A etapa de encerramento serviu para registrar o que de fato ocorreu durante todo o projeto, registrar as alterações realizadas, verificar se as justificativas foram validadas, se os objetivos foram alcançados e se os benefícios foram obtidos, além de formalizar a entrega do produto final do produto do projeto conforme recomenda o PMI (2017). Na Figura 29, pode-se observar que os post-its na cor azul representam os fatores que sofreram alterações ao longo do projeto, quando comparados à iniciação. É possível perceber que parte da estrutura do projeto foi modificada para que as entregas previstas fossem viabilizadas e entregues, como requisitos, partes interessadas, equipe, premissas, aquisições, tempo e custo.
Figura 29 – Tela referente ao Termo de Encerramento do Projeto.
Fonte: Elaborada pelo autor com base em Veras (2016).
Ademais, durante a etapa de encerramento, a equipe fez um registro das lições aprendidas durante o projeto. Essa ação é uma das rotinas sugeridas pelo Guia PMBOK (PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI), 2017). Foram destacados três pontos, sendo dois registros positivos e outro negativo, descritos na Figura 30 de acordo com a etapa de gerenciamento e com o nível de importância de cada lição registrada.
Figura 30 – Registro das lições aprendidas no projeto.
Fonte: Elaborada pelo autor com base em Veras (2016).
A primeira nota positiva refere-se à mensuração da relação custo-benefício com a contratação do profissional com notório saber na área de restauração do patrimônio histórico edificado. Tratada como uma ação corretiva, que embora tenha onerado o custo estipulado para os projetos complementares, o procedimento foi necessário para a conclusão das entregas no tempo previsto, tendo em vista a complexidade dos referidos projetos. Ao planejar as entregas do projeto, essa medida foi prevista como uma forma de alinhamento à previsão estipulada pelos Diretores do Órgão, concretizada durante a etapa de planejamento. O outro ponto positivo foi, com o êxito deste projeto piloto, a demonstração de que a metodologia do LifeCycleCanvas® é efetiva para gerenciar os projetos estratégicos da Assembleia Legislativa do Rio Grande do Norte e serve como parâmetro para implantação futura de grupos permanentes de discussão desses projetos.
O registro negativo se refere a indefinições de alguns itens do programa de necessidades, com a equipe tendo que recorrer, não raras vezes, a um intermediário com maior acesso à Diretoria do Órgão. Esse fato não teve tanta influência nas medições devido ao intervalo de tempo adotado entre as medições, já que dois meses é um tempo razoável para a tomada de decisão requerida. No entanto, em um projeto com tempo de duração mais curto, com períodos menores entre as monitoragens, e que necessita de tomada de decisões mais dinâmica, essa interferência teria um peso maior.
Com a conclusão desta etapa, a gestão dos projetos executivos foi realizada em todo o seu ciclo de vida com os fundamentos do modelo LCC, que propõe um mecanismo simplificado com telas “enxutas” e decisões rápidas e objetivas. Nesse sentido, a lógica de gerenciamento do projeto com o uso do LCC propõe uma estrutura com fases de gerenciamento sequenciadas, modificando a estrutura de gerenciamento tradicional, em que processos e rotinas relacionam-se ao longo do ciclo de vida.
A seguir, com vistas às dificuldades e problemas detectados no processo, foi feita uma análise acerca da possibilidade de implementação da metodologia proposta no gerenciamento de outros projetos da Assembleia.
6 ANÁLISE E APLICABILIDADE DA PROPOSTA
Conforme pressuposto sugerido pela pesquisa, o LifeCycleCanvas® pode ser utilizado como ferramenta auxiliar pela Assessoria de Planejamento da ALRN, sobretudo na etapa de monitoramento e controle. Para verificar a vantajosidade da metodologia aplicada, este capítulo pretende realçar as principais contribuições obtidas durante o gerenciamento da intervenção, que evidenciou alguns pontos que permitem a proposição do LCC para lidar com as práticas do sistema atual utilizado pela Instituição.
O primeiro ponto evidenciado foi quando a Comissão Especial responsável por ampliar e modernizar a infraestrutura física da Assembleia considerou que era importante adotar uma ferramenta que desse suporte ao gerenciamento desse projeto, pela complexidade envolvida e pelo fato de que o tempo inicialmente estimado para entrega dos produtos era superior ao estabelecido pela administração da Casa.
