ECCO’let (Portugal): relatório de estágio

Universidade de Aveiro Ano 2019

Departamento de Línguas e Culturas

SOFIA RAMOS

BARBOSA

Universidade de Aveiro Ano 2019

Departamento de Línguas e Culturas

SOFIA RAMOS

BARBOSA

ECCO’let (Portugal) – Relatório de Estágio

dissertação apresentada à Universidade de Aveiro para cumprimento dos requisitos necessários à obtenção do grau de Mestre em Línguas e Relações Empresariais, realizada sob a orientação científica do Professor Doutor Carlos Manuel Ferreira Morais, Professor auxiliar do Departamento de Línguas e Culturas da Universidade de Aveiro

o júri

presidente Professora Doutora Ana Maria Martins Pinhão Ramalheira

Professora Auxiliar da Universidade de Aveiro

Professora Doutora Helena Maria Pereira Pinto Dourado e Alvelos

Professora Auxiliar da Universidade de Aveiro (arguente)

Professor Doutor Carlos Manuel Ferreira Morais

agradecimentos Gostaria de agradecer a todas as pessoas que realmente marcaram este meu percurso e que têm um grande valor na minha vida. Sem elas não seria o que sou hoje.

Aos meus pais, por suportarem estes cinco anos de estudo, por nunca me dizerem não, por estarem sempre ao meu lado em todas as

decisões e por me ajudarem sempre a escolher o melhor caminho;

À minha irmã e minha melhor amiga, por estarmos sempre juntas;

Às pessoas que fazem parte do “apartamento” da ECCO, pela simpatia, bondade, disponibilidade, acolhimento e outros tantos adjetivos que podia enumerar, mas que nunca seriam suficientes. Ficarão todos marcados, mas tenho que deixar um agradecimento especial ao Bruno, pela paciência e boa disposição e à Sara, pela partilha de

conhecimentos, incentivo e amizade.

À supervisora de estágio da ECCO, Deolinda Resende, e a toda a equipa do Departamento da Qualidade/ Work Study pela

disponibilidade, simpatia, interajuda e por fazerem de tudo para que me sentisse integrada;

À ECCO e aos seus colaboradores, por me receberem sempre com simpatia e cuidado, pela atenção prestada;

Aos meus colegas de faculdade, principalmente, os que seguiram comigo para Mestrado, pelo apoio durante e após o tempo de aulas. E em especial à que foi minha companheira durante o Mestrado, Catarina Campos, por todos os momentos passados;

Ao meu orientador, pelo tempo e dedicação prestado para me auxiliar na melhoria deste relatório;

E no geral a todas as pessoas que direta ou indiretamente contribuíram para a concretização deste objetivo.

palavras-chave Multiculturalidade, ECCO Portugal, Qualidade, Comunicação, Diferenças culturais

resumo Atualmente, em qualquer lugar em que estejamos é notória a presença de indivíduos de outras nacionalidades/culturas. Vivemos num mundo muito diversificado culturalmente. As pessoas viajam mais e arriscam mais. Além de se moverem pelo lazer, movem-se também por motivos profissionais.

No caso da ECCO Portugal, onde foi realizado o estágio, é notória a presença de bastantes pessoas que, por motivos profissionais, mudaram de país. Com essas mudanças acabam por arrastar também as suas famílias e construir uma vida longe do lugar a que pertenciam.

Tendo isto em consideração, tentei perceber as reações dos colaboradores da empresa que estiveram ou estão deslocados, relativamente a diferenças profissionais, sociais, gastronómicas, religiosas e climatéricas.

A metodologia utilizada para perceber essas diferenças foi a realização de entrevistas a colaboradores que se enquadravam nestes casos. A adaptação à nova realidade é o mais complicado, devido às grandes diferenças, mas nenhum caso foi considerado negativo.

Além do estudo feito à multiculturalidade da empresa, foram também desempenhadas tarefas no departamento de Qualidade/Work Study relacionadas com a comunicação com os fornecedores. Neste âmbito, o que se pretendia era perceber como a comunicação era feita, de molde a encontrar estratégias de melhoria.

keywords Multiculturality, ECCO Portugal, Quality, Communication, Cultural differences

abstract Nowadays, wherever we are, the presence of individuals from other nationalities / cultures is notorious. We live in a very culturally diverse world. People travel more and risk more. In addition to moving for leisure, they also move for professional reasons.

In the case of ECCO Portugal, where the internship took place, it is noticeable the presence of many people who, for professional reasons, changed their country. With these changes they also drag their families and build a life away from where they belonged.

With this in mind, I have tried to understand the reactions of company employees who have been or are displaced regarding professional, social, gastronomic, religious and climatic differences.

The methodology used to perceive these differences was to conduct interviews with employees who fit these cases.

Adaptation to the new reality is the most complicated due to the large differences, but no case was considered negative.

In addition to the multicultural study of the company, tasks were also performed in the Quality / Work Study department related to communication with suppliers. In this context, the aim was to understand how communication was made, in order to find improvement strategies.

Índice

Introdução ... 1

1. A ECCO ... 4

1.1. História de uma multinacional ... 5

1.2. A ECCO Portugal ... 8

1.2.1. Localização e infraestruturas ...10

1.2.2. Estrutura da empresa ...12

1.2.3. Caraterização do departamento de Qualidade ...13

1.2.4. Colaboradores ...15

1.2.5. Processo de produção de um par de sapatos ...18

1.3. Política empresarial e valores ...22

1.4. Produtos, mercados e crescimento ...24

2. Atividades desenvolvidas no estágio ...25

2.1. Projeto «Melhoria na área do Entry Control» ...26

2.1.1. Criação do modelo standard para todas as unidades ...40

2.2. Colaboração com o Departamento de Manutenção ...47

2.3. Projeto de criação de um procedimento para requisições e/ou devoluções ...49

3. ECCO Multicultural – Estudo de Caso ...58

3.1. Objetivos do estudo de caso ...61

3.2. Entrevista ...61

3.2.1. Guião de entrevista ...61

3.2.2. Identificação das pessoas para o caso em estudo ...62

3.2.3. Realização da entrevista...63

3.3. Conclusões do estudo ...63

3.4. Inclusão na revista ...65

Índice de Figuras

Figura 1 - A evolução do logótipo da marca ... 6

Figura 2 - Unidades do Grupo ECCO ... 7

Figura 3 - ECCO'let (Portugal) ... 9

Figura 4 - Planta aérea da fábrica ...11

Figura 5 - Organograma da Empresa ECCO Portugal (versão autorizada) ...12

Figura 6 - Organograma do Departamento de Qualidade da ECCO Portugal ...13

Figura 7 - Gráfico 1 - Nº de funcionários ao longo dos anos ...16

Figura 8 - Gráfico 2 - Género a 31/10/2019...16

Figura 9 - Gráfico 3 - Faixa Etária predominante a 31/10/2019 ...17

Figura 10 - Processo de produção de um sapato ...19

Figura 11 - Carro tubular ...20

Figura 12 - Máquina de injeção ...21

Figura 13 - Gáspea ...22

Figura 14 – Sapato finalizado ...22

Figura 16 - Gráfico 5 - Divisão das vendas por regiões em 2016...24

Figura 15 - Gráfico 4 - Divisão das vendas por regiões em 2015...24

Figura 17 - Fluxo atual no Entry Control ...27

Figura 18 - Fluxograma do processo de Entry Control dos componentes ...29

Figura 19 - Fluxograma do processo de Entry Control das gáspeas ...29

Figura 20 - Fluxograma do processo de Entry Control dos componentes com uso do tablet ...30

Figura 21 - Fluxograma do processo de Entry Control das gáspeas com uso do tablet ...30

Figura 22 - Sugestão de layout de Inspeção de Componentes ...31

Figura 23 - Sugestão de layout de Inspeção de Componentes ...32

Figura 24 - 1ª Sugestão de layout para o registo de inspeção de gáspeas (versão A) ...32

