A etapa de planejamento também foi construída em maio de 2019, durante o cotidiano da Comissão Especial de restauração do Solar Tavares de Lyra, e ratificada com alguns ajustes na reunião do grupo focal, em 28 de novembro de 2019. Neste estágio, a equipe revisou os campos de preenchimento da iniciação e fez uso de planilhas de apoio, recomendadas pelo Guia PMBOK®, para avaliar pontos importantes das duas metas em foco neste trabalho. Os pontos principais revisados envolveram as partes interessadas, as equipes com suas respectivas entregas, e os riscos envolvidos.
Para as partes interessadas, foi empregada uma matriz de engajamento para identificar o grau de envolvimento atual dos stakeholders, bem como a situação desejada. O papel de cada componente da equipe durante as atividades ou entregas dos projetos foi revisado através da matriz RACI (ou matriz de responsabilidade), que define com clareza as atribuições, papéis e responsabilidades de cada colaborador nas atividades de um processo. Para reavaliar os riscos identificados na
etapa de iniciação buscou-se construir uma matriz de gerenciamento de riscos. O intuito desse mecanismo é entender quais riscos seriam priorizados, para que as estratégias mais adequadas sejam adotadas a fim de minimizá-los.
Para a meta dos projetos executivos, o grupo entendeu que dois grupos (setores internos) de partes interessadas mereciam atenção especial em relação às entregas preestabelecidas: a Divisão de Arquitetura e Engenharia, e o Memorial do Legislativo Potiguar. Atualmente, este último estaria em uma posição neutra de engajamento, enquanto aquela acometia-se da seara da Comissão Especial e liderava o processo. Todavia, a recomendação dos participantes era que estes setores atuassem em dando suporte à Comissão, apoiando o projeto conforme ilustra o Quadro 11. Por esse motivo, ficou estabelecido que o processo de comunicação deveria ser mais efetivo e dinâmico, de forma contínua dos dois setores com a equipe do projeto, para que todas as dúvidas acerca do papel de cada parte engajada sejam sanadas.
Quadro 11 – Matriz de engajamento das partes interessadas dos projetos executivos.
Parte interessada Não informado
Resistente Neutro Dá apoio Lidera
Comissão Especial do Memorial A, D Diretorias Geral e Administrativa A, D IPHAN A, D Divisão de Arquitetura e Engenharia D A Memorial do Legislativo Potiguar A D
Legenda: A - engajamento atual. D – engajamento desejado
Fonte: Adaptado de Medeiros et al (2017).
Com a visualização da ferramenta e a partir dos debates gerados por ela, a equipe percebeu que ainda havia uma função sem correspondência na coluna de partes interessadas, e que tem total influência nos rumos do projeto: os setores administrativos que ocuparão o novo anexo. Na revisão do papel de cada um dos integrantes da equipe, o grupo focal destacou que o IPHAN é o ponto chave desta
etapa, pois pode influenciar nas diretrizes de desenvolvimento, gerando impacto no prazo de conclusão das entregas. Para verificar estas relações, foi produzida a matriz RACI com o intuito de definir esses papéis, expostos no Quadro 12, a seguir.
Quadro 12 – Matriz RACI para os projetos executivos. Entregas Gerente do projeto Comissão Especial do Memorial Profissional contratado (notório saber) Órgãos licenciadores Divisão de Arquitetura e Engenharia Relatórios preliminares A C R C I Diretrizes p/ projetos complementares A C C C R Proj. Executivo do Solar Tavares de Lyra A C R C I Proj. Executivo Anexo A R C C C
Legenda: R – Responsável por executar a entrega ou atividade (executor). A – Autoridade, quem deve responder pela atividade.
C – Consultado, quem deve ser consultado e participar da decisão.
I – Informado, quem deve receber a informação de que a entrega foi realizada. Fonte: Adaptado de Medeiros et al (2017).
A tabela evidencia que os grupos possuem diversos papéis, de acordo com cada atividade realizada. Na atividade de elaboração da pesquisa histórica e do mapeamento de danos, por exemplo, foi possível entender que seria necessário envolver um especialista na área de restauração de imóveis desse tipo.
