Gestão de saúde e segurança no trabalho

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Segurança do Trabalho

Sayonara Rocha

2010

Natal-RN

Gestão de Saúde e Segurança no Trabalho

Curso Técnico Nível Médio Subsequente

Aula 01

Gerenciando a Saúde e a Segurança Ocupacional

Instituto Federal de Educação, Ciência e Tecnologia

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Presidência da República Federativa do Brasil Ministério da Educação Secretaria de Educação a Distância

Equipe de Elaboração

IF-RN

Coordenação Institucional

COTED

Projeto Gráfico

Eduardo Meneses e Fábio Brumana

Diagramação

Luan Santos

Ficha catalográfica

Este Caderno foi elaborado em parceria entre o Instituto Federal de Educação, Ciência e Tecnologia e o Sistema Escola Técnica Aberta do Brasil – e-Tec Brasil.

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Amigo(a) estudante!

O Ministério da Educação vem desenvolvendo Políticas e Programas para expansãoda Educação Básica e do Ensino Superior no País. Um dos caminhos encontradospara que essa expansão se efetive com maior rapidez e eficiência é a modalidade adistância. No mundo inteiro são milhões os estudantes que frequentam cursos a distância. Aqui no Brasil, são mais de 300 mil os matriculados em cursos regulares de Ensino Médio e Superior a distância, oferecidos por instituições públicas e privadas de ensino.

Em 2005, o MEC implantou o Sistema Universidade Aberta do Brasil (UAB), hoje, consolidado como o maior programa nacional de formação de professores, em nível superior.

Para expansão e melhoria da educação profissional e fortalecimento do Ensino Médio, o MEC está implementando o Programa Escola Técnica Aberta do Brasil (e-TecBrasil). Espera, assim, oferecer aos jovens das perife-rias dos grandes centros urbanose dos municípios do interior do País oportu-nidades para maior escolaridade, melhorescondições de inserção no mundo do trabalho e, dessa forma, com elevado potencialpara o desenvolvimento produtivo regional.

O e-Tec é resultado de uma parceria entre a Secretaria de Educação Profissionale Tecnológica (SETEC), a Secretaria de Educação a Distância (SED) do Ministério daEducação, as universidades e escolas técnicas estaduais e federais.

O Programa apóia a oferta de cursos técnicos de nível médio por parte das escolaspúblicas de educação profissional federais, estaduais, mu-nicipais e, por outro lado,a adequação da infra-estrutura de escolas públicas estaduais e municipais.

Do primeiro Edital do e-Tec Brasil participaram 430 proponentes de adequaçãode escolas e 74 instituições de ensino técnico, as quais propuse-ram 147 cursos técnicosde nível médio, abrangendo 14 áreas profissionais.

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O resultado desse Edital contemplou193 escolas em 20 unidades federativas. A perspectiva do Programa é que sejam ofertadas10.000 va-gas, em 250 polos, até 2010.

Assim, a modalidade de Educação a Distância oferece nova interface para amais expressiva expansão da rede federal de educação tecnológica dos últimos anos: aconstrução dos novos centros federais (CEFETs), a organiza-ção dos Institutos Federaisde Educaorganiza-ção Tecnológica (IFETs) e de seus campi.

O Programa e-Tec Brasil vai sendo desenhado na construção coletiva e participaçãoativa nas ações de democratização e expansão da educação profissional no País,valendo-se dos pilares da educação a distância, susten-tados pela formação continuadade professores e pela utilização dos recursos tecnológicos disponíveis.

A equipe que coordena o Programa e-Tec Brasil lhe deseja sucesso na sua formaçãoprofissional e na sua caminhada no curso a distância em que está matriculado(a).

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Você verá por aqui...

U

ma abordagem sobre gestão organizacional, modelos de ges-tão, desafios e barreiras enfrentados pelas Organizações e apresentação do significado de um sistema de gestão de saúde e segurança ocupacional.

Objetivos

• Compreender a dinâmica do processo de gerenciamento; • Entender o funcionamento de um sistema de gestão; • Estudar os modelos de gerenciamento; • Compreender a cultura gerencial;

• Desenvolver a cultura gerencial na área de saúde e segurança ocupacional.

Para Começo de Conversa...

Para melhor compreender o funcionamento de um sistema de ges-tão de saúde e segurança ocupacional é preciso trilhar alguns passos. O primeiro deles é entender o que é gestão, ou seja, conhecer os aspectos que devem ser considerados em uma Organização, suas inter-relações, os desa-fios a serem enfrentados, as barreiras existentes. Em seguida, compreender o que é saúde e segurança para, ao final, formular seu próprio conceito sobre saúde e segurança no trabalho.

Perceba que temos ai um ciclo; um sistema que se inicia da com-preensão sobre gerenciamento, passando pelo entendimento sobre saúde e segurança até atingir seu objetivo final: compreender a gestão de saúde e segurança ocupacional.

Gestão Organizacional

Curso Técnico Nível Médio Subsequente

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Gerenciando Organizações...

De acordo com Chiavenato (2004), administrar é o ato de orientar, dirigir e controlar os esforços de um grupo de indivíduos para um objetivo comum. Parece fácil, mas não se imagina o quão complexo é gerenciar inú-meros aspectos, suas variáveis e inter-relações.

Todos os dias, as organizações lidam com fatores-surpresa que, por sua vez, geram resultados indesejáveis e, conseqüentemente, influenciam em seus processos e produtos, gerando perdas, aumento de custos, insa-tisfação dos clientes internos (colaboradores) e externos, dificultando sua permanência competitiva no mercado.

A figura a seguir apresenta uma visão sistêmica organizacional, esta-belecida pela Fundação Nacional da Qualidade (FNQ), e possibilita o enten-dimento sobre os aspectos a serem gerenciados por uma Organização.

Figura 1 –

V

isão sistêmica organizacional

e-Tec Brasil

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Afinal, o que é visão sistêmica

organiza-cional?

