CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS ADMINISTRATIVAS
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
ANDRÉ LUIZ DE ARAÚJO SOUZA
ANÁLISE DO PERFIL DE LIDERANÇA DOS TREINADORES DE FUTEBOL SOB A OPTICA DE EX ATLETAS
Natal/RN 2019
ANÁLISE DO PERFIL DE LIDERANÇA DOS TREINADORES DE FUTEBOL SOB A OPTICA DE EX ATLETAS
Monografia apresentada à banca examinadora do curso de graduação em Administração da Universidade Federal do Rio Grande do Norte, como requisito para obtenção do título de Bacharel em Administração.
Orientadora: Prof. Dra. Lucila Moura Ramos
Vasconcelos
Natal/RN 2019
Elaborado por Eliane Leal Duarte - CRB-15/355
CDU 658.3:796.3 RN/UF/Biblioteca do CCSA
1. Liderança - Treinadores de Futebol - Monografia. 2. Gestão Esportiva - Monografia. 3. Rotatividade dos Treinadores -
Monografia. I. Vasconcelos, Lucila Moura Ramos. II. Universidade Federal do Rio Grande do Norte. III. Título.
Souza, André Luiz de Araújo.
Análise do perfil de liderança dos treinadores de futebol sob a óptica de ex atletas / André Luiz de Araújo Souza. - 2019.
74f.: il.
Monografia (Graduação em Administração) - Universidade Federal do Rio Grande do Norte, Centro de Ciências Sociais
Primeiramente agradeço a Deus, pelo dom da vida.
Aos meus pais José William e Célia Maria, sou um afortunado por ter vocês como meus genitores.
Ao meu irmão Pedro Artur.
A minha avó do coração Josefa Soares ( in memoriam ).
Aos meus amigos e familiares que me apoiaram ao longo de toda essa vivência na graduação.
A minha orientadora prof Dra Lucila Ramos, pela atenção e dedicação ao longo de todo o projeto.
A todo o corpo de professores e funcionários da UFRN em especial aos docentes do curso de administração.
E por fim a todos aqueles que indiretamente contribuíram para essa minha jornada, o meu muito obrigado.
A profissionalização da gestão do futebol no Brasil, cada vez mais vem ganhando espaço, em razão do seu alto crescimento e impacto em todas as esferas, econômica, social e financeria, que o esporte causa em nosso país. Desta forma sendo o Brasil o “país do futebol”, para um análise mais apurada, em uma das principais figuras que está presente na engrenagem do esporte: o treinador de futebol. A posição do treinador de futebol é de forma constante o ponto de crítica por parte de torcedores e comentaristas, esquencendo-se normalmente dos dirigentes de futebol que se encontram , menos expostos aos “holofotes”em comparação ao treinador. Sendo o objetivo do presente trabalho compreender o perfil de liderança dos treinadores sob a visão dos ex atletas, além de sub tópicos centrais tais como identificar quais fatores motivam a alta taxa de rotatividade dessa função tão importante. O presente trabalho fez uso do método qualitativo, através da realização de entrevistas semiestruturadas com ex atletas, desta forma favoreceu ao entrevistador extrair mais informações para a análise. Tendo uma sustentação téorica, na área de gestão de pessoas, com o enfoque em quesitos de liderança, psicologia no futebol e inteligência emocioanal. O projeto de pesquisa vista discutir essas temáticas, fazendo correlações entre elas, ao qual possuem grande relevância. Além da contribuição para o possivel ambiente do futebol profissional a nível local.
ABSTRACT
The professionalization of soccer management in Brazil is increasingly gaining ground, due to its high growth and impact in all spheres,economic, social and financial, taht the sport causes in our country. So Brazil being the “country of soccer”, we emphasize for a more accurate analysis, in one of the main figures that is present in the sport´s gear: the soccer coach. The position of the soccer coach is constantly the point of criticismo by fans and commentators, usually forgetting the soccer leaders who are less exposed to the spotlight compared to the coach. The aim of this paper is to understand the leadership profile of coaches from the viewpoint of former athletes, as well as core sub topics such as identifying which factors motivate the high turnover rate of this important function. The present work made use of the qualitative method, by conducting semi-structureed interviews with former athletes, thus favoring the interviewer to extract more information fot the analysis. Having a theoretical support in the area of people management, focusing on leadership issues, soccer, psychology and emotional intelligence. The research Project aims to discuss these themes, making correlations between them, to which they have great relevance. In addition to the contribution to the possible environment of professional soccer at local level.
Figura 1 Comparativo de mudança de treinadores de futebol, nos principais
campeonatos. ... 21
Figura 2: Sub divisão de estudo do Enfoque Comportamental ... 28
Figura 3 Matriz de perfil : talento x comprometimento ... 33
Figura 4 Matriz de perfil: conteúdo x habilidade com pessoas ... 34
Figura 5 Nova visão de liderança ... 39
Figura 6 Componentes da Inteligência Emocional ... 40
1 INTRODUÇÃO ... 11 1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO DO PROBLEMA ... 11 1.2 OBJETIVOS ... 12 1.2.1 Objetivo Geral ... 12 1.2.2 Objetivos Específicos ... 12 2 JUSTIFICATIVA ... 13 3 REFERENCIAL TEÓRICO ... 15
3.1 O FUTEBOL NA SOCIEDADE BRASILEIRA ... 15
3.2 O MERCADO DO FUTEBOL ... 16
3.3 PSICOLOGIA NO ESPORTE ... 18
3.4 O TREINADOR DE FUTEBOL ... 19
3.6 PERFIS DE LIDERANÇA ... 23
3.7 TEORIA DOS TRAÇOS ... 24
3.8 TEORIA COMPORTAMENTAL ... 25 3.9 TEORIA CONTINGENCIAL ... 31 3.10 TEORIA TRANSACIONAL ... 35 3.11 TEORIA TRANSFORMACIONAL ... 35 3.12 LIDERANÇA CARISMÁTICA ... 37 3.13 LIDERANÇA SERVIDORA... 38 3.14 INTELIGÊNCIA EMOCIONAL ... 39 4 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS ... 43 4.1 TIPO DE ESTUDO ... 43 4.2 QUANTO AO TEMPO ... 44 4.3 PÚBLICO ALVO ... 44
5.1 ESCOLHA DAS CATEGORIAS ... 50
5.1.1 Liderança do Treinador ... 51
5.1.2 Capacitação Técnica dos Treinadores ... 56
5.1.3 Rotatividade dos Treinadores ... 65
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS ... 70
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ... 71
1 INTRODUÇÃO
O desenvolvimento do alto grau de competividade no futebol ao longo dos anos, demostra uma necessidade no aperfeiçoamento em todas as estruturas que garantem a funcionalidade de uma equipe.
Além do alto grau de investimento nas estruturas físicas de treino, tais como alojamentos, Centros de Treinamento de Excelência, percebe-se a necessidade de se compreender características vinculadas a questões de liderança, gerenciamento de conflitos, campos esses atrelados a questões emocionais e psicológicas do ser humano.
O rendimento esportivo exige do treinador, além do conhecimento tático-técnico, o domínio de outras dimensões do treinamento esportivo, tais como os aspectos psicológicos e/ou mentais; e no caso dos esportes coletivos, os aspectos de relacionamento social que influenciam diretamente os resultados da equipe (DURAND-BUSH, SALMELA & GREEN-DEMERS, 2001; SIMÕES, RODRIGUES & CARVALHO, 1998; STEFANELLO, 2007).
Desta forma compreender as características de liderança dos treinadores, auxiliará os dirigentes na escolha do perfil ideal de contratação de treinadores futuros perante a maior necessidade de liderança que o clube necessita no momento.
1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO DO PROBLEMA
A necessidade de desenvolvimento constante dos clubes profissionais do Rio Grande do Norte, passa por um aprofundamento em áreas ligadas a gestão do futebol, tais como o quesito liderança, gerenciamento de equipes, bem como uma maior compreensão da psicologia do esporte, tendo em vista que são poucos os clubes que possuem uma estrutura do departamento de psicologia, tanto para auxiliar os atletas profissionais, quanto para os jogadores das categorias de base.