A ideia inicial era contratar um profissional com notório saber na área apenas para serviços de consultoria. Contudo, considerando o elevado grau de complexidade dos procedimento a serem adotados, a especificidade do projeto, e o tempo disponível, já que a equipe acabara de ser alertada pela Diretoria Geral que a Nota de Empenho para o início da obra deveria ser gerada ainda em 2020 (sob pena de indisponibilidade financeira), optou-se por terceirizar todos os procedimentos envolvendo a restauração do Solar Tavares de Lyra. Assim, a Comissão Especial trabalharia de forma integrada com esse profissional, mas continuou responsável pelo projeto do prédio anexo.
Na reavaliação dos riscos identificados na etapa de iniciação, foi estabelecida uma escala de variação entre 0,1 e 1,0 para fazer a avaliação de probabilidade e impacto, multiplicando os valores atribuídos em cada uma das colunas, conforme indica o Quadro 13.
Quadro 13 – Matriz de gerenciamento de riscos dos projetos executivos. Riscos Probab.
(P)
Impacto
(I) P x I Classificação Estratégia Resposta
Necessidade de contingência Interferências externas 0,5 0,5 0,25 3 Mitigar Melhorar comunicação e estabelecer competências Não Descontinuid ade da atual gestão 0,2 0,6 0,12 6 Aceitar - - Entraves em órgãos licenciadores 0,3 0,7 0,21 4 Aceitar - - Indefinições no programa de necessidades 0,5 0,6 0,30 2 Mitigar Definir prioridades - Mudanças recorrentes 0,7 0,8 0,56 1 Mitigar Justificar tecnicamente as decisões - Indisponibilid
ade financeira 0,15 0,9 0,14 5 Mitigar
Efetuar bloqueio no
orçamento
Sim
Fonte: Adaptado de Medeiros et al (2017).
De acordo com o cenário posto, a Comissão decidiu traçar estratégias de resposta aos riscos relacionados a interferências externas, indefinições quanto ao programa de necessidades, mudanças recorrentes e indisponibilidade financeira. Assim, para minimizar as interferências no trabalho da Comissão, além de melhora na comunicação, decorrente da discussão do engajamento das partes interessadas, sugeriu-se mapear as competências de cada membro da equipe.
Quanto às indefinições no programa de necessidades, a solução dada pela equipe foi que as Diretorias Geral e Administrativa definam suas prioridades para a escolha dos setores que integrarão o novo anexo. Justificar tecnicamente as
decisões tomadas no desenvolvimento dos projetos foi atribuída como estratégia para as mudanças recorrentes ao longo dos trabalhos. Já para evitar a não liberação de recursos, a sugestão dada foi verificar a possibilidade de bloqueio orçamentário, como medida de realocação de recursos ou contingenciamento para a natureza da despesa em questão.
Por último, foi visto que no campo referente aos requisitos para os projetos executivos, por tratar-se de um equipamento público e suportar eventuais períodos de falta de recursos para manutenção, poderia ser acrescentado que os materiais especificados devem ser duráveis e de fácil reparo.
Com essas novas diretrizes, foi finalizada a tela referente à etapa de planejamento dos projetos executivos, representada pela Figura 20 a seguir.
Figura 20 – Tela referente ao Plano de Gerenciamento dos Projetos Executivos.
Fonte: Elaborada pelo autor com base em Veras (2016).
Percebe-se que alguns aspectos foram modificados em relação à concepção da etapa de iniciação, em decorrência das análises realizadas durante o PGP, como a inclusão de novos objetos nos campos requisito, partes interessadas, equipe, premissas e aquisições. Com isso, houve uma reavaliação custos do projeto, que
passaram para R$ 113.000,00 (cento e treze mil reais) em decorrência da significativa redução no tempo das entregas, que agora passariam a ser realizadas em apenas oito meses. O aumento se deve à atualização do valor dos serviços de georreferenciamento, que a esta altura já estava sendo contratado, e à contratação do especialista na área de restauração, que foi estimada pela equipe em R$ 88.000,00 (oitenta e oito mil reais). Os grupos modificados em relação à fase de iniciação foram contornados com uma borda na cor azul.
