado pela equipe responsável pelos dois primeiros ciclos (2015-2016 e 2017-2018) era o tempo de mandato da mesa diretora, que no legislativo potiguar é definido pelo artigo 7º do seu Regimento Interno, formalizado na Resolução 046/90, de 2003: “A Mesa é eleita em sessões preparatórias no início da primeira Sessão Legislativa de cada Legislatura, com mandato de dois (02) anos, permitida a reeleição” (ASSEMBLEIA LEGISLATIVA DO RIO GRANDE DO NORTE, 2003). O ciclo atual modificou esse panorama e ampliou o tempo para quatro anos, uma vez que o antigo cenário dificulta o estabelecimento de metas de médio e longo prazo, e reforça a necessidade do planejamento não como uma política de governo, mas de Estado.
Some-se a isso, a proporção de servidores que possuem cargos em comissão, que, segundo dados do Portal da Transparência da ALRN, competência junho de 2019 e levantados em agosto de 2019, é de 82,31% do total. Ressalte-se que a nomeação de servidores para cargos comissionados como exceção à regra constitucional do concurso público amplia um campo de atuação clientelista, no qual o detentor do poder concede discricionariamente cargo ao particular, aumentando as chances de se estabelecer uma relação precária baseada na gratidão. Essa vinculação aumenta a rotatividade do quadro de pessoal e dificulta o comprometimento dos servidores com as metas definidas.
Para gerenciamento dos projetos e respectivos indicadores, a comissão do Planejamento Estratégico 2017-2018 adotou o GEPLANES, um software que faz uso do Balanced Scorecard, desenvolvido por Kaplan e Norton (1997), e que busca mensurar o desempenho da organização através do ciclo PDCA. A intenção era identificar o problema através das variáveis inseridas no software, combinando a análise das causas principais que impedem o atingimento das metas por meio de uma etapa exaustiva de cadastro e discussões em encontros presenciais. No entanto, um gerenciamento mais dinâmico tem como premissa o monitoramento com efetivo ciclo de melhoria contínua, e não apenas como prevenção às mudanças que por ventura ocorram durante a fase de execução do projeto.
Segundo Russo (2017), a equipe caminha a passos lentos no aprendizado de utilização desse sistema de gerenciamento, o que, para o autor, demonstra uma oportunidade de aprimoramento do modelo proposto. Atualmente, a Instituição inicia a execução dos projetos para o período 2020-2023, sendo este o terceiro ciclo no processo de construção da maturidade na gestão de projetos. O processo, incluindo a execução e monitoramento, será feito através dos mesmos instrumentos dos ciclos anteriores, e através de reuniões da Assessoria de Planejamento com servidores de diversos setores, incluindo o autor deste projeto de intervenção, e tem como foco as atividades meio. Assim, levando-se em consideração a lacuna identificada, o presente estudo coloca a seguinte problemática: Como simplificar e otimizar a
gestão dos projetos estratégicos da Assembleia Legislativa do Rio Grande do Norte?
Para responder a esta questão de pesquisa pretende-se, a partir de um enfoque qualitativo baseado em grupo focal e observação participante, testar um
modelo visual na confecção do planejamento e gerenciamento de um projeto de infraestrutura da ALRN, conforme os objetivos a seguir.
1.3 OBJETIVOS
1.3.1 Objetivo geral
O objetivo geral deste estudo é propor um modelo para simplificar e otimizar a gestão dos projetos da Assembleia Legislativa do Rio Grande do Norte.