Para melhor compreendermos a visão sistêmica organizacional uti-lizaremos o conceito do ciclo PDCA- planejamento, execução, verificação, análise crítica e ação corretiva - (do inglês Plan, Do, Check, Action), ferra-menta gerencial para tomada de decisões.

Observando a figura 1, vê-se que as informações e o conhecimento provindos dos ambientes interno e externo são essenciais para que uma organização possa identificar, compreender e atender às necessidades e ex-pectativas dos seus clientes e da sociedade (comunidades circunvizinhas). Essas informações possibilitam à liderança estabelecer os objetivos e metas da Organização e, conseqüentemente, elaborar suas estratégias para alcan-çar tais objetivos e desdobrá-las em planos de ação. Não podemos nos esquecer de avaliar as estratégias a fim de verificar se elas estão coerentes com os objetivos da Organização, bem como avaliar se a Organização está realmente compreendendo e atendendo as necessidades dos seus clientes e da sociedade, inclusive através da preservação do meio ambiente.

Para alcançar seus objetivos e metas e executar os planos estratégi-cos é essencial o gerenciamento das pessoas da Organização. Portanto, a capacitação e satisfação destes são de total importância para o bom desem-penho de uma Organização, pois são as pessoas que executam os processos.

Por fim, têm-se os resultados em relação à situação econômico-fi-nanceira, clientes e mercado, pessoas, sociedade, processos e fornecedores. Os resultados possibilitam à liderança avaliar se os seus planos de ação foram executados de acordo com o planejado. Esses resultados retornam a toda a Organização sob forma de informação e conhecimento, complementando o

ATIVIDADE 1

Ao observar a Figura 1, o que você percebe? O que você pode compreender? Ou seja, qual a mensagem que essa figura mostra para você?

Respondida essa questão, interpretaremos, em seguida, essa imagem à luz dos conceitos de gestão organizacional.

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ciclo PDCA.

Perceba ainda que as informações e o conhecimento perpassam por todos os aspectos da Organização, ou seja, as informações e o conhecimen-to são imprescindíveis para o bom desempenho de uma Organização.

Para sedimentar o que foi estudado, eleja um objetivo pessoal e, considerando os fundamentos do ciclo PDCA, verifique como esse objetivo pode ser alcançado concretamente. Essa atividade possibilitará a compreen-são do uso dessa ferramenta gerencial.

Conhecendo os desafios, gerenciando as

barreiras

Agora que você já conhece os aspectos organizacionais e suas inter--relações é necessário saber que as Organizações convivem com situações muitas vezes incontroláveis e imprevisíveis. Mesmo diante de uma boa prá-tica de gerenciamento, cada aspecto organizacional pode gerar um ou mais desafios: é um desafio gerenciar pessoas, elaborar estratégias que atendam aos objetivos da Organização, gerenciar processos, clientes, sociedade, mer-cado, e assim por diante.

De acordo com Oliveira apud Cerqueira (2006), os gestores estão cada vez mais pressionados pela redução de custos, pelo atendimento aos requisitos dos clientes e superação das suas expectativas, pela demanda do mercado frente ao cenário econômico e à sua própria capacidade de inova-ção.

Voltemos nosso foco para a variável saúde e segurança no trabalho. Os desafios enfrentados pela gestão de saúde e segurança no trabalho em uma Organização não são diferentes. Temos, por exemplo, o desafio de atender aos requisitos legais aplicáveis às atividades da Organização, o de-safio de atender e se antecipar ao mercado, além de ultrapassar as barreiras comerciais, o desafio trazido pelos custos das ações prevencionistas, o desa-fio de promover condições seguras de trabalho e o desadesa-fio de manter a sua imagem perante a sociedade.

Certamente existem muitos outros desafios, mas todos são ramos dos que já apontamos.

e-Tec Brasil

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Contudo, os desafios trazem as barreiras ao sistema de gestão, mais precisamente ao sistema de gestão de saúde e segurança do trabalho.

Existem seis tipos de barreiras à gestão organizacional:

a) Barreiras Organizacionais: rotatividade de pessoal, falta de envol-vimento da direção e/ou dos funcionários.

b) Barreiras comportamentais: falta de cultura organizacional, resis-tência a mudanças, falta de lideranças, ausência de uma supervisão efetiva. c) Barreiras sistêmicas: falta de informações, sistema de gestão ina-dequado, falta de capacitação dos funcionários.

d) Barreiras econômicas: disponibilidade de recursos e custo de fi-nanciamento, exclusão de custos de saúde e segurança da tomada de deci-são e das análises de custo/benefício.

e) Barreiras técnicas: falta de infra-estrutura, treinamento limitado ou não-disponível, defasagem tecnológica.

f) Barreiras governamentais: ausência de fiscalização efetiva, falta de incentivos para minimizar os riscos, falta de suporte institucional.

Perceba que a existência de quaisquer dessas barreiras citadas po-dem trazer prejuízos por vezes imensuráveis para a Organização e que elas, geralmente, são interdependentes. Por exemplo, se tivermos mão-de-obra qualificada e capacitada, mas não tivermos a infraestrutura necessária para executarmos as atividades, temos, então, uma barreira técnica. Em outra situação, onde existe infraestrutura atualizada e mão de obra também se encontra qualificada e capacitada para exercer suas atividades, a cultura or-ganizacional incoerente com os objetivos da Organização aliada a um siste-ma de gerenciamento inadequado podem trazer barreiras comportamentais e sistêmicas ao mesmo tempo.

Ainda exemplificando, não apenas a falta de recursos financeiros em uma Organização pode ser uma barreira, mas também a má distribui-ção desses recursos e/ou o seu emprego inadequado. Disponibilizar recur-sos para um determinado processo em detrimento de outro, excluir custos com a saúde e segurança dos colaboradores são atitudes que podem

impe-Curso Técnico Nível Médio Subsequente

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dir o crescimento de uma Organização, haja vista serem esses (recursos) o “combustível”da Organização.