Assim, a proposição e a escolha do LCC foram feitas por se tratar de um modelo visual que permite uma visão integrativa do projeto em todo o ciclo de vida, em um contexto onde o grau de maturidade sobre o tema ainda é incipiente, mas que não prescinde de técnicas outrora utilizadas, sobretudo quanto às melhores práticas de gestão. Com o preenchimento das telas, a equipe visualizou com clareza requisitos, premissas e entregas, o que acarretou uma melhor compreensão das aquisições a serem feitas, balizando as estimativas de tempo e custo.
Na etapa de iniciação, considerou-se que, para este estudo, seria difícil gerenciar o projeto em seu formato original, conforme a diretriz estabelecida no planejamento estratégico, que pressupôs um prazo de quatro anos para sua realização. Para isso, ficou decidido que seria realizado o planejamento de um projeto piloto, sendo este considerado uma etapa do um projeto maior, mas com todos os grupos de processos do ciclo de vida de um projeto. Com a divisão, a entrega dos produtos do “projeto mãe” fora trabalhada nas etapas de iniciação e planejamento.
Os participantes conseguiram entender a lógica do modelo e realizar as atividades referentes à iniciação e ao planejamento. O preenchimento dos campos mostrou a facilidade e flexibilidade do modelo na adaptação das mudanças identificadas durante o planejamento como, por exemplo, na definição das entregas
principais. Esta característica do modelo já tinha sido observada no trabalho de Medeiros et al. (2018), que proclama que o LCC contribui para a gestão da mudança e reforça que diante das mudanças ambientais, a utilização de estruturas complexas pode tornar a gestão de projeto mais difícil.
Um dos aspectos considerados mais importantes pela equipe dos Projetos de Arquitetura foi o gerenciamento das partes interessadas. Com relação a este ponto, a utilização do canvas trouxe uma visão integrada e permitiu a identificação de grupos distintos que precisavam ser envolvidos e gerenciados. As matrizes de engajamento e a definição da forma de comunicação com os stakeholders também foram ferramentas importantes para uma melhor compreensão do papel de cada um no projeto.
O chefe da Divisão de Arquitetura e Engenharia teve um papel chave na logística desses envolvidos com os produtos a serem entregues, principalmente quando propôs que era necessária a contratação de um especialista para desenvolver o projeto de restauração. A decisão, chancelada pela Diretoria Geral da ALRN, resultou em ganho de produtividade, com a redução no tempo final das entregas, além de levantar a discussão acerca de papéis e responsabilidades entre os envolvidos. Deste modo, o uso da matriz RACI na fase de planejamento permitiu uma melhor organização e gestão das atividades do projeto.
Esses instrumentos aplicados no Projeto de Intervenção seguem a recomendação de Veras (2016), com respaldo no Guia PMBOK®, para utilização durante o planejamento e apresentaram-se oportunos para o trabalho em foco. No entanto, o referido autor também considera que outras ferramentas podem ser utilizadas de acordo com a conveniência e necessidade de cada projeto, realçando a dinamicidade do LCC e tornando-o aplicável aos contextos mais heterogêneos. Como exemplo, temos a construção dos indicadores de monitoramento e controle, que no modelo atual são preestabelecidos pela Assessoria de Planejamento. O modelo proposto não interfere no plano elaborado, mas entende que as variáveis em questão podem ser melhor ajustadas pelas equipes responsáveis por cada projeto, de maneira que reflitam as especificidades de cada contexto envolvido.
Nesta pesquisa, a discussão e definição acerca dos índices ocorreu na fase de planejamento e viabilizou a etapa seguinte: de execução e monitoramento. Durante este período, o projeto piloto foi monitorado em consonância com relatórios informativos elaborados pela Comissão Especial e entregues bimestralmente à
Diretoria Administrativa da Assembleia Legislativa. Esse prazo foi estabelecido pela própria Diretoria, quando instituiu o grupo de trabalho responsável pelo projeto, e foi considerado adequado pelos membros, já que prazo redefinido no planejamento para as entregas foi cumprido.