Figura 25 - 1ª Sugestão de layout para o registo de inspeção de gáspeas (versão B) ...33

Figura 26 - 2ª Sugestão de layouts para o registo de inspeção de gáspeas (versao A) ...34

Figura 27 - 2ª Sugestão de layouts para o registo de inspeção de gáspeas (versão

B) ...34

Figura 28 - Layout para a Verificação das espessuras ...35

Figura 29 - Sugestão de layouts para a Inspeção de Gáspeas ...36

Figura 30 - Resultados do Entry Control (relatório semanal) ...37

Figura 31 - Pares de 2ª qualidade por falta do fornecedor ...37

Figura 32 - Reparações de Costura do Entry Control ...37

Figura 33 - 1º erro (aparecer mais do que um defeito) ...40

Figura 34 - 2ºerro (nº de pares em frente ao defeito) ...41

Figura 35 - 3ºerro (erros de escrita) ...41

Figura 36 - 1ª automatização (inserção da descrição através do n.º de artigo)....42

Figura 37 - 2ª automatização (lista de defeitos) ...42

Figura 38 – Defeitos divididos em quatro colunas ...43

Figura 39 - Exemplo da 3ª automatização (contagem automática de pares com defeito) ...43

Figura 40 - Gráfico 1 - Pares rejeitados, segunda qualidade e reparados por grupo de artigo...44

Figura 41 - Gráfico 2 - Pares segunda qualidade, pares reparados e pares rejeitados por semana ...45

Figura 42 - Gráfico 3 - N.º de pares de segunda qualidade por defeito encontrado ...45

Figura 43 - Gráfico 4 - Ordens controladas a 100% por semana ...46

Figura 44 - Gráfico 5 - Razão de pares reparados ...46

Figura 45 - Base de dados dos equipamentos – Informações base de cada equipamento ...47

Figura 46 - Base de dados dos equipamentos - Grupo e tipo de equipamento, trabalhos a efetuar, periodicidade e responsável da tarefa ...47

Figura 47 - 5S ...51

Figura 48 – 1ª alternativa – sugestão de mesas e locais para requisições e devoluções ...52

Figura 49 - 2ª alternativa – protótipo da mesa 1 ...53

Figura 50 - 3ª alternativa - protótipo da mesa 2 ...54

Figura 52 - Devoluções – Antes ...56 Figura 53 - Devoluções - Depois ...57

Índice de Tabelas

Tabela 1 - Orçamento mesa 1 ...53 Tabela 2 - Orçamento mesa 2 ...54 Tabela 3 - Calendarização das entrevistas ...63

Índice de Anexos

Anexo 1- Plano de Estágio ...71

Anexo 2 – Email de introdução aos responsáveis da qualidade das outras unidades e fornecedores ...74

Anexo 3 – Email com o questionário enviado para os responsáveis da qualidade e fornecedores ...75

Anexo 4 - Lembrete do questionário ...76

Anexo 5 - Marcação da Skype Meeting com a responsável pelo projeto na Eslováquia ...77

Anexo 6 - Envio do projeto iniciado na ECCO PTG para a responsável da Eslováquia (versão português) ...78

Anexo 7 - Envio de um email para a responsável do projeto na Eslováquia ...91

Anexo 8 - Guião da entrevista para o estudo de caso em português ...92

Anexo 9 - Marcação das entrevistas por email para o estudo de caso - 1 exemplo ...94

Anexo 10 - Calendário do Outlook com as marcações das entrevistas ...95

Anexo 11 - Publicação do artigo na revista trimestral da ECCO ...96

Anexo 12 - Transcrição da entrevista ao entrevistado 1 (adaptado da transcrição em inglês) ...97

Anexo 13 - Transcrição da entrevista ao entrevistado 2 (adaptado da transcrição em inglês) ... 105

Anexo 14 - Transcrição da entrevista ao entrevistado 3 (adaptação da transcrição em inglês) ... 110

Anexo 15 - Transcrição da entrevista ao entrevistado 4 ... 117

Anexo 16 - Transcrição da entrevista ao entrevistado 5 ... 126

Siglas

DK Dinamarca EC Entry Control

ESTGA Escola Superior de Tecnologia e Gestão de Águeda MLRE Mestrado em Línguas e Relações Empresariais PTEI Indonésia (Perseroan Terbatas ECCO Indonesia) PTG Portugal

R&D Research and Development (Pesquisa e Desenvolvimento) RH Recursos Humanos

SAP Systeme, Anwendungen und Produkte in der Datenverarbeitung

(em inglês: Systems, Applications and Products in Data Processing ou em português: Sistemas, Aplicações e Produtos para Processamento de Dados) SLK Eslováquia TH Tailândia UA Universidade de Aveiro VN Vietnam XM Xiamen (China)

1

Introdução

O presente relatório de estágio curricular foi realizado no âmbito do Mestrado em Línguas e Relações Empresariais (MLRE) da Universidade de Aveiro, marcando o final de uma etapa importante da minha vida, ao nível pessoal, académico e também profissional.

O meu percurso académico iniciou-se com a licenciatura em Técnico Superior de Secretariado, na Escola Superior de Tecnologia e Gestão de Águeda (ESTGA), da Universidade de Aveiro. Durante o 2º semestre do último ano deste curso, tive a oportunidade de fazer Erasmus+, na Bélgica. O objetivo era falar fluentemente francês, conhecer e conviver com outras culturas. Consegui viver duas realidades: a do estudo e a do estágio. Esta licenciatura, polivalente, deu-me as competências transversais necessárias para o futuro, sabendo que apenas teria que me adaptar ao meio onde pudesse vir a trabalhar.

Na transição da licenciatura para o mestrado, pude fazer um novo estágio, desta vez em Portugal. Em 2015, consegui um estágio extracurricular, durante 3 meses, na ECCO’let Portugal, no Departamento de Manutenção. Esta empresa, próxima da minha residência, foi novamente a minha entidade de acolhimento neste estágio do mestrado, em que desenvolvi uma base de dados com quase todos os registos das máquinas existentes na fábrica. Esta base de dados deu origem também a ordens de trabalho que eram fornecidas aos técnicos de manutenção, para que realizassem algumas tarefas.

A opção pelo estágio não foi imediata, pois já tinha dois estágios no meu curriculum, e realizar mais um, poderia não ser a melhor decisão para o meu percurso. Depois de alguma ponderação acabei por optar pelo estágio, pois podia unir o trabalho prático com a escrita de um tema de que gostasse. Além disso, o estágio poderia dar-me mais competências transversais e práticas para o futuro. Após obtenção de algumas respostas negativas por parte de empresas, decidi voltar a contactar a ECCO’let Portugal, acabando por ser aceite numa área diferente daquela que tinha estagiado anteriormente. Através de negociações com a empresa, ficou acordado que entraria para o Departamento da Qualidade/Tempos e Métodos. O estágio teve início a 16 de janeiro de 2017 e terminou a 14 de junho do mesmo ano. Como já tinha realizado um anterior estágio nesta empresa, conhecia já muito bem a sua estrutura, história e método de

2 trabalho. Bastou-me apenas a adaptação ao novo departamento e aos projetos que me foram entregues.

Ainda que me tivessem sido atribuídas várias atividades, o objetivo principal recaía na melhoria e informatização da área do Entry Control, que implicava a comunicação com as outras unidades do grupo e fornecedores externos para a obtenção de informação. No que respeita ao estudo de caso, que preenche a última parte deste relatório, optei por analisar as diferenças culturais na empresa. Tendo em conta que a ECCO é uma empresa que tem pessoas provenientes de várias culturas e afirma que “é um convidado em cada um dos países em que opera e respeita a cultura local”1_{, pareceu-me que este era um aspeto importante} de estudo. O meu trabalho nesta área resultou na publicação de um artigo na revista trimestral da empresa, intitulada ECCO PEOPLE. O artigo foi publicado com o nome ECCO: Empresa Multicultural. Também colaborei com o Departamento de Manutenção da empresa, onde já havia trabalhado num estágio anterior, ajudando o atual assistente de manutenção a introduzir dados no software, uma vez que tinha sido eu a lidar com toda a informação que foi transferida para o novo programa, denominado ManWinWin.