Desta forma o presente trabalho visa auxiliar nesse conhecimento observando o perfil de liderança dos treinadores de futebol.
Como resultado dessa relação entre o trabalho técnico e tático das equipes bem como essa preocupação quanto ao lado psicológico, temos como destaque a campeã do mundo em 2014, a Alemanha no qual o corpo de profissionais da comissão técnica contava com a presença do psicólogo esportivo Hans Herman além de outros doze profissionais, nesse continuo acompanhamento com os atletas em seus respectivos clubes. Assim corpo e mente trabalharam juntas.
1.2 OBJETIVOS
1.2.1 Objetivo Geral
O presente trabalho tem como objetivo compreender a forma de liderança dos treinadores de futebol a partir da visão de ex atletas profissionais.
1.2.2 Objetivos Específicos
a) Análisar no quesito da formação técnica dos treinadores, qual o impacto no desenvolvimento dos atletas;
b) Compreender a influência do estilo de liderança dos treinadores no desempenho da equipe na percepção dos ex atletas;
c) Perceber quais fatores influenciam na alta rotatividade (turnover), dos treinadores nas equipes;
2 JUSTIFICATIVA
Em razão dos conhecimentos adquiridos durante o período de graduação, em disciplinas atreladas a gestão de pessoas, mais especialmente ao quesito liderança, o pesquisador norteou o seu estudo de pesquisa, realizando essa convergência entre gestão e esporte, mais especialmente ao futebol.
Vale destacar o interesse do pesquisador no âmbito do futebol, no quesito de apreciar muito o esporte, também pela análise de forma teórica dos temas presentes na estrutura do futebol, no que tange a gestão, especialmente na área de gestão de pessoas.
Vendo hoje o futebol como uma grande indústria do entretenimento, devemos levar em consideração um maior desenvolvimento em competências das equipes de menor porte em especial, para que as mesmas possam lograr novos patamares e assumir uma gestão mais profissional.
No âmbito nacional alguns autores se destacam com trabalhos importantes na área de liderança e o papel desempenhado pelos treinadores, dentre esses autores temos COSTA, SAMULSKI e MARQUES (2006) no artigo: Análise do perfil de liderança dos treinadores de futebol do campeonato mineiro 2005. No qual através de uma abordagem quantitativa conseguiu identificar o perfil de liderança dos treinadores observados a partir da visão dos atletas. Desta forma vemos que para uma mesma temática, podemos usar diferentes modelos de abordagem e metodologias, enriquecendo assim sobre essa problemática bastante importante.
Em razão da nossa cultura ser enraizada pela presença marcante do futebol, bem como a sua influência por proporcionar um alto fluxo de impacto não só financeiro mas também social, devemos compreender e atentar para o desenvolvimento de forma profissional e organizada, na gestão esportiva em nosso país, tendo como referências, países que já se encontram em um nível superior quanto a esse quesito.
Sendo considerada uma temática ainda pouco explorada nas construções científicas, a junção gestão de pessoas com o futebol, no que tange a análise dos treinadores de futebol, podemos considerar o grau de importância do presente trabalho, ao analisar de forma prática, a partir de entrevistas de pessoas que
vivenciaram essa posição de ex-atletas e que conseguem ter uma visão de ambos os lados.
No caráter a nível local, por estarmos no Rio Grande do Norte, respaldamos uma maior necessidade no desenvolvimento dos clubes, quanto a sua gestão, tendo como principal indicador atual, a sofrível presença dos dois maiores clubes do estado, na série D do campeonato brasileiro, no qual em uma visão macro, impacta diretamente atividades econômicas, o fomento no desenvolvimento de novos atletas, eventos esportivos no que tange as políticas públicas de fomento ao esporte e lazer, além do impacto na redução de postos de trabalho que direto ou indiretamente permeiam o mundo do futebol potiguar.
Realizando uma correlação com o futebol potiguar, nos deparamos em uma temporada de 2020 muito delicada, no qual os três principais clubes iram disputar o campeonato brasileiro série D, mostrando assim uma necessidade latente de mudanças em todos os aspectos de gestão, dentre eles a metodologia de comando das equipes encabeçadas pelos seus treinadores.
A aplicação constante de ferramental técnico para obter insumos de análise, surgem como fatores de grande impacto para um aperfeiçoamento das equipes, criando assim maior nível gerencial e por conseguinte um maior nível de concorrência entre as equipes.
3 REFERENCIAL TEÓRICO
No presente trabalho o referencial teórico será composto pelos temas que compõem a aspectos de liderança atrelados aos treinadores de futebol.
A divisão em sequência de tópicos consiste em: o futebol na sociedade brasileira, o mercado do futebol, psicologia no futebol, a liderança de equipes de alto rendimento e os perfis de liderança.
3.1 O FUTEBOL NA SOCIEDADE BRASILEIRA
Segundo Saldanha (1971 ,apud SHIKIDA, C.D e SHIKIDA, P.T.A) o início do futebol brasileiro data de 1894, quando Charles W. Miller, nascido no bairro do Brás (São Paulo), descendente de ingleses e escoceses, retornando de seus estudos na Inglaterra, trouxe a primeira bola de futebol para os campos brasileiros
Segundo Silva (2011) desde que chegou ao Brasil, o futebol tornou-se um esporte de caráter popular graças a regras simples e de fácil compreensão e de não necessitar de materiais caros e complexos. Jogar futebol dependia de se ter uma bola, dois marcos que servissem de goleiras, uma área razoável e os desportistas.
De acordo com Rinaldi (2000) o futebol no Brasil tem assumido um papel que vai além de uma simples modalidade esportiva, configurando-se como um fenômeno social. Historicamente, é possível percebê-lo por duas perspectivas: enquanto meio de transmissão ideológica e enquanto um importante elemento da cultura brasileira. Damatta (1982), por exemplo, afirma que esse esporte expressa a sociedade brasileira, devendo, portanto, ter seu espaço assegurado.
Para Daólio (2010) é interessante observar como nosso cotidiano está impregnado de termos futebolísticos, tais como "pisar na bola", "fazer o meio campo", "dar um chute", "bater na trave", "fazer um gol de placa" e assim por diante.
Essas gírias são utilizadas por todos, mesmo aqueles que não são torcedores fanáticos. O fato é que essas expressões foram incorporadas pela sociedade brasileira, tendo claro significado no cotidiano das pessoas de uma forma geral.
Segundo Daólio (1982) O futebol brasileiro visto como uma prática social, também se constitui num meio pelo qual os indivíduos expressam determinados sentimentos. O fato de torcer por um time mesmo quando esse não conquista títulos durante muitos anos pode ser vivido como um teste de fidelidade.
Em uma das suas saudosas análises da nossa sociedade, com o seu olhar clínico e apurado, além do seu amor incondicional pelo Fluminense Football Club, Nelson Rodrigues, traduz o momento de euforia e de uma valorização patriota observada apenas a cada quatro anos, com a realização da Copa do Mundo de Futebol.
Observem agora o que o escrete fez por nós. Há pouco tempo o brasileiro tinha uma certa vergonha de ser brasileiro. Agora não. Agora acontece essa coisa espantosa. Todo mundo quer ser brasileiro. As mulheres estão mais lindas, os homens mais fortes, e há uma bondade difusa, volatizada, atmosférica. Jamais nos cumprimentamos tanto. E como sorrimos uns para os outros.( NELSON, 1958 )
Tendo essa percepção do amor presente no povo brasileiro, durante a realização da Copa do Mundo a cada quatro anos, na visão de Nelson Rodrigues, podemos deduzir que o mesmo ocorre para com todas as nações presentes no maior evento esportivo do mundo. Com isso podemos considerar um crescimento em termos quantitativos , bastante elevados, quanto ao tamanho financeiro presente no mundo do futebol, tendo em vista a presença de grandes patrocinadores, bem como o faturamento na venda de ingressos.
