Gestão de negócio empresarial: relação cliente e serviços em academias de ginástica no Estado da Paraíba

GESTÃO DE NEGÓCIO EMPRESARIAL:

RELAÇÃO CLIENTE E SERVIÇOS EM ACADEMIAS DE GINÁSTICA NO ESTADO DA PARAÍBA

Mestrado em Gestão

Orientadores: Professor Doutor Carlos Marques

Professora Doutora Maria do Socorro Cirilo

UNIVERSIDADE DE TRÁS-OS-MONTES E ALTO DOURO VILA REAL, 2013

FILIPE GAUDÊNCIO MEDEIROS

GESTÃO DE NEGÓCIO EMPRESARIAL:

RELAÇÃO CLIENTE E SERVIÇOS EM ACADEMIAS DE GINÁSTICA NO ESTADO DA PARAÍBA

Este trabalho foi expressamente elaborado com vista à obtenção do grau de mestre em Gestão, especialização em Gestão Privada, nos termos do decreto-lei nº 107/2008, de 25 de Junho.

Orientadores: Professor Doutor Carlos Marques

Professora Doutora Maria do Socorro Cirilo

UTAD

DEDICATÓRIA

Dedico este trabalho ao Senhor, pela força espiritual e pelo dom da vida;

Ao engenheiro e empresário Eduardo Medeiros, meu pai, por despertar em mim a vontade do desenvolvimento e aprimoramento constante dos negócios, com seus exemplos de vida. Um homem que tão cedo iniciou, com muita competência, vigor, visão e empreendedorismo, o seu primeiro negócio Fitness, sempre ao lado da minha mãe, a Dra. Simone Gaudêncio, e envolvendo e estimulando a mim e ao meu irmão Pedro, na percepção da nossa empresa, transmitindo sua experiência gestora à frente da rede de academias de ginástica Korpus, com o maior tempo de existência no estado e uma das mais antigas em funcionamento do Brasil.

AGRADECIMENTOS

À Universidade Portuguesa de Trás-os-Montes e Alto Douro, pela oportunidade de cursar o Programa de Pós-Graduação em gestão;

À professora Maria do Socorro Cirilo de Sousa, pela orientação neste trabalho e pelas oportunidades de crescimento profissional geradas;

Ao amigo Ms. Adenilson Targino de Araújo Júnior, pela ajuda na revisão deste trabalho;

À minha equipe de pesquisa, Ribamar, Jessika e Michelle pelo trabalho executado; À minha noiva, Ana Luiza Ramalho que vivenciou, junto comigo, todas as dificuldades por que passei durante a execução deste trabalho, dando-me força, apoio, carinho e amor;

Aos meus irmãos, Pedro Medeiros e Eduardo Filho, pelo companheirismo e incentivo;

Aos meus avós paternos, Pedro e Dvone Medeiros e maternos, José (in memoriam) e Terezinha Gaudêncio pelo amor, cuidados e ensinamentos sobre caráter e família; Aos colegas, Marcio Prada, Breno Tinoco, Eliel Faustino e Anderson Carlos pela amizade e espírito de grupo demonstrados durante os dois anos em que fomos colegas de pós-graduação;

Aos amigos portugueses Samu Areias e Paulo Saavedra pelo espírito acolhedor nas temporadas de estudos nas presenciais na universidade;

A todos os funcionários dos negócios da família pelo respeito e apoio;

A todas as pessoas, clientes das academias, que fizeram parte da nossa coleta de dados e que contribuíram com alguns minutos para responder nossos questionários;

A todos os proprietários que, humildemente, abriram as portas dos seus negócios para que pudéssemos estudá-los. Sem esta compreensão, este trabalho não teria sido concluído.

RESUMO

Um planejamento estratégico empresarial deve ser focado em decorrência de frequência de ações positivas com o suporte da pesquisa científica. O objetivo desta pesquisa é analisar a gestão de negócio empresarial pela relação cliente e utilização dos serviços em academias de ginástica. Trata-se de um estudo descritivo, quantitativo, do tipo transversal. A amostra constou de 85 proprietários (n=54 masculino e n=31 feminino) e 1326 alunos (n= 704 masculino e n=622 feminino), matriculados em 88 academias de ginástica de 18 municípios paraibanos. O estudo teve a duração de seis meses, tempo em que ocorreu a visitação às academias e coleta dos dados. De início havia um contato com o proprietário da empresa, e após sua anuência, houve a entrega dos questionários de caracterização dos clientes proposto por Soares (2008), e do socioeconômico. O plano de análise utilizou o SPSS 18.0 em percentuais de frequência relativa e acumulada para as variáveis categóricas, e descritiva de média e desvio padrão para as numérica. Para verificação de possíveis diferenças entre os percentuais foi utilizado do teste de qui-quadrado (X2_{), e a confiabilidade dos construtos foi mensurada pelo ‘alpha (α) de} Cronbach’. O nível de significância adotado foi de 5%. O perfil da clientela das academias do estado da Paraíba, Brasil, está dividido igualmente entre os gêneros sexuais, entre a faixa etária de 20 a 30 anos, pertencentes à classe C (socioeconômica), e consideram estar bem saúde. A amostra apresentou bons graus de concordância para os itens relacionados à adesão à empresa, boa satisfação do cliente com o serviço, adequadas percepções acerca do ambiente, instalações e funcionários, conformação da relação do investimento e sacrifícios desprendidos quanto aos benefícios recebidos e às necessidades atendidas, além dos bons níveis de intenções futuras em continuar sendo cliente e, por fim, a concordância em passar informações positivas sobre os serviços da empresa para outras pessoas. Todos os construtos (Qualidade percebida, Sacrifícios, Valor percebido, Satisfação, Predisposição comportamental e Comportamento boca a boca) apresentaram elevada confiabilidade, indicando convergências das respostas. Enfim, pode-se afirmar que os clientes paraibanos estão satisfeitos com os serviços prestados pelas academias de ginástica do estado, e ainda atuam como possíveis divulgadores da empresa em que são clientes. Evidencia-se que as ações de marketing, neste contexto, devem ser concentradas no fortalecimento do contato com os clientes, com atenção as suas necessidades, principalmente em relação à uma boa estrutura física e um bom atendimento.

PALAVRAS-CHAVE: academia de ginástica, planejamento estratégico, exercício

ABSTRACT

A corporate strategic planning should be focused due to frequency of positive actions with the support of scientific research. The goal of this research is to analyze the management of the business enterprise by the relationship customer and services used in gyms. This is a descriptive, quantitative, cross study. The sample consisted of 85 owners (male n = 54 and n = 31 females) and 1326 students (males n = 704 and n = 622 females) enrolled in 88 health clubs in 18 cities from Paraiba State. The study lasted six months, during which the visitation occurred at gyms and data was collected. At first there was a contact with the owner of the company, and after his consent, it was given customer characterization questionnaires proposed by Soares (2008), and socioeconomic status questionnaires. The plan of analysis used the SPSS 18.0 for percentages and cumulative relative frequency for categorical variables, and descriptive of average and standard deviation for numeric variables. To investigate possible differences between the percentages we used the chi-square (X2), and the reliability of the constructs was measured by 'alpha (α) Cronbach'. The level of significance was set at 5%. The customer’s profile of the gyms in the state of Paraíba, Brazil, is equally divided between genders, between the age group of 20 to 30 years, belonging to the class C (socioeconomic), and consider to be in good health. The sample showed good levels of agreement for items related to joining the company, good customer satisfaction with the service, appropriate perceptions about the environment, facilities and staff, satisfaction with the relationship of investment and sacrifices, the benefits received and needs met, in addition to good levels of future intentions to continue being customer and, finally, the agreement to pass along positive feedback about the company's services to others. All constructs (perceived quality, Sacrifices, perceived value, satisfaction, and behavioral predisposition, word of mouth feedback) showed high reliability, indicating convergence of responses. Hence, it can be stated that paraibanos customers are satisfied with the services provided by gyms in the state, and they can even act as potential promoters of the company from which they are customers. It is evident that marketing actions, in this context, should be focused on strengthening the contact with customers, with attention to their needs, especially in relation to a good physical structure and a good service.