Entendemos, desse modo, que uma Organização funciona de forma sistêmica, ou seja, o que ocorre em um determinado setor sempre exerce influencia em outro. As barreiras encontradas para um determinado aspecto pode influenciar em todos os outros.

Barreiras sempre vão existir e, nesse caso, um dos maiores desafios de uma organização é adotar um modelo e estilo de gerenciamento que ultrapassem as barreiras e permitam a continuidade dos negócios.

Cerqueira (2006) diz que o aumento da demanda e a incorporação de inovações na tecnologia de produção proporcionaram uma evolução no modelo da gestão organizacional; evolução esta representada pela figura a seguir.

Figura 2 –

Evolução da gestão

e-Tec Brasil

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Como podemos observar, o grau de incerteza diminui com o tempo, pois a cada dia novas ferramentas e medidas estão sendo adotadas para melhor controle dos negócios, ou seja, para um melhor gerenciamento or-ganizacional.

Vê-se também que, inicialmente, o foco da gestão era no produto, atuando-se apenas sobre as não-conformidades, mas as causas continuavam dentro do processo. Ao contrário da gestão corretiva, preventiva e preditiva, onde não apenas as não conformidades são eliminadas, como também suas causas (reais ou potenciais).

Outra observação importante é que no modelo de gestão corretivo, o foco está no processo e no controle do produto, na gestão preventiva, o foco está no sistema de gestão, ou seja, no controle, planejamento e me-lhoria do sistema e, por fim, na gestão preditiva o foco, além do produto, processo e sistema, está no mercado, na tecnologia, nas inovações, na con-corrência e em tantas outras mudanças.

Benite (2004, p.1) diz que “as mudanças que vêm ocorrendo no con-texto social, econômico, político e tecnológico impõem às Organizações a necessidade de se adotar novas estratégias empresariais” e, por conseguin-te, a necessidade de se reavaliar os atuais modelos de gestão para atender à sustentabilidade dos negócios.

Não obstante, diversos acidentes e grandes desastres ocorridos no mundo têm sinalizado que não basta se diferenciar no mercado pela compe-titividade e lucro, mas também por uma atuação ética e responsável quanto às condições de saúde e segurança no trabalho e quanto às suas inter-rela-ções com o meio ambiente.

Para atender à demanda do mercado não basta um bom produto, MS é bastante relevante que este seja produzido em um ambiente de tra-balho que proporcione melhor qualidade de vida ao trabalhador, respeite a legislação trabalhista e ambiental vigente, possibilitando, dessa forma, o progresso social. Para tanto, faz-se necessária uma reavaliação dos modelos de gestão.

Os novos modelos de gestão não devem apenas atender às exigên-cias legais, mas estabelecer a cultura de prevenção de acidentes do trabalho, tendo como conseqüência, o aumento da produtividade e a melhoria da qualidade dos serviços. (BENITE, 2004)

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Ainda baseando-se em Benite (2004) entende-se que os novos modelos de gestão não devem apenas atender às exigências legais, mas estabelecer a cultura de prevenção de acidentes do trabalho, tendo como conseqüência, o aumento da produtividade e a melhoria da qualidade dos serviços.

Nesse sentido, os Sistemas de Saúde e Segurança Ocupacional (SSSO) surgem como ferramentas gerenciais que possibilitam a reavaliação dos modelos de gestão da SSO, bem como na criação de novos modelos coerentes com as necessidades dos clientes externos e internos e das partes interessadas.

Isso possibilita a demanda por modelos reconhecidos de SSSO e a criação de diretrizes para implementação desse tipo de sistema de gestão. Diretrizes, estas, que serão tema do nosso próximo encontro.

EXERCÍCIOS

Para sedimentar os conhecimentos sobre gerenciamento e Sistema de saúde e segurança ocupacional, responda às se-guintes questões:

1. Descreva os fatores essenciais para um bom gerenciamento em uma Organização.

2. Em sua opinião, o que seria sistema de gerenciamento? 3. Baseando na visão sistêmica organizacional, explique o fun-cionamento de uma Organização, incluindo os aspectos orga-nizacionais.

4. Escreva sobre o papel da cultura organizacional para o bom desempenho da Organização.

5. Relate a importância do sistema de saúde e segurança ocu-pacional.

6. Descreva o modelo de gestão mais adequado, em sua opi-nião, para o bom funcionamento dos aspectos organizacionais e explique o porquê.

e-Tec Brasil

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Leituras complementares

Para complementar os conhecimentos acima adquiridos, você pode consultar sobre Teoria Geral da Administração e Teoria Geral da Organiza-ção.

Consulte também as diretrizes da Fundação Nacional da Qualidade, através do site www.fpnq.org.br.

Para aprofundar-se nos conhecimentos sobre ocorrência de aciden-tes, acesse o anuário estatístico de acidentes do trabalho (2008), através do site www.previdenciasocial.gov.br.

Auto-avaliação

Identifique os desafios e liste as barreiras encontradas em seu am-biente de trabalho e/ou de estudo. Após essa identificação, escreva sobre a influência desses desafios e barreiras para a gestão da Organização observa-da.

Resumo

Essa aula abordou sobre gestão organizacional, modelos de gestão, desafios e barreiras enfrentados pelas Organizações e apresentou o signifi-cado de um sistema de gestão de saúde e segurança ocupacional.

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Referências

BENITE, A.G. Sistema de Gestão de saúde e segurança no trabalho para empresas construtoras. São Paulo, 2004. Dissertação (mestrado) – Escola Politécnica da Universidade de São Paulo. Departamento de Engenharia de construção civil.

Figura 1 - Extraído de http://www.fpnq.org.br, 2010 Figura 2 - Cerqueira, 2006, p. 15

e-Tec Brasil

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Segurança do Trabalho

Sayonara Rocha

2010

Natal-RN

Gestão de Saúde e Segurança no Trabalho

Curso Técnico Nível Médio Subsequente

Aula 02

Sistema de Gestão de Saúde e Segurança do Trabalho e Normas de SSO

Instituto Federal de Educação, Ciência e Tecnologia

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IF-RN

COTED

Diagramação

Luan Santos

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Amigo(a) estudante!