3.2 O MERCADO DO FUTEBOL
Vega (2015) afirma que em 2015 o futebol era um mercado que rendia ao planeta 50 bilhões de dólares (cerca de 146 bilhões de reais, câmbio à época). Em razão desse alto fluxo financeiro, as instituições financeiras se tornaram os maiores investidores e visando a expansão de market share no
mercado do futebol, a China e os países árabes se tornam os grandes objetivos, em função dos 1,6 bilhão de habitantes.
Segundo Soriano (2014) o futebol nos últimos cinco anos, ganhou uma conotação diferente, em razão do seu crescimento extraordinário, baseado no aumento de receitas através de estádios, televisão e marketing. A mudança do entendimento do modelo de negócio, saindo de uma conotação de “circo” para um negócio atrelado ao Walt Disney também se fez presente.
Essa análise feita por Soriano, pode ser exemplificada que há cerca de 20 anos atrás o futebol, tinha as mesmas características de um espetáculo circense, o torcedor comprava seu ingresso, adentrava ao estádio e acompanhava um espetáculo. Hoje com a exposição constante das marcas dos clubes, esse posicionamento dos grandes times não é mais local e sim global.
Para Levitt (1960) todo setor de atividade importante já foi em alguma ocasião um “setor de rápida expansão”. Alguns setores que agora atravessam uma onda de entusiasmo expansionista estão, contudo, sob a ameaça da decadência. Outros, tidos como setores de rápida expansão em fase de amadurecimento, na realidade pararam de crescer. Em todos os casos, a razão pela qual o desenvolvimento é ameaçado, retardado ou detido não é porque o mercado está saturado. É porque houve uma falha administrativa.
Esse trecho do renomado artigo Miopia em Marketing, revela a necessidade da real compreensão em se entender em qual ramo o negócio está situado. Desta forma as transformações devem ser realizadas para garantir a manutenção e a sustentabilidade do negócio. Tratando do futebol no Brasil, em termos de visão de modelo de negócio, observamos uma parcela muito seleta de clubes, que conseguem se enquadrar nessa visão de realizar parcerias com patrocinadores de alto poder de investimento, reformulação e inovação dos programas de sócio torcedores, garantindo fontes de receita sustentáveis para a gestão. Como correlação percebida por essa nova visão da gestão , podemos destacar o Clube de Regatas do Flamengo bem como a Sociedade Esportiva Palmeiras, no qual ambos lideram os clubes que mais arrecadam no país.
3.3 PSICOLOGIA NO ESPORTE
A Psicologia do Esporte é uma novidade no Brasil que começou a ganhar destaque durante os anos 90 com a convocação de profissionais psicólogos para atuarem em algumas seleções nacionais, com destaque para o futebol, como afirma Rubio (2000).
De acordo com Filho (2000) em termos gerais, a psicologia do esporte é um campo de estudo bastante recente, tendo apenas 100 anos de embasamento. Nos Estados Unidos os primeiros estudos datam desde o século passado. Em 1895, Davis, Huss e Becker conduziram uma investigação no laboratório de anatomia, fisiologia e treinamento físico na Universidade de Harvard, em exposição ao tempo de reação múltiplo e publicaram os resultados na revista renomada revista Psychological Review.
Durante a década de 60 é que realmente a psicologia do esporte ganha notoriedade e sustentação, com a criação de associações, jornais e por conseguinte um aumento na produção científica. Em seguida foram criadas, a International Society of Sport Psychology (ISSP) e com pouco tempo a North American Society for the Psychology of Sport (NASPSPA), conforme afirma Filho (2000).
No que tange ao conceito de psicologia do esporte Feltz (1992) afirma que está especialidade é apontado como uma subdisciplina da Psicologia, enquanto que para Gill (1986) ele a observa como uma subdisciplina das Ciências do Esporte.
Transformado em um dos principais fenômenos do século XX, o esporte constitui-se enquanto espaço privilegiado para quem pratica, assiste e investe, tendo se transformado em um dos grandes responsáveis pela movimentação de capital em todo o mundo, seja na forma de patrocínio direto, seja como fabricante de materiais esportivos ou tecnologia de suporte, sem falar no papel que desempenhou, ao longo de várias décadas, conforme afirma Rubio (2000).
De acordo com Becker (2000), a Psicologia do Esporte se refere aos fundamentos psicológicos, aos processos e às consequências da regulação psicológica das atividades relacionadas ao esporte, de uma ou de mais pessoas
praticantes dos mesmos, onde o foco de estudo está nas diferentes dimensões psicológicas da conduta humana, ou seja, afetiva, cognitiva, motivadora ou sensório motora.
Segundo Rubio (2007) a psicologia do esporte está focalizado em duas áreas de acordo com a APA (American Psychological Association), (1999), sendo elas: ajudar os atletas a realizarem o uso de princípios psicológicos para atingirem um nível excelente de saúde mental além de potencializar o seu desempenho e esclarecer como a participação de atividades físicas e esportivas, têm a capacidade de alterar o desenvolvimento psicológico, o bem estar e a saúde, dos atletas e não atletas.
Outro ponto que merece destaque é quanto a formação profissional dos alunos de psicologia vinculado ao esporte, no qual a disciplina de Psicologia do Esporte, não está presente na maioria das grades curriculares do curso de Psicologia no Brasil, quando se faz presente tem caráter eletivo, diferentemente do curso de educação física ao qual é de caráter obrigatório, há quase duas décadas, conforme explana Rubio (2000).
Para Rubio (2000), os pesquisadores Weinberg e Gould (2001), dividem os psicólogos em três campos de atuação profissional, sendo eles: a pesquisa, o ensino e a intervenção. Referente ao ensino, o ponto central é transmitir conhecimentos e habilidades técnicas esportivas. Referente a pesquisa são mais explorados procedimentos de diagnóstico para avaliar características psicológicas das pessoas, além de avaliações esportivas e medidas de intervenção psicológica para competições e treinamentos. No terceiro e último campo, o da intervenção psicológica (papel de consultor) são realizados psicodiagnósticos, programas psicológicos de treinamento mental, em conjunto com medidas de aconselhamento e acompanhamento.
3.4 O TREINADOR DE FUTEBOL
Dentro da complexidade evidenciada hoje no universo do futebol, em função dos vários aspectos econômicos e sociais que se fazem presentes, temos na figura do treinador de futebol, um dos personagens mais representativas e que estão continuamente sendo expostos e avaliados a todo o momento.
Dosil (2002) afirma que atualmente, no futebol, a função do treinador como líder de uma equipe está cada vez mais evidente, a ponto de ser impossível realizar um estudo e/ou uma intervenção psicológica sem introduzir decisivamente a figura do mesmo.
A profissão de treinador esportivo, ao início do terceiro milênio, alcançou níveis de valorização sem precedentes na história do esporte, de forma que os treinadores de alto nível de rendimento têm que saber lidar com as pressões políticas, esportivas e da mídia de acordo com a análise de Becker (2002).
No Brasil, a formação deste profissional bem como sua especialização é razão de constantes discussões. Por ser o futebol amplamente divulgado pela mídia e com a evolução e modernização do mesmo, a função do treinador envolve responsabilidades que exigem uma formação qualificada, conhecendo a cultura geral deste esporte, bem como suas formas de expressão e comunicação. (LEAL, 2000, p.211)
Segundo Araújo, 2005 (apud Costa, 1987), o verdadeiro segredo dos treinadores com sucesso reside, para si, entre outros fatores, na capacidade de criar nos atletas e dirigentes a motivação própria de quem se sente a participar e a contribuir para o progresso coletivo.
Para tal, o autor apresenta cinco princípios que devem estar presentes na formação de treinadores: recusa formal de posturas “autossuficientes” e individualistas; identificação clara das áreas fundamentais de formação (biológica, psicopedagógico, teórico-prática específica e gestão/organização); reconhecimento, definitivo, da importância da psicopedagogia no topo dos conhecimentos do treinador; utilização de técnicas elementares tendo em vista a criação, no treino, de um clima motivador de trabalho; atuar segundo o exemplo daqueles que mais se destacam.