ÍNDICE

2.1.A ASSOCIAÇÃO DE ACADEMIAS (ACAD): ASPECTOS FUNCIONAIS ... 15

2.2.DIFUSÃO DA EMPREGABILIDADE: ACADEMIAS HÍBRIDAS ... 17

2.3.AS ACADEMIAS DE GINÁSTICA NO BRASIL ... 19

2.4.O CLIENTE DAS ACADEMIAS DE GINÁSTICA: MODELOS DE ANÁLISE DE SERVIÇOS ... 23

2.5.CONSTRUTOS: O PRODUTO DO SERVIÇO PRESTADO PARA O CLIENTE ... 27 2.5.1.QUALIDADE PERCEBIDA ... 27 2.5.2.SACRIFÍCIO ... 28 2.5.3.VALOR PERCEBIDO ... 29 2.5.4.SATISFAÇÃO ... 31 2.5.5.PREDISPOSIÇÃO COMPORTAMENTAL ... 32

2.5.6.COMPORTAMENTO BOCA A BOCA ... 34

3.MATERIAIS E MÉTODOS ... 37

3.1.TIPO DE PESQUISA ... 38

3.2.POPULAÇÃO E AMOSTRA: ... 38 3.3.INSTRUMENTOS PARA COLETA DE DADOS E VARIÁVEIS DO ESTUDO . 39

3.4.VARIÁVEIS ... 40

3.5.PROCEDIMENTOS PARA COLETA DE DADOS ... 41

3.6.ANÁLISE ESTATÍSTICA ... 42

4.RESULTADOS ... 43

4.1.CARACTERÍSTICAS DOS CLIENTES E DOS PROPIETÁRIOS ... 44

4.2.PRINCIPAIS ITENS DE ADESÃO À EMPRESA ... 46

4.3.CONFIABILIDADE DOS CONSTRUTOS ... 47

4.3.1.QUALIDADE PERCEBIDA ... 48

4.4.SACRIFÍCIOS ... 49

4.5.VALOR PERCEBIDO ... 50

4.6.SATISFAÇÃO ... 51

4.7.PREDISPOSIÇÃO COMPORTAMENTAL ... 52

4.8.COMPORTAMENTO BOCA A BOCA SOBRE O SERVIÇO E INFORMAÇÕES POSITIVAS ... 53

4.9.CORRELAÇÕES ENTRE AS MEDIDAS ... 54

5.DISCUSSÃO ... 56

6.CONCLUSÕES ... 68

7.PERSPECTIVAS DE INVESTIGAÇÃO FUTURA ... 71

8.REFERÊNCIAS ... 73

9.ANEXOS ... 83 ANEXO 1 - TERMO INDIVIDUAL DE CONSENTIMENTO LIVRE E

ESCLARECIDO (TCLE)

ANEXO 2 - QUESTIONÁRIO DE CARACTERIZAÇÃO DO CLIENTE (SOARES, 2008)

ANEXO 3 - QUESTIONÁRIO A SER APLICADO EM ACADEMIAS PARA O PROPRIETÁRIO

ANEXO 4 - REGISTROS FOTOGRÁFICOS ANEXO 5 - TABELAS  

ÍNDICE DE QUADROS

Quadro 1 - Natureza da ação do serviço ... 25 Quadro 2 – Valor para o cliente ... 31 Quadro 3 - Número de academias, amostra, cidade e tempo utilizado para a coleta

ÍNDICE DE TABELAS

Tabela 1 - Características gestoras dos proprietários (N=85) ... 44

Tabela 2 - Caracterização dos Clientes (N=1326) ... 45

Tabela 3 - Itens de adesão à empresa (N=1326) ... 47

Tabela 4 - Índice ‘alpha (α) de Cronbach’ dos construtos ... 48

Tabela 5 - Grau de concordância para percepções acerca do serviço da academia considerando ambiente, instalação, funcionários (N=1326) ... 48

Tabela 6 - Grau de concordância do Sacríficio do cliente com o serviço (N=1326) . 50 Tabela 7 - Grau de concordância do Valor percebido do cliente com o serviço (N=1326) ... 51

Tabela 8 - Grau de concordância da Satisfação do cliente com o serviço (N=1326) 52 Tabela 9 - Grau de concordância da Predisposição comportamental do cliente com o serviço (N=1326) ... 53

Tabela 10 - Grau de concordância do Comportamento boca a boca do cliente com o serviço (N=1326) ... 54

ÍNDICE DE FIGURAS

Figura 1 - Conjunto de benefícios esperado por determinado produto ou serviço ... 21 Figura 2 - Fluxograma de avaliação da satisfação (PRADO, 2004) ... 32 Figura 3 - Modelo de predisposições comportamentais ... 33 Figura 4 - Modelo de comportamento boca a boca ... 36

1. INTRODUÇÃO

GESTÃO DE NEGÓCIO EMPRESARIAL: RELAÇÃO CLIENTE E SERVIÇOS EM ACADEMIAS DE GINÁSTICA NO ESTADO DA PARAÍBA

1.INTRODUÇÃO

As práticas corporais têm ocupado lugar de destaque na sociedade contemporânea, esta tendência se expressa com maior clareza e nitidez se for tomado como referência de análise o desenvolvimento da indústria do Fitness. Princípios como a flexibilidade, descontinuidade, e superfluidade geraram uma vasta expansão deste mercado, sintonizando consumo em escala com atendimento ao público e estilos de vidas específicos (Mascarenhas, 2005). De acordo com Bertevello (1996) estes estabelecimentos que prestam estes serviços são definidos como empresas de esporte voltadas ao condicionamento físico, à iniciação esportiva e ao desenvolvimento saudável de seus usuários, estes segmentos investem, substancialmente, em sistemas de avaliação física diagnóstica, comercialização de pacotes de fitness, entre outros serviços, na expectativa que estes procedimentos possam orientar os programas de exercício físico de forma mais individualizada e com maiores chances de resultados em curto prazo e eficientes, anseios da clientela praticante. Um dos grandes desafios imputados às academias de ginástica diz respeito à superação da evasão, o que demanda investimento em inovação tanto para a atração de novos consumidores como na retenção daqueles já conquistados. Neste instante, se vê à influência da indústria cultural, que atua no processo de amoldamento e construção social de um corpo ideal e perfeito, com pessoas cada vez mais narcíseas e alienadas (Borges, 2006). A propaganda, seja por meio da mídia ou dos próprios discursos, produzida em cima das promessas de estética, saúde e lazer trazem para as academias a força e o sucesso para que cresça, todavia isso acontece sob a forma de estratégias de marketing. Para que essas ações sejam bem planejadas é de extrema importância o conhecimento dos horários mais frequentados pelos clientes, para que as intervenções sejam focadas de acordo com as caraterísticas dos usuários. Um dos grandes desafios imputados a estes setores diz respeito à superação da evasão, o que demanda investimento em inovação tanto para a atração de novos consumidores como na retenção daqueles já conquistados.

A literatura acerca do comportamento dos clientes apresenta desafios para sua consolidação, como o conhecimento acerca das questões referentes à conceituação da academia para sociedade, e à carência de estudos que foquem

prioritariamente este comportamento (Harrison-Walker, 2001). O mercado de bem-estar, atividades físicas e academias de ginástica encontra-se em grande expansão no cenário nacional e mundial. E, em um ambiente de crescente competição de mercado, prever as preferências do consumidor sobre produto, por seus vários atributos, é um aspecto crítico para qualquer administração de marketing. Determinar a percepção de valor do consumidor, em forma de utilidades, pode prover à administração estratégica de marketing da organização daquele setor, uma valiosa ferramenta de avaliação de seu produto (Campos, 2006).