1.3.2 Objetivos específicos
Para concretizar o objetivo geral foram definidos os seguintes objetivos específicos:
a) Diagnosticar as práticas existentes no que tange ao gerenciamento dos projetos estratégicos do órgão;
b) Propor um modelo visual de gestão de projetos através do LifeCycleCanvas® (LCC) e testá-lo em um projeto da área de infraestrutura;
c) Analisar o alinhamento do modelo utilizado para gerenciamento dos demais projetos estratégicos do órgão;
1.4 JUSTIFICATIVA
A Gestão de Projetos está cada vez mais sendo utilizada como mecanismo de operacionalização da estratégia organizacional, e a adoção da metodologia adequada, aliada a transformações estruturais, pode promover uma maior aderência ao planejamento estratégico (YOUNG; GRANT, 2015). Sendo assim, há a necessidade de governos e empresas em aplicar tais práticas em suas atividades cotidianas (DUFFIELD; WHITTY, 2016). Embora a esfera pública tenha uma considerável demanda de projetos, ainda os gerencia de maneira descoordenada ou através de mecanismos incapazes de observar as peculiaridades e complexidades inerentes ao setor, quando deveriam racionalizar os recursos públicos e produzir melhores resultados à sociedade (FURTADO; FORTUNATO; TEIXEIRA, 2011).
Isto posto, a pesquisa contribui para o arcabouço de conhecimento sobre o tema, especialmente na área Legislativa, e para a viabilidade de um modelo dinâmico e simples de planejamento e execução de projetos estratégicos pensado e revertido para o próprio órgão objeto desta estratégia de pesquisa. A literatura aponta que há poucas pesquisas sobre a gestão visual de projetos e que ainda não se sabe, de forma clara, quais benefícios esses modelos podem promover nas organizações (TEZEL et al., 2015). Para Gloria Júnior e Gonçalves (2016), a abordagem canvas pode ajudar a apresentar uma visão integrativa e holística da organização, além de trazer informações objetivas e relevantes, melhorando a comunicação entre os envolvidos.
Outrossim, a falta de resultados satisfatórios em gestão de projetos é recorrente (principalmente quando conectados a tempo, escopo e custos) em organizações públicas e privadas, e ainda acontece pelo aumento da complexidade inserida nesse contexto.
A adoção do LifeCycleCanvas® simplificará a gestão das metas e projetos estratégicos da ALRN, contribuindo com maior eficiência e eficácia nos processos, entregas e serviços institucionais, resultando, por fim, em valor público. Ademais, realizou-se um levantamento bibliométrico dos trabalhos produzidos na área, em uma consulta ao Catálogo de Teses e Dissertações da Capes, o que ratificou a percepção inicial de que se tinham poucos trabalhos produzidos com essa temática. Ao se realizar uma busca no portal, utilizando o indexador “gestão visual de projetos” obteve-se um total de 5 (cinco) teses e dissertações com essa temática, sendo 2 (duas) teses e 3 (três) dissertações. Na sequência, adicionou-se o termo “Life Cycle Canvas” à busca, resultando em 4 (quatro) teses e 4 (quatro) dissertações.
No contexto acadêmico, a justificativa se dá pela contribuição em buscar a aplicação de uma ferramenta visual de gestão de projetos em uma organização integrante de um grupo que trata essa temática de maneira tão incipiente, como é o caso da Administração Pública brasileira de maneira geral. A exequibilidade da proposta de intervenção se torna facilitada pelo fato de ser conduzida pelo autor, que é servidor efetivo lotado na Divisão de Arquitetura e Engenharia da Assembleia Legislativa do Rio Grande do Norte e membro da COMISSÃO ESPECIAL PARA VIABILIZAR A RESTAURAÇÃO E CONSTRUÇÃO DA SEDE DO MEMORIAL DO LEGISLATIVO POTIGUAR, estruturas diretamente envolvidas com o planejamento da infraestrutura da ALRN.
O desenvolvimento organizacional está relacionado com a exigência da sociedade atual, que passa por uma mudança de mentalidade, e é composto de projetos estratégicos finalísticos, visando otimizar os recursos materiais e de infraestrutura disponíveis (RUSSO, 2017). Para Deal e Kennedy (1982), essas mudanças são importantes pois representam transformações reais no comportamento das pessoas da organização. Ademais, além do realismo da situação e do envolvimento direto do autor com o projeto selecionado, outra justificativa para o enfoque dessa pesquisa foi a afinidade e a familiarização com o ambiente e os stakeholders envolvidos no eixo estratégico delimitado.