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Você verá por aqui...

U

ma definição sobre sistema de gestão de saúde e segurança ocupacional, os princípios de segurança e saúde ocupacional, justificativas para implantação do sistema de gestão de SSO e as normas de gestão de SSO.

Objetivos

• Compreender a definição de sistema de gestão de saúde e segu-rança ocupacional;

• Conhecer os princípios da gestão de SSO;

• Entender o funcionamento de um sistema de gestão de SSO; • Compreender as normas de gestão de SSO.

Para Começo de Conversa...

Vimos anteriormente os conceitos de gestão organizacional com o objetivo de melhor compreendermos o funcionamento de um sistema de gestão de saúde e segurança ocupacional.

Entretanto, para seguirmos em frente com nosso objetivo, é impor-tante construirmos uma definição sobre sistema de gestão de saúde e se-gurança ocupacional, seus princípios e os argumentos necessários à implan-tação desse sistema. A partir de então, apresentaremos e discutiremos as principais normas e guias de referência utilizados como modelos de sistema de gestão de SSO

Afinal, o que é Sistema de Gestão de

Saúde e Segurança Ocupacional?

Considerando que um sistema de gestão pode ser definido como um

Gestão Organizacional

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conjunto de aspectos gerenciais inter-relacionados e interdependentes do qual uma Organização faz uso para planejar, operar e controlar suas ativida-des, Gallagher, Underhill e Rimmer (2001) apud Araújo (2008), dizem que um sistema de gestão de SSO é uma combinação de elementos gerenciais que interagem a fim de melhorar o desempenho da saúde e segurança no trabalho.

Devido uma série de fatores, mas especialmente os aspectos legais, toda Organização possui um sistema de gestão de SSO. A diferença reside na efi-cácia do mesmo que, por sua vez, depende da cultura organizacional sobre o qual está apoiado.

Esse sistema de gestão está baseado sobre alguns princípios os quais veremos a seguir.

Princípios da gestão de SSO

Os princípios do sistema de gestão de SSO foram formados à luz do ciclo PDCA (planejar, executar, verificar e agir corretivamente), sobre o qual estudamos anteriormente.

1. Comprometimento e política: a alta Direção de uma Organização deve estar comprometida com a SSO para desenvolver uma política que as-segure a eficácia do seu sistema de gestão;

2. Planejamento: é de suma importância a elaboração de estratégias e planos para o cumprimento da política de SSO. O planejamento é o ele-mento gerencial primordial para a consecução dos objetivos da Organização; 3. Implementação: agora é hora de executar o que foi planejado e para tanto é necessário que a Organização desenvolva a capacidade e os mecanismos de apoio necessários para atender sua política, objetivos e me-tas de SSO;

4. Medição e avaliação: é preciso verificar se o que está sendo exe-cutado está de acordo com o que foi planejado. Avaliação, medição e mo-nitoramento são os elementos gerenciais que propiciam o ajuste das ações planejadas. É aqui que fazemos o que chamamos de “ajuste da rota”.

5. Análise crítica e melhoria contínua: é necessário que a Alta Direção

e-Tec Brasil Sistema de Gestão de Saúde e Segurança do Trabalho e Normas de SSO

7

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analise criticamente seu sistema de gestão de SSO de modo a aperfeiçoá-lo e garantir que sua política, objetivos e metas sejam atendidos. Entretanto, não adianta apenas planejar, executar, verificar e analisar se não melhorar de modo contínuo e dinâmico. Em assim sendo, a Organização ficaria an-dando em circulo e jamais evoluiria. Isso muito provavelmente influenciaria na competitividade em seus negócios.

Aliado a outros fatores, a vantagem competitiva é um fator de gran-de influência para a gran-decisão gran-de implementar um sistema gran-de gerenciamento. A seguir, discutiremos algumas das razões pelas quais uma Organização de-cide pela implantação de um sistema de gestão de SSO.

Por que implantar um sistema de gestão

de SSO?

O sistema de gestão de SSO tem como objetivo principal criar con-dições para que o gerenciamento dos riscos no local de trabalho possa ser eficaz e coerente com a natureza das atividades da Organização, a fim de eliminar tais riscos e propiciar melhoria na qualidade de vida no trabalho. Por si só essa seria a maior razão pela qual uma Organização implantaria esse sistema, mas existem razões outras que, na maioria dos casos, exerce maior influencia sobre tal decisão.

Com o objetivo de darmos consistência aos nossos argumentos com vistas à implantação de um sistema de gestão de SSO, abordaremos, a se-guir, outras justificativas para tal implantação, à luz de Barreiros (2004) apud Araujo (2008):

• As exigências legais que obrigam as Organizações a gerenciar os

riscos presentes no ambiente de trabalho;

• Custos provenientes de acidentes devidos a inconsistência na

ges-tão de SSO,

• Custos com as sanções do poder público e com ações de

remedia-ATIVIDADE 1

Reflita sobre as razões para uma Organização implantar um sistema de gestão de SSO. Liste-as e comente cada uma delas.

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ção;

• Pressões exercidas pela sociedade sobre as Organizações em

de-corrência de acidentes que tiveram grande repercussão junto à mídia, como, por exemplo, o acidente de trabalho ocorrido em 2008 na ampliação do metrô em SP;

• Novas tendências do mercado que já exige a gestão da qualidade

e do meio ambiente.

Primar pela segurança do trabalho é, conseqüentemente, primar pela qualidade de vida do trabalhador que, por sua vez, trabalha com maior satisfação, mantendo-se atento às suas atividades, diminuindo o número de acidentes e melhorando, assim, sua produtividade. Uma Organização sem acidentes e com funcionários satisfeitos reflete uma imagem de credibilidade e confiabilidade perante mercado e sociedade, o que, por sua vez, também influencia na competitividade em seus negócios.

Essa busca acirrada pela vantagem competitiva acelerou a demanda por modelos que permitissem às Organizações o estabelecimento de um sistema de gestão de SSO. Com isso, instituições públicas e privadas de di-versos países desenvolveram normas e diretrizes sobre o tema.