Para discorrer a respeito deste temas o presente texto está estruturado da seguinte forma: este primeiro capítulo aborda o tema principal e apresenta as questões que serão investigadas, bem como a hipótese e objetivos do estudo; no segundo capítulo hão informações sobre o estado da arte da gestão de negócio empresarial nas academias de ginástica; o terceiro trata dos materiais e métodos; a quarta seção apresenta os resultados das variáveis análisadas; a quinta parte é a discussão dos dados encontrado com a literatura científica; e por fim, expõe-se a conclusão (sexto capítulo) e possíveis perspectivas de ações futuras (sétimo capítulo).

Academias de ginástica são locais de trabalho do Profissional de Educação Física que crescem em quantidade e se desenvolvem a cada dia. Durante o processo de desenvolvimento destes segmentos sociais empresariais, foi inserido, na sua organização interna, técnicas e procedimentos oriundos da administração de empresas tornando-se um espaço racionalizado. Com o acréscimo do ramo, os altos investimentos de capital na construção destes setores, as reformas nas estruturas das antigas, o crescimento do mercado fitness e a concorrência entre as diversas academias, forçam-nas a investir em uma melhor organização administrativa para a gestão do negócio (Furtado, 2008). Todo esse movimento, ocorrido principalmente nas últimas duas décadas, contribuiu para que estas empresas começassem a incorporar técnicas de administração e gestão em seu cotidiano. Lovelock (1996) aponta um modelo para a natureza das ações no contexto das academias, que devem ser direcionados aos clientes, e à propriedade.

A definição para este segmento envolve dois entendimentos básicos, um de natureza ginástico-estética, e outro a partir de uma perspectiva sócio-educacional.

Classificadas como prestadoras de serviços de saúde, com indicação de tratamentos estéticos corporais, de correção postural e de recuperação respiratória, tornou-se um empreendimento associado ao desenvolvimento pessoal (aspecto educacional), bem como ao lazer, devido ao entretenimento e convívio social proporcionado (Roth, 2007). Toscano (2001) defende uma visão ginástico-educacional do assunto e segundo o autor é consenso o impacto da atividade física sobre a saúde global de um individuo, todavia o foco das academias e dos seus profissionais de educação física recai sobre elementos superficiais, a despeito do componente de educação para a saúde que o serviço proporciona. O desenvolvimento comercial do setor se dá nos anos 80, período em que apresentou crescimento e aumento de profissionalismo, passando de pequenos empreendimentos familiares a grandes empreendimentos (Roth, 2007).

Os dados do Atlas do Esporte no Brasil (Costa, 2005) dão conta de que o segmento movimenta mais de 2 bilhões de reais, sendo 3,2 milhões de alunos/clientes e cerca de 20000 estabelecimentos instalados. Aproximadamente 5% da população latino-americana frequenta academias, em comparação com os 13% dos países desenvolvidos. Há frequentadores de ambos os sexos, com um número cada vez maior de modalidades e programas oferecidos. Rodrigues (2002) apresenta dados da International Health, Recreation and Sports Association (IHRSA) em que se estima que 1,3% da população brasileira praticam atividades nestes locais, o país é classificado como um dos primeiros quanto ao número de empresas desse tipo. O trinômio estética, saúde e lazer parecem constituir nos principais motivos de adesão e permanência dos frequentadores podendo cada um destes depender e apresentar mais interesse conforme a faixa etária e o gênero (Cirilo, 2002, Novaes,1991).

O uso e a demanda por novas tecnologias e ferramentas de gestão cresceram muito nos últimos anos e devem continuar em ritmo cada vez mais acelerado. A análise das transformações, que ocorrem em uma era, torna-se mais fácil vistas à distância, quando os valores e conceitos característicos da época já foram consolidados. Análises feitas durante a transição, no período em que as mudanças estão ocorrendo, arriscam sofrerem a influência de situações pontuais, verdadeiras para o momento da análise, e que não necessariamente caracterizam toda a época, toda a nova fase que se inicia. Podem ainda errar por não

conseguirem visualizar a amplitude total das mudanças por essas não terem ainda fechado o seu ciclo, concluído. As práticas corporais têm ocupado lugar de relevo na sociedade contemporânea. Todavia, distinta de suas manifestações em época anterior, articuladas ao ambiente escolar e à educação física, às políticas públicas de esporte e lazer ou ao associativismo, as atuais experiências em torno da corporalidade estão cada vez mais subordinadas à forma mercadoria. No caso do Brasil, tal reorientação se evidencia quando do redirecionamento na destinação do fundo público e recuo da participação estatal na implementação de políticas asseguradoras dos direitos sociais, bem como do processo de desregulação econômica consoante com os interesses privatistas que estimulam os investimentos na mercantilização da cultura.

No que ser refere ao processo de mercantilização das práticas corporais, esta tendência se expressa com maior clareza e nitidez se for tomado como referência de análise o desenvolvimento da “Indústria do Fitness”. A crise estrutural do capital em 1970 deu vazão para que a indústria do fitness ganhasse força para se instalar nos grandes pólos de concentração econômica, levando o mercado a se estabilizar por meio da Inovação, da formação de um capital monopolista, associando negócios às práticas corporais, que seguiu a lógica cultural de organização do capitalismo, com vista para as tendências de concentração e centralização do capital, e os princípios de flexibilidade, descontinuidade, superfluidade, o que gerou uma vasta expansão deste mercado, sintonizando consumo em escala com atendimento a públicos e estilos de vidas específicos, ou seja, a combinação “perfeita” entre massificação e segmentação (Mascarenhas, 2005).

O novo cenário competitivo, resultante da globalização, desregulamentação, privatização, entre outras, tem levado as empresas a um contínuo repensar de suas estratégias, visando alcançar a excelência e melhores níveis de competitividade. Até bem pouco tempo, a gestão se pautava basicamente nas funções tradicionais de planejamento, organização, direção e controle das atividades do dia-a-dia organizacional, com ênfase no cenário existente naquele momento presente. No âmbito dos serviços de saúde isto não acontece diferente. E, portanto, encontra-se em evidencia as empresas academias de ginástica, que apresentam peculiaridades no que se refere aos aspectos metodológicos e estratégias de orientação de exercícios considerando que o público que busca estes estabelecimentos é variado

e tem absorvido crianças, jovens, adultos, idosos e portadores de necessidades especiais, que apresentam uma permanência sazonal, com evasões e adesões, caracterizando a rotatividade do cliente. De acordo com Bertevello (1996) estas são definidas como empresas de esporte voltadas ao condicionamento físico, à iniciação esportiva e ao desenvolvimento saudável de seus usuários, estes segmentos investem, substancialmente, em sistemas de avaliação física diagnóstica, comercialização de pacotes de fitness, entre outros serviços, na expectativa que estes procedimentos possas orientar os programas de exercício físico de forma mais individualizada e com maiores chances de resultados em curto prazo e eficientes, anseios da clientela praticante.

E, logo, para a eficácia do programa de exercícios físicos e a manutenção do setor deve ser constantemente reavaliada, pois gerir um empreendimento desta natureza, cujas atividades são renovadas e, muitas vezes efêmeras, requer ações administrativas e filosóficas que perpassam pelo planejamento e estruturação, principalmente, dos conteúdos abordados nas diferentes modalidades oferecidas para diferentes motivos, faixa etária, grau de aptidão física e necessidades especiais. Conforme Gawryszewski (2007), o mercado do fitness é agressivo e exige que a academia esteja sempre atualizada e requeira novidades sempre. Nesta perspectiva, o mercado de trabalho foi acrescido por novos estabelecimentos que absorveram e desenvolveram formas de estimular, incentivar e ampliar esta prática pelo exercício físico em suas mais variadas formas e motivações. O estilo de vida engloba vários aspectos interligados, que apontam para um ethos particular e o culto ao corpo é, hoje, preocupação geral, que atravessa todos os setores, classes sociais e faixas etárias, apoiado no discurso da estética e da preocupação com a saúde, a maneira como se realiza no interior de cada grupo é diversificada.