Segundo Hollander (1964) isso sugere que o indivíduo deve pertencer ao grupo há tempo suficiente para desenvolver no outro um grau de confiança ou estima por ele e para que notem sua contribuição em ajudar o grupo a atingir seus próprios objetivos.
Outro fator que está intrínseco no futebol Brasileiro, vinculado aos treinadores, é a mudança frequente de clubes por parte dos treinadores, não tendo
assim continuidade no trabalho, mesmo antes da instauração de um tempo mínimo de trabalho.
Chiavenato (2015) afirma que um índice de rotatividade de pessoal equivalente a zero não ocorre na prática e nem seria desejável, pois denotaria um estado de total rigidez e esclerosamento da organização. Por outro lado, um índice de rotatividade de pessoal muito elevado também não seria desejável, pois refletiria um estado de fluidez e entropia da organização, que não conseguiria fixar e assimilar adequadamente seus recursos humanos.
Isso evidencia uma não definição de padrões claros, para qual o perfil do treinador se adequa mais ao clube.
Chiavenato (2015) destaca que a rigor, não há um número que define o índice ideal de rotatividade, mas uma situação específica para cada organização em função de seus problemas e da própria situação externa de mercado.
Avaliando o Campeonato Brasileiro série A, 2019, observamos que até a 16º rodada (cerca de 42% do campeonato), ocorreram sete mudanças de treinadores, ou seja 35% dos clubes, tiveram uma troca de treinador. Outra característica é que esse prazo médio dos treinadores que foram trocados, avaliando apenas as rodadas do campeonato até o presente momento, tiveram duração de apenas quatro meses no cargo, tempo não propício para uma consolidação de metodologia no universo do futebol profissional de alto desempenho.
Tendo um comparativo global das principais ligas, vemos uma discrepância do Campeonato Brasileiro em relação as outras ligas, que possuem as mesmas características de execução:
Vinte Clubes (exceto o campeonato Alemão que conta com 18 clubes); Jogos de ida e volta;
Quantidade de trabalhos nas principais ligas da Europa na década (2009 – 2019)
.
Figura 1 Comparativo de mudança de treinadores de futebol, nos principais campeonatos.
Fonte: GloboEsporte.com
Segundo Canedo (2019) a cultura de maior paciência ao tempo de trabalho do treinador é mais respeitada nas principais ligas do Velho Continente. Enquanto isso, o futebol brasileiro caracteriza-se por uma cobrança enorme, tanto da diretoria quanto da torcida, por resultados imediatos. Mesmo que falte estrutura e condições adequadas de trabalho.
O ex treinador, tri campeão brasileiro comandando o São Paulo no período de 2006 até 2009 Muricy Ramalho, afirma :
Na Europa, os clubes são mais profissionais e se preocupam em contratar o que tem de melhor - contratar um bom técnico, um bom gestor. Aqui é diferente, o conselheiro pressiona o presidente para tirar o técnico. Aqui o futebol é um pouco amador, por incrível que pareça. Lá não existem amadores trabalhando. Eles buscam os profissionais do mercado e, claro, ele tem que dar resultado. Eles são escolhidos porque são competentes . ( Ramalho, 2019)
3.5 A LIDERANÇA DE EQUIPES
Em tão poucos contextos como o desportivo assistimos à influência exercida pelos líderes na ação das respectivas equipes, sendo verdadeiramente notável o fato de tantos indivíduos (crianças, jovens e adultos) se submeterem, de
um modo voluntário, à ação de uma única pessoa: o treinador (Chelladurai, 1984; Cruz & Gomes, 1996).
Para Bergamini (1994), dois aspectos fundamentais parecem ser comuns à grande maioria das definições de liderança existentes na atualidade. Em primeiro lugar elas apresentam o denominador comum de que a liderança esteja ligada a um fenômeno grupal, ou seja, só passa a existir a partir de duas ou mais pessoas. Pois a liderança não ocorre no isolamento, ou seja, não há líderes sem seguidores ( Dorfman, 1996).
Em segundo lugar, se faz presente um processo de influência realizado de forma intencional, a partir dos líderes sobre os seus liderados.
3.6 PERFIS DE LIDERANÇA
Dentro da forma de liderança exercida, existem características que acabam identificando a condução de liderança de um líder, para cada tipo de cenário de gestão em função da sua cultura organizacional, observam-se padrões de liderança.
Segundo Maximiano (2000, p.343) “estilo de liderança é a forma como o líder se relaciona com os integrantes da equipe, seja em interações grupais ou pessoa a pessoa. O estilo pode ser autocrático, democrático ou liberal, dependendo de o líder centralizar ou compartilhar a autoridade com seus liderados”.
Segundo Drucker (2011, apud Kich, 2011, p.7) a liderança é exercida por uma pessoa que possui seguidores, essa pessoa é capaz de fazer com que esses seguidores ajam corretamente. Por isso, um líder não precisa ser necessariamente amado ou admirado, pois “popularidade não é liderança, resultados sim” (DRUCKER, 2006, p. 12).
Partindo da lógica de Drucker (2006), em que o líder é aquele que exerce influência sobre outras pessoas, vale lembrar que a posição hierárquica dentro da
empresa não faz do executivo um líder, pois nem todo chefe é líder e nem todo líder é chefe. De acordo com Covey (2000) e Hrebiniack (2006), há pessoas que, mesmo ocupando cargos de chefia, não exercem liderança, o máximo que conseguem é obediência por coação ou por interesses particulares das pessoas a quem chefiam, enquanto há pessoas que exercem influência sobre as outras, independentemente de ocuparem cargos de chefia.
Mediante as definições de liderança expostas pelos referidos autores, também identificam-se teorias no campo da administração para caracterizar a liderança, sendo elas:
Teoria dos traços;
Teoria Comportamental;
Teoria Contigencial;
3.7 TEORIA DOS TRAÇOS
Segundo Bergamini (1994), a teoria dos traços enfatiza especialmente as qualidades pessoais do líder. Tal tendência de estudo ficou assim conhecida porque seus pesquisadores propunham como ponto de partida que os líderes deveriam possuir certas características de personalidade especiais que seriam basicamente as principais facilitadoras no desempenho do papel da liderança.
Na proposta adotada pela teoria dos traços são enfatizadas, portanto, qualidades pessoais do líder. Isso permite concluir que os líderes já nascem como tal, não havendo a probabilidade de “fazê-los” posteriormente por meio do uso de técnicas de desenvolvimento pessoal.
Segundo Bryman (1992, apud França 2006 ) existem três grandes tipos de traços sobre os quais estão presentes na teoria dos traços, sendo elas:
Fatores Físicos, tais como altura, peso, físico, aparência e idade;
Habilidades características, tais como inteligência, fluência verbal, escolaridade e conhecimento;
Aspectos de personalidade, sendo eles a moderação, introversão, extroversão, dominância, ajustamento pessoal, auto-confiança, sensibilidade interpessoal e controle emocional.
Segundo Bergamini (1994) o enfoque dos traços predominou até a década de quarenta, tendo como grandes contribuintes para o seu sucesso as pesquisas desenvolvidas pelos testes psicológicos muito incrementados a partir de 1920 até 1950.
Yukl (,G.,1989,p.173) afirma que os primeiros pesquisadores em liderança não estavam seguros sobre que tipo de traços seriam essenciais à eficácia da liderança, mas confiavam que tais traços poderiam ser identificados pela pesquisa empírica.
Essa incerteza observada pelos estudos empíricos realizados, levaram a ineficiência de se determinar em termos práticos quais seriam os resultados para identificação de um líder.
Desta forma Bergamini ( 1994 , apud Stogdill, R. M.,1974,p 181 e 82 ), afirma: “ O líder caracteriza-se por uma forte busca de responsabilidade e perfeição na tarefa, vigor e persistência na perseguição dos objetivos, arrojo e originalidade na resolução de problemas, impulso para o exercício da iniciativa nas situações sociais, auto-confiança e senso de identidade pessoal, desejo de aceitar as consequências da decisão e ação, prontidão para absorver o stress interpessoal, boa vontade em tolerar frustrações e atrasos, habilidade para influenciar o comportamento de outras pessoas e capacidade de estruturar os sistemas de interação social no sentido dos objetivos em jogo.