Em relação à interação entre os membros da Comissão Especial responsável pelo desenvolvimento do projeto objeto desta pesquisa, a percepção é que as telas promoveram maior visibilidade e transparência no que diz respeito às informações do projeto. Ademais, a comunicação baseada em grupo também facilitou a construção do planejamento. Esse aspecto pode estar associado ao fato de que modelos visuais podem promover uma base de informação comum (TEZEL; KOSKELA; et al., 2015) e, consequentemente, melhorar a capacidade de interação entre as pessoas (TEZEL; KOSKELA; TZORTZOPOULOS, 2016).
Logo, é possível perceber que os aspectos abordados nesta análise foram evidenciados no referencial teórico, e que o LifeCycleCanvas®, com seu método simples e, ao mesmo tempo, flexível, pode sim ser adaptado ao contexto do Planejamento Estratégico implantado na Assembleia Legislativa do Rio Grande do Norte e atuar como uma ferramenta de gerenciamento. Para tanto, pressupõe-se um processo de transição em algumas rotinas de trabalho do Órgão, de maneira que alinhe servidores e estruturas organizacionais, bem como necessidades e deficiências institucionais. Essas intervenções passam por mudanças em alguns procedimentos, como a formação de uma equipe fixa de colaboradores para gerenciar projetos, um plano de conscientização e uma rotina de capacitação e aperfeiçoamento.
A equipe de colaboradores, que poderia ser composta também por servidores da Assessoria de Planejamento, visa coordenar a força de trabalho em alinhamento com o objetivo almejado, que no caso deste trabalho é a proposição de um modelo visual de gestão de projetos para a Assembleia Legislativa do Rio Grande do Norte. A administração da Instituição deve garantir o nível ideal dos profissionais para o desenvolvimento de cada área de projeto, com conhecimento e habilidades adequados para cada função, bem como atrair e manter servidores comprometidos com a estratégia organizacional.
Esse comprometimento seria almejado por meio de um plano de conscientização, que em contraponto à resistência que poderia ser enfrentada diante das mudanças, deve ser responsável por criar um ambiente no qual os atores se
sintam envolvidos e motivados para atingir o objetivo perseguido. A estratégia também deve estabelecer o entendimento entre as partes interessadas, relativamente aos papéis e à importância no contexto individual e coletivo, evidenciando a importância de uma mobilização interna efetiva. Uma boa comunicação também é peça-chave na gestão de uma mudança, já que reduz problemas de falta de compreensão e retrabalhos nos processos operacionalizados, elevando, como consequência, eficiência, eficácia e efetividade.
Em continuidade, uma rotina de capacitação e aperfeiçoamento é essencial para que as equipes de cada projeto conheçam, em profundidade, todas as etapas do procedimento a ser gerenciado. Cavalcante e Ayres (2015) enaltecem a importância da capacitação nas organizações, primordialmente no setor público, considerando que essa ação preenche lacunas de competência, vazios de desempenho pela ausência de conhecimento, e defendem a instituição de programas que proporcionem o desenvolvimento dessas brechas.
Essa ação é importante para garantir a compreensão e adaptação dos servidores a novas ferramentas de trabalho. Neste sentido, seria necessária a identificação dos membros da equipe e do facilitador do treinamento, a definição das diretrizes de gerenciamento almejadas, o conteúdo a ser ministrado e o conhecimento que deverá ser atingido após a ação, seja através de reuniões, oficinas, workshops ou seminários.
Em linhas gerais, percebem-se fortes indícios de que o LCC é sim aplicável ao contexto da Assembleia Legislativa do Rio Grande do Norte, mesmo considerando a heterogeneidade envolvida nos projetos estratégicos. Nesta pesquisa-ação o modelo teve boa aderência à temática apresentada e às técnicas propostas pela equipe, e conciliou características da gestão visual em uma visão integrada de processos que contemplaram todo o ciclo de vida do projeto.
No entanto, a intervenção proposta se deteve a associar aspectos da gestão de projetos recomendados por Veras (2016), que são associados ao Guia PMBOK®, não considerando outras técnicas difundidas e aceitas pelas melhores práticas. Em alguns projetos, nos quais são empregados métodos ágeis, por exemplo, esses modelos podem oferecer outras características associadas a este tipo de realidade que não foram aqui analisadas. Pesquisas futuras podem levar esse tipo de análise.