Dado que desenvolvi várias tarefas em áreas diferentes, acabei por ser orientada por vários colaboradores em simultâneo. Na área da Qualidade, tive como supervisora, Deolinda Resende e, por vezes, Otília Amorim. Mas também contei com a ajuda da Tany Gouveia e da Ângela Maia para a concretização de alguns trabalhos. Para a realização do estudo de caso, contei com a ajuda de Cristina Soares e de Pedro Albuquerque, do departamento de Recursos Humanos. Por fim, na área da Manutenção fui orientada pelo Eng.º João Marques e por Bruno Rodrigues. Todas estas pessoas me deram um forte contributo para o desenvolvimento das diversas atividades, permitindo assim que houvesse partilha de sugestões, tornando mais enriquecedora a experiência vivida durante o estágio.

O presente relatório inicia-se com a apresentação da história do Grupo ECCO, passando, depois, para a história da ECCO Portugal. No segundo capítulo, faz-se o enquadramento dos trabalhos realizados, iniciando pelo enquadramento

3 do projeto do plano de estágio, explicando as várias fases e uma abordagem a outros projetos realizados, mas que inicialmente não estavam previstos. Noterceiro capítulo, apresenta-se o estudo de caso, sobre a ECCO Multicultural. Ainda neste capítulo se apresenta o artigo que saiu na revista trimestral da empresa. Seguem-se as conclusões, as referências bibliográficas e os anexos.

4

1. A ECCO

Este primeiro capítulo descreve a ECCO, como empresa multinacional. Apresenta-se, depois, a ECCO em Portugal, relatando-se o seu nascimento, localização, infraestruturas, colaboradores, estrutura e a caraterização do departamento onde realizei o estágio: Qualidade/Tempos e Métodos. Referirei ainda a política empresarial, missão e valores do grupo e os seus produtos, mercados e crescimento.

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1.1. História de uma multinacional

Em 1963, Karl Toosbuy, fundador da ECCO, deixou a Jutlândia do Sul na Dinamarca, juntamente com a sua mulher Birte Toosbuy e a sua filha Hanni, para realizar o seu sonho – construir e ser dono da sua própria fábrica de calçado.

A ECCO nasce, assim, num contexto familiar e assim permanece até aos dias de hoje, apesar da sua internacionalização. Karl Toosbuy foi “o primeiro fabricante de calçado do mundo a perceber que o calçado devia ajustar-se ao pé, e não o contrário”2_{, o que se tornou a filosofia da empresa.} Independentemente do sucesso, o fundador nunca se esqueceu das suas origens, pois para ele o mais importante era a qualidade do seu calçado. O seu sonho era fabricar o melhor calçado do mundo.

A marca nasceu e apresentou-se no mercado inicialmente como Venus e só, em 1968, nasce o nome ECCO, que inicialmente tinha sido pensado com a forma EKKO, “devido ao seu duplo significado - se se gritar EKKO nas montanhas, elas repetem o eco (“ekko” em dinamarquês).”3 _{Algum tempo depois, decidiram} mudar para ECCO pois achavam que o eco das montanhas já tinha desaparecido e graficamente funcionava muito melhor. Ao fazerem o registo do nome, foram confrontados com uma objeção por parte da petrolífera ESSO. Devido à escassez de tempo, decidiram no último momento juntar ‘let’: ECCOlet. Este sufixo significava luz ou leve, e o que era suposto ser uma situação temporária, levou algum tempo, pois foi utilizado até 1978. Em 1999 é que o grupo adquiriu os direitos globais do nome ECCO. Com o passar dos anos, e tendo em conta os modelos de sapato fabricados e a ideia a transmitir ao seu público, o logótipo foi mudando o design e as cores utilizadas, conforme é possível ver na figura 1.

2 _{ECCO, 2013. ECCO 50 years – p.11} 3 _{ECCO, 2013. ECCO 50 years – p.37}

6 A ECCO destaca-se pelo facto de o seu calçado ser feito com solas injetadas. No início, a sola era colada à pele. Desde os anos 80, para “reforçar a junção entre a sola e a gáspea, injetou-se diretamente a sola; assim os dois materiais ficavam como que soldados.”4

A ECCO conta com 6 unidades de produção, na China, na Indonésia, na Eslováquia, na Tailândia, no Vietname e em Portugal, assinaladas a branco na figura 2. A sede, na Dinamarca, aparece a azul.

4 _{ECCO, 2013. ECCO 50 years – p. 69}

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Figura 2 - Unidades do Grupo ECCO

Tem ainda quatro fábricas de curtumes, na China, Indonésia, Holanda e Tailândia (a vermelho).

Além da Índia, que é um país fornecedor, mas não é parte do grupo, todas as unidades do grupo são também fornecedores, pois os materiais são enviados de unidade para unidade:

“ECCO, a world-leading brand of shoes combining style and comfort, has built its success on great design, leather quality, and innovative technology.

ECOO is one of the few major shoe manufacturers in the world which owns and manages every aspect of its leather and shoe productions and its retail sales.

ECCO is among the largest producers in the world of high-quality leather, which is used in ECCO's shoes and own production of leather goods and is also sold to several leading luxury brands. Today, ECCO products are sold in 87 countries in more than 3,300 ECCO shops and shop-in-shops and at more than 14,000 sales points around the world.

8 The company is family-owned, founded in Denmark in 1963, and employs more than 19,000 people worldwide.”5

Depois da morte do fundador, Karl Toosbuy, em 2004, a empresa ficou ao cuidado da filha Hanni Toosbuy Kasprzak e do seu marido, Dieter Kasprzak, que assumiram, em parceria, a gestão da empresa.

1.2. A ECCO Portugal

Em 1984, nasceu a primeira subsidiária fora da Dinamarca. Portugal era um país importante na indústria europeia de calçado e daí resultou a escolha de implementação da ECCO no nosso país, pois contou “com a colaboração de técnicos com elevada experiência e conhecimento na área do calçado” (ECCO, 2014)6_{. A produção foi crescendo ao longo dos anos, até que, em 2009, houve a} necessidade de uma reestruturação. A concorrência asiática era elevada e assim sendo, a produção em Portugal fechou, dispensando um grande número de excelentes colaboradores, mantendo apenas o Departamento de Pesquisa & Desenvolvimento (R&D). Posteriormente, em 2011, a fábrica da Tailândia ficou inundada e para recuperar, a ECCO Portugal retomou temporariamente a produção, sendo este o primeiro passo para o regresso da produção em série a esta subsidiária. Em conjunto com a retoma da produção, a ECCO foi modernizada. Como se pode ler na ECCO (2014), foi “como construir um avião enquanto voamos. Contudo, foi isto que aconteceu na ECCO Portugal.” (ECCO, 2014)7 _{Na figura 3, podemos ver uma foto do processo de modernização da ECCO} Portugal.