A partir das análises feita por Stogdill, os cientistas comportamentais em meados da década de 50, iniciam os seus enfoques para aquilo que o líder faz, com isso passam a se preocupar em entender quais ações os líderes realizam para que as suas equipes alcancem seus resultados de forma eficaz.
3.8 TEORIA COMPORTAMENTAL
A teoria comportamental ou Behaviorista é sucessora de algumas abordagens administrativas anteriores, dentro da cronologia temporal, sendo elas:
- A Administração Científica;
- A Teoria das Relações Humanas; - A Teoria da Burocracia.
Segundo Maximiano (2004), o início do século XX, foi um momento de grandes transformações tecnológicas, econômicas e sociais. Nos Estados Unidos e na Europa, as empresas industriais expandiram-se aceleradamente para fornecer produtos e serviços. Sendo o precursor nessa nova abordagem científica, Taylor cria um conjunto de princípios e técnicas, que procuravam aumentar a eficiência da produção por meio da racionalização do trabalho, para evitar o desperdício e promover, a “prosperidade dos patrões e dos empregados”.
Para Bonome (2009), na visão de Taylor, ele dizia rigorosamente que as indústrias do seu tempo, sofriam de diversos males, no qual poderiam ser agrupados em três fatores centrais, sendo eles:
Vadiagem sistemática do trabalho por parte dos funcionários;
Desconhecimento, por parte da gerência, tanto das rotinas de trabalho quanto do tempo necessário para a sua realização;
Inexistência de uniformidade técnica ou de métodos de trabalho planejados.
. De acordo com Colares (2008) no período da II Guerra Mundial, com o surgimento da Teoria das Relações Humanas, a ênfase na engenharia e tecnicismo foi substituída pela psicologia e sociologia, quando o destaque nas pessoas e a defesa da humanização nas organizações se opuseram ferozmente a “Teoria da Organização Formal”.
Para Maximiano (2004), nas proposições de Taylor e Fayol, a preocupação básica é o desempenho dos recursos e processos, de um sistema ou de toda a empresa. As pessoas não são negligenciadas. No entanto, são colocadas em segundo plano, consideradas apenas como recursos de produção. No início do século XX, essa visão mecanicista das pessoas era reflexo da orientação que vinha da Revolução Industrial.
Segundo Colares (2008) essa visão tecnicista e com ênfase na engenharia foi sucedida com o aparecimento da Teoria das Relações Humanas, a partir da psicologia e da sociologia, quando a ênfase nas pessoas e a defesa da humanização nas organizações, fizeram frente com a Teoria da Organização Formal.
Segundo Soares (2015) um dos principais marcos na Teoria das Relações Humanas, é a realização do experimento de Hawthorne. No qual o objetivo desta experiência era detectar de que modo os fatores ambientais influenciavam a produtividade dos trabalhadores. Esta experiência foi realizada na Western Eletric Company sendo composta por quatro fases que foram realizadas de 1924 a 1932. De acordo com Maximiano (2004), após um trabalho de entrevistas em profundidade, Mayo e seus colaboradores interpretaram os resultados do experimento e formularam uma série de conclusões que criaram uma nova filosofia de administração. Essas conclusões informavam que o desempenho das pessoas era determinado não apenas pelos métodos de trabalho, segundo a visão da administração científica, mas também pelo comportamento.
Para Soares (2015) a Teoria Burocrática surgiu em meados de 1940 em decorrência da necessidade de organizar as empresas que cresceram em complexidade e tamanho e da necessidade de criar um modelo organizacional. Nesse modelo consideram-se todos os aspectos organizacionais (humanos e estruturais) e buscou-se uma estrutura organizada por normas escritas visando a racionalidade e garantindo tratamento igual para todos, a fim de garantir a máxima eficiência possível no alcance dos objetivos pretendidos. Este movimento inicia-se na Europa e inspira-inicia-se em Max Weber (1864-1920) economista e socialista
De acordo com Maximiano (2004), para Weber a administração burocrática é a forma mais racional de exercer a dominação. A organização burocrática possibilita o exercício da autoridade e a obtenção da obediência com precisão, continuidade, disciplina, rigor e confiança. Na visão de Weber, a burocracia é tão racional que, mesmo em um cenário de revolução ou guerra, continua a funcionar exatamente como o fazia no governo legal anterior.
Segundo Colares (2008), na cronológica do desenvolvimento da administração como ciência, surge uma nova concepção administrativa: a “Abordagem Comportamental da Administração”. Também conhecida como “Abordagem Behaviorista”, essa teoria marca a mais forte ênfase das ciências do comportamento na teoria administrativa e a busca de soluções democráticas e flexíveis para as problemáticas organizacionais.
Para Maximiano (2004), o enfoque comportamental cobre vasta gama de interesse no estudo, que se divide em dois grandes ramos:
O primeiro ramo abrange as teorias sobre o comportamento das pessoas como indivíduos: suas características pessoais. Já o segundo grupo engloba as teorias sobre o comportamento coletivo nas organizações, incluindo temáticas como clima e cultura organizacional e grupos informais.
Figura 2: Sub divisão de estudo do Enfoque Comportamental
Fonte: Introdução a Administração, MAXIMIANO
De acordo com Chiavenato (1997, p. 503) “a Teoria Behaviorista da Administração não deve ser confundida com a Escola Behaviorista que se desenvolveu na Psicologia a partir dos trabalhos de Watson”
O behaviorismo que Watson fundou trouxe a Psicologia uma metodologia objetiva e científica baseada na comprovação experimental, em oposição ao subjetivismo da época, mas concentrando-se no indivíduo, estudando o seu comportamento (aprendizagem, estímulo e reações de respostas e hábitos, etc.) de uma forma concreta manifesta no laboratório, e não através de conceitos subjetivos e teóricos (como sensação, percepção, emoção, atenção, etc.). (Chiavenato 1997, p 530).
De acordo com Colares (2008) a Abordagem Comportamental também mostra uma crítica em relação a Teoria Clássica e sua tese sobre organização formal, bem como o modelo de máquina, criado pela Teoria da Burocracia de Weber. Em 1947, temos como o marco da nova abordagem dos modelos administrativos nas organizações, o livro de Herbert A. Simon, intitulado de “O Comportamento Administrativo” que constituiu tanto um ataque a Teoria Clássica, quanto a defesa dos conceitos da Teoria das Relações Humanas, estes devidamente refeitos e corrigidos.
A liderança autocrática baseia-se no uso do poder de coerção e posição, que depende alta quantidade de energia, procurando o maior controle possível sobre as ações e reações do liderado, o que tende a gerar passividade e alienação. Ameaças, punições e pressões por parte do líder se multiplicam, isso significa atenção contínua no sentido de evitar desvios dos padrões rigidamente estabelecidos e presença física constante de uma figura de autoridade para assegurar o cumprimento das atividades. (RAMOS 2004, p.07).
Desta forma a liderança autocrática infere uma ausência de participação dos seus colaboradores, quanto a possíveis tomadas de decisões no qual os membros da equipe ficam subordinados a quaisquer decisões oriundas da cadeia de comando.
Seguindo a característica da liderança autocrática, para Chiavenato “ o líder fixa as diretrizes, sem qualquer participação do grupo” ( Chiavenato, 2003, p. 125).
Quanto à liderança democrática, Bonome (2008, p.60) diz que: O líder portou-se de modo impessoal – orientação e decisão em grupo, tarefas previamente decididas e bem comunicadas em que o grupo escolhia e dividia o trabalho por si mesmo. O líder elogiava o grupo e não o indivíduo. Facilidade de comunicação, franqueza, amizade e responsabilidade predominavam.