Considerando que essas técnicas não analisadas podem fazer a diferença em relação à aceitação e à avaliação de modelos baseados em canvas, é importante
investigar o impacto em relação à discriminação das informações contidas no planejamento com o uso dessas ferramentas e até que ponto elas podem realimentar e promover ajustes, sobretudo na etapa de execução e monitoramento. Esse questionamento deve ser analisado em conformidade com a natureza e a característica de cada projeto, sendo posto à prova com novos ensaios em diferentes metas do ciclo 2020-2023, para então ser legitimado.
7 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Este trabalho teve como objetivo propor um modelo visual de gestão de projetos para a Assembleia Legislativa do Rio Grande do Norte, utilizando o LifeCycleCanvas® (LCC) como metodologia norteadora, na expectativa de que esse modelo simplifique principalmente o monitoramento das metas estratégicas. A aplicação se deu por meio de uma pesquisa-ação em um projeto da área de infraestrutura, especificamente de ampliação da infraestrutura física, com possibilidade de reprodução do modelo para gerenciamento dos demais projetos do órgão em questão.
O intuito da proposta não é descartar o Planejamento Estratégico elaborado para o período 2020-2023, mas somar-se a este como método de monitoramento de resultados. Para tanto, foram analisados os diversos processos que compuseram a elaboração de Projetos Arquitetônicos para restauração de um imóvel tombado, e construção de um prédio anexo integrado, no qual abrigará o corpo administrativo da ALRN. As informações e análises foram retiradas de discussões realizadas por um grupo focal, consultas à literatura e legislações incidentes, além de dados e documentos coletados pelo autor, no papel de observador participante.
O grupo de trabalho responsável pelo ciclo estratégico atual identificou as principais oportunidades, ameaças, oportunidades, forças e fraquezas envolvidas. Essa análise apontou a fragmentação da estrutura física como um dos principais entraves a serem solucionados pela administração da Casa Legislativa, e criou o projeto do escopo deste trabalho para atacar o problema. A partir do diagnóstico do modelo corrente foi possível detectar as principais práticas e gargalos existentes na gestão dos projetos do Órgão até então.
Essa investigação revelou que a Assembleia Legislativa do Rio Grande do Norte optou por manter os canais de comunicação utilizados nos dois ciclos anteriores: o uso de um software, reuniões periódicas de acompanhamento e a elaboração de relatórios situacionais, entregues a um comitê de governança institucional. A metodologia privilegia etapas exaustivas de cadastro e de discussões em encontros presenciais.
Em contrapartida, a pesquisa apontou que um gerenciamento dinâmico tem como premissa o monitoramento com efetivo ciclo de melhoria contínua, e não apenas como prevenção às mudanças que porventura ocorram durante a fase de
execução do projeto. As ferramentas utilizadas demandam maior conhecimento e maturidade em práticas de gestão de projetos, mas que, por serem mais complexas do que o sistema proposto, não contempla o mesmo apelo visual dos modelos baseados em canvas.
Dessarte, a opção pelo LCC foi feita por se tratar de um modelo visual que permite uma visão integrativa do projeto em todo o ciclo de vida, em um ambiente onde o grau de maturidade sobre o tema ainda é incipiente, e que não prescinde de técnicas outrora utilizadas. Os resultados obtidos puderam verificar essa aderência em relação à gestão do ciclo de vida do projeto estudado. Além disso, também foi possível verificar a dinâmica e a gestão da mudança, com as alterações feitas em todo o ciclo de vida do projeto, sendo possível perceber os impactos que um fator teria sobre o outro e, assim, promover ajustes. Com a construção dos indicadores de desempenho, por exemplo, foi possível a redefinição de estratégias, como a ação de mobilização do colaborador externo à instituição, para que o prazo definido na etapa de iniciação fosse cumprido.