Pode-se caracterizar e avaliar os desdobramentos do desenvolvimento desigual que apanha, orienta e envolve o crescimento do mercado do fitness, a qual se apresenta tematicamente: o desenvolvimento desigual cujos números sobre o crescimento de inscritos em academias e do seu faturamento indica uma aceleração do desenvolvimento do setor a partir da década de 1990, tendo como seu centro dinâmico os EUA, internacionalizando-se para a semiperiferia e periferia do mapa da divisão internacional do trabalho. Mas no interior do próprio mercado estadunidense, bem como do brasileiro, hoje um dos maiores do mundo, também se notam enormes

desigualdades, com um ritmo de crescimento semelhante, porém mais concentrado em favor de um maior faturamento das poucas grandes academias em relação ao da enorme quantidade das pequenas academias; na concepção de um novo modelo de negócios, a gestão de academias se afasta cada vez mais dos métodos tradicionais de organização do trabalho, adotando modernas técnicas de inovação e administração. O sistema de franquias, através da distribuição e padronização em escala dos produtos e serviços ligados à cultura corporal, corrobora para a consolidação de uma grande cadeia industrial em torno do setor de academias, que envolve “o franqueador internacional, o nacional, indústrias de marcas e grifes associadas aos mais variados produtos e acessórios, bem como produtores de equipamentos dedicados, todos disputando clientes globais” (Pinheiro, 2006).

Modifica-se, assim, o conjunto das relações que se estabelecem e envolvem o ambiente das academias de ginástica, com desdobramentos para o trabalho do professor de educação física no setor. A promoção da saúde e do embelezamento é algo que está na base da propaganda das academias. Neste sentido, os discursos utilizados são instigantes, procurando despertar a emoção, o desejo e a curiosidade do consumidor, dispondo de imagens com cores fortes, com símbolos e significados próprios, sempre vinculados ao programa destinado ao “seu estilo de vida”, programas cuja marca representa um produto único, com segurança e qualidade reconhecidas no mercado do fitness, voltados à qualidade e segurança de seus serviços, principalmente quando se trata dos serviços prestados por ela, tudo, para atração de novos clientes e ampliação de suas instalações e equipamentos.

As mídias têm sido uma das estratégias mais utilizadas pelas academias para ganho de clientes e novos empreendimentos. A maioria recorre aos webs sites, onde são postados artigos esportivos, modalidades, e promessas de bem estar, estilo

fitness de viver, qualidade de vida, saúde, boa forma, e o corpo saudável. O marketing em torno das academias, em especial as grandes, utiliza-se das

facilidades, do entretenimento, da emoção, da “malhação” com diversão, para convencer o consumidor, que o mesmo só terá uma saúde com segurança na academia, com acompanhamento adequado dos profissionais que ali atum, mas tendo a ‘autonomia’, de administrar seu processo de saúde. Tais discursos podem se configurar dentro do que Novaes (2001) vai chamar de representação simbólica e o objetivo estético do corpo. Algumas academias aderem aos programas

comercializados de fitness como é o caso da body systems (BS) que tem usado de um fala que atinge justamente a sensibilidade de cliente, que se torna consumidor da mercadoria – a aula pré-coreografada – e seu valor de uso prometido – o corpo em boa forma, diga-se belo e saudável. A cada vez que escuta tais promessas, mais se almeja um corpo perfeito.

E o individualismo cresce na ânsia do prazer, conquistado à medida que mais programas vão surgindo para atender nichos específicos. Neste instante, se vê à influência da indústria cultural, que atua no processo de amoldamento e construção social de um corpo ideal e perfeito, com pessoas cada vez mais narcíseas e alienadas (Borges, 2006), e produz uma necessidade em seus consumidores, ao mesmo tempo em que suas mercadorias são produzidas de maneira a se identificar com essa necessidade, conferindo um maior poder a essa indústria (Silva, 1996), provocando sempre uma espécie de “fetiche” no ser alienado ao consumo, pois aparência e realidade se confundem. A propaganda, seja através da mídia ou dos próprios discursos, produzida em cima das promessas de estética, saúde e lazer trazem para as academias a força e o sucesso para que cresça, todavia isso acontece sob a forma de estratégias de marketing. Diante de tal expansão, com sua maneira de organizar e produzir, pode-se deparar com um modelo de produção e organização do trabalho que vai ao encontro do modelo de produção Toyotista, um modelo Japonês surgido em 1970 e que tem como princípio de organização a flexibilização, entendida como aquela que é flexível no processo de trabalho, no mercado de trabalho, dos produtos e padrões de consumo. Sua expansão se deu com o advento da acumulação flexível, que envolve rápidas mudanças dos padrões do desenvolvimento desigual tanto entre setores como entre regiões geográficas, tendo como eixo norteador o sistema de just in time, que tem por lema “otimizar e integrar”, ou seja, ‘se ter somente o necessário quando necessário’, “um sistema que consiste em produzir o que o mercado demandar, no momento e na quantidade que o mercado solicitar” (Heloani, 2003), estabelecendo assim um rodízio na linha de produção em que os tempos e fluxos de todo processo continuam determinando e moldando a subjetividade dos trabalhadores aos objetivos da organização. Mas o

just in time tem por objetivo maior o controle de qualidade, para isso exige

A formação do capital monopolista nas matérias referentes à abertura de novas academias revelam que, para ser competitiva, uma nova unidade requer significativos investimentos, o que reforça as tendências de concentração e centralização do capital, processo decorrente de fatores como concorrência, acesso ao crédito, incorporações, fusões, inovação etc. Isto tem alterado a configuração da “indústria do fitness”, com o surgimento das “superacademias” e “academias

shopping”, negócios que associam às práticas corporais a oferta de vários outros

serviços e que se organizam segundo os princípios sobre os quais se assenta a lógica cultural do capitalismo avançado: o simulacro, a flexibilidade, a descontinuidade e a superfluidade; concretizou. Ainda sobre à expansão do mercado, os dados mostram a massificação e segmentação do consumo, que, sintonizada com o consumo em escala, como também orientada para o atendimento dos mais variados estilos de vida ou seja, combinando massificação e segmentação, a “indústria do fitness” está sempre em busca de ofertas originais que renovem seu poder de atração sobre consumidores. Como produto, acresce aos serviços práticas corporais orientadas só para mulheres, só para crianças, só para terceira idade etc., comercializado a partir das grandes academias, que possuem diversificada oferta de práticas, ou a partir de pequenas e médias academias especializadas, normalmente organizadas sob o sistema de franquias. Conforme demonstram os dados, o processo de modernização de um mercado até então tradicional – qual seja, o mercado do fitness –, é altamente dependente de fatores como a inovação (Saba, 2006).

Parece não haver alternativa diante da competitividade estimulada pelo desenvolvimento do setor, bem como solução possível ante o crescimento vegetativo que apanha várias academias, limitando a expansão ou determinando a mortalidade do negócio. Os métodos de inovação mais freqüentes envolvem a inovação organizacional, que diz respeito à gestão e organização do trabalho em academias, com a diversificação do quadro profissional empregado e inserção subordinada do professor de educação física; a inovação estrutural, que se refere ao projeto arquitetônico da academia e ao incremento tecnológico dos seus equipamentos; e a inovação estética, que objetiva a renovação da aparência sensível da mercadoria – neste caso, tanto da academia como das práticas corporais orientadas –, geralmente coladas à imagem da jovialidade e sensualidade.

Um dos grandes desafios imputados às academias de ginástica diz respeito à superação da evasão, o que demanda investimento em inovação tanto para a atração de novos consumidores como na retenção daqueles já conquistados, o que é estimulado através da redução do ciclo de vida útil das práticas ofertadas e conseqüente lançamento de novas práticas, sob uma aparência involucral, ritmo e coreografia igualmente renovados. As academias anunciam novas práticas corporais como promessa de um corpo mais belo e saudável, colando as preocupações com a estética relacionada aos padrões de beleza à própria noção de saúde é a promessa de saúde e embelezamento corporal. As matérias selecionadas denotam a propaganda subliminar que, em grande parte valendo-se do discurso científico como base de legitimação, através do vínculo da saúde à beleza, objetiva promover uma identificação do consumidor com os produtos e serviços propostos pelo setor.