Segundo Araujo (2006) ao contrário do estilo autocrático, o enfoque é as relações humanas e não a produção. Os seguidores participam do processo de tomada de decisões. Por conta disso, objetivos e estratégias são definidos tanto pelo líder, quanto por seguidores, de maneira democrática, característica presente
principalmente em líderes femininas. Normalmente, este estilo de liderança apresenta-se em organizações em que há grupos de pessoas melhor qualificadas. Para Maximiano (2000, p.344) diz em sua afirmação referente ao comportamento democrático que: Quanto mais as decisões forem influenciadas pelos integrantes do grupo, mais democrático é o comportamento do líder. Os comportamentos democráticos envolvem alguma espécie de influência ou participação dos liderados no processo de decisão ou de uso da autoridade por parte do dirigente.
Em último lugar observa-se a liderança liberal, que é totalmente da inversa a autocrática, “há liberdade total para as decisões grupais ou individuais, e mínima participação do líder” (Chiavenato, 2003, P. 125).
Nesse sentido, é estimulado aos colaboradores participarem em direcionamentos de atividades e resolução de possíveis problemas, havendo assim maior cooperação entre o grupo.
Tabela 1 Os estilos de liderança
3.9 TEORIA CONTINGENCIAL
Segundo Bergamini (2003) a teoria contingencial desfoca a atenção da figura do líder para o fenômeno da liderança. Alerta que ela é uma relação, ou seja, não pode falar em líderes sem falar em liderados, não se pode falar em poder sem falar sobre quem ele é exercido. Nessa relação, vê três pilares fundamentais: líder, seguidores e situação.
Bergamini (2003) afirma ainda, no que concerne ao líder, destaca a questão da autoridade formal e a da personalidade. O fato de alguém ter a autoridade formal (aquela posição na hierarquia) não garante a liderança, mas pode facilitá-la.
Por outro lado, características de personalidade tanto podem facilitar, como podem criar obstáculos.
Ainda Bergamini (2003) expõe que a Teoria Contingencial foi construída a partir daquilo que Fidler denomina de medida LPC da personalidade do líder ( Least Prefered Coworker). O grande desafio desse enfoque foi procurar explicar como a situação na qual o líder se encontra pode interferir no uso eficaz do seu estilo de liderança. Para chegar à medida do LPC, o líder é solicitado a descrever o colega com o qual tenha maior dificuldade em trabalhar, supondo-se que aqueles elementos contidos nessa descrição encerrem características da própria personalidade de quem a faz.
A análise do indicador LPC, pôde inferir que existem dois tipos básicos de estilos de líder, que são , aquele orientado a tarefa e o orientado para o relacionamento.
“Assim, líderes com alto LPC estão preocupados em ter boas relações interpessoais, em ganhar proeminência e auto-estima através dessas relações interpessoais. Líderes com baixo LPC estão preocupados em atingir sucesso, em fixar tarefas, mesmo correndo o risco de ter relacionamentos interpessoais pobres” ( Fiedler, F.,1967)
Ainda Bergamini (2003), a eficácia de cada estilo está na dependência da relação entre os resultados do teste LPC e uma variável situacional que Fidler denomina de “favorabilidade situacional”. Essa variável configura o tanto que a
situação permite o controle do líder sobre seus subordinados, por isso é também conhecida como “controle situacional”.
A favorabilidade situacional inclui três aspectos, que são:
a) O relacionamento do líder com seus subordinados (leald ade,amizade,cooperação);
b) A posição de poder (autoridade na administração de recompensas e punições);
c) Estruturação da tarefa (detalhada descrição de como a tarefa está sendo feita). Na determinação da favorabilidade o primeiro fator é o mais importante, vindo após o segundo com importância média e o último com menor importância de todos.
Soriano ( 2014), atual CEO ( Chief Executive Office) do Manchester City da Inglaterra, e autor do livro : A Bola não entra por acaso, expõe que a necessidade de escolha de um clube perante a seleção do seu técnico, deve-se basear além da cultura do estilo de futebol, preocupar-se em qual a real necessidade do time no momento.
Essa afirmação se faz muito congruente com a teoria contingencial, sendo desta forma avaliar qual a necessidade latente, e o líder direcionar sua conduta de atuação, em função desse estado atual.
Figura 3 Matriz de perfil : talento x comprometimento
Fonte: Palestra : Building a Result Driven Organization: Management Lessons From the World of Football.
Quadrante Autoritário: Fabio Capello Quadrante Delegação: Frank Rijkaard
Soriano (2014) afirma ainda nessa exposição do gráfico, no qual o treinador Fábio Capello (em 2007 era treinador do Real Madrid Club de Fútbol) onde no jogo final do campeonato espanhol, o Barcelona acabou perdendo para o seu maior rival. No fato em questão observou-se o posicionamento de análise do treinador Fábio Capello, onde o Barcelona possuía um time melhor, de maior qualidade, e com isso ao reconhecer esse ponto, o italiano afirma que não ganharia o jogo baseado no talento e sim no comprometimento. Como ação prática são retirados do time titular do Real Madrid, os dois atletas de maior talento que faziam parte do elenco: Ronaldo e Beckham, colocando ao time dois Argentinos: Higuaín e Gago, no qual foi criado o slogan: “Junto Podemos”.
Além do conhecimento em aspectos técnicos e táticos do esporte, os treinadores necessitam se desenvolver por conseguinte na habilidade de lidar com as pessoas, muito especialmente pelo cargo que ocupam e por se relacionar com jogadores (normalmente nos grandes clubes), que são grandes estrelas.
Figura 4 Matriz de perfil: conteúdo x habilidade com pessoas
Fonte: Palestra: Building a Result Driven Organization: Management Lessons From the World of Football.
Quadrante Autoritário Expert: Louis Van Gaal Quadrante Coach: Josep Guardiola
Soriano (2014) afirma ainda que por mais que o treinador detenha grande conhecimentos técnicos, além de uma vasta experiência, “se você não tratar bem as pessoas, eles vão se lembrar e um dia ele vão te matar”.
Como exemplo dessa situação temos o treinador Holândes Louis Van Gaal, que comandou grandes equipes como Barcelona F.C e Bayern München, excelente treinador porém sua conduta de como lidar com as pessoas não era das mais adequadas.
3.10 TEORIA TRANSACIONAL
Segundo Cruz e Gomes (2007) o líder transacional baseia a sua ação na legitimidade e autoridade que lhes são reconhecidas em termos formais para exercer o poder, representando práticas comuns a enfatizar o uso das regras e das normas estabelecidas superiormente e a chamada de atenção para o cumprimento das tarefas previamente definidas.
Segundo Barreto (2007), Bass e Avólio (1993) propuseram em seu modelo três componentes de liderança transacional, devido às limitações do líder transformacional em relação ao alcance operacional dos resultados pelos seguidores, atributos relacionados aos líderes transacionais.
A liderança transacional pode ser dividida em dois fatores (BASS e AVOLIO, 1993; KENT, CROTTS e AZZIZ, 2001; SCHILLING e SCHILLING, 2008):
• Recompensa contingente – A recompensa é fruto do trabalho e esforço desempenhado pelo colaborador (liderado). O liderado deve dispender tempo para obter recompensas tanto materiais quanto não materiais. O líder em questão utiliza do tempo em sua função compensatória.
• Gerenciamento por exceção – Corresponde a atividade de correção de trabalho, feedback e reforço negativo. O gerenciamento por exceção pode ser ativo ou passivo. Na forma ativa, o líder não tenta evitar o erro: ele observa e espera que o erro ocorra para aplicar uma ação corretiva. Quanto a forma passiva é caracterizada pela ausência de monitoramento e de prevenção de erros e falhas, o líder apenas atua no momento em o erro fica realmente exposto.
3.11 TEORIA TRANSFORMACIONAL
Para Drucker (1970) de todas as propostas recentes sobre liderança, certamente uma das mais sintonizadas com o novo contexto de descontinuidade e mudança no qual as organizações contemporâneas estão sujeitas é a liderança transformacional.