Normas de gestão de SSO

Cerqueira (2006) diz que o processo de elaboração de normas para gestão de SSO teve início no Reino Unido através da British Standars Institu-tion com a publicação da BS 8800:1996 – Guia para sistemas de gestão da saúde e segurança ocupacional.

Essa norma propõe uma série de elementos para o desenvolvimento de um sistema de gestão de SSO, porém sem estabelecer critérios de desem-penho de como projetar o sistema. Apesar disso, a BS 8800 não certifica o sistema de gestão de SSO por não estabelecer requisitos auditáveis. (BENITE, 2004).

Com o objetivo de atender às exigências comerciais por melhoria de desempenho em SSO e buscar reconhecimento sobre a certificação de seu sistema de gestão de SSO, foram desenvolvidas diversas normas para certificação, sendo estas, substituídas pela norma BSI OHSAS 18001:1999 – Occupational Health and Safety Assessment Series – Especifications, hoje em sua versão 2007.

9

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A série de normas BS OHSAS 18001

A OHSAS 18001 é composta por seções e subseções contendo os requisitos para implantação de um sistema de gestão de SSO.

Vimos anteriormente que os princípios da gestão de SSO estão base-ados no ciclo PDCA. Então, como a norma OHSAS 1801 estabelece critérios para implementação de um sistema de gestão de SSO, também esta baseia--se nesse ciclo, conforme figura 1 a seguir.

A Figura 1 mostra as seções que compõem a OHSAS 18001:2007 e está contida na norma OHSAS 18001:2007.

O BSI também liderou a elaboração da OHSAS 18002 (versão atual 2002) que estabelece diretrizes para implantação da OHSAS 18001, ou seja, explica cada requisito contido nesta norma. As Organizações que neces-sitam de mais informações sobre o sistema de gestão de SSO devem se reportar à OHSAS 1801:2002. Entretanto, essa norma não possui requisitos auditáveis para fins de certificação.

As normas OHSAS para gestão de SSO podem ser aplicadas a todos os tipos e portes de Organizações, não importando, para tanto, condições geográficas, culturais e sociais.

Figura 1 –

Sistema de gestão de SSO.

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É importante saber que todas as normas, seja para fins de certifica-ção ou não, apenas dizem o que fazer e não como fazer. Isso permite às Organizações atender aos requisitos das normas, adequando-os a sua reali-dade de modo a buscar o melhor desempenho possível.

As normas OHSAS para gestão de SSO são normas voluntárias e não desobrigam as Organizações de cumprirem suas obrigações legais. Destinam-se apenas a fornecer às Organizações elementos para um sistema de gestão de SSO que possa ser integrado a outros requisitos de gestão. (BSI,2007)

O modelo OHSAS 18001 para gestão de SSO será apresentado no módulo a seguir.

Leituras complementares

Para complementar os conhecimentos acima adquiridos, você pode consultar os requisitos da BS 8800 e da OIT -SSO/2001 (ILO -OSH /2001)

Resumo

Essa aula abordou uma definição sobre sistema de gestão de saúde e segurança ocupacional, os princípios de segurança e saúde ocupacional, justificativas para implantação do sistema de gestão de SSO e as normas de gestão de SSO.

Auto-avaliação

Escreva os argumentos que você utilizaria para convencer uma Orga-nização a implantar um sistema de gestão de SSO.

EXERCÍCIOS

1. De posse do conhecimento adquirido até então e par-tindo dos princípios de SSO (saúde e segurança ocupacional), explique o funcionamento de um Sistema de Gestão de Saúde e segurança ocupacional (GSSO).

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Referências

ARAUJO, G.M. Sistema de gestão de SSO OHSAS 18001:2007 e OIT SSO/2001 Comentado e Comparado. 2ª edição. Rio de Janeiro: GVC, 2008

BRITISH STANDARDS INSTITUITION. Occupational health and safety management system – specification BSI OHSAS 18001, London, 2007.

CERQUEIRA, J.P. de. Sistemas de gestão integrados: ISO9001, NBR16001, OHSAS 18001, ISO14001 e SA8000: conceitos e aplicações. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2006.

Figura 1 - BSI OHSAS 18001:2007

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Segurança do Trabalho

Sayonara Rocha

2010

Natal-RN

Gestão de Saúde e Segurança no Trabalho

Curso Técnico Nível Médio Subsequente

Aula 03

Sistema de Gestão de SSO: Requisitos 4.1 e 4.2

Instituto Federal de Educação, Ciência e Tecnologia

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IF-RN

COTED

Diagramação

Luan Santos

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Amigo(a) estudante!

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(32)

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Você verá por aqui...

O

s elementos de um sistema de gestão de saúde e seguran-ça ocupacional conforme modelo OHSAS 18001:2007, com destaque para a elaboração do escopo do sistema de gestão de SSO e para a definição da política de SSO.

Objetivos

• Compreender os termos e definições utilizados na implementa-ção de um sistema de gestão de SSO;

• Conhecer a estrutura da norma OHSAS 18001:2007; • Definir o escopo de um sistema de gestão de SSO;

• Compreender a estrutura para estabelecimento da política de SSO;

Para Começo de Conversa...

Iremos, a partir de então, conceituar e caracterizar os elementos de um sistema de gestão de SSO considerando os requisitos propostos pela norma OHSAS18001:2007 e apresentá-los ao longo das próximas aulas.

Nessa aula será apresentada a estrutura da norma supracitada dando ênfase ao processo para definição do escopo e da política de SSO.

Entretanto, antes de iniciarmos esse processo é importante conhe-cermos alguns termos e definições necessários à compreensão dessa norma.

Termos e definições de acordo com a

OH-SAS 18001:2007

O item 3 da OHSAS18001:207 traz alguns termos e definições ne-cessários para uma implementação eficaz do sistema de gestão de SSO.