Assim, pode-se confirmar que no âmbito da produção e consumo das práticas corporais mercantilizadas estão presentes traços e evidências de um envolvente processo que se espalha pelo mundo, definindo formas de sociabilidade, amoldando subjetividades, modificando e definindo hábitos, valores e comportamentos. Trata-se de uma tendência que coincide com o processo de mundialização da cultura, o que ocorre quando um conjunto de manifestações e expressões culturais passa a operar sobre uma base material, tecnológica e econômica comum. No caso específico do mercado do fitness, o desdobramento deste processo consiste na mundialização da cultura corporal. Há um notório movimento de avanço dos interesses privados sobre a esfera dos direitos universais, como educação, saúde, alimentação, segurança etc., direitos consagrados como essenciais para garantir um funcionamento “estável” da sociedade. Nesse contexto, inclui-se o acesso aos bens culturais, equipamentos públicos de lazer e a prática físico-esportiva. O acesso a tais atividades vem, gradativamente, se restringindo aos estabelecimentos privados ou sendo proporcionado através de políticas públicas precárias, através de parcerias com o chamado terceiro setor (ONGs, cooperativas etc.), coadunante com a política de alívio à pobreza e a degradação da condição humana.

Enquanto até os anos de 1980, o professor de Educação Física no Brasil estava predominante caracterizado como um trabalhador assalariado da iniciativa pública ou privada, a partir de então, sua imagem passa a ser vinculada a um perfil

profissional moderno, “autônomo”, flexível, semelhante a um profissional liberal, manifestada especialmente na figura do personal trainer ou do profissional de academia de ginástica. Nesta perspectiva, observa-se que um trabalho desenvolvido com base na concepção que clientes tem acerca do serviço prestado nos estabelecimentos das academias poderá ser relevante tanto do ponto de vista de saúde pública, para que, também os órgãos públicos, reavaliem os projetos elaborados e oferecidos à sociedade no sentido a atender os anseios da população, quanto socialmente, pois será possível verificar os subsídios necessários para efetivar estas ações. Pode ser gerado, também, o sistema de parcerias entre órgãos públicos e privados, no sentido de que sejam mobilizados e ampliem estes projetos abrangendo todas as comunidades. Contudo, lacunas do conhecimento ainda precisam ser preenchidas quando se trata da gestão de negócio empresarial das academias de ginástica no que se refere à fidelização do cliente. As relações entre a necessidade atendida, o custo/benefício pelo investimento realizado, bem como a propagação da qualidade do serviço profissional e do ambiente frequentado. Nesta pesquisa foi abordada a gestão de negócio empresarial pela relação cliente e utilização dos serviços em academias de ginástica do estado da Paraíba, Brasil. Para isto serão aplicados questionários, de forma transversal, com os clientes e proprietários da academias, e por meio de uma análise descritiva dos dados a hipótese do estudo será acatada ou rejeitada. Sendo assim, a questão que norteia esta pesquisa é: será que o serviço prestado ao cliente na gestão de negócio em academias de ginástica evidencia a fidelização? Tendo como hipótese que o serviço prestado enfatiza ações positivas no sentido de manter e fidelizar os alunos nas academias, o que pode ser relevante para como instrumento administrativo para direcionar ações e planos estratégicos dos gestores.

1.1.QUESTÕES INVESTIGADAS

As questões abordam os seguintes construtos: Qualidade percebida, Sacrifício (positivo) e Sacrifício (negativo), Satisfação, Valor percebido, Predisposição comportamental e Comportamento boca a boca.

• Quais as predominâncias nas características dos clientes e gestoras dos proprietários?

• Qual o grau de concordância da satisfação do cliente com o serviço?

• Qual o grau de concordância para percepções acerca do serviço da academia considerando ambiente, instalação, funcionários?

• Qual o grau de concordância para percepções acerca do serviço da academia considerando sistematização do serviço e investimento custo/benefício? • Qual o grau de concordância para percepções acerca do serviço da academia

considerando sacrifício/benefício?

• Quais os níveis de sacrifícios do cliente para receber o serviço?

• Qual o grau de concordância quanto ao conjunto de benefícios e sacrifícios no serviço recebido quanto às necessidades atendidas?

• Quais os níveis de intenções futuras de permanência do cliente?

• Qual o grau de concordância do comportamento boca a boca sobre o serviço e informações positivas sobre o serviço?

1.2.OBJETIVOS

GERAL:

Analisar a gestão de negócio empresarial pela relação cliente e utilização dos serviços em academias de ginástica

ESPECÍFICOS:

Caracterizar:

Predominâncias etárias, escolaridade, estado civil, renda mensal e nível socioeconômico dos clientes;

Características gestoras dos proprietários

Verificar:

As percepções acerca do serviço da academia considerando ambiente, instalação, funcionários, sistematização do serviço e investimento custo/benefício, sacrifício/benefício agrupados nos construtos: Qualidade percebida, Sacrifício, Valor percebido, Satisfação, Predisposição comportamental e Boca a boca

Os principais itens de adesão à empresa;

O nível de recomendação e propagação do serviço; Níveis de sacrifícios para receber o serviço;

Níveis de intenções futuras de permanência do cliente.

Correlacionar:

Os construtos de Qualidade percebida; Sacrifício; Satisfação; Valor percebido; Predisposição comportamental; Comportamento Boca a boca

Comparar:

O grau de concordância para percepções acerca do serviço da academia considerando ambiente, instalação, funcionários, sistematização do serviço e investimento custo/benefício, sacrifício/benefício, e satisfação com o serviço;

2. REVISÃO DE LITERATURA

GESTÃO DE NEGÓCIO EMPRESARIAL: RELAÇÃO CLIENTE E SERVIÇOS EM ACADEMIAS DE GINÁSTICA NO ESTADO DA PARAÍBA

2.REVISÃO DE LITERATURA

2.1.A ASSOCIAÇÃO DE ACADEMIAS (ACAD): ASPECTOS FUNCIONAIS

A ACAD foi criada no ano de 1999 e é uma associação constituída pelos proprietários de academias, principalmente da cidade do Rio de Janeiro/RJ, cuja sede está localizada. No entanto a referida associação possui abrangência nacional. É organizada por uma diretoria, na qual todos os membros são empresários do âmbito do fitness. Em última instância, a constituição da ACAD como entidade representativa, nada mais do que reflete a crescente importância econômica do setor de serviços, resultando no desenvolvimento de uma estrutura organizacional dessa burguesia, que se constitui como um subproduto necessário à redução dos gastos com direitos sociais, principalmente na área da saúde e educação. A referida fração burguesa é favorecida pela estratégia que ocupa na política neoliberal, pois o imperialismo e todas as frações burguesas presentes no bloco do poder tendem a pressionar o Estado pela minimização dos gastos sociais, o que colabora, ainda que, de forma indireta, com a burguesia do setor de serviços (Boito Junior, 1999). Não menos desprezível é a contribuição aos empresários da indústria da saúde e da educação de inúmeros incentivos fiscais e a disputa pelo recebimento das verbas públicas, o que apenas reafirma a decisiva participação do Estado para sustentar e manter a estrutura social. Tal elemento sugere que o elevado empenho dos empresários das academias de ginástica em conceituá-las como espaços de saúde preventiva tem motivo, o que serve a interesses mercantis alheios à prática das atividades em si.