5_{ECCO. ECCO Magazine, 2017, p.67}

6 _{ECCO, 2014. 30 anos em Portugal – p.10} 7 _{ECCO, 2014. 30 anos em Portugal – p.10}

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Figura 3 - ECCO'let (Portugal)

Atualmente, a ECCO Portugal conta com quatro máquinas de injeção, com capacidade para produzirem mais de 3 milhões de pares de sapatos por ano. Os R&D têm duas máquinas de injeção que produzem 40.000 pares de amostras e 4.000 protótipos por ano. As áreas de funcionamento são, então, a produção de calçado, o departamento de Pesquisa e Desenvolvimento e o departamento de Sistemas, Aplicações e Produtos para Processamento de Dados (SAP). (ECCO, 2014)8

Esta última área, SAP, é um software de gestão que ajuda no processamento de dados, neste caso, de uma empresa. Este sistema nasce em 1972 através de cinco empreendedores na Alemanha, que “tinham uma visão para o potencial comercial da tecnologia. (…) a SAP seguiu um caminho que não apenas transformaria o mundo da tecnologia da informação, mas também alteraria para sempre a maneira como as empresas fazem negócios.” (SAP) Este sistema é utilizado pela ECCO.

10 Marcos da ECCO Portugal (ECCO, 2014)9

 1984: A ECCO vem para Portugal e instala a sua primeira fábrica no estrangeiro, com 1.200 empregados.

 1995: A ECCO Portugal é nomeada “Empresa do Ano” da indústria têxtil e do calçado. A produção atinge os 4 milhões de pares de sapatos.

 2006: A ECCO Portugal torna-se o Centro de Pesquisa e Desenvolvimento do Grupo ECCO com uma produção total de 2,6 milhões de pares de sapatos.

 2008: A produção é reduzida para 500.000 sapatos.

 2009: A ECCO reduz significativamente a produção em Portugal, com o encerramento da produção em série. O Centro de Pesquisa e Desenvolvimento (R&D) continua a funcionar com 120 empregados.

 2011: A produção é retomada em Portugal com o intuito de ajudar o Grupo ECCO após a inundação da fábrica na Tailândia. A produção de amostras na Tailândia, Xiamen (China) e Indonésia é transferida para Portugal.

 2013: A fábrica em Portugal leva a cabo um profundo projeto de modernização. A produção ultrapassa 1 milhão de pares de sapatos, com cerca de 600 empregados.

 2014: A modernização da fábrica é concluída após um investimento total de 15 milhões de euros.

1.2.1. Localização e infraestruturas

A ECCO Portugal, isto é, a entidade de acolhimento, localiza-se em São João de Ver, no Concelho de Santa Maria da Feira, Distrito de Aveiro.

9 _{ECCO, 2014. 30 anos em Portugal – p. 12}

1984

1995

2006

2008

2009

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Figura 4 - Planta aérea da fábrica

(fábrica dividida em Hall 1, 2, 3 e 4 e armazéns traseiros; à frente, a loja outlet da marca; e à direita, área externa com algumas secções)

A fábrica está subdividida em quatro pavilhões que são denominados respetivamente por Hall 1, Hall 2, Hall 3 e Hall 4 (ver figura 4). No Hall 1 encontra-se o armazém, o Entry Control e a Cantina; no Hall 2 a produção, dividida em quatro mini-fábricas, sendo que cada uma tem a sua respetiva área de montagem e acabamento; no Hall 3, as amostras, o departamento de Pesquisa e Desenvolvimento e a Manutenção; e no Hall 4, o armazém das amostras. Em todos, com exceção do Hall 4, temos na parte frontal da empresa, escritórios dos mais variados departamentos, divididos em dois andares. Além do pavilhão existe também uma área externa (à direita) com outras áreas da fábrica. Na parte da frente, existe a loja outlet da marca e à esquerda uma fábrica recente, a Fagus, que faz a produção de formas. Esta empresa não pertence ao grupo ECCO, mas trabalha em conjunto. Abriu em janeiro de 2016e continua no ativo até hoje.

A ECCO Portugal é uma empresa que funciona 5 dias por semana. Para a produção existem 3 turnos rotativos, das 6h às 14h, das 14h às 22h e das 22h às 6h. Os restantes colaboradores têm um horário diurno, das 8h às 17h. A empresa inicia a sua atividade às 6h de segunda e encerra no sábado à mesma hora.

12 1.2.2. Estrutura da empresa

A ECCO Portugal apresenta a seguinte estrutura:

Figura 5 - Organograma da Empresa ECCO Portugal (versão autorizada)

Todos os departamentos estão na dependência do Diretor Geral da ECCO Portugal, embora os departamentos de Research & Development e o Group IT reportem também à sede do grupo.

O meu estágio curricular foi desenvolvido no departamento de Produção, no âmbito da área da Qualidade/Tempos e Métodos.

Caraterística da ECCO

A língua oficial do Grupo ECCO é o inglês, mesmo na ECCO Portugal. Esta é a língua utilizada porque, além de ser uma língua transversal, a empresa é multinacional e multicultural. Com unidades em países tão diversificados, esta é a língua que torna possível a comunicação que não é 100% correta, pois nenhum destes países tem o inglês como língua oficial.

No caso da ECCO Portugal, e penso que nas outras unidades acontece o mesmo, entre os colaboradores da produção, fala-se a língua materna, pois este é o pessoal menos qualificado e com menos conhecimentos da língua inglesa. Um pormenor relevante nesta subsidiária é o facto de muitos dos cargos serem ocupados por pessoas de outras nacionalidades. Assim sendo, é torna-se imperativo que a comunicação para estas pessoas seja feita em inglês. Com o passar dos anos, esses colaboradores vão aprendendo a língua portuguesa, mas mesmo assim, a comunicação com o pessoal administrativo é feita em inglês,

Managing Director

Global Shoe

Costing Technical Logistics Production Finance, HR & Admin DevelopmentResearch & Group IT Assistant

Business Excellence

13 usando-se o português apenas na produção. Toda a documentação que circula pelo grupo é escrita nas duas línguas, em inglês e na língua oficial do país onde cada unidade se encontra, para que todos os colaboradores de todas as unidades possam entender.

1.2.3. Caraterização do departamento de Qualidade

O departamento da Qualidade/Tempos e Métodos tem a seguinte estrutura:

Figura 6 - Organograma do Departamento de Qualidade da ECCO Portugal

Em termos estruturais, o departamento de Qualidade/Tempos e Métodos conta com 22 colaboradores, incluindo também o diretor de produção, pois é a ele que são reportadas todas as informações. Além dele, temos na sua dependência, a chefe da qualidade/tempos e métodos, dois técnicos de tempos e métodos, a assistente da qualidade/tempos e métodos, a coordenadora da

Diretor de Produção Chefe da Qualidade/Tempos e Métodos Técnicos de Tempos e Métodos Assistente da Qualidade/Tempos e Métodos Coordenadora da Qualidade Operadoras do Entry Control Operadoras do Final Control Coordenador de Controlo de Processos Técnica de documentação Técnicos de laboratório/ Operadores de Controlo de Processos

14 qualidade que conta com uma equipa de 8 colaboradoras, em que cinco fazem parte do controlo de entrada e três do controlo final, e ainda o coordenador de controlo de processos com uma equipa de sete colaboradores, em que um é a técnica de documentação e seis técnicos de laboratório/ operadores de controlo de processos.

Este departamento tem responsabilidades ao nível da Qualidade e também ao nível de Tempos e Métodos (Work Study).

A área da Qualidade, é responsável por:

 Controlar a qualidade das matérias primas – gáspeas e componentes para os sapatos, quando esta dá entrada em armazém, no chamado Entry Control;

 Controlar a qualidade durante o processo de fabrico, para que, havendo problemas ou defeitos, possam ainda ser corrigidos, enquanto estão no seu processo de produção;

 Testar em laboratórios os materiais e produtos para aprovação e em processo de fabrico;

 Emitir relatórios;

 Gerir os recursos de monitorização e medição;

 Controlar a qualidade do produto final, que tem o nome de Final Control;

 Executar e enviar relatórios aos fornecedores e produção (estive diretamente ligada a esta responsabilidade, pois contactei com os fornecedores para saber que tipos de relatórios e melhorias podia fazer na informação que era enviada todas as semanas);

 Análise estatística.