As referidas mudanças estão associadas às ferramentas de apoio utilizadas na fase de planejamento, nas quais estabeleceram estratégias e ações de engajamento com as partes interessadas, e ao fato de o LifeCycleCanvas® integrar as áreas de gerenciamento em uma tela, por meio dos fatores-chave. Com o preenchimento das telas, a equipe visualizou com clareza requisitos, premissas e entregas, proporcionando uma melhor compreensão das aquisições a serem feitas, balizando as limitações de tempo e custo.
Merece destaque o gerenciamento das partes interessadas. Com relação a este ponto, a utilização das telas trouxe uma visão integrada e permitiu a identificação de grupos distintos que precisavam ser envolvidos e gerenciados. As matrizes de engajamento e a definição da forma de comunicação entre as equipes também foram ferramentas importantes para uma melhor compreensão do papel de cada um no projeto.
A utilização da matriz RACI, na fase de planejamento, também permitiu uma melhor organização e gestão das atividades do projeto. Nesse contexto, a contratação de um especialista para desenvolver o projeto de restauração resultou em ganho de produtividade, com redução no tempo final das entregas, além de levantar a discussão acerca de papéis e responsabilidades entre os envolvidos.
Entre as vantagens da metodologia proposta estão a possibilidade de ser utilizada como ferramenta auxiliar pela Assessoria de Planejamento da ALRN, sem descartar as práticas do sistema atual utilizado pela Instituição, em um modelo simplificado e, ao mesmo tempo, dinâmico; e o apelo visual característico desse tipo de ferramenta. Apesar disso, ressalta-se que o modelo aqui proposto não possui caráter pronto, estático, pelo contrário, deve evoluir conforme for sendo aplicado em outros projetos.
Diante de tais resultados, este projeto de intervenção também indicou, amparado em pesquisas de cunho bibliográfico e documental, que esse método simples e flexível pode ser replicado, com as devidas adaptações, junto aos demais projetos da Assembleia Legislativa do Rio Grande do Norte, atuando como ferramenta auxiliar pela Assessoria de Planejamento, sobretudo na etapa de monitoramento e controle. Para tanto, pressupõe-se um processo de transição que envolve mudanças em algumas rotinas de trabalho, formação de uma equipe fixa para gerenciar projetos e um plano para capacitação dos servidores.
Com o diagnóstico das práticas de gerenciamento existentes, a aplicação do mecanismo em um projeto da área de infraestrutura e a apuração da possibilidade de replicação do modelo proposto, todos os objetivos propostos foram cumpridos. Presume-se que a gestão visual de projetos proporcionará à ALRN a simplificação do processo de monitoramento dos projetos estratégicos, com melhoria nos níveis de comunicação e de engajamento das partes interessadas. Este modelo permitirá à Administração o acompanhamento simultâneo dos diversos processos que tramitam no âmbito da Assessoria de Planejamento, possibilitando ajustes pontuais no plano estratégico da Instituição.
Outra questão de destaque é que a implantação de um modelo visual nos moldes do aqui sugerido facilita a compreensão de todo o ciclo de vida de um projeto e seu consequente monitoramento. Espera-se também fortalecer a integração entre os setores técnicos responsáveis por executar cada projeto e o corpo estratégico do órgão, visando ao alcance dos objetivos de maneira alinhada à missão e à visão almejadas.
No entanto, apesar de atendidas as proposições concernentes ao objetivo geral e a todos os objetivos específicos, é preciso pontuar as restrições que caracterizaram o desenvolvimento deste trabalho. O primeiro ponto é que a intervenção proposta limitou-se a associar aspectos da gestão de projetos
recomendados por Veras (2016), que são associados ao Guia PMBOK®, não considerando outras técnicas difundidas e aceitas pelas melhores práticas. Em projetos que adotem essas técnicas, os modelos podem oferecer outras características associadas a este tipo de realidade que não foram aqui analisadas. Pesquisas futuras podem levar esse tipo de análise.
Considerando que essas técnicas não analisadas podem fazer a diferença em relação à aceitação e à avaliação de modelos baseados em canvas, é importante investigar o impacto em relação à discriminação das informações contidas no planejamento com o uso dessas ferramentas e até que ponto elas podem realimentar e promover ajustes, sobretudo na etapa de execução e monitoramento. Esse questionamento deve ser analisado em conformidade com a natureza e a característica de cada projeto, sendo posto à prova com novos ensaios.