Dessarte, além de toda a importância de uma política de melhoria e ampliação da estrutura organizacional, o projeto em questão envolve a justificativa pessoal do autor deste estudo: a possibilidade de implementação de um equipamento cultural em uma Zona Especial de Preservação Histórica. O patrimônio histórico compõe a identidade cultural de uma sociedade, constituído pela acumulação contínua de uma diversidade de objetos que se agregam por seu passado comum, sejam eles edifícios, obras de arte ou trabalhos de todos os saberes dos seres humanos (CHOAY, 2006). Daí a importância da conservação dessa memória, com ações mais incisivas por parte do Poder Público, definindo estratégias de gestão urbana que conservem os valores históricos e sociais existentes.
Ademais, a concretização desse projeto permite a ampliação e melhoria da infraestrutura física e tecnológica do Órgão Legislativo; a economia de recursos públicos, dada a possibilidade de devolução de três imóveis atualmente locados a terceiros; e a conservação dos valores históricos e sociais do conjunto arquitetônico, urbanístico e paisagístico da cidade de Natal.
Como resultado, espera-se contribuir com o planejamento de um projeto que resultará na implantação da política de ampliação da infraestrutura física da Assembleia Legislativa do Rio Grande do Norte, materializada em um produto técnico que servirá de piloto para aplicação em outros projetos estratégicos, podendo tornar-se fonte de pesquisa sobre o tema. Com isso, este trabalho pode servir de fonte de conhecimento para análises futuras com interesse na gestão visual de projetos nas organizações públicas, especialmente no que diz respeito a modelos baseados em telas (canvas).
1.5 METODOLOGIA DA INTERVENÇÃO
Este capítulo tem por objetivo discorrer acerca dos procedimentos metodológicos para estruturação de um projeto de intervenção, detalhando as etapas propostas nos objetivos específicos e a forma como serão analisados os dados coletados. A Resolução nº 02/2018, do Colegiado do Programa de Pós-Graduação em Gestão Pública da Universidade Federal do Rio Grande do Norte, que fixou normas para elaboração do Pré-Projeto de Intervenção e Projeto de Intervenção, orienta que:
Projeto de Intervenção é um documento que concretiza um Pré-Projeto de Intervenção para uma instituição pública determinada, referente a proposições de mudanças em serviços ou sistemas administrativos existentes na instituição ou à criação de serviços ou sistemas administrativos completamente novos na instituição (inovação), cuja implantação tenha potencial de resultar em evidentes benefícios ao desempenho institucional, seja em termos de aumento de eficiência, redução de custos, aumento de efetividade (mudança social) ou responsabilização (accountability).
O Projeto de Intervenção deve ser apresentado e defendido pelo Mestrando perante Banca Examinadora, na forma do que dispõe o Regimento Interno do Programa de Pós-Graduação em Gestão Pública. (UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO NORTE, 2018)
Por conseguinte, Prodanov e Freitas (2013) lecionam que uma pesquisa científica propõe o alcance de conhecimentos apoiados em procedimentos confiáveis à obtenção de resultados. A natureza que envolve o processo construtivo de uma pesquisa pode ser influenciada por uma dificuldade na prática profissional, conhecimento escasso ou interesse na previsão de determinado resultado. Assim, os critérios de determinação são variáveis de acordo com o enfoque dado, interesse, campo, metodologia e objeto de estudo (PRODANOV; FREITAS, 2013).
1.5.1 Classificação do Projeto de Intervenção
A determinação das características deste estudo tem respaldo nas lições de Prodanov e Freitas (2013), que indicam que uma pesquisa científica não se resume a um simples questionamento ou explorações vazias, mas estende-se desde a formulação do problema até a apresentação dos resultados. Destarte, o trabalho
será classificado quanto à natureza, à abordagem, aos objetivos e aos procedimentos.
Quanto à natureza, a pesquisa se configura como aplicada, uma vez que pretende gerar conhecimentos que possam ser aplicados de forma prática no gerenciamento dos projetos estratégicos da Assembleia Legislativa do Rio Grande do Norte. No que tange à abordagem, o estudo é qualitativo, pois apresenta o ambiente como fonte direta dos dados (PRODANOV; FREITAS, 2013).