A área dos Tempos e Métodos, que a nível interno é chamado de Work Study, é responsável por:

 Aplicar técnicas de estudo de métodos e tempos, que são usadas para examinar todos os aspetos do trabalho, nomeadamente, investigar todos os detalhes que envolvem o posto de trabalho e o respetivo processo; identificar os fatores que podem afetar a

15 melhoria da produtividade; procurar a melhoria contínua de todos os processos, usando como base a filosofia Lean, ou seja, eliminando todas as atividades que não contribuem diretamente para uma vantagem competitiva, mas que aumentam os custos;

 Definir os métodos e tempos-padrão para cada tarefa do processo, usando para o cálculo o custo da mão-de-obra;

 Analisar a capacidade dos recursos produtivos, tendo em conta as necessidades dos clientes, nomeadamente, os planos de entregas;  Calcular KPI’s (Key Performance Indicator), OEE (Overall Equipment

Effectiveness) e OLE (Overall Labor Effectiveness)

 Liderar as alterações nos layouts produtivos e na sua execução. 1.2.4. Colaboradores

Desde a instalação da ECCO em Portugal, no ano 2009, houve uma grande quebra de produção, devido à competição da mão-de-obra asiática, que era muito mais barata. Neste ano ficaram a laborar apenas 120 funcionários no Departamento de Pesquisa e Desenvolvimento (R&D). Em 2011, aquando das fortes inundações que ocorreram na Tailândia, a fábrica foi obrigada a fechar as instalações neste país, decidindo retomar a produção em Portugal para compensar o que não poderia ser feito na fábrica da Tailândia. Quando a produção foi retomada, como não havia mão-de-obra suficiente, houve necessidade de contratar mais pessoas, com competências na área do calçado. Além disso, a forte flexibilidade da produção e a proximidade com os mercados europeus foram outros fatores que levaram a reabrir a produção em Portugal. O crescimento do número de funcionários até aos dias de hoje é assinalável.

Os dados apresentados nas figuras 7, 8 e 9, são à data de 31 de dezembro do respetivo ano, à exceção de 2019 que é apresentado à data de 31 de outubro.

16

Figura 7 - Gráfico 1 - Nº de funcionários ao longo dos anos

Desde 2014 que a ECCO Portugal tem mantido mais ou menos constante o número de funcionários.

Entre os trabalhadores e até 2018, predominava o género feminino. No entanto, em 2019, os homens ficaram em maioria, como se pode ver na figura 8.

Figura 8 - Gráfico 2 - Género a 31/10/2019

Quanto à faixa etária, os trabalhadores entre 26 e 45 anos predominam ao longo dos anos:

120 815 1191 ₁₁₅₆ 1227 1207 _{1164 1162} 0 200 400 600 800 1000 1200 1400 2009 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019

N.º de Funcionários ao longo dos anos

741 ₇₂₃ 420 466 _{441 442} 0 100 200 300 400 500 600 700 800 2017 2018 2019

Género

17 204 157 104 524 ₅₀₃ 530 415 431 430 64 73 98 0 100 200 300 400 500 600 2017 2018 2019

Faixa Etária

18 1.2.5. Processo de produção de um par de sapatos

Na ECCO Portugal apenas se faz a produção de calçado de homem, senhora e golf.

A produção de um par de sapatos envolve diversos processos. Na ECCO Portugal, o processo está organizado em quatro linhas, a que se chama mini-fábricas. Cada mini-fábrica é capaz de produzir um sapato desde a chegada da gáspea até à sua saída como produto final.

A figura 10 apresenta o processo de produção de um sapato. Entra no armazém em forma de gáspea e respetivos componentes e termina novamente no armazém, mas como sapato finalizado (Armazém – Preparação de Componentes – Produção (Montagem + Acabamento) – Armazém).

19

20 O processo inicia-se com a chegada ao armazém das gáspeas e dos componentes (palmilhas, solas, shanks, caixas, entre outros). Os operadores de armazém, retiram 10% de material (uma caixa) e entregam no Entry Control. Este departamento faz o controlo do que chegou e se o material estiver em boas condições, reencaminha-se para o armazém. Quando se inicia a produção do artigo, este é retirado do armazém, colocado nos carros das ordens e levado para a área dos tubulares. Aqui, colocam-se as gáspeas em carros próprios para o efeito, conforme as mini-fábricas, pois a sua construção vai determinar a sequência dos artigos que serão produzidos. Estes carros chamam-se carros tubulares devido ao seu design em tubos.

Figura 11 - Carro tubular

Juntamente com as gáspeas, seguem também outros materiais como palmilhas e shanks que são necessários para a produção do sapato em questão.

Quando os carros chegam à área da montagem, as gáspeas são moldadas para que adquiram a forma de sapato desejada. Cose-se a palmilha e coloca-se em formas, que seguem para a colocação de outros componentes. Só depois é injetada a sola.

21

Figura 12 - Máquina de injeção10

De seguida, faz-se o corte de rebarbas, isto é, o excesso de sola, os sapatos seguem para o conveyor ou tapete aéreo, onde permanecem durante cerca de uma hora e meia para estabilizar a sola. Feito um primeiro controlo de qualidade, os sapatos prosseguem para a linha de acabamento. Dependendo do modelo, passam por diversas etapas: colagem de palmilhas, colocação de formadores, colocação de tirantes/atacadores, limpeza de solas, aplicação de cremes, escovagem. Por último, faz-se um controlo final, que define se o produto final deve ou não ser entregue ao consumidor. Caso esteja perfeito é colocado em caixa. Posteriormente a este último controlo, há ainda uma controladora que verifica, 10% dos sapatos embalados.

Nas figuras 13 e 1411_{, podemos ver duas fases deste processo de produção.}

10_{ECCO Group. (2017). Shoe Production. Acedido 3 maio 2017:}

http://group.ecco.com/en/~/link.aspx?_id=95C9995604DB4B9F8A6539BA8BF507B8&_z=z

22 Os sapatos continuam o seu percurso em paletes onde são embalados e enviados para um armazém externo à ECCO para futura distribuição. O departamento de qualidade volta a intervir, pois, mensalmente, a supervisora da qualidade faz uma inspeção aleatória a 15 artigos diferentes no armazém onde ficam guardadas as paletes com os pares de sapatos prontos para venda.

1.3. Política empresarial e valores

“O Grupo ECCO concebe, fabrica e comercializa calçado e acessórios para consumidores em todo o mundo.”12 _{De uma empresa dinamarquesa local} evoluiu com o tempo para uma empresa internacional, presente em todo o mundo, das mais variadas formas. A ECCO é um dos principais fabricantes e distribuidores de calçado de alta qualidade em todo o mundo, e conseguiu alcançar esta posição, através de uma constante inovação e dos seus princípios empresariais sólidos. Mas para que a ECCO continue na liderança, é igualmente importante que mantenha a sua boa cidadania corporativa: “Onde quer que a ECCO opere no mundo, fá-lo de acordo com um conjunto de princípios que estipulam um comportamento correto e decente. Esta é a nossa herança enquanto empresa dinamarquesa.”13 _{O respeito pelos outros povos e pelas outras}

12_{Código de Conduta da ECCO – p.1}

13_{Código de Conduta da ECCO – p.1}

23 culturas está na raiz da empresa e, como reconhece que é um grande empregador, entende a sua responsabilidade e aceita-a.

O Código de Conduta da empresa é fundamental, devendo ser seguido tanto pelas empresas do Grupo como também pelos fornecedores externos, distribuidores e retalhistas. A ECCO assegura o cumprimento dos 10 compromissos, fazendo auditorias sistemáticas:

“ 10 COMPROMISSOS DA ECCO

1. A ECCO é um convidado em cada um dos países em que opera e respeita a cultura local.

2. A ECCO apoia, respeita e age de forma pró-ativa na defesa dos direitos humanos internacionalmente reconhecidos.

3. A ECCO respeita a igualdade de oportunidades e combate a discriminação no local de trabalho.

4. A ECCO respeita o direito individual à liberdade religiosa. 5. A ECCO respeita o direito à liberdade de associação.

6. A ECCO zela para que todos os seus colaboradores tenham um ambiente de trabalho seguro, livre de qualquer tipo de assédio ou abuso, e condena qualquer tipo de trabalho forçado.

