MBA – Planejamento e Gestão Empresarial
Gestão Empreendedora – Aula 6
Declaração do escopo do projeto
Segundo o PMI (PMBOK, 2004, p. 111-112), os componentes básicos para a elaboração da declaração de
escopo do projeto, são os apresentados a seguir:
Objetivos do projeto.
Os objetivos do projeto incluem os critérios mensuráveis do sucesso do projeto. Os
projetos podem possuir uma ampla variedade de objetivos técnicos, de negócios, custo, cronograma e
qualidade. Os objetivos do projeto também podem incluir metas de custo, cronograma e qualidade.
Descrição do escopo do produto.
Descreve as características do produto, serviço ou resultado para cuja
criação o projeto foi realizado. Essas características terão normalmente menos detalhes nas fases iniciais e
mais detalhes nas fases posteriores, conforme as características do produto forem progressivamente
elaboradas. Embora a forma e o conteúdo das características variem, a descrição do escopo deve sempre
fornecer detalhes suficientes para dar suporte ao planejamento posterior do escopo do projeto.
Requisitos do projeto. Descreve as condições ou capacidades que devem ser atendidas ou possuídas pelas
entregas do projeto para satisfazer um contrato, norma, especificação ou outros documentos formalmente
impostos. As análises das partes interessadas de todas as suas necessidades, desejos e expectativas são
convertidas em requisitos priorizados.
Limites do projeto. Normalmente identifica o que está incluído dentro do projeto. Declara de forma explícita o
que está excluído do projeto, para evitar que uma parte interessada possa supor que um produto, serviço ou
resultado específico é um componente do projeto.
Entregas do projeto.
As entregas incluem tanto as saídas que compõem o produto ou serviço do projeto,
como resultados auxiliares, como documentação e relatórios de gerenciamento de projetos. Dependendo da
declaração do escopo do projeto, as entregas podem ser descritas de forma sumarizada ou detalhada.
Critérios de aceitação de produtos. Define o processo e os critérios para aceitar os produtos terminados.
Restrições do projeto. Lista e descreve as restrições específicas do projeto associadas ao escopo do projeto
que limitam as opções da equipe. Por exemplo, são incluídos um orçamento predefinido ou datas impostas
(marcos do cronograma) divulgadas pelo cliente ou pela organização executora. Quando um projeto for
realizado sob contrato, em geral as cláusulas contratuais se constituirão em restrições. As restrições listadas na
declaração do escopo detalhada do projeto são normalmente mais numerosas e mais detalhadas do que as
listadas no termo de abertura do projeto.
Premissas do projeto. Lista e descreve as premissas específicas do projeto associadas ao escopo do projeto
e o impacto potencial dessas premissas, se não forem confirmadas. Freqüentemente, as equipes de projetos
identificam, documentam e validam as premissas como parte do seu processo de planejamento. As premissas
listadas na declaração do escopo detalhada do projeto são normalmente mais numerosas e mais detalhadas do
que as listadas no termo de abertura do projeto.
Organização inicial do projeto. São identificados os membros da equipe do projeto e as partes interessadas.
A organização do projeto também é documentada.
Riscos iniciais definidos. Identifica os riscos conhecidos.
Marcos do cronograma.
O cliente ou a organização executora podem identificar marcos e colocar datas
impostas nesses marcos do cronograma. Essas datas podem ser consideradas como restrições do
cronograma.
Limitação de fundos. Descreve qualquer limitação dos recursos financeiros do projeto, uma limitação do valor
total ou uma limitação imposta em prazos especificados.
Estimativa de custos.
A estimativa de custos do projeto indica o custo total esperado do projeto e é
normalmente precedida de um modificador que fornece alguma indicação de exatidão como, por exemplo,
conceitual ou definitiva.
Requisitos do gerenciamento de configuração do projeto.
Descreve o nível de gerenciamento de
configuração e controle de mudanças que será implementado no projeto.
Especificações do projeto. Identifica os documentos de especificação com os quais o projeto deve estar de
acordo.
Criação da Estrutura Analítica do Projeto – EAP
Conforme Menezes
1(2007, p.123) a Estrutura Analítica do Projeto “é a representação gráfica do projeto que
evidencia seus componentes e as atividades necessárias a sua conclusão”. Complementarmente, Heldman
2(2005, p. 100) compara a EAP, graficamente, a uma árvore genealógica ou um organograma, na qual fica clara
“...uma visão orientada à hierarquia que mostra quais tarefas se “reportam” a quais dependências”.
No que se refere à Importância e às vantagens de se elaborar uma EAP, Menezes
(2007, p. 126-127) faz os
seguintes destaques:
−
Comunicação – Como diz o ditado popular; “uma imagem vale mais do que mil palavras” é este um dos
grandes papéis da EAP , mostrar a todos os integrantes da equipe a representação do projeto que será
desenvolvido. Além disso, ele facilita a análise de omissões ou erros se comparada com a leitura de uma
“longa lista de atividades”.