Em relação aos objetivos, é possível classificar esta pesquisa como exploratório-descritiva. Para Vergara (2014), uma investigação exploratória se dá quando é consumada em área com pouco conhecimento acumulado e sistematizado. Raupp e Beuren (2006) ratificam a afirmação, acrescentando que a pesquisa exploratória se caracteriza pelo aprofundamento de conceitos preliminares não contemplados de maneira suficiente, esclarecendo questões que foram superficialmente exploradas. As investigações que tratam de modelos e ferramentas baseadas em canvas para a área de gerenciamento de projetos ainda são incipientes, tendo, portanto, um campo a ser explorado (MEDEIROS et al., 2017).
Em referência ao caráter descritivo, considera-se adequada a classificação, tendo em vista que o estudo busca descrever as características de determinada população ou fenômeno, estabelecendo correlações entre variáveis (VERGARA, 2014), sem que ocorra a manipulação do pesquisador (ANDRADE, 2008).
Quanto aos procedimentos, foram utilizadas as seguintes técnicas: fontes documentais e pesquisa-ação. Acerca das fontes documentais, o panorama volta-se para o uso de documentos institucionais, como as informações formalizadas referentes aos dois primeiros ciclos do planejamento estratégico (2015/2016 e 2017/2018), dados da elaboração do terceiro ciclo (2020/2023) e detalhes do projeto de infraestrutura objeto deste trabalho. Esse tipo de dado é assim classificado pois apresenta relação direta com os fatos analisados (RICHARDSON, 2017).
A pesquisa-ação acontece quando é elaborada em estreita associação com uma ação ou com a resolução de um problema, no qual os atores implicados participam, junto com os pesquisadores, para chegarem interativamente a elucidar a realidade em que estão inseridos, buscando e experimentando soluções em uma situação real. Simultaneamente, há produção e uso de conhecimento (THIOLLENT, 1998).
A Figura 3, a seguir, traz a compilação das categorias e classificações expostos nesta subseção.
Figura 3 – Classificação da pesquisa.
Fonte: Adaptado de Prodanov e Freitas (2013).
A opção por esta abordagem se deu pelo fato de a organização estar, quando do início da pesquisa, justamente em processo de alinhamento de esferas das áreas administrativas e afins aos projetos estabelecidos no planejamento estratégico, possibilitando a obtenção de informações e melhoria da estrutura desenvolvida pela equipe responsável. O gerenciamento de projetos no setor público é por vezes complexo, uma vez que envolve diversas variáveis e stakeholders, tornando relevante a escolha do objeto deste estudo.
1.5.2 Instrumentos de coleta de dados
A definição dos instrumentos é uma etapa importante no planejamento de uma pesquisa, devendo estar presentes não só os instrumentos de investigação (ideias, reflexões e fatos), mas também os instrumentos para investigação (LAKATOS; MARCONI, 2017). Neste sentido, foram utilizados como ferramentas de coleta de dados a observação participante e o grupo focal.
Na observação participante espera-se que o observador esteja em uma posição privilegiada para obter conhecimentos aprofundados e, portanto, obtenha
mais informações quando comparada com outras técnicas (VINTEN, 1994). Assim, o investigador, pela compreensão e conhecimento prático, torna-se membro de um grupo ou organização sob estudo (JORGENSEN, 1989; YIN, 2010). Essa ferramenta parece mais adequada a uma análise de comportamentos espontâneos e insere o pesquisador dentro do cenário, possibilitando a compreensão dos ambientes psicossociais em paralelo a uma interlocução mais competente (ZANELLI, 2002).
Ademais, para Günther (2006), o ponto forte da observação é o realismo da situação estudada, que fornece um indicador do nível em que as indagações estão para, a partir desta análise, se estruturarem posteriores e complementares entrevistas. Outro atributo importante dessa técnica é a familiarização do pesquisador com o ambiente e com os participantes em potencial (SHAH, 2006), já que perguntas de posteriores entrevistas devem ser feitas com base nos estilos desses indivíduos e em como eles interagem uns com os outros.
O grupo focal foi constituído seguindo as recomendações de Flick (2009), ao compor um grupo com conhecimentos distintos às práticas e à experiência em gerenciamento de projetos. No caso deste trabalho, corresponde a um grupo formal de tamanho reduzido destinado à discussão dos aspectos qualitativos propostos.