Segundo Vizeu (2011) entre os autores da liderança transformacional, certamente dois dos mais profícuos são Bernard Bass e Warren Bennis, o
primeiro, influenciando significativamente a produção de pesquisas acadêmicas de cunho empírico, e o segundo, com uma popularidade crescente particularmente no círculo corporativo.
Para Avolio e Bass (1988) o líder mais eficaz é aquele em que predomina a liderança transformacional, seguido dos comportamentos de reforço contingente, da intervenção em crise (ativa e depois a passiva) e, em ˙último lugar, o “laissez-faire”
De acordo com Cruz e Gomes (2007) a ausência e evitamento do exercício da liderança é representada pela dimensão “laissez-faire”, traduzindo-se normalmente por uma ineficácia nos resultados obtidos. Isto significa que, ao contrário da liderança transformacional e transacional, aqui não é possível encontrar um ambiente de trabalho com objetivos definidos, pois o responsável não assume qualquer plano de ação e adia tomar decisões importantes, ignorando as suas responsabilidades e autoridade.
Segundo Bass e Avólio (1999) afirmam que o estilo “laissez-faire” é simplesmente a negação da liderança.
Em harmonia com Bass e Avólio (1993) os líderes transformacionais podem ser caracterizados por quatro componentes:
Influência idealizada: também conhecido como influência carismática a, uma vez que o líder carismático desenvolve múltiplos cenários para o futuro pela análise de diferentes fatores circunstanciais para descrever o espectro de possíveis estados futuros;
Motivação inspiracional: baseada na comunicação para elevar o espírito da equipe e aflorar o entusiasmo, desenvolvendo também o comprometimento;
Estímulo intelectual: caracteriza-se no estímulo a novas ideias aos seus seguidores. Os líderes estimulam seus liderados para que desafiem suas próprias crenças e valores;
Consideração Individualizada: esse componente refere-se ao desenvolvimento e a mentoria dos seguidores, o que requer delegação e empoderamento.
3.12 LIDERANÇA CARISMÁTICA
Segundo Bass e Avolio (1993) a teoria da liderança carismática de House surge em 1977.
Vale notar que as abordagens sobre liderança carismática, transformacional e visionária são muito similares (HOUSE e HOWELL, 1992; ANTONAKIS e ATWATER, 2002).
Segundo Cruz e Gomes (2007) um dos primeiros conceitos avançados para a discussão do carisma, foi sugerido pelo sociólogo Weber (1964, 1968) como podendo ajudar a caracterizar as grandes personalidades mundiais que contribuíram para mudar o curso da história. O termo carisma teve a sua origem na antiga Grécia, sendo entendido como um dom atribuído a figuras mitológicas, servindo para justificar os acontecimentos que não tinham uma explicação lógica.
Na organização carismática, a lealdade concentra-se no líder, se o líder for embora a lealdade dos súditos o acompanha (NELSON, 2010).
Para Santos, (2003), as Teorias de Lideranças Neocarismáticas iniciaram-se por volta da década de 80 tomou força a partir dos anos 90. A teoria deste tipo de liderança orienta-se em ações voltadas ao simbolismo e ao apelo emocional dos liderados.
Segundo House (1977), existem cinco características que diferenciam os carismáticos dos não carismáticos: os carismáticos têm uma visão, estão dispostos a correr riscos por esta visão, são sensíveis tanto às limitações ambientais como às necessidades de seus liderados e exibem comportamentos diferentes dos comuns.
Segundo Neto (2007) o carisma determina-se por fatores internos e não por regras externas, o que delimita qualitativamente a missão e o poder de seu portador. Segundo seu sentido e conteúdo, a missão se dirige a um grupo determinado de pessoas por fatores locais, étnicos, sociais, políticos, profissionais ou de outro tipo qualquer.
3.13 LIDERANÇA SERVIDORA
Para Jorge (2011) a Liderança Servidora é baseada em princípios básicos e elementares, mas os pilares são: o amor e o caráter. Sua disposição é servir as pessoas atendendo suas necessidades. Essa atividade consiste em determinar um propósito, compartilhar o aprendizado, elevar os obstáculos, priorizar a confiança para fortalecer o relacionamento e desenvolver as pessoas.
Segundo Marinho (2005, p. 06), o conceito de Liderança Servidora contemporâneo foi proposto por Robert Greenleaf, em 1977, com o lançamento de seu livro, Liderança Servidora. O autor relata que “é uma nova proposta, que se apoia nos valores intrínsecos da dignidade humana”. Sendo assim verifica-se que a base da liderança não é o poder, mas sim autoridade conquistada com amor, dedicação e sacrifício. O proposto nessa teoria é uma nova alternativa para exercício da autoridade, onde o servir passa a ser um desejo, diferente de uma imposição.
A liderança servidora baseada na atuação do líder auxiliando os seus liderados, pode ser exemplificada pela inversão quanto ao organograma estruturado na cadeia de comando, no qual a estruturação organizacional é construída partindo do cargo da chefia máxima (presidente) perante os demais cargos. No livro o Monge e o Executivo temos o enfoque sustentado pela liderança servidora, no qual inverte esse sequenciamento e coloca os empregados (aqueles que lidam diretamente com o cliente) de forma a ser o encabeçamento da cadeia, sendo sustentados pelos demais cargos organizacionais a partir do ideal da liderança servidora.
Como exemplificação da liderança servidora, podemos analisar esse trecho do livro O Monge e o Executivo.
Vamos imaginar uma organização cujo foco principal fosse servir ao cliente. Imagine, como mostra a pirâmide uma organização onde os empregados na linha de frente estivessem servindo aos clientes e garantindo que suas verdadeiras necessidades estivessem sendo satisfeitas. E suponha também que o supervisor da linha de frente começasse a ver os empregados como clientes se dedicasse a identificar e preencher suas necessidades. E assim por diante, pela
pirâmide abaixo. Isso iria requerer que cada gerente adotasse uma nova atitude, um novo paradigma, reconhecendo que o papel do líder não é impor regras e dar ordens à camada seguinte. Em vez disso, o papel do líder é servir. Que paradoxo interessante. E se estivesse tudo de cabeça para baixo? Talvez liderassem melhor servindo.” ( Hunter , 2004, p.50)
Figura 5 Nova visão de liderança
Fonte: O Monge e o Executivo: uma história sobre a essência da liderança.
3.14 INTELIGÊNCIA EMOCIONAL
Segundo Anderson (2014), a inteligência emocional (com frequência abreviada por “QE”, para quociente emocional) é a habilidade de perceber, controlar e avaliar emoções, tanto na própria pessoa quanto em outros. O conceito surgiu com a pesquisa em inteligência social nos anos 1930, e de trabalhos dos anos 1970 sobre diversas formas de inteligência. Nos anos 1990, o psicólogo norte-americano Daniel Goleman publicou o influente livro Inteligência emocional: a teoria revolucionária que redefine o que é ser inteligente, no qual identificou cinco “domínios” da inteligência emocional.
Desta forma a inteligência emocional se encontra como uma nova característica intrínseca ao líderes, para que os mesmos tenham um maior
conhecimento de questões ligadas a mente e ao comportamental de seus liderados.
Em meio ao ambiente sempre que instável no contexto do futebol brasileiro, na posição de treinador, o desenvolvimento desse conhecimento é fundamental para o crescimento profissional dos técnicos.
Para Goleman (1995) O QI e a inteligência emocional não são capacidades que se opõem, mas distintas. Todos nós misturamos acuidade intelectual e emocional; as pessoas de alto QI e baixa inteligência emocional (ou baixo QI e alta inteligência emocional) são, apesar dos estereótipos, relativamente raras. Na verdade, há uma ligeira correlação entre o QI e alguns aspectos da inteligência emocional — embora bastante pequena para que fique claro que se trata de duas entidades bastante independentes, afirma.
Peter Salovey juntamente com John Mayer (1990), propôs uma definição elaborada de inteligência emocional, expandindo essas aptidões em cinco domínios principais:
Figura 6 Componentes da Inteligência Emocional
Fonte: O Livro dos Negócios, pg 110.