Al-Gestão Organizacional

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guns deles apresentaremos em seguida.

a) Melhoria contínua: processo recorrente de aprimoramento do sis-tema de gestão de SSO, com o propósito de atingir melhoria geral no de-sempenho da SSO, consistente com a política de SSO da Organização.

b) Parte interessada: pessoa ou grupo, interno ou externo ao local de trabalho, interessado ou afetado pelo desempenho da SSO de uma Organi-zação.

c) Não-conformidade: não atendimento a um requisito

d) Desempenho da SSO: resultados mensuráveis da gestão de uma Organização de seus riscos de SSO

e) Ação corretiva: ação para eliminar a causa de uma não conformi-dade identificada ou outra situação indesejável.

f) Ação preventiva: ação para eliminar a causa de uma não conformi-dade potencial ou outra situação indesejável.

g) Procedimento: forma especificada de executar uma atividade ou um processo

h) Local de trabalho: qualquer local físico no qual são executadas atividades relacionadas ao trabalho, sob o controle da Organização.

Outros termos e suas respectivas definições serão apresentados à medida que evoluirmos na implementação do sistema de gestão de SSO.

Elementos do sistema de gestão de SSO

A figura 1 apresenta os elementos necessários à implementação de um sistema de gestão de SSO:

e-Tec Brasil

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Perceba que a estrutura da norma OHSAS 18001:2007 segue a es-trutura do ciclo PDCA e que todo o processo inicia-se com o estabelecimento da política de SSO. A partir de então, abordaremos o conteúdo de cada requisito, bem como daremos subsídios para a compreensão sobre os mes-mos.

Elemento 4.1- Requisitos gerais

O requisito 4.1 da OHSAS 18001:2007 diz que:

A organização deve estabelecer, documentar, implementar, manter e melhorar continuamente um sistema de gestão de SSO em conformidade com os requisitos desta norma OHSAS, alem de determinar como ela irá atender a esses requisitos.

A organização deve definir e documentar o escopo de seu siste-ma de SSO.

De acordo com a OHSAS, antes de implementar o sistema de gestão de SSO, a Organização deve definir e documentar o escopo do sistema de gestão de SSO, mas o que é escopo?

Escopo é a abrangência de um sistema de gestão de SSO, ou seja, onde exatamente a Organização implementará o seu sistema de gestão de

Figura 1 –

Requisitos da norma OHSAS 18001:2007

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SSO. A definição correta do escopo é de grande importância, pois, a partir dessa definição é que a Alta Direção irá planejar a implementação do seu sistema.

Essa implementação pode ocorrer, por exemplo, em todos os setores da Organização, na matriz e/ou filial ou ainda, no caso de uma construtora, eleger um dos canteiros de obra para implementação do sistema.

O escopo não deve ser muito abrangente nem muito específico; deve, porém, retratar exatamente o “alcance” do sistema de gestão de SSO de uma organização.

Na definição do escopo devem ser considerados os seguintes fatores:

• Nível de maturidade organizacional – o nível de maturidade de

uma organização está diretamente ligado a sua cultura. Quanto mais evolu-ída a cultura da Organização maior a facilidade para implementar os requisi-tos do sistema e, por conseguinte, incutir em todos os envolvidos os valores trazidos por um sistema de gestão de SSO;

• Visibilidade perante o mercado – ao definir o escopo de seu

siste-ma de gestão de SSO, a Organização deve verificar a tendência do mercado, o que realmente traria melhoria da imagem empresarial (ver aula 2 – Por que implantar um sistema de gestão de SSO?);

• Possibilidade de retorno – está diretamente proporcional ao

inves-timento que deverá ser feito para implementar o sistema de gestão de SSO;

• Adequação a exigências de clientes – de acordo com as exigências

dos clientes, a organização pode definir o escopo do seu sistema de gestão de SSO de modo a atendê-los.

Entretanto, é importante saber que, muitas vezes, uma Organiza-ção decide por implementar um sistema de gestão de SSO sem qualquer consistência (maturidade) organizacional e o faz apenas para se adequar às exigências dos clientes. É certo que tal adequação é necessária, porém a Organização deve estar consciente das mudanças trazidas por essa imple-mentação;

• Tempo de implementação – quanto mais abrangente for o sistema,

e-Tec Brasil

(37)

maior será o tempo de implementação. Entretanto, não é raro as organi-zações definirem seu escopo em apenas um setor / departamento, o que, nesse caso, seria gasto, pois a energia desprendida para a implementação de um sistema de gestão de SSO, nesse caso, será , proporcionalmente, a mesma caso a implementação se dê em toda a Organização;

• Custo de implementação – está diretamente ligado ao tempo de

implementação;

• Custo de certificação – não necessariamente uma organização

deve certificar seu sistema de gestão de SSO. A implementação pode ocor-rer, obedecendo aos critérios da OHSAS18001. Isso vai depender da visibili-dade que a organização alcançará perante o mercado.

Após a definição do escopo, sugere-se que a organização realize um diagnostico inicial sobre sua gestão de SSO. Como já dissemos anterior-mente (ver aula 1), todas as organizações possuem um sistema de gestão de SSO que pode ser eficaz ou não. Sugere-se, ainda, que a organização siga o roteiro da OHSAS 18001:2007 para realizar esse diagnóstico.

ATIVIDADE 1

A partir dos conhecimentos adquiridos até então e obser-vando os exemplos de escopos no quadro abaixo, faça uma breve discussão sobre cada um deles e verifique quais escopos estão mais adequados para um sistema de gestão de SSO.

Execução de obras civis Execução de obras residen-ciais com até três pavimentos

Execução de obras residên-cias

Abastecimento de água e esgotamento sanitário (sede

Natal)

Esgotamento sanitário Abastecimento

Setor de produção Produção, manuseio e armazenamento de pães e biscoitos Armazenamento de pão francês

Serviço de assistência técnica

em equipamentos de raios-X Assistência técnica

Serviços de assistência técnica em equipamentos de

imagens médicas

(38)

Lembrar que a realização de um diagnóstico não é requisito de nor-ma. O propósito maior para tal realização está em fornecer subsídios para a organização definir sua política de SSO com maior eficácia.