7. A ECCO apoia a Convenção da ONU sobre os Direitos da Criança.

8. A ECCO oferece formação, educação e desenvolvimento dos recursos humanos em todos os níveis.

9. A ECCO visa ser líder no âmbito do ambiente, saúde e segurança e apoia o desenvolvimento sustentável.

10. A ECCO pretende assegurar o respeito e cumprimento integral de todos os fundamentos legais que regulam a sua atividade.”14

A ECCO valoriza o seu património e a sua herança e promove a inovação e a busca da excelência. Existe uma preocupação na criação e manutenção de relações, seja entre colegas, parceiros e clientes seja com a sociedade, e salvaguardando sempre o respeito pela diversidade.

24

1.4. Produtos, mercados e crescimento

O Grupo ECCO produz sapatos de homem, mulher e criança e ainda sapatos direcionados para o golf. Produz também acessórios. Toda a produção e venda são dirigidas pela ECCO, o que a diferencia da maioria das outras marcas de calçado globais.

Nas várias revistas trimestrais, é possível verificar que, pelo menos desde 2015, a ECCO vendia calçado e acessórios em 88 países, mantendo-se assim até 2017. Os cinco principais mercados são a China, EUA, Rússia, Alemanha e Suécia. Porém, de acordo com os gráficos que se seguem, a divisão de vendas por região alterou-se ligeiramente de 2015 para 2016:

O rendimento bruto, em 2017, era de 1.255.886.000 euros.

22%

31% 47%

Divisão das vendas

por regiões em 2016

Américas Ásia-Pacífico

Europa, Médio Oriente e África 19%

27% 54%

Divisão das vendas por

regiões em 2015

Américas Ásia-Pacífico

Europa, Médio Oriente e África

Figura 15 - Gráfico 5 - Divisão das vendas por regiões em 2016 Figura 16 - Gráfico 4 - Divisão das

25

2. Atividades desenvolvidas no estágio

Neste segundo capítulo serão apresentados os vários projetos em que participei durante o estágio. Começo com projeto base “Melhoria na área do Entry Control” em que apresento sugestão de melhorias e a criação/adaptação de um modelo standard de reclamações para todas as unidades fornecedoras de componentes e/ou materiais. Num segundo momento, passei para o Departamento de Manutenção, onde me foi possível aprender a trabalhar com o software ManWinWin. Termino com a realização de um projeto relativo às requisições e devoluções ao armazém da empresa.

26

2.1. Projeto «Melhoria na área do Entry Control»

O plano de estágio visava desenvolver um projeto de melhoria na área do Entry Control, com o objetivo de criar um método mais eficaz e eficiente de comunicar com os fornecedores.15 _{Para que este objetivo fosse cumprido, estavam} previstas algumas atividades como:

- reclamações de produtos não conformes;

- partilha de informação pertinente para que os critérios de qualidade fossem satisfeitos;

- seguimento dos problemas de qualidade e respetivas ações corretivas; - feedback dos resultados, através de relatórios semanais.

Comecei por observar o trabalho realizado para assim poder entender todos os processos e conseguir recolher o máximo de informação para iniciar e desenvolver o projeto. Com esta observação pude definir e descrever a situação no momento. A orientadora de estágio da empresa forneceu-me de início documentos sobre o projeto que estava a ser realizado e em que eu iria participar. A recolha de informação tanto visual como de leitura foram fulcrais para o progresso do projeto e principalmente para a minha contribuição no mesmo.

Depois da recolha de informação foi possível descrever e definir alguns conceitos da empresa e principalmente da área onde estava inserida: o Entry Control:

Esta área pertence ao Departamento de Qualidade, onde se faz o controlo de 10% do material recebido, para verificar se há ou não defeito e comunicar posteriormente o resultado ao fornecedor. Os defeitos estão divididos em três categorias: Criticals, Majors e Minors. Os fornecedores de materiais são: Indonésia, Tailândia, China, Eslováquia, Índia e Portugal; os fornecedores de gáspeas são os mesmos e o Vietname, excluindo-se Portugal.

Após conhecer o contexto em que iria estar inserida, tinha de conhecer muito bem todas as tarefas lá realizadas. Assim sendo, consegui fazer uma

15_{Pode ver-se em anexo o plano de estágio. Inicialmente estavam previstas atividades}

27 descrição de toda a situação, tendo em conta os problemas percebidos e a situação corrente:

Descrição do cenário inicial:

O Departamento de Qualidade da ECCO’let Portugal deparou-se com um problema no que respeita à documentação e às questões burocráticas da área do Entry Control. Devido à existência de um grande número de encomendas com defeito, este trabalho tinha efetivamente de ser realizado, uma vez que a unidade de Portugal não conseguia ter 100% de confiança nos seus fornecedores. Com este controlo podiam ser evitados muitos problemas na produção dos sapatos.

Existem quatro controladoras da qualidade, sendo uma delas apenas de material e as restantes de gáspeas. Duas das controladoras de gáspeas fazem o seu horário por turnos, isto é, uma trabalha das 6h às 14h e outra das 14h às 22h e as restantes fazem o horário das 8h às 17h. Estas fazem um registo constante, em papel, dos artigos que estão a controlar e, no que diz respeito ao material, a própria operadora insere, após alguns controlos, os resultados finais no portal da empresa. Em relação às gáspeas, são entregues à coordenadora, folhas do registo diário do que foi inspecionado. A coordenadora passa informação à assistente da qualidade, que é responsável pelo registo dos resultados dessas mesmas inspeções. Esta preenche o relatório diariamente e envia cada relatório semanal no início da semana posterior. Estes resultados são enviados para o respetivo fornecedor semanalmente. Todo o processo pode ser visto de forma sintetizada na figura abaixo (10):

Figura 17 - Fluxo atual no Entry Control

Quando se regista um defeito grave, as controladoras chamam de imediato a coordenadora para que esta possa tirar fotografias ao material defeituoso e enviá-las imediatamente ao fornecedor para o alertar e assim evitar que a situação se volte a repetir.

Controladoras fazem controle e preenchem em papel as informações de cada 10% dos artigos recebidos Coordenadora da qualidade recolhe diariamente as folhas preechidas Coordenadora entrega diariamente os registos à assistente da qualidade para posterior envio da informação Assistente da qualidade preenche semanalmente um relatório com a informação de todos os controlos da semana

28 Pelo exposto, é notório que há muita gente envolvida neste processo, o que o torna lento, pelo que, muitas vezes, tendo em conta que os fornecedores não estão geograficamente próximos, os artigos já estão a caminho, com possíveis defeitos. Além disso, há também uma grande utilização de papel que poderia ser evitada.

O ideal seria confiar a 100% nos fornecedores, evitando assim um controlo tão exaustivo a todas as encomendas que chegam à empresa, e passando a fazer-se controlos periódicos e não constantes, como acontece hoje em dia. Este objetivo, para já, é irrealizável e pretende-se assim outras formas de melhoria, que passam pela:

- diminuição do número de pessoas envolvidas; - aceleração do processo;

- redução do papel utilizado.

Estas melhorias foram feitas com base no projeto já iniciado na Eslováquia, de tentar incutir tablets no processo de Entry Control, em que eu iria colaborar.