No intuito de ser mais assertivo nas análises, examinou-se o momento atual da ALRN, demonstrando que o projeto foi pensado observando questões situacionais da direção do órgão, a familiaridade do autor com o projeto estratégico selecionado, bem como limitações estruturais e orçamentárias. Logo, foram considerados os processos de como são realizadas as práticas de gestão de projetos, como se baseia a arquitetura organizacional, a existência de processos específicos no planejamento estratégico, custos, prazos, escopo e stakeholders.
1.5.3 Participantes da pesquisa
Para o propósito deste estudo, em razão do tempo disponível e da familiaridade com o tema, optou-se por restringir o universo ao eixo estratégico desenvolvimento organizacional, especificamente à política de melhoria da infraestrutura física. Esse projeto inclui a restauração de um prédio inserido em Zona Especial de Preservação Histórica, que irá abrigar o Memorial do Legislativo
Potiguar, e a construção de um anexo contíguo para abrigar setores administrativos que atualmente funcionam em três imóveis alugados.
A fim de materializar essa meta definida no planejamento estratégico da Casa, a Diretoria Administrativa e Financeira constituiu uma equipe denominada de COMISSÃO ESPECIAL PARA VIABILIZAR A RESTAURAÇÃO E CONSTRUÇÃO DA SEDE DO MEMORIAL DO LEGISLATIVO POTIGUAR. O grupo foi formalizado nos termos da Portaria nº 034/2018, publicada no Boletim Legislativo Eletrônico em 01 de fevereiro de 2018, e conta com quatro servidores da Divisão de Arquitetura e Engenharia, incluindo o autor desta pesquisa, além do Presidente da Comissão, que é oriundo da Secretaria Estadual de Turismo do Rio Grande do Norte.
Por sua vez, o Grupo de Trabalho para Elaboração e Monitoramento da Execução do Planejamento Estratégico também conta com cinco membros e está responsável por desenvolver estudos e levantamentos para elaboração do planejamento do período 2020-2023. Em virtude da característica da pesquisa e pela afinidade, somadas ao conhecimento técnico sobre as práticas do objeto proposto, optou-se pela definição não probabilística dos participantes, sendo acrescido um servidor da Divisão de Arquitetura e Engenharia. Este servidor fez parte do grupo elaborador do ciclo 2017-2018 do Planejamento Estratégico da ALRN e também integrou as reuniões para elaboração do ciclo 2020-2023, integrando os dois grupos participantes. Assim, adotou-se como grupo pesquisado todos os integrantes das duas Comissões apresentadas, compostas dos seguintes atores:
Quadro 1 – Definição dos participantes da pesquisa
COMISSÃO PARA VIABILIZAR O MEMORIAL DO
LEGISLATIVO POTIGUAR QUANTITATIVO
PRESIDENTE (ENGENHEIRO CIVIL) 01
ANALISTA LEGISLATIVO (ARQUITETO E URBANISTA) 01 TÉCNICO LEGISLATIVO (ARQUITETO E URBANISTA) 02
ASSESSOR ESPECIAL II (ENGENHEIRO CIVIL) 01
TÉCNICO LEGISLATIVO (DIV. ARQ. E ENGENHARIA) 01
GRUPO DE ELABORAÇÃO DO PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO QUANTITATIVO
ASSESSOR DE PLANEJAMENTO 01
ASSESSOR CONSULTIVO I 01
ASSESSOR ESPECIAL II 01
CHEFE DA DIVISÃO DE GERENCIAMENTO DO E-SOCIAL 01 TÉCNICO LEGISLATIVO (DIV. ARQ. E ENGENHARIA) 01
TOTAL DE SERVIDORES PARTICIPANTES 11
Fonte: Elaborado pelo autor.
O subitem a seguir descreve os detalhes do método proposto, separando cada etapa do processo para melhor compreensão.