Para a entrega da obra, o TGP foi confeccionado seguindo os mesmos critérios utilizados no planejamento dos projetos executivos. Na confecção da matriz de engajamento, a equipe apontou que duas partes interessadas estariam em posição de neutralidade quando deveriam apoiar o projeto, quais sejam: a comunidade de arquitetos e historiadores, e a população em geral. Na análise do grupo, esse fato, mostrado no Quadro 14, pode ser devido ao desconhecimento do objeto, e a tendência é que com desenvolvimento e divulgação dos trabalhos a situação seja normalizada.
Quadro 14 – Matriz de engajamento das partes interessadas da entrega do novo Memorial.
Parte interessada Não informado
Resistente Neutro Dá apoio Lidera
ALRN A, D IPHAN A, D Demais órgãos licenciadores A, D Arquitetos e historiadores A D População em geral A D
Legenda: A - engajamento atual. D – engajamento desejado
Fonte: Adaptado de Medeiros et al (2017).
Na matriz de responsabilidade, representada pelo Quadro 15, percebe-se a importância do gerente do projeto com a integração das equipes envolvidas, principalmente com a Divisão de Licitações. O grupo entendeu que seria necessário um maior envolvimento desta última com a Comissão Especial, que definiria as principais diretrizes para essa cada etapa dos processos de contratação, já que esta
etapa pode impactar em possíveis atrasos no tempo das entregas. Nesse processo, o gerente de projetos é quem seria informado sobre a evolução dessas entregas.
Quadro 15 – Matriz RACI para a entrega do novo Memorial.
Entregas Gerente do projeto Comiss. Especial Div. Arq./En g Div. Licitações /Contrato s Dir. Geral e Admin. Especi alista em restaur o Órgão s licenci adores Empre sas contrat adas Relatórios preliminares A C I I R I I Proj. Executivo Restauro A C I I R C I Proj. Executivo Anexo A R I I C C I Diretrizes p/ projetos complement. A C R I C C Proj. Complement. A C I I I C R Orçamento e cronograma A C C I R Aprovação IPHAN A I I I R Alvará/licença (Semurb, STTU, etc.) A I I I R Aprovação Bombeiros A I I I R Licitação da obra A I I R I Realização da obra A C C I I R
Legenda: R – Responsável por executar a entrega ou atividade (executor). A – Autoridade, quem deve responder pela atividade.
C – Consultado, quem deve ser consultado e participar da decisão.
I – Informado, quem deve receber a informação de que a entrega foi realizada. Fonte: Adaptado de Medeiros et al (2017).
Com esses ajustes, que não alteraram os quatro primeiros blocos de preenchimento, partiu-se para a revisão do último agrupamento. Quanto à reavaliação dos riscos identificados no TAP, a avaliação de probabilidade e impacto foi abordada conforme indica o Quadro 16, abaixo:
Quadro 16 – Matriz de gerenciamento de riscos para entrega do novo Memorial. Riscos Probab.
(P)
Impacto
(I) P x I Classificação Estratégia Resposta
Necessidade de contingência Interferências externas 0,5 0,5 0,25 2 Mitigar Melhorar comunicação e estabelecer competências Não Descontinuid ade da atual gestão 0,2 0,6 0,12 6 Aceitar - - Danos estruturais na edificação histórica 0,3 0,8 0,24 4 Mitigar Utilizar técnicas que minimizem o impacto Sim Embargo da obra 0,3 0,7 0,21 5 Aceitar - - Intempéries bioclimáticas imprevisíveis 0,5 0,5 0,25 3 Aceitar - - Indisponibilid
ade financeira 0,3 0,9 0,27 1 Mitigar
Efetuar bloqueio no
orçamento
Sim
Fonte: Adaptado de Medeiros et al (2017).