Apesar da pouca visibilidade para esse ramo da economia nos estudos acadêmicos, o segmento das academias de ginástica também vem passando por uma mundialização em seus investimentos, bem como o surgimento de gigantescas cadeias corporativas que deslocam seu capital para diversas partes do mundo, configurando-se como verdadeiras empresas multinacionais como a

Les Mills. Fundada em 1997, a empresa promoveu uma aula simultânea de Body Jam em quatro países no dia 23 de setembro de 2006, misturando ritmos como

salsa, jazz, funk e hip-hop, consolidando a internacionalização de sua rede (Fitness Business Latin America, 2006). Ainda não se tem elementos para afirmar que já em curso um estágio de monopolismo, especialmente no que tange ao

primeiro aspecto destacado por Lênin, em “Imperialismo...”, a concentração da produção e do capital. Contudo, apesar de não se afirmar a existência de um capital monopolista controlando o segmento das academias brasileiras, entretanto, a presença de redes de academias no plano interestadual, como a

Body Tech e a Cia. Athletica indica o fortalecimento e consolidação de uma

burguesia nacional. Diante do recrudescimento econômico desse segmento, a fundação da Associação Brasileira de Academias (ACAD) foi estratégica para tornar mais representativa e organizada os interesses corporativos do setor de academias. A ACAD utilizou como estratégia empresarial a criação do SINDACAD/RIO, com vistas à realização da convenção coletiva de trabalho, permitida pela legislação trabalhista brasileira. A associação criou uma comissão jurídica para estudos sindicais, cujo objetivo foi à criação de um sindicato que atuasse em parceria com a ACAD. De acordo com as notícias publicadas pela página da associação as vantagens da criação de um sindicato específico da categoria são: a contribuição sindical obrigatória destinada, na sua integralidade, a despesas do interesse das academias e a possibilidade daexistência d e uma convenção coletiva.

Cabe ressaltar que o referido sindicato realizou uma convenção coletiva de trabalho válida para os anos de 2006 e 2007. Em indisfarçável sintonia com a ACAD, o CONFEF vem se constituindo em um instrumento de apoio à consolidação deste setor na economia. A criação de conselhos regionais e federal caminhou junto com a regulamentação da Educação Física enquanto uma profissão. Seus defensores propagavam que o reconhecimento e a instauração de um conselho fiscalizador traria a redenção e o respeito aos professores de Educação Física, já que apenas profissionais registrados poderiam trabalhar nos supostos campos exclusivos de atuação da “Educação Física”. Hajime Nozaki analisa que a regulamentação da profissão se constituiu em uma estratégia coadunante com o projeto neoliberal. A defesa da regulamentação esteve preocupada à conquista do emergente mercado das práticas corporais, mercado este com enorme contingente de exército de reserva. o mercado de trabalho torna-se uma noção ideológica que visa adaptar o trabalhador às condições de mais alta precariedade e servir aos interesses do capital, que depende da intensificação da exploração para continuar se reproduzindo (Nozaki, 2004).

Desse modo, a noção de regulamentação não levou em conta em nenhum momento a exploração do sistema capitalista à classe trabalhadora e ao descaso quanto ao trabalho docente nas escolas públicas. Operando sob a lógica do mercado de trabalho, institui-se o ideário de que o professor deve vender sua força de trabalho para o capital. Por isso, Nozaki defende que “mundo do trabalho, compreendido enquanto confronto da relação entre capital e trabalho, torna-se mediação central de análise para o combate à idéia absoluta de profissão regulada pelo mercado”. Vários indícios levam a perceber a aproximação institucional entre ACAD CONFEF/CREF. A parceria alcança o seio da sociedade política, conforme demonstra a edição 21 (set-out/04) quando menciona que “Atuamos firmemente em Brasília, em parceria com o sistema CONFEF/CREFs, para defender nossos direitos no Congresso e no Executivo Federal...”. O presidente da ACAD ainda afirma que a associação auxilia o sistema CONFEF/ CREF, realizando campanhas para que todos os professores que trabalham nas academias sejam credenciados. No Rio de Janeiro foi desenvolvida uma parceria entre as academias e o CREF- 1 com apoio do CONFEF, na qual as academias são isentas de pagamento da taxa de filiação ao conselho, desde que todos os seus funcionários sejam registrados.

A intenção é de que tal fato ocorresse em todo o Brasil. Feito os devidos esclarecimentos sobre os sujeitos analisados neste trabalho, identificamos três estratégias levadas adiante no intuito de precarizar o trabalho do professor de Educação Física no campo não-escolar. A primeira diz respeito a difusão da noção de empregabilidade como requisito necessário para a procura e conquista de uma ocupação remuneratória. Outra estratégia levantada é ressignificação da função docente para profissional liberal como estratégia de “modernizar” o sentido da atuação e identidade do professor de EF enquanto profissional de educação. Por fim, foi discutido as iniciativas de perfil político-jurídico mais diretas, especialmente no que tange às relações trabalhistas.

2.2.DIFUSÃO DA EMPREGABILIDADE: ACADEMIAS HÍBRIDAS

Academias de ginástica são locais de trabalho do Professional de Educação Física que crescem em quantidade e se desenvolvem a cada dia. Durante o processo de desenvolvimento das academias, elas foram inserindo na

sua organização interna técnicas e procedimentos oriundos da administração de empresas tornando-se um espaço racionalizado. Com o desenvolvimento do ramo, os altos investimentos de capital na construção de novas academias de ginástica, as reformas nas estruturas das antigas, o crescimento das redes de academias e das franquias e a concorrência entre as diversas academias, forçam-nas a investir em uma melhor organização administrativa para a gestão do negócio. As franquias já apresentam modelos de organização, campanhas de marketing, treinamentos de professores e funcionários para quem adquiri-las (Furtado, 2008). Em tempos de “crise do emprego”, “fim da centralidade do trabalho” e “busca de oportunidades e autonomia” e, principalmente, constatando que o mercado de trabalho não mais ostenta a outrora imagem de ofertas ilimitadas de vagas, a empregabilidade implicou na construção de relações cada vez mais fragilizadas para os indivíduos. Não se trata mais apenas de educar para o emprego, mas também, para a (provável) situação de encontrar-se desempregado. Adentrando o universo da imprensa do Conselho, não causa surpresa que, logo na primeira edição (dez/01), a matéria “A regulamentação e as academias” faça jus ao rótulo de organizador do capital atribuído ao CONFEF.

A matéria não apenas exalta a confiabilidade que a regulamentação trouxe para o mercado das academias, como propaga a necessidade de que o professor se ajuste às demandas de atributos e requisitos definidos pelo mercado. Na visão do Conselheiro do CREF-1, Écio Nogueira, professor empregável é aquele que consiga “[...] unir um excelente conhecimento da área específica (conteúdo) a um bom marketing pessoal (forma), a fim de alcançar qualidade profissional exigida pelo mercado” (CONFEF, 2001). O professor Álvaro Romano é apesentado na 20ª edição da Revista (jul/06) como um modelo, dotado de qualidades pessoais que são apresentadas como uma receita de seu sucesso profissional em que, segundo o próprio, se destacariam “o carisma, a visão, a dedicação e, principalmente, o investimento pessoal e profissional no projeto” e que “o registro profissional abriu portas e deu muita credibilidade ao meu trabalho aqui nos Estados Unidos” (CONFEF, 2006).

Algumas universidades oferecem cursos de especialização lato senso ou MBA em administração de academias de ginástica. Autores escrevem livros

específicos para administração de academias e pesquisadores ingressam em programas de pós-graduação stricto senso com a intenção de desenvolver pesquisas que envolvem objetos de estudos relacionados à gestão ou marketing em academias. Todo esse movimento, ocorrido principalmente nas últimas duas décadas, contribuiu para que as academias de ginástica começassem a incorporar técnicas de administração e gestão oriundas de teorias administrativas. Assim, a racionalização se intensifica por meio de profissionais de marketing e administração. Mas, a assimilação de teorias e técnicas administrativas não é homogênea. Combinam-se academias com o mais alto padrão tecnológico administrativo com academias que têm muito pouco de tecnologia em seus instrumentos e em sua administração. Esses são dois extremos e entre eles situam-se as academias de ginástica. Mas a tendência é que as academias e suas organizações administrativas se constituam de forma mais racionalizada. Aquelas que em sua totalidade assim se constituem serão denominadas de

academias híbridas. Essa denominação não diz respeito apenas à racionalização

do processo de produção e administração da academia, mas também à presença de uma grande diversificação na produção, ocorrida pela necessidade de criar novas modalidades e oferecer, além do consumo de práticas corporais, o divertimento, o entretenimento e o convívio social.