1.5.4 Método de execução da intervenção
A proposta foi dividida em duas fases: a primeira corresponde às fontes documentais, bem como à elaboração do diagnóstico acerca de práticas existentes em Gerenciamento de Projetos; já a segunda, aspira a elaboração de um modelo de gestão estratégica adequado à realidade organizacional da Assembleia Legislativa do Rio Grande do Norte, amparado na metodologia LifeCycleCanvas® (LCC), e apurar seu alinhamento com os demais projetos estratégicos do Órgão. Esse segundo momento compõe a rotina da Comissão Especial para viabilizar a restauração e construção da sede do Memorial do Legislativo Potiguar.
Assim, além das bibliografias consideradas pertinentes ao desenvolvimento da investigação, conforme consta no Referencial Teórico do trabalho, fez-se uso de documentos institucionais que se relacionem com o objeto de pesquisa.
A elaboração do diagnóstico foi fundamentada na análise do Planejamento Estratégico 2020-2023 (ASSEMBLEIA LEGISLATIVA DO RIO GRANDE DO NORTE, 2019) e através de 6 (seis) reuniões do Grupo de Trabalho para Elaboração e Monitoramento da Execução do Planejamento Estratégico com servidores de diversos setores relacionados aos projetos pactuados no ciclo anterior (2017-2018), incluindo o autor desta pesquisa (observação participante) e servidores que participaram dos dois primeiros ciclos. O intuito inicial dessas conferências era identificar a percepção dos participantes quanto à classificação (ponto forte ou fraco, oportunidade ou ameaça) de cada proposição, para, a partir da análise das respostas obtidas, elaborar as metas do ciclo estratégico 2020-2023.
Nesses encontros foram listados os problemas enfrentados no cotidiano da ALRN, e a equipe responsável pela condução do Planejamento Estratégico adotou como estratégia de coleta de dados as premissas da análise SWOT e da matriz de Vester. A SWOT correlaciona diversos fatores para permitir um exame das forças e fraquezas internas de uma organização, além de oportunidades de crescimento e ameaças que o ambiente externo apresenta em relação a sua sobrevivência (HARRISON, 2010). Para Soares et al (2016), essa ferramenta pode ser usada para gerar um plano em que o potencial dos pontos fortes e das oportunidades é maximizado para minimizar as deficiências, causadas pelas fraquezas, e os impactos, causados pelas ameaças.
A Matriz de Vester foi desenvolvida pelo alemão Frederic Vester, como uma técnica que facilita a identificação e determinação das causas e consequências de uma situação problema. A identificação dos problemas identifica e analisa os aspectos envolvidos, e identifica as relações de causalidade quem permitem explicar um problema. Em termos gerais é uma série de linhas e colunas que contém uma ordem categórica, variando de 0 a 3: 0 = nenhuma influência; 1 = baixa influência; 2 = média influência; 3 = alta influência (VILLABONA, 2010).
Os primeiros dados foram coletados nas reuniões dos dias 13 e 14 de maio de 2019, e a tabulação foi feita nos encontros dos dias 16 e 18 de julho de 2019, a partir das alternativas mais apontadas, segundo fins não estatísticos e de acordo com critérios de classificação e construção da SWOT e da matriz de Vester. Nas duas últimas conferências foram discutidas e ajustadas as propostas dos novos projetos estratégicos. Desse modo, complementado pela análise do documento definitivo, publicado em Diário eletrônico, foi possível construir o diagnóstico da situação atual.
Em seguida, foi testado o modelo proposto, através do uso de telas (canvas), para viabilizar os projetos de restauração do prédio que abrigará o Memorial do Legislativo Potiguar e de construção de um anexo administrativo contíguo. As informações remanescentes para o progresso do trabalho foram coletadas durante a rotina de trabalho da COMISSÃO ESPECIAL PARA VIABILIZAR A RESTAURAÇÃO E CONSTRUÇÃO DA SEDE DO MEMORIAL DO LEGISLATIVO POTIGUAR, com encontros diários de duração média de seis horas, nos quais os profissionais discutiram e construíram em conjunto as etapas do ciclo de vida do projeto, participando ativamente no preenchimento das telas do experimento em foco. Os
procedimentos de coleta serão o grupo focal e a observação participante, conforme detalhado no subtítulo 1.5.2.