−
Nível de detalhes
– Cada nível representa um nível de detalhamento, o primeiro mais geral identifica o
projeto e o último é o mais específico e detalhado.
−
Estimação do tempo
– A partir do nível mais baixo da EAP é possível estimar com mais precisão a
duração de uma atividade
.
−
Atribuição de tarefas e responsabilidades
– Os pacotes de serviço podem dar origem a ordens de
serviços a serem contratadas interna ou externamente.
−
Programação e controle do projeto – A EAP facilita a montagem da rede de atividades e dos gráficos de
acompanhamento do projeto
.
−
Fluxo de informações – Relatórios e documentos de acompanhamento geral têm por referência a EAP.
−
Instrumento de marketing –
A
EAP retrata de forma simultânea o projeto global e suas partes o que
permite ao gerente do projeto uma melhor imagem junto ao cliente uma vez que este consegue “ver” que o
que está pagando está sendo feito.
−
Riscos –
O detalhamento da EAP permite e facilita a identificação de riscos e suas correções durante a
etapa de planejamento.
−
Custos – “Através do detalhamento da atividade e de seu respectivo custeio”.
1
MENEZES, Luís César de Moura.
Gestão de projetos
. São Paulo: Atlas, 2007.
2
HELDMAN, Kim.
Declaração do Escopo do Projeto
Exemplo
3
Mercado TCC S.A.
I
MPLANTAÇÃO
C
ONTACT
C
ENTER
B
RASIL
Versão: n
08 de abril de 2009
3
OBJETIVOS DO PROJETO
O projeto objetiva entregar dentro de 180 dias a contar a partir de 1º de dezembro de 2007, com um custo de investimento (CAPEX) de R$ 5 milhões dentro dos padrões internacionais atualmente praticados pela corporação um serviço de contact center no Brasil para suportar o atendimento a clientes da rede de supermercados TCC S.A.
1 DESCRIÇÃO DO ESCOPO DO PRODUTO
1.1 Tipo de Atendimento Receptivo.
1.2 Horário de Atendimento De segunda-feira a domingo das 8h às 0h 1.3 Localização
Preferencialmente no estado de São Paulo, mas não na Grande São Paulo. 1.4 Tipo de Cliente Atendido
Principalmente mulheres da classe B na faixa etária de 22 a 65 anos. 1.5 Forma de Acesso
Gratuito ou de baixo custo para o cliente. Optar entre um número 0800 ou 4001. 1.6 Cargos e Salários
Os cargos e salários praticados no contact center deverão estar alinhados e de acordos com as praticas internacionais da corporação. Prevêem-se os seguintes cargos:
• Representante de Atendimento – Responsável por atender as chamadas entrantes no contact center dentro dos procedimentos e padrões definidos;
• Assistente de Supervisão – Responsável por apoiar a supervisão na execução de planos de ação, geração de relatórios e apresentações, acompanhamento em tempo real dos indicadores do atendimento e suporte técnico aos representantes de atendimento;
• Monitor de Qualidade – Responsável por fazer o acompanhamento on-line e off-line das chamadas com o intuito de identificar desvios de procedimento e conduta registrando para o supervisor de atendimento possa aplicar os feedbacks pertinentes.
• Supervisor de Atendimento – Superior imediato do representante de atendimento, do monitor da qualidade e do assistente de supervisão. Responsável por acompanhar, controlar e manter o ambiente do contact center. Traçar planos de ação de curto prazo para reverter indicadores não atingidos. Responder por questões burocráticas de seus subordinados. Bem como desenvolver pessoal e tecnicamente os representantes, monitores e assistentes. Fazer interface com as demais áreas da empresa para agilizar o tratamento de situações críticas de clientes, garantido a satisfação;
• Gerente de Atendimento – Superior imediato do supervisor de atendimento e da secretária executiva. Responsável por acompanhar os indicadores de todas as equipes de atendimento e também do contact center como um todo. Traçar planos de ação de médio e longo prazo para metas não atingidas. Avaliar os processos e procedimentos implementados buscando otimizar recursos, aumentar as vendas e a satisfação do cliente. Fazer interface com os gestores de outros departamentos buscando aumentar a sinergia de ações e minimizar impactos negativos para o cliente final.
• Divisão de Atendimento – Superior imediato do gerente de atendimento. Responsável por implantar e manter as estratégias de negócios da corporação no contact center. A divisão de atendimento responderá diretamente para o diretor operacional brasileiro.