Elemento 4.2 – Política de SSO

Este requisito diz que:

A alta direção deve definir e autorizar a política de SSO da orga-nização e assegurar que, dentro do escopo definido de seu sistema de gestão de SSO, a política:

a) Seja apropriada à natureza e à escala dos riscos de SSO da organização;

b) Inclua um comprometimento com a prevenção de lesões e doenças e com a melhoria contínua da gestão e do desempenho da SSO;

c) Inclua um comprometimento em atender, pelo menos, aos requisitos legais aplicáveis e outros requisitos subscritos pela orga-nização que se relacionem a seus perigos de SSO;

d) Forneça a estrutura para o estabelecimento e análise crítica dos objetivos de SSO;

e) Seja documentada, implementada e mantida;

f) Seja comunicada a todas as pessoas que trabalhem sob o con-trole da organização, com o objetivo de que elas tenham ciência de suas obrigações individuais em relação a SSO;

g) Esteja disponível às partes interessadas; e

h) Seja periodicamente analisada criticamente para assegurar que permanece pertinente e apropriada para a organização.

A OHSAS 18001:2007 define política de SSO como sendo “inten-ções e dire“inten-ções globais de uma organização, relacionadas ao seu desempe-nho da SSO, conforme formalmente expresso pela alta direção.

Portanto, a política de uma organização nada mais é do que o “nor-te”, o “farol” que guia a organização para onde ela quer chegar. E isso quem define é a alta direção.

No caso da política de SSO, a mesma leva a organização a se preocu-par com a melhoria contínua do seu desempenho em SSO e proporciona visi-bilidade às partes interessadas (clientes, colaboradores, fornecedores,

gover-e-Tec Brasil

(39)

no e outros), por isso deve estar de acordo com a realidade da organização e adequada ao grau dos riscos de SSO inerentes as suas atividades. Logo, é primordial que o texto da política de SSO deixe claro o tipo de atividade da Organização.

Por sua vez, o comprometimento com a prevenção de lesões e doen-ças e com a melhoria contínua deve estar evidenciado não apenas enquanto palavras na política, mas enquanto ações ao longo da implementação do sistema de gestão de SSO.

Do mesmo modo, o comprometimento em atender aos requisitos legais aplicáveis e a outros requisitos subscritos pela Organização deve ser evidenciado quando da identificação desses requisitos pela Organização e pelo esforço em cumpri-los. A norma entende por “outros requisitos” as normas técnicas, códigos de ética, acordos com clientes e autoridades pú-blicas, requisitos das associações de classe, entre outros estabelecidos pela Organização.

A política de SSO também deve fornecer subsídios para o estabe-lecimento dos objetivos de SSO, ou seja, os objetivos devem ser facilmente identificados ao longo do texto da política.

O fato de a norma exigir que a política de SSO seja documentada, implementada e mantida significa que, além de registrada, a política não deve ficar apenas no campo das boas intenções, mas sim, no das ações e, portanto, não devendo ser estática, mas atualizada sempre que necessário.

Devido ser o “norte” da Organização, todos os que trabalharem sob o controle da Organização, incluindo os terceirizados, devem compreender a política de SSO e estar conscientes sobre suas responsabilidades de SSO. Portanto, a política de SSO deve estar disponível às partes interessadas afe-tadas pelo desempenho de SSO: vizinhança, fornecedores, clientes, governo, etc.

Por fim, devido a política expor seu comprometimento com a melho-ria contínua, essa deverá ser analisada criticamente mediante as mudanças internas e/ou externas à Organização.

(40)

ATIVIDADE 2

Interpretando o requisito 4.2 da norma OHSAS18001, ve-rificamos que a política de SSO está baseada em três pilares. Identifique esses três pilares e comente sobre cada um deles.

ATIVIDADE 3

Agora que você já sabe como definir uma política de SSO, analise o seguinte texto de uma política de SSO de uma deter-minada Organização e verifique se o mesmo está em conformi-dade com as diretrizes da OHSAS 18001. Quais melhorias que podem ser feitas nesta política?

“A empresa XYZ (nome fictício) se compromete a minimizar os riscos de suas operações, promovendo a prevenção de aci-dentes; prever, avaliar e gerenciar os riscos de SSO, atendendo à legislação aplicável; enfatizar a prevenção e preparação às situações de emergência e promover o desenvolvimento e qua-lidade de vida dos seus funcionários.

Essa política encontra-se disponível em nosso site e nas áreas de atuação da XYZ”

EXERCÍCIOS

A partir de então, ao longo das aulas, você aplicará seus co-nhecimentos em uma determinada organização à sua escolha, enquanto estudo de caso. Essa organização pode existir ou não (organização fictícia). Caso não exista, você deve criar uma Organização, seu ramo de atividade, sua atuação, quantidade de funcionários, setores existentes, entre outros aspectos rele-vantes para um sistema de gestão de SSO.

Nesta aula, você deverá definir o escopo e política de SSO da Organização escolhida para realizar o estudo de caso.

Obs: Não necessariamente o sistema de gestão de SSO deverá ser implementado, mas deverá

ser apresentado ao final da disciplina um projeto para tal implementação.

e-Tec Brasil

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Leituras complementares

ARAUJO, G.M. Sistema de gestão de SSO OHSAS 18001:2007 e OIT SSO/2001 Comentado e Comparado. 2ª edição. Rio de Janeiro: GVC, 2008 SEIFFERT, M.A.B. Sistemas de gestão ambiental e de saúde e segurança ocu-pacional: vantagens da implantação integrada. São Paulo: Atlas, 2008

Resumo

Foram abordados os elementos de um sistema de gestão de saúde e segurança ocupacional conforme modelo OHSAS 18001:2007, com des-taque para a elaboração do escopo do sistema de gestão de SSO e para a definição da política de SSO.

Auto-avaliação

Afinal, o que a alta Direção deve assegurar com sua política de SSO?