Ao todo, foram coletados dados de todo o ciclo de vida de um dos projetos (o de elaboração dos projetos executivos de arquitetura), e das etapas de iniciação e planejamento do projeto de entrega dos prédios que abrigarão o novo Memorial do Legislativo Potiguar e setores administrativos. Os produtos resultantes desses projetos incluem os seguintes documentos: relatórios preliminares (identificação, diagnóstico e mapa de danos do equipamento); projeto arquitetônico, complementares e memorial descritivo; documento de anuência do Instituto de Patrimônio Histórico e Artístico Nacional (IPHAN); alvará e licença de instalação, aprovação do Corpo de Bombeiros e a definição das diretrizes que nortearão a licitação da obra (projeto básico).
Quanto à exploração e interpretação desses dados, adotou-se a análise de conteúdo proposta por Bardin (2011), organizada em três fases: pré-análise, exploração do material e tratamento dos dados. A etapa de pré-análise envolve leitura preliminar e organização do material coletado. Na etapa de exploração do material, inicia-se a categorização do material coletado. Realizou-se uma descrição analítica dos dados e a submissão do material coletado a um processo de análise conforme os conceitos apresentados no referencial teórico. Neste caso, o material coletado pelo grupo focal foi transcrito como unidades de registro dos doze campos centrais estabelecidos no modelo LifeCycleCanvas® (LCC), que remete às dez áreas de conhecimento em gerenciamento de projetos.
Para sistematizar estes dados, foi empregada a técnica de codificação, tendo como base as recomendações de Gibbs (2009), que envolveu a identificação e o registro das observações e aspectos definidos em cada campo do canvas, registrados com códigos e realizados em duas etapas. Na primeira etapa, durante o trabalho da Comissão Especial para viabilizar a restauração do imóvel em questão, códigos são gerados com termos que representavam as questões relativas a cada campo de gerenciamento durante a concepção dos projetos na etapa de iniciação. Na segunda, conforme discutidas essas questões durante a etapa de planejamento, foram feitos agrupamentos de acordo com as mudanças ocorridas na etapa de execução e a ratificação das informações debatidas em reunião com um grupo focal para conclusão do ciclo.
Por fim, foi apurado o alinhamento do LCC para gerenciar os demais projetos estratégicos do órgão através da análise realizada, em conformidade com as melhores práticas difundidas na Gestão de Projetos e com respaldo na literatura. Assim, a execução dos objetivos específicos deste estudo resume-se ao seguinte planejamento, exposto no quadro a seguir:
Quadro 2 – Descrição da metodologia utilizada
PROBLEMÁTICA
Como simplificar e otimizar a gestão dos projetos estratégicos da ALRN?
OBJETIVO GERAL
Propor um modelo visual de gestão de projetos para a ALRN
OBJETIVO ESPECÍFICO PASSOS INSTRUMENTO DE
PESQUISA
Diagnosticar as práticas existentes no que tange ao gerenciamento dos projetos estratégicos do Órgão
Compilação dos dados levantados e análise fundamentada em reuniões com servidores que integraram os três ciclos do Planejamento Estratégico Pesquisa documental e observação participante
Propor um modelo visual de gestão de projetos através do LifeCycleCanvas® (LCC) e testá-lo em um projeto da área de infraestrutura
Preenchimento das telas, Compilação dos dados levantados e análise fundamentada no modelo LCC Observação participante e grupo focal Analisar o alinhamento do modelo utilizado para gerenciamento dos demais projetos estratégicos do órgão
Análise comparativa entre as informações colhidas nos modelo atual, no proposto e na literatura
Pesquisa
documental e observação
participante
Fonte: Elaborado pelo autor.
Com base nos procedimentos metodológicos acima descritos, têm-se nos próximos capítulos a base teórica utilizada, materializada pelo referencial teórico, e os principais resultados obtidos na pesquisa, com as discussões provenientes desses resultados.
2 REFERENCIAL TEÓRICO
O referencial teórico está dividido em três seções. Na primeira, inseriu-se o contexto da Nova Gestão Pública na utilização do planejamento estratégico, apresentando direcionamentos e ferramentas disponíveis. Nos dois tópicos seguintes são expostos os conceitos de gestão de projetos, discutindo-se mais profundamente os aspectos teóricos do modelo de intervenção proposto, com as especificidades inerentes ao local de aplicação desta pesquisa.