1.7 Processos de Atendimento
Os processos e procedimentos de atendimento deverão estar estritamente alinhados com os da corporação. As alterações necessárias para atendimento da legislação local ou adequação cultural deverão ter anuência do representante da Diretoria de Processos Operacionais (DPO). Devem-se buscar as melhores práticas já executadas por outros contact centers da corporação e primar pelo First Call Resolution (FCR). 1.8 Tecnologia
1.8.1 Sistemas
O sistema principal de atendimento a ser utilizado no contact center será o Taia Customer Relationship Management (TCRM), que conterá todos os procedimentos e informações necessárias para o atendimento, bem como fará o workflow para todas as áreas de suporte e solução.
Para o gerenciamento das equipes haverá a utilização do Taia Workforce Management (TWFM) que deverá fazer interface com sistema de gerenciamento do Direcionador Automático de Chamadas (DAC) contratado.
A localização de ambos os programas deverá ser executado por um prestador de serviços especializados sob responsabilidade direta da equipe do projeto e com anuência do representante da Diretoria de Tecnologia da Informação (DTI).
Os servidores dos sistemas estarão localizados data center nacional. Será responsabilidade do projeto contratar os meios necessários para interligar o site de atendimento ao data center.
1.8.2 Telecom
A tecnologia utilizada no contact center deverá ser de voz sobre IP (VoIP). Deverá haver uma Unidade de Resposta Audível (URA) com serviços disponíveis para consulta do cliente objetivando diminuir o volume de chamadas no atendimento humano. Os seguintes documentos deverão ser adiquiridos:
• DAC
• CTI
• URA’s
• Sistema de Gravação
• PA’s
O projeto deverá prever a especificação e desenvolvimento de processos de monitoramento dos atendimentos prestados, através da recuperação das ligações dos clientes. As URA’s não possuirão sistema de gravação associado.
2 REQUISITOS DO PROJETO
Todos os componentes entregues do atendimento deverão estar de acordo com a Norma Operacional Taia versão 8.9, inclusive o anexo 23 que trata especificamente dos contact centers da corporação.
3 LIMITES DO PROJETO
Este projeto deverá entregar um contact center operacional, com toda a sua infra-estrutura implantada e todos os cargos preenchidos. Na lista abaixo consta os itens que foram definidos como não sendo de responsabilidade da equipe do projeto:
• Fazer o acompanhamento da operação após a implantação seja das metas de produtividade ou qualidade;
• Gerar qualquer tipo de comunicação para a imprensa sobre o início das atividades do contact center.
• Arcar com os custos de operação (OPEX) do contact center.
4 MARCOS DO CRONOGRAMA, SUAS ENTREGAS E CRITÉRIOS DE ACEITAÇÃO
A tabela abaixo identifica os principais marcos (milestones) do cronograma do projeto, as entregas que caracterizarão a atividade como concluída e os critérios de aceitação que serão usados para validar essas entregas:
Milestones Data Entregas Critérios de Aceitação
Formação da equipe
do projeto 01/12/07 Organograma do projeto
Todas as funções previamente definidas devem estar preenchidas com o nome do ocupante e seu registro de empregado (RE).
Reunião de kickoff 01/02/07 Ata da reunião A ata deve ser validada por todos os participantes em até 3 dias úteis. Custo conforme orçado.
Definição do local de
atendimento (site) TBD Contrato de locação Validação do representante da acessória jurídica. Divulgação dos
procedimentos de atendimento no TCRM
Validação do representante da DTI. Processos de
atendimento TBD
Tempo médio de atendimento (TMA)
Estar balizado com os TMA’s praticados pelos outros contact centers mundiais da corporação.
Dimensionamento
Documento deve conter: quantidade de head count (HC) de representantes de atendimento, monitores da qualidade, assistentes de supervisão e supervisores de atendimento, quantidade de posições de atendimento (PA), a curva de distribuição do HC no intra-hora, o dia de maior movimento de chamadas no mês (DMM), o horário de maior movimento de chamadas no dia (HMM), proporção de HC’s para o final de semana.
Validação do representante da Diretoria de Recursos Humanos (DRH). Plano de cargos e
salários Estar endossado por pesquisa de mercado a ser realizado por consultoria específica.
Dimensionamento da equipe de
atendimento
TBD
Perfis de contratação Validação do representante da Diretoria de Recursos Humanos (DRH). Atender a todos os processos desenhados.
Especificação técnica
dos sistemas Validação do representante da DTI
Atender aos requisitos mínimos dos sistemas utilizados e ao tráfego de dados dimensionado.
Avaliação de desempenho com 99,8% de atendimento dos tempos de respostas definidos.
Especificação técnica dos equipamentos
Validação do representante da DTI
Possuir uma capacidade 50% maior do que a minimamente necessária para trafegar a quantidade de chamadas do HMM do DMM.