A diminuição do número de pessoas envolvidas poderia ocorrer se as operadoras utilizassem tablets onde a informação, que atualmente é registada em papel, fosse introduzida em formato digital. Além de ser de preenchimento mais rápido evitava-se que outra pessoa, nomeadamente a assistente de qualidade, voltasse a fazer o mesmo trabalho depois do controlo feito. Desta forma, os dados de cada controlo ficariam automaticamente gravados e disponíveis para o fornecedor ter conhecimento imediato de possíveis defeitos. Neste processo as controladoras poderiam logo tirar fotografias e anexá-las ao formulário de controlo. Assim, a coordenadora ganharia tempo, evitando a sua deslocação até ao espaço do Entry Control para tirar fotografias.

As empresas, cada vez mais, estão a evitar o uso de papel. Assim, uso de tablets neste caso, além de poupança de papel, implicaria também uma redução de tempo no processo de controlo de qualidade.

29 Fluxogramas da situação atual:

Para compreender visualmente todo o processo, apresento de seguida, em forma de fluxograma, tanto a inspeção de componentes como de gáspeas.

• Componentes

Figura 18 - Fluxograma do processo de Entry Control dos componentes

• Gáspeas

30 Após observação da situação atual do processo de Entry Control, tanto dos componentes como das gáspeas, sugeri, de acordo com o já referido anteriormente, a introdução de tablets neste processo. Neste caso, o processo de controlo passaria a ser este:

• Componentes (utilização de tablet)

Figura 20 - Fluxograma do processo de Entry Control dos componentes com uso do tablet

• Gáspeas (utilização de tablet)

Figura 21 - Fluxograma do processo de Entry Control das gáspeas com uso do tablet

No caso específico das gáspeas, haveria uma mudança que possivelmente também aceleraria o processo, que seria a da escolha do modelo de sapato que se iria inspecionar.

31 Em ambas as situações apresentadas, em vez de haver registo em papel, o registo seria feito em formato digital, ou seja, em tablets. Além disso, a ordem estando OK, ficaria registado no software e qualquer unidade/fornecedor poderia ter acesso a essa informação.

Para que o projeto fosse cada vez mais trabalhado e se começassem a encontrar soluções viáveis e um percurso realizável, procedi à criação de possíveis layouts para serem apresentados nos tablets, aquando de um preenchimento de uma inspeção, fosse ela de componentes ou de gáspeas. Os layouts foram todos baseados nos existentes em papel e utilizados na unidade de PTG.

Aquando da receção dos componentes, anotaria da mesma forma o que seria feito na folha de papel, mas em formato tablet. Colocaria, por categoria, os defeitos encontrados e poderia adicionar a informação, caso houvesse controlo a 100%, reparações ou experiências. Se a resposta fosse SIM, abriria o campo para colocar o motivo.

No final clicava-se em OK e o documento ficava guardado.

32 O processo de inspeção de gáspeas mudaria neste aspeto, pois as controladoras em vez de procurarem fisicamente as folhas do modelo com as medidas, escolheriam numa lista o modelo pretendido. Depois, era só clicar no botão de registo, dando-se início a um novo registo de inspeção do modelo escolhido.

O layout apresentado seria um dos seguintes:

Figura 24 - 1ª Sugestão de layout para o registo de inspeção de gáspeas (versão A)

33 OU

Figura 25 - 1ª Sugestão de layout para o registo de inspeção de gáspeas (versão B)

Nestes layouts há apenas uma diferença na maneira de colocar a informação relativamente a CTRL 100%, REPARAÇÕES e EXPERIÊNCIAS. No primeiro, versão A, existem botões de adição dessa informação e, no segundo, versão B, aparecem apenas para responder se houve ou não e o motivo caso a resposta seja “sim”.

Os layouts apresentados são ligeiramente diferentes dos que existiam em papel. Neste caso, o campo ‘Observações’ aqui é substituído por ‘Defeitos’, identificando-se melhor o problema encontrado. Existe também o campo de adição de fotografias, caso haja necessidade. Este formulário é preenchido por cada 10% AQL controlado.

34

Figura 26 - 2ª Sugestão de layouts para o registo de inspeção de gáspeas (versao A)

OU

Figura 27 - 2ª Sugestão de layouts para o registo de inspeção de gáspeas (versão B)

Também seria possível este layout apresentado nas figuras 24 e 25, que mais uma vez é ligeiramente diferente do formato em papel, mas manteria o campo

35 de ‘Observações’. Acho mais pertinente o anterior, visto que os dados seriam mais específicos, isto é, dados que estariam já guardados no software e não se correria o risco de haver erros. Mais uma vez só altera os campos sobre o CTRL 100%, REPARAÇÕES e EXPERIÊNCIAS.

Depois deste preenchimento, bastava um clique na seta para prosseguir para o resto das informações – verificação de espessura.

A figura 26 serviria exclusivamente para verificar as espessuras comparativamente às que são pedidas. O campo ‘Área’ apresentado na figura é a área do sapato em que se fariam as respetivas medições. Em cada espaço haveria botão de (+) e de (-) para ajustar conforme o número de pares naquela área e naquele tamanho. Depois de concluída a verificação das espessuras, volta-se para trás para concluir o registo.

36 Tendo em conta que diariamente as controladoras de gáspeas preenchiam um formulário por fornecedor, com todas as informações de tudo o que foi controlado seria pertinente manter esse mesmo registo. Através do campo ‘fornecedor’ e/ou do campo ‘data’, o formulário poderia ser preenchido automaticamente. Poderia ser utilizado um dos dois modelos, se bem que o primeiro é muito mais clean e simples.

Não esquecendo que o formulário está por fornecedor, cada coluna seria para as informações de cada 10% AQL controlados.

Figura 29 - Sugestão de layouts para a Inspeção de Gáspeas

Posteriormente aos relatórios diários, seria na mesma forma pertinente continuar com o relatório semanal para cada fornecedor. Obter-se-ia uma melhor visão de todos os defeitos encontrados num total de encomendas e incluir-se-iam também as informações respeitantes ao controlo a 100% e às reparações. Esta tabela seria criada automaticamente através do campo ‘fornecedor’ e das datas pertencentes à semana em questão.

37

Figura 30 - Resultados do Entry Control (relatório semanal)

Em exclusividade para a Indonésia e tendo em conta o que é feito, também se poderia continuar a anexar a este relatório todas as reparações de costura com a inclusão dos custos extra (apenas se necessário) e os pares de 2ª qualidade devido a problemas do fornecedor. Estes dados extra são enviados apenas para a unidade da Indonésia porque é o fornecedor que traz mais problemas para a unidade de Portugal. Os dados seriam apresentados através das seguintes estruturas:

Figura 31 - Pares de 2ª qualidade por falta do fornecedor

38 No que respeita aos relatórios, seria pertinente continuar com o relatório semanal para cada fornecedor. Daria uma melhor visão de todos os defeitos encontrados num total de ordens e incluiria também as informações respeitantes ao controlo a 100% e às reparações. Esta tabela poderia ser criada automaticamente através do campo ‘fornecedor’ e das datas pertencentes à semana em questão.

Tendo em conta as informações enviadas para os respetivos fornecedores, achei pertinente recolher informação questionando cada fornecedor sobre as informações que gostariam de receber, em que formato e com que regularidade. Assim sendo, procedeu-se à realização de um breve questionário, que se encontra em anexo. Este questionário contemplava questões sobre os dados pertinentes, regularidade de envio, formato e ainda questões abertas para que colocassem o que achassem mais relevante. O questionário foi enviado para os responsáveis da qualidade das unidades da Eslováquia (SLK), Vietname e Indonésia (PTEI) e ainda para os fornecedores da Índia.

Tanto o fornecedor da Eslováquia como os da Índia, além da resposta ao questionário, enviaram o modelo de Excel por eles usado para registo dos resultados das inspeções do Entry Control, com o objetivo de eu tomar conhecimento do que era realizado por eles. Num dos questionários, na última questão, com um espaço livre para sugestões, foi-me pedido para tentar criar um modelo standard para uso de todas as unidades, de modo a que todos partilhassem sempre a mesma informação.