2.1 PLANEJAMENTO NA GESTÃO PÚBLICA
Bresser-Pereira (1996) considera o surgimento de um novo conceito de gestão pública a partir de mudanças nas organizações públicas do modelo pré-burocrático para o pré-burocrático, ocorridas no final do século XIX, nos Estados Unidos, e no Brasil, durante meados da Era Vargas. O objetivo era a mudança de paradigma, idealizando uma administração pública técnico-profissional, fundamentada no Estado de direito. Na administração pública burocrática o administrador implementa uma rotina de procedimentos, expressa em normas administrativas extremamente rígidas.
Merton (1959) e Jaeger e Selznick (1964) entendem que as limitações do modelo burocrático são disfunções que podem ser assim sintetizadas: a) internalização das regras e exagerado apego aos regulamentos a tal ponto que os meios se tornam superiores aos fins; b) tendência ao excesso de formalismo e de documentação fazendo emergir elevado apego ao papelório; c) resistência a mudanças em virtude da rotinização do trabalho, o que provoca a acomodação do trabalhador e torna o novo sinônimo de ameaça à segurança; d) superconformidade a rotinas e procedimentos dificultando a iniciativa e a criatividade individual; e) despersonalização dos relacionamentos por privilegiar cargos e não pessoas; f) exibição de sinais de autoridade sob intensiva utilização de símbolos ou sinais de status que atestam posição hierárquica e poder; g) dificuldade no atendimento aos clientes e conflitos com o público, uma vez que o trabalhador tende a se voltar para dentro da organização, para normas e regulamentos internos e para o cumprimento de rotinas e procedimentos.
Na segunda metade do século XX, diversas inovações tecnológicas, sociais e econômicas impuseram novos padrões de gestão ao setor público em todo o mundo, inspirados em conceitos da iniciativa privada, e buscando conciliar características próprias do modelo estatal, como preocupações com o contexto social e político, com o novo modelo de gestão neoliberal, voltado para o aumento da eficiência. Com o passar dos anos, transforma-se o conceito de gestão pública, pois rompe com o modelo burocrático weberiano e volta-se para o cidadão, que passa a ser cada vez mais criterioso e exigente quanto à qualidade dos serviços prestados.
Surgiu, assim, a new public management, ou nova administração pública, que, com a inserção da cultura empresarial, também ficou conhecida como administração pública gerencial ou Nova Gestão Pública, e tornou-se referência para processos de reformas administrativas em diversos países. Nesse contexto, propõe-se que uma organização é cada vez mais influenciada pela sua capacidade de implementar modelos flexíveis de gestão, tornando cada vez mais importante a figura do gestor público. Diversas técnicas de planejamento integram os novos modelos de gestão, entre elas, a gestão baseada em processos, que integra todas as etapas de um processo produtivo e traça uma panorâmica de toda a extensão das ações governamentais, e o gerenciamento de projetos (NODARI et al., 2007).
Não obstante, a introdução de ferramentas gerenciais de administração privada não assegura, por si só, a modernização de práticas na administração pública. Acompanham ainda conceitos como cidadania, participação, equidade e transparência, além de temáticas próprias da gestão organizacional contemporânea (BRESSER-PEREIRA, 1996). Para Allison (1980), são três as funções que se desenvolvem em processos de gestão pública: gestão estratégica; gestão dos componentes internos na instituição; e gestão de componentes externos. Dessas atividades, comuns em ambientes públicos e privados, inicia-se o planejamento, com a definição dos objetivos e estratégias.
A ausência de uma visão estratégica é um dos problemas encontrados nas instituições públicas, geralmente decorrente do imediatismo das atenções governamentais. Isso gera um ciclo vicioso que afeta a qualidade das políticas públicas e de seus resultados (OLIVEIRA, 2018). Segundo Cardoso Júnior (2011), a reconstrução do planejamento deve ser feita em três pilares: visão estratégica, capacidade de gestão e sistema eficiente de colaboração.