Definição da
tecnologia TBD
Especificação técnica de telecom
Validação do representante da DTI Aquisição da
tecnologia TBD
Notas fiscais e contratos
de serviço Atender as especificações técnicas. Organograma da equipe
de atendimento
Todas as funções previstas no organograma devem conter o nome e o RE de seu ocupante. Contratação da equipe de atendimento TBD Avaliação dos
treinamentos Nota mínima para aprovação: 8,0. Presença mínima para aprovação: 75%.
Teste de sistema TBD Relatório de teste de
aplicação As rotinas de testes devem possuir conformidade de 99,8%
Piloto de atendimento TBD Relatório do piloto
Indicadores de produtividade (TMA, volume de chamadas, tempo médio de espera (TME), curva intra-hora, produtividade) e de qualidade (qualidade de atendimento, nota de satisfação do cliente, procedimentos adequados) com desvio não maior do que 5% positivo ou negativo em relação às metas estabelecidas.
Entrega oficial do
atendimento TBD
Cerimônia de
inauguração Todas as entregas parciais realizadas dentro dos critérios de aceitação.
5 RESTRIÇÕES DO PROJETO
As seguintes restrições devem ser seguidas:
• O CAPEX para o projeto é de R$ 5 milhões;
• O OPEX do contact center não pode ser superior a R$1,5 milhões;
• A data de início do pilo de atendimento não pode ser antes de 2 de junho de 2008 que a inauguração da primeira loja no Brasil;
• O site de atendimento deve ser nacional e localizado no estado de São Paulo;
• O site de atendimento não deve ficar localizado na Grande São Paulo;
• Todos os colaboradores deverão ser funcionários efetivos da Taia;
6 PREMISSAS DO PROJETO
Seguem premissas para conclusão do projeto dentro do escopo, custo e prazo previamente definidos:
• Os representantes designados pela corporação para as validações necessárias do projeto estarão disponíveis para consulta desde o kickoff do projeto;
• O volume inicial de chamadas previsto é de 500 mil ligações mês;
• Os scripts e procedimentos de atendimento originais da matriz estão disponíveis para consulta desde o kickoff do projeto;
• O código fonte para localização dos sistemas de atendimento estará disponível;
• O suporte de infra-estrutura, os serviços de manutenção predial e serviços gerais serão terceirizados;
• O imóvel do site de atendimento será alugado.
• As métricas de produtividade e qualidade aplicadas ao contact center Brasil serão as mesmas já aplicadas a outros contact centers da corporação.
7 ORGANIZAÇÃO INICIAL DO PROJETO
7.1 Equipe do Projeto
Função Colaborador Cargo
Gerente do Projeto Gerente de Projetos Sênior
Especialista em processos Analista de processos sênior
Especialista em trafego Analista de tráfego sênior
Especialista em tecnologia Analista de sistemas sênior
Especialista em treinamento Analista de treinamento sênior
Especialista em projetos Analista de projetos sênior
Especialista em aquisições Analista de compras sênior
Especialista em infra-estrutura de telecom Analista de telecom sênior
Especialista em Recursos Humanos Analista de RH sênior
7.2 Principais Interessados
Função Colaborador Alocado Cargo
Sponsor Vice Presidente de Operações Internacionais
Representante DPO Gerente de Processos Sênior
Representante DTI Gerente de Tecnologia da Informação Sênior
Representante DC Gerente de Comunicação Externa Sênior
Representante DRH Gerente de Recursos Humanos Sênior
Representante DOBrasil Gerente de Loja Sênior
8 RISCOS INICIAIS IDENTIFICADOS
Os seguintes riscos foram identificados:
• Atrasos nos cronogramas dos outros projetos relacionados ao lançamento da rede no Brasil que alterem a data do lançamento impactaram na qualidade do atendimento, pois as pessoas não iniciariam o atendimento logo após a conclusão do treinamento e também impactariam nos custo do projeto;
• Possíveis falhas de integração entre os vários projetos de lançamento da marca podem criar processos desalinhados que impactariam na qualidade do atendimento e satisfação dos clientes;
• Se o código fonte dos programas de atendimento não foram de fácil localização poderá haver atraso na data de início do atendimento;
• Devido ao processo burocrático de importação dos equipamentos de telecom poderá haver atraso na data de início do atendimento;
• Já que se optou por montar o contact center fora da Grande São Paulo, pode haver dificuldade na localização de mão de obra especializada no planejamento e operação do contact center impactando na data de início do atendimento;
• Não encontrar um imóvel que seja adequado as necessidades de um site de contact center impactando na data do início do início do atendimento;
• O tratamento uniforme de culturas regionais diferentes devido a centralização do contact center pode impactar na satisfação do cliente.
9 ESTIMATIVA DE CUSTOS