1. Conhecer as próprias emoções. Autoconsciência — reconhecer um sentimento quando ele ocorre — é a pedra de toque da inteligência emocional. A capacidade de controlar sentimentos a cada momento é fundamental para o
discernimento emocional e para a auto compreensão. A incapacidade de observar nossos verdadeiros sentimentos nos deixa à mercê deles. As pessoas mais seguras acerca de seus próprios sentimentos são melhores pilotos de suas vidas, tendo uma consciência maior de como se sentem em relação a decisões pessoais, desde com quem se casar a que emprego aceitar.
2. Lidar com emoções. Lidar com os sentimentos para que sejam apropriados é uma aptidão que se desenvolve na autoconsciência. As pessoas que são fracas nessa aptidão vivem constantemente lutando contra sentimentos de desespero, enquanto outras se recuperam mais rapidamente dos reveses e perturbações da vida.
3. Motivar-se. Colocar as emoções a serviço de uma meta é essencial para centrar a atenção, para a automotivação e o controle, e para a criatividade. O autocontrole emocional — saber adiar a satisfação e conter a impulsividade — está por trás de qualquer tipo de realização. E a capacidade de entrar em estado de “fluxo” possibilita excepcionais desempenhos. As pessoas que têm essa capacidade tendem a ser mais produtivas e eficazes em qualquer atividade que exerçam.
4. Reconhecer emoções nos outros. A empatia, outra capacidade que se desenvolve na autoconsciência emocional, é a “aptidão pessoal” fundamental. As pessoas empáticas estão mais sintonizadas com os sutis sinais do mundo externo que indicam o que os outros precisam ou o que querem. Isso as torna bons profissionais no campo assistencial, no ensino, vendas e administração.
5. Lidar com relacionamentos. A arte de se relacionar é, em grande parte, a aptidão de lidar com as emoções dos outros. São as aptidões que determinam a popularidade, a liderança e a eficiência interpessoal. As pessoas excelentes nessas aptidões se dão bem em qualquer coisa que dependa de interagir tranquilamente com os outros; são estrelas sociais.
Um dos problemas mais evidentes relacionado à inteligência emocional é o de sua mensuração. Desde a proposição da inteligência social Segundo Bueno (2003, apud Thorndike, 1920) que não se consegue desenvolver um instrumento confiável para medi-la. E sem esse recurso não é possível conhecer objetivamente suas características funcionais (e estruturais, mas esse é um outro problema) na mente humana.
Para Goleman ( 2015, pg 115) a neurociência afetiva removeu a cortina sobre como nossos cérebros lidam com a emoção. A neurociência social revelou o poder de uma ligação virtual de cérebro para cérebro que age como um conduto para emoções durante nossas interações. Ambas conjuntamente têm oferecido insights reveladores para compreendermos o poder da inteligência emocional na liderança.
4 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
O trabalho em questão tem como objetivo a identificação do perfil de liderança dos treinadores de futebol, sob a ótica de ex atletas profissionais de futebol.
Esse levantamento do referencial teórico auxiliará na construção do instrumento de coleta de dados para a mensuração dos resultados.
4.1 TIPO DE ESTUDO
A abordagem presente no trabalho é de caráter qualitativo em função da necessidade de se compreender a problemática a partir de entrevistas semi estruturadas, proporcionando uma maior capacidade de análise por parte do pesquisador.
Segundo Oliveira (1997) as pesquisas que se utilizam da abordagem qualitativa possuem a facilidade de poder descrever a complexidade de uma determinada hipótese ou problema, analisar a interação de certas variáveis, compreender e classificar processos dinâmicos experimentados por grupos sociais, apresentar contribuições no processo de mudança, criação ou formação de opiniões de determinado grupo.
Segundo Godoy (1995) a pesquisa qualitativa tem o ambiente natural como fonte direta de dados e o pesquisador como instrumento fundamental.
Para Godoy (1995) a pesquisa qualitativa é descritiva. A palavra escrita ocupa lugar de destaque nessa abordagem, desempenhando um papel fundamental tanto no processo de obtenção dos dados quanto na disseminação dos resultados. Rejeitando a expressão quantitativa, numérica, os dados coletados aparecem sob a forma de transcrições de entrevistas, anotações de campo, fotografias, videoteipes, desenhos e vários tipos de documentos.
Para Neves (1996) na pesquisa qualitativa, é frequente que o pesquisador procure entender os fenômenos, segundo a perspectiva dos participantes da situação estudada e, a partir daí situe sua interpretação dos fenômenos estudados.
4.2 QUANTO AO TEMPO
O tempo presente no trabalho será de caráter transversal em razão de um tempo pré definido, no qual a população da pesquisa será analisada uma única vez.
4.3 PÚBLICO ALVO
Participarão dessa pesquisa ex atletas de futebol, de equipes profissionais do futebol potiguar, que já se encontram ausentes da atividade de atleta.
Dentro do planejamento inicial da pesquisa, o público alvo seriam atletas profissionais em atividade, a partir de 31 anos, pois desta forma por estarem atuando ainda, ter-se-ia uma informação mais recente, da condução de comando dos treinadores, tendo em vista as mudanças sofridas no futebol, em termos de modo de gestão, exposição dos atletas, dentre outros fatores ao longo das décadas.
A necessidade de mudança do público alvo, se deu pela dificuldade em se conseguir atletas que se enquadrassem nos critérios destacados:
- Atleta profissional atuante; - Atleta a partir dos 31 anos;
Uma possível relação na dificuldade para se encontrar o público alvo inicial, pode estar associado na paralização das atividades das principais equipes do Rio Grande do Norte, Abc e América, em função da não estarem atuando em campeonatos no prazo vigente da coleta de dados, via entrevista semi-estruturada. Além de que muitos atletas dessas equipes não são naturais da cidade do Natal e acabam retornando para as suas cidades, no período de férias.
Outro ponto que merece destaque é a não existência de um banco de dados, de caráter público onde mostra dados dos jogadores para possível contato futuro.
Dentre os fatores de inclusão para o seguinte trabalho de pesquisa, são destacados: a presença de todos os ex atletas residirem no estado do Rio Grande do Norte a não necessidade de faixa etária específica de resposta.
Quanto aos fatores de exclusão, destacam-se: atletas residentes fora do Rio Grande do Norte e atletas que ainda estão atuando na carreira profissional.
Segundo Crespo (1997, p. 19-24), ao conjunto de entes, coisas ou objetos portadores de ao menos uma característica comum denomina-se população estatística ou universo estatístico.
A amostragem não probabilística envolve uma série de métodos de seleção de amostras onde são realizados julgamentos (KINNEAR & TAYLOR, p. 186) em decorrência de motivos razoáveis ou não. A característica chave da amostragem por julgamento é que os elementos da população são selecionados intencionalmente. Esta seleção é feita considerando que a amostra poderá oferecer contribuições solicitadas." (CHURCHILL, p. 301). Caso isso não ocorra, esse tipo de amostragem terá pouca ou nenhuma validade. No caso desta presente pesquisa, caracteriza-se o modelo de amostra não probabilística por julgamento, em vistas de que a seleção de cada elemento dependerá do julgamento do pesquisador, sendo, portanto, não aleatória. (Gouvea, Maria Aparecida. Apostila).
A amostra do presente trabalho, se deu por conveniência A escolha dos entrevistados se deu através da facilidade de acesso, a partir de pessoas conhecidas que puderam indicar esses ex atletas.
Foram realizadas três entrevistas, com respondentes contendo o perfil a seguir. Para sigilo das informações os nomes expostos, são de caráter fictício.
4.4 COLETA DE DADOS E INSTRUMENTO DE PESQUISA
A coleta de dados foi realizada através de entrevistas contendo um roteiro semi estruturado, no qual os respondentes foram ex atletas, com características já explicitadas no tópico anterior.
O roteiro de entrevista foi composto por vinte e uma questões, no qual todas foram questionadas aos respondentes, mediante ao desenvolvimento das