2.3.AS ACADEMIAS DE GINÁSTICA NO BRASIL

As academias de ginástica estabeleceram-se em torno dos anos 70 como centros freqüentados por homens para a prática do halterofilismo e de lutas. Baixos níveis de atividade física habitual (Barros, 1999; Martins, 2000; Miranda, 1999) e a tendência à diminuição de locais públicos para a prática de atividades físicas, com exceção dos parques em algumas cidades (Reis, 2001), fazem com que as academias de ginástica sejam a opção adequada para a prática de exercícios físicos supervisionados nas grandes cidades (Geraldes; Dantas, 1998; Pereira, 2002). Desde então há frequentadores de ambos os sexos, com um número cada vez maior de modalidades e programas oferecidos. Atualmente as academias de ginástica são um dos locais mais apropriados para a participação em um programa de exercícios físicos. Representam um mercado promissor, com associações que têm investido no desenvolvimento das atividades nessa área

(administrativa, técnica, reguladora), como por exemplo a IDEA no Estados Unidos, a International Health, Recreation and Sports Association-IHRSA, que congrega academias e clubes do mundo inteiro (IDEA, 1998) e a Associação Brasileira de Academias (ACAD, 2007).

No Brasil ainda não há regulamentação do setor, por esse motivo e por diferenças nos registros de empresas nas cidades, não se tem certeza sobre a quantidade de academias de ginástica. Rodrigues (2002) apresenta dados da IHRSA em que se estima que 1,3% da população brasileira pratica atividades em academias. O país é classificado como um dos primeiros quanto ao número de empresas desse tipo, cerca de 6.000, semelhante à Alemanha; instaladas principalmente em São Paulo e Minas Gerais, a maioria é de pequeno porte. Não há consenso sobre esse número, que nas diversas estimativas varia de 4.800 a cerca de 10.000 academias (Irhsa, 2002; Rodriguez, 2002; Saba, 2006). Madruga (2005) afirma que as academias estão “ bananalizadas”, ou seja, a guerra de preços leva o fitness em academias ao mesmo nível de vender arroz, café, feijão, margarina, sal e outras "commodities" em que os produtos são todos muito parecidos - o que os diferencia é apenas a embalagem, o marketing e a comercialização. E seus fabricantes ganham em escala, na economia de produção e na distribuição. Se isso acontece, a percepção do cliente a respeito destes setores será a de que são todos iguais e só se diferenciam pelos preços mais baixos. Ao invés de "comoditização" passou-se a usar "bananalização" do setor. Apesar de ambos os termos significarem a mesma coisa, o segundo é mais condizente com a realidade vigente no país. O autor afirma que deve-se mudar essa mentalidade e diferenciar o produto da concorrência cobrando um preço digno para a sobrevivência, comunicando isso ao cliente e justificando todos os benefícios e diferenças de uma forma clara e ampla. E se o corrente mantiver o preço enquanto outros reajustam, que se aguente firme, pois será possível ter mais recursos para investir e para pagar o 13º salário dos funcionários, enquanto que o concorrente, cedo ou tarde, vai ceder.

O setor do fitness oferece serviços que ampliam e a qualidade e a expectativa de vida. Deve-se acompanhar a tendência global e verdadeira de que o nosso mercado atua como medicina preventiva. É preciso fazer com que a competitividade do mercado seja através da diferenciação e não do preço, fazer

com que o cliente perceba o quanto este serviço trará de valor para ele. Se oferece algo que a população necessita e não se consegue fazer com que em primeiro lugar grande parte da classe de empresários compreenda isto. É de extrema importância que se faça com que o cliente perceba os benefícios intrínsecos, valores agregados e os diferenciais positivos no que estão adquirindo. Se o mercado como um todo se empenhar nisso, certamente o cliente estará disposto a pagar o que este serviço realmente vale. Kotler (2000) afirma que o consumidor comprará da empresa que entregar maior valor, acreditando serem os consumidores elementos de maximização de valor, limitados pelos custos, conhecimento, mobilidade e renda. Assim, o autor define valor entregue ao cliente como a diferença entre o valor total esperado e o custo total ocorrido, ou seja, o conjunto de benefícios esperado por determinado produto ou serviço, como mostrado na figura 1.

Figura 1 - Conjunto de benefícios esperado por determinado produto ou serviço. Fonte: (Kotler, 2000)

Carvalho e Fraga (2009) explicam que a definição de valor pode variar muito de um cliente para outro, enquanto alguns valorizam descontos no preço, outros valorizam a dedicação pela qual os professores o atendem ou o acesso a

informações. Também pode significar coisas diferentes de acordo com as circunstâncias nas quais os clientes pensam em valor, por exemplo, no momento da tomada de decisão ou no momento do uso do produto. Para Woodruff (1997), o valor para o cliente é a percepção do cliente do que eles querem que aconteça em uma situação específica de uso, com a ajuda de um produto ou serviço oferecido, objetivando atender a um fim desejado. Ou seja, valor é poder usufruir de um produto ou serviço que satisfaça a uma necessidade do consumidor e que ele perceba essa necessidade em um momento de uso. A primeira necessidade do cliente que procura academia está relacionada com a aliança saúde-estética. A partir do momento que este passa a freqüentar a academia outra necessidade é enfocada: a necessidade de convívio social, diversão e entretenimento. A mercadoria vendida pela academia, portanto, além da saúde-estética, enfoca também esses outros elementos e, para isso, potencializa seu espaço como um espaço de lazer. Castro (2007), em pesquisa realizada em quatro academias de ginástica da cidade de São Paulo, observou a presença da saúde, estética e do convívio social como finalidades das práticas corporais oferecidas para os alunos. Furtado (2008) afirma que se as oportunidades de lazer oferecidas pela academia estão longe de ser o principal motivo que leva o cliente a se matricular, em outras palavras, se o lazer, a princípio, não desempenha uma função importante como valor de uso para o cliente, ele desempenha por outro lado, um papel importante na composição da mercadoria vendida como um todo. Pode não ser tão eficiente quanto a estética e a saúde para a venda da mercadoria, especialmente para a primeira venda, mas é mais eficaz do que ambos na segunda venda. O lazer pode não ser visado nem percebido pelo cliente como um motivo, mas está lá, obscuro. Sendo saúde e estética os principais motivos que levam os alunos à academia, eles apresentam uma boa eficiência para a venda da mercadoria. O lazer não é motivo para a procura pela academia, por isso, não possui essa mesma eficiência para a venda. Porém, a partir do momento que o aluno se matricula, as práticas e espaços de lazer oferecidos pela academia passam a exercer uma importante função e assim, contribuem para a segunda venda, ou seja, a renovação do plano. A contribuição das práticas corporais para as finalidades estéticas, por exemplo, é vendida enquanto promessa, uma promessa que de fato não se realiza, uma vez que as possibilidades do aluno

ficar satisfeito com seu corpo são pequenas, porque dificilmente atingirá os padrões almejados. A manifestação do valor de uso entretenimento, diversão e convívio social da mercadoria, assim como no caso da saúde-estática, também requer do profissional a apresentação de características pessoais que prometem e ofereçam isso. Ser divertido, carismático, alegre, bem disposto, palhaço, comunicador são exigências nesse trabalho.