Tendo em conta os modelos utilizados em Portugal, na SLK e na Índia (fornecidos pelos responsáveis da Qualidade da ECCO destes países), tentou-se encontrar uma solução de compromisso, adaptando as que constavam em todos os documentos. Além de tentar arranjar uma base possível para todas as unidades, queria também colocar o ficheiro automatizado, de maneira a que, ao ser preenchido com uns dados, outros já aparecessem. Com todos estes objetivos em mente - um modelo automatizado, simples e fácil de utilizar para o Entry Control de todas as unidades, para que pudessem trabalhar todos da mesma maneira e enviar todos os mesmos dados - dei início à criação de um modelo standard, conforme é possível ver no subcapítulo 2.1.1.

39 Aquando do inquérito enviado aos responsáveis da qualidade das outras unidades ECCO, contactei também a responsável pelo projeto de implementação de tablets no Entry Control, a Global Quality Control Manager, que iniciou o projeto na Eslováquia. Inicialmente, partilhei com ela as minhas perspetivas acerca do processo em Portugal, como funcionava e os erros encontrados. Mais tarde, fizemos uma reunião via Skype para que ela pudesse explicar todos os avanços entretanto ocorridos e dar-me datas de possível implementação. O projeto tinha um orçamento que implicava um grande investimento. Mesmo facilitando muito o trabalho de certos colaboradores, não era um projeto urgente, e pelo que foi adiado para uma data em que já não estava a estagiar.

Na verdade, a minha intervenção para a realização do projeto foi reduzida, pois a conclusão do projeto não estava dependente de mim nem da ECCO Portugal (PTG). Assim, a minha intervenção passou pela análise do ocorrido em PTG e pela partilha de informação com a responsável. Infelizmente, não me foi possível ver o projeto em funcionamento.

40 2.1.1. Criação do modelo standard para todas as unidades

As figuras apresentadas durante este subcapítulo são cópias do ficheiro utilizado internamente. De uma forma breve, o cabeçalho do documento apresenta várias colunas, nomeadamente: a semana, o artigo, a cor, a descrição, o lote (indicado como 1:1 link), a linha de costura, o número de pares que continha no lote, o número de pares controlados do lote, a data em que foi realizado o controlo, os defeitos encontrados, o número de pares com defeitos minors, a percentagem de defeitos minor face ao número de pares controlados, o número de pares com defeitos majors e a percentagem de defeitos majors relativamente ao número de pares controlados.

Na análise inicial dos relatórios semanais enviados pela ECCO PTG às outras unidades, encontrei algumas falhas porque o ficheiro era todo preenchido manualmente, à exceção de alguns cálculos finais. Enumero alguns desses erros:

1. No que se refere à obtenção de resultados, o método que estava a ser utilizado não era o mais correto, porque, por vezes, aparece mais do que um defeito na mesma ordem. Como se pode ver de seguida, ambas as ordens controladas têm dois defeitos cada. Assim, se quiséssemos fazer um filtro com todas as ordens com o defeito “wavy collars” não seria possível porque os defeitos aparecem todos na mesma célula.

Figura 33 - 1º erro (aparecer mais do que um defeito)

2. Além disto, o número de pares, era mencionado à frente do defeito, ou seja, as contas para o total de defeitos de cada categoria eram feitas manualmente, na coluna ‘pairs major defects’. Isto significa que a pessoa responsável pelo preenchimento do ficheiro tinha que saber distinguir a categoria de cada defeito, embora alguns já viessem mencionados na folha de onde se recolhe estes dados.

Wk Art. Col. Description 1:1 link Stitch. Line No. pairs pairs control led (10% ) Date of AQL control Defects Pairs minor defects % of defects Pairs major defects % of defects

1 210363 1001 BABETT 1710401957 208 504 50 03-jan OBS. - POOR FOLDING ON COLLARS

OBS. - WAVY COLLARS 0% 0%

1 210363 1001 BABETT 1710401956 208 504 50 03-jan OBS. - POOR FOLDING ON COLLARS _{OBS. - WAVY COLLARS} 0% 0%

41

Figura 34 - 2ºerro (nº de pares em frente ao defeito)

3. Foram também encontrados erros de escrita nas referências aos mesmos defeitos (DIFFERENT HEIGHTS IN RIBBON ON TONGUE/ DIFFERENT HEIGHTS IN RIBBOM ON TONGUE). Ou então DIFFERENT HEIGHTS IN BACK PART/ DIFFERENT HEIGHTS ON BACK PART.

Figura 35 - 3ºerro (erros de escrita)

4. A colocação de erros conjuntos, ou seja, de defeitos encontrados em mais do que uma área do sapato, pode ser difícil de entender, pois já existem em separado e, além disso, muitas vezes são registados de formas diferentes (POOR FOLDING ON COLLARS AND TONGUES/ POOR FOLDING ON TONGUES AND COLLARS).

5. Outro problema detetado foi o da colocação do número do artigo. Como são inseridos manualmente, havia, por vezes, a troca de alguns algarismos, o que podia remeter para um artigo diferente.

6. Quando há um defeito que está em geral em todos os pares dos 10% inspecionados, colocava-se ‘OBS.’ antes do defeito e não se dizia o número de pares encontrados com esse mesmo defeito. Este problema, mesmo no novo

Wk Art. Col. Description 1:1 link Stitch. Line No. pairs pairs controlled (10% ) Defects Pairs minor defects % of defects Pairs major defects % of defects 1 440504 1021 SOFT 8 1710402018 120 152 15

VARIATIONS OF COLORS BETWEEN PIECES - 3 WAVY COLLARS - 2

GROWTH MARK - 4

0% 9 59%

Wk Art. Col. Description 1:1 link Stitch.

Line No. pairs pairs control led (10% ) Date of AQL control Defects

44 283063 50352 SOFT 5 1710201380 106 504 50 31-out DIFFERENT HEIGHTS IN RIBBON ON TONGUE 45 283063 50357 SOFT 5 1710200381 106 504 50 09-nov DIFFERENT HEIGHTS IN RIBBOM ON TONGUE

ENTRY CONTROL - 10% CONTROL RESULTS PTEI 2016

Wk Art. Col. Description 1:1 link Stitch.

Line No. pairs pairs control led (10% ) Date of AQL control Defects 46 2650003 51052 TOUCH

SNEAKER 1710201344 102 504 50 18-nov DIFFERENT HEIGHTS IN BACK PART 47 283063 50352 SOFT 5 1710300888 106 496 50 22-nov DIFFERENT HEIGHTS IN BACK PART 47 265003 51052 TOUCH

SNEAKER 1710300216 102 504 50 25-nov

DIFFERENT HEIGHTS ON BACK PART - 1 LOOSE STITCHES IN LINING ON TONGUE - 1

42 ficheiro, foi difícil de superar, porque as controladoras quando veem um defeito que está em geral em todo os 10% controlados, elas assinalam com um X, a informar, ou seja, não referem exatamente quantos pares encontraram com aquele defeito.

Face aos erros identificados, foram utilizadas diversas fórmulas e opções do Excel para que o ficheiro ficasse automatizado. Assim foram feitas as seguintes automatizações:

1- Inserção do número do artigo que remetia para a designação do modelo, evitando-se assim o erro n. º4.

Pode ver-se no exemplo:

2- Criação de uma lista para os defeitos encontrados para evitar diferentes descrições para o mesmo defeito.

Figura 37 - 2ª automatização (lista de defeitos)

WK Art. Colour Description

#N/A

WK Art. Colour Description 1:1 Link Stitching _Line No. Pairs controlled Pairs

10%

Date of AQL control

Defect 1 Pairs with

defect 1

#N/A

WK Art. Colour Description

271503 Bailarina 2.0