Durante a exploração, o plano de resposta aos riscos envolvidos na entrega do novo equipamento teve foco nas interferências externas, na indisponibilidade financeira e na possibilidade de ocorrência de patologias estruturais durante a execução da obra. Assim como na entrega dos projetos executivos, para combater as interferências no trabalho da Comissão e a indisponibilidade financeira, o grupo propôs, respectivamente, uma comunicação mais interativa entre as equipes, com todas as competências mapeadas, e a possibilidade de bloqueio orçamentário como medida de realocação de recursos. Para o caso de danos durante a obra, a solução adotada é que a empresa contratada para a execução adote recursos tecnológicos que causem o mínimo de impacto à estrutura existente.
Para esta última hipótese e para a falta de recursos, a Comissão optou por sugerir a adoção de um plano de contingenciamento, com uma reserva financeira, na tentativa de minimizar os impactos. Isto posto, tempo e custo foram os únicos artefatos a sofrerem modificações em relação ao estágio inicial, conforme expressa a etapa de planejamento do novo Memorial do Legislativo Potiguar, materializado pelo canvas da Figura 21. Os campos alterados também foram destacados com uma borda azul.
Figura 21 – Tela referente ao Plano de Gerenciamento para conclusão da obra.
Fonte: Elaborada pelo autor com base em Veras (2016).
Na revisão da estimativa do custo total houve uma atualização no valor dos projetos complementares, que passou a ser mensurado pela tabela do Sistema Nacional de Pesquisa de Custos e Índices da Construção Civil (SINAPI). Esse mecanismo foi desenvolvido pela Caixa Econômica Federal e tornou-se obrigatório para obras públicas federais, sendo apenas recomendado nas demais esferas. À vista disso, esta rubrica passou para R$ 152.897,29 (cento e cinquenta e dois mil, oitocentos e noventa e sete reais e vinte e nove centavos), totalizando um custo de R$ 10.256.253,70 (dez milhões, duzentos e cinquenta e seis mil, duzentos e
cinquenta e três reais e setenta centavos). O valor total é R$ 30.897,28 (trinta mil, oitocentos e noventa e sete reais e vinte e oito centavos) maior do que a estimativa na fase de iniciação. Entretanto, dado o risco de inviabilização do recurso em decorrência do prazo inicialmente previsto, o tempo de conclusão de todas as entregas diminuiu em 10 (dez) meses, e passa a ser de 49 (quarenta e nove) meses. Ressalte-se, mais uma vez, que para chegar a esse tempo deve-se considerar que nem todos os prazos são cumulativos, e que etapas podem ser vencidas por equipes distintas de forma simultânea.
Por fim, com a integração das áreas de gerenciamento e respectivos TGP’s, iniciaram-se as discussões para monitoramento das metas. A equipe definiu cinco indicadores de desempenho, comuns aos dois subprojetos, e que foram ratificados na reunião com o grupo focal. Esses índices podem ser contemplados na Figura 22 e são alusivos a tempo, custo, premissas, entregas e aquisições.
Figura 22 – Construção dos indicadores dos projetos.
Fonte: Elaborada pelo autor com base em Veras (2016).
O tempo das entregas foi considerado o indicador de maior relevância, já que atrasos no produto final podem comprometer os resultados estratégicos e, com a iminência de devolução de recursos financeiros ao poder executivo estadual, caso não sejam empenhados ainda em 2020, inviabilizar todo o projeto. Os desvios de tempo e custo irão aferir o percentual em relação à duração total e ao valor orçado,
respectivamente. Os demais indicadores medem os percentuais em relação à previsão inicial de cada artefato (premissa, entrega e aquisições). O grupo também definiu as medições serão feitas a cada dois meses, a fim de coincidir com o tempo que a Comissão Especial destes projetos tem de prestar contas à Diretoria Administrativa da Assembleia. Para a escala de indicadores, conforme expõe a Figura 22, foram definidos intervalos para cada artefato, associados às cores verde, amarelo e vermelho.
Com todo o planejamento feito, foi dado início à etapa de execução, monitoramento e controle.