2.4.O CLIENTE DAS ACADEMIAS DE GINÁSTICA: MODELOS DE ANÁLISE DE SERVIÇOS

As academias sofrem algumas variações. O comportamento dos clientes de academia é o mesmo. No começo do ano todo mundo volta; no mês de junho começa a cair a procura; em julho, férias. Tudo se repete no começo de agosto, depois em setembro e novamente pico em outubro para recomeçar a cair em novembro e dezembro. Milimetricamente repetitivo. Este tipo de comportamento assume grande importância no atual contexto empresarial, uma vez que representa, em diversos setores, a principal forma de comunicação de marketing. Esta realidade é principalmente evidenciada para fornecedores de serviços, nos quais a avaliação por parte do cliente é mais subjetiva como, por exemplo, os serviços de oficinas mecânicas e de salões de beleza, ou dos serviços de referência que são academias de ginástica e clínicas médicas. A literatura acerca do comportamento de boca a boca apresenta desafios para sua consolidação, como argumenta Harrison-Walker (2001). A autora apontou questões referentes à conceituação do boca a boca, à carência de estudos que foquem prioritariamente este comportamento, ao foco das pesquisas de boca a boca (sobre o emissor ou receptor), e à identificação de possíveis antecedentes para este comportamento. Esta dissertação aborda todos estes desafios. Assim, o estudo do boca a boca insere-se em um contexto da comunicação em marketing, no qual este comportamento assume cada vez mais importância, devido à saturação de estímulos que os clientes recebem dos canais de comunicação tradicionais, independente do setor. Este argumento, aliado ao fato de o boca a boca constituir uma fonte de informações isenta de pretensão comercial para o cliente, e não onerosa para a empresa, justifica a crescente atenção para o tema. Por outro lado, os empresários desesperados em função da queda nas vendas,

pronunciando indistintamente por causa da fidelidade dos clientes que não renovam e desaparecem nas férias, desanimados com os resultados que demonstram que em algumas situações os coordenadores ganham mais dinheiro do que eles próprios (Armiliato, 2006).

É raro as academias planejarem uma programação de atividades que supra as necessidades de aumento de volume de visitas nos períodos críticos ou que incremente a retenção de clientes nos períodos de alta. Parece que faz parte da cultura desse mercado deixar para a última hora e aí fazer correndo, obtendo, conseqüentemente, poucos resultados. As academias geralmente são administradas tendo como referência o momento em que se encontram, quando deveriam ser administradas com três, seis e até 12 meses de antecedência. Veja um exemplo. O que você está pensando em fazer para se prevenir contra a queda de junho e julho? Correu atrás de patrocinadores, preparou a equipe, elaborou a divulgação e a programação? Este é um problema clássico das academias: o planejamento estratégico. Parece que o sucesso financeiro das academias está mais atrelado às contingências do mercado (sorte) do que ao conjunto de medidas organizadas adotadas pelo proprietário (planejamento). Tudo é uma questão de foco. Se você quer vender mais, então organize sua equipe para isso, faça reuniões produtivas e que ajudem a encontrar soluções para as vendas. Uma campanha, um treinamento para as recepcionistas, um professor de plantão junto com as recepcionistas.

Para a análise dos serviços aqui elencados considerou-se adequada a proposta de Lovelock (1996), que aponta seis modelos, elaborados a partir do cruzamento de dois critérios de análises (os quais são complementares), para cada modelo. Dessa forma, o primeiro modelo é representado no Quadro 1. O primeiro modelo analisa a natureza da ação do serviço, e para tanto está dividido em qual tipo de ação é praticada (ação tangível e ação intangível), e se está ação se dá sobre o individuo ou sobre uma propriedade sua, gerando ao final quatro alternativas de classificação (ação tangível e na pessoa; ação tangível e na propriedade; ação intangível e na pessoa; ação intangível e na propriedade). Nesta perspectiva, as academias de ginástica estão caracterizadas no quadrante ação tangível sobre o usuário, sendo as intervenções diretas no corpo do usuário, e a partir de ações observáveis diretamente. O segundo modelo preconiza o

método de entrega do serviço, sendo definido pela natureza da interação entre cliente e a organização (com possibilidades de o cliente dirigir-se para a organização, da organização dirigir-se para o cliente, e contato a distância), e disponibilidade de canais de entrega do serviço (único local e vários locais). Ao final, têm-se seis possibilidades: cliente dirigir-se para a organização em único local; cliente dirigir-se para a organização em vários locais; organização dirigir-se para o cliente em único local; organização dirigir-se para o cliente em vários locais; contato a distância em único local; e contato a distância em vários locais. Por esta perspectiva, ambos os serviços aqui estudados estão caracterizados pelo fato do cliente ter de se direcionar para o fornecedor, e deste ser disponibilizado através de um único canal.

Quadro 1 - Natureza da ação do serviço

Objeto da ação

Qual o tipo de ação é praticada

Ação tangível

Sobre indivíduo Sobre propriedade

• Cuidados com saúde • Salões de beleza • Academias de ginástica • Transporte de passageiros • Transporte de encomendas • Reparos e manutenções • Lavanderias Ação intangível • Educação • Entretenimento Consultoria • Contabilidade • Bancos Fonte: Lovelock (1996)

O serviço de academias de ginástica mesmo que seja oferecido através de uma rede com varias unidades, implica na necessidade de o cliente dirigir-se a sua unidade contratada, descaracterizando a multiplicidade de canais de entrega. Uma terceira possibilidade de interação entre cliente e usuário, seria a comunicação via telefone ou eletrônica, que apesar de existente para atendimento de saúde, não estaria incluída na dimensão do serviço de clínica médica. O terceiro modelo aborda a natureza da demanda pelo serviço relativamente ao fornecedor. Nesse caso, verifica-se as condições de oferta (atendida sem postergação, ou com possibilidade de exceder a capacidade), além a flutuação da demanda (extensa ou curta). Neste caso, têm-se as seguintes possibilidades: atendimento sem postergação com flutuação da demanda extensa; atendimento sem postergação com flutuação da demanda curta, atendimento com possibilidade de exceder a capacidade e com flutuação da demanda extensa; e

atendimento com possibilidade de exceder a capacidade e com flutuação da demanda curta. Nesse caso pode-se considerar o setor de academias com pequena variação na demanda, e o setor de clínicas médicas com ampla variação, sendo ambos atendidos pela capacidade do fornecedor. Todavia, são observados períodos de maiores demandas em academias, como o período de férias, e listas de espera para atendimentos médicos em clínicas. Com relação aos atributos da experiência do serviço (modelo 4), temos a participação do usuário na execução do serviço (alta e baixa), e a extensão na qual facilidades e equipamentos compõem a experiência de utilização (alta e baixa).

Neste caso, não se tem quadrantes definidos, mas sim posições ao longo de um contínuo, a partir da intersecção das retas componentes. Nestes termos, os serviços aqui pesquisados podem ser classificados como de alta participação do usuário na experiência de utilização do serviço, e também alta participação de equipamentos e facilidades para a consumação do serviço. O quinto modelo avalia o relacionamento com o cliente. Dessa forma, observa-se a natureza da entrega do serviço (entrega contínua, e transações discretas), e o tipo de relacionamento entre o fornecedor e os seus clientes (relacionamento de membro, e relacionamento não formal). Neste caso, têm-se as seguintes possibilidades: entrega contínua e relacionamento de membro, entrega contínua e relacionamento não formal, transações discretas e relacionamento de membro, e transações discretas e relacionamento não formal. No caso o serviço de academias pode ser classificado como de fluxo contínuo, entendendo a disponibilidade do espaço para realização de atividades, de acordo com a vontade do cliente, e de relação de associação com seus clientes. Já o setor de clínicas médicas pode ser descrito como de transações discretas, e com relações informais e eventuais com seus clientes. Com isso, não se quer dispensar todo o componente de relacionamento entre médico e paciente, somente descrever o serviço como de não remuneração a partir de quantia fixa mensal, o que seria o caso do serviço de plano de saúde.

A customização e a avaliação na entrega dos serviços são discutidas no sexto modelo, sendo este formado pela extensão na qual o contato pessoal com o cliente exerce influência na avaliação destes (alta e baixa), e pelo grau de customização do serviço (alto e baixo). Dessa forma, têm-se as seguintes