(42)

Referências

BRITISH STANDARDS INSTITUITION. Occupational health and safety management system – specification BSI OHSAS 18001, London, 2007.

Figura 1 - Adaptado de Benite (2004)

e-Tec Brasil

(43)

Segurança do Trabalho

Sayonara Rocha

2010

Natal-RN

Gestão de Saúde e Segurança no Trabalho

Curso Técnico Nível Médio Subsequente

Aula 04

Sistema de gestão de SSO OHSAS 18001:2007: Mapeamento de processos, identificação de perigos, avaliação de riscos e determinação de controles

Instituto Federal de Educação, Ciência e Tecnologia

do Rio Grande do Norte.

(44)

IF-RN

COTED

Diagramação

Luan Santos

(45)

Amigo(a) estudante!

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(47)

(48)

Você verá por aqui...

O

gerenciamento de processos enquanto ferramenta necessária para identificação de perigos de SSO; metodologia para ava-liação de riscos e determinação de controles de SSO.

Objetivos

• Entender a importância do gerenciamento de processos em uma Organização

• Identificar os perigos de SSO inerentes às atividades de uma Organização

• Conhecer uma metodologia para avaliação de riscos de SSO • Aprender a determinar medidas de controle de SSO adequadas aos riscos das atividades de uma Organização

Para Começo de Conversa...

Definidos o escopo e a política de SSO, partiremos para a etapa do planejamento (ver figura 1 da aula 3).

A fase do planejamento, segundo Seifert (2008), deve ser criteriosa e uma estruturação inadequada desta etapa poderá gerar problemas estru-turais e a necessidade de retrabalho, o que exige maior custo.

Seguiremos, então, a seqüência da norma OHSAS 18001:2007, onde o processo de planejamento se inicia com a identificação dos perigos de SSO. Antes, porém, para que a identificação dos perigos seja eficiente e eficaz, faz-se necessário conhecer e compreender os processos existentes em uma Organização, bem como suas interações. É o que chamamos de gerenciamento de processos.

Gestão Organizacional

(49)

Gerenciamento de processos: uma visão

geral

De acordo com a NBR ISO9001:2008, processo é “uma atividade que usa recursos e que é gerenciada de forma a possibilitar transformação de entradas (insumos) em saídas (resultado enviado ao cliente do processo)” (ver figura 2 a seguir).

Observando a figura 2, percebe-se que, ao longo do processamento de uma atividade existem, além das entradas (insumos, energia, matéria--prima, recursos e controles) e saídas (resultado final), as perdas; aqui re-presentadas pela energia ”perdida” (energia da mão-de-obra, energia das máquinas, etc) e pelos acidentes de trabalho que por si só também podem ser considerados “energia perdida” do processo. Quanto melhor gerencia-do for o processo, melhor será o resultagerencia-do, mais rápigerencia-do os objetivos serão alcançados e menos perdas ocorrerão (maior eficiência do processo). Logo, o gerenciamento dos processos auxilia na minimização das perdas e na maxi-mização da produção e, conseqüentemente, da melhoria de suas atividades--fins (DONALD, 2008)

Entretanto, para que isso ocorra, as empresas precisam ter o con-ceito de “processo” incorporado em sua cultura e difundida em todos os setores da Organização. Para Hammer (2001) apud Donald (2008), em uma Organização onde os trabalhadores não conhecem os processos de trabalho, a probabilidade de falhas é bem maior.

No entanto, para identificar corretamente os perigos existentes ao longo dos seus processos, a Organização deve não apenas conhecer, mas compreender todos os processos que nela ocorrem.

Figura 1 –

O pr

ocesso e seus componentes.

Fonte –

Adaptado de ABNT

, ISO9001:2008

e-Tec Brasil Sistema de gestão de SSO OHSAS 18001:2007: Mapeamento de processos,

(50)

Para tanto, o mapeamento do processo auxilia a Organização a co-nhecer seus processos produtivos a fim de compreender seus componentes e suas interações e pode determinar onde e como otimizar esses processos. (SLACK, 2007)

Baseando-se em Harrington (1993) apud Donald (2008), uma técni-ca de representação gráfitécni-ca bastante utilizada é o fluxograma. Através do fluxograma, o processo pode ser descrito graficamente através de símbolos, linhas e palavras representando, assim, a seqüência do mesmo.

Essa simbologia está apresentada a seguir pela figura 3.

Sabe-se que o mapeamento proporciona uma visão minuciosa do processo, porém para que essa visão seja melhor compreendida, é preciso se ter um conhecimento amplo sobre (visão macro) sobre todos os processos e suas interações. Para melhor compreensão, No entanto, antes de mapear (visão micro) os processos, é importante o conhecimento de todos os proces-sos existentes e suas interações através do macrofluxo de procesproces-sos.

A figura 4 apresenta um exemplo de macrofluxo de processos em uma construtora, descrito com a devida simbologia.

Figura 2 –

Simbologia utilizada na elaboração de um fluxograma.

Fonte –

Rocha, 2010.

(51)

Perceba que o macrofluxo da figura 4 está representado por cores di-ferentes; cores, estas, que representam as etapas do ciclo PDCA: a cor ama-rela representa a etapa do planejamento, a cor verde a etapa de execução, a cor azul a etapa de verificação e a cor vermelha, a etapa de ação corretiva. De modo que essa representação facilita a visão geral sobre os processos da Construtora aqui exemplificada.

Para o mapeamento dos processos, vamos selecionar um dos processos

re-Figura 3 –

Exemplo de macr

ofluxo de pr

ocessos em uma Construtora de Incorporação.

Fonte –

Rocha, 2010.

(52)

presentados pela figura 4. Logo, a figura 5 trará um exemplo de mapeamen-to do processo de assistência técnica.

Percebam que o mapeamento dos processos funciona como se visu-alizássemos o processo com uma lupa, descrevendo, através da visualização gráfica, suas interações.

É certo que o nível do detalhamento do mapeamento pode variar, o que vai depender do modo como a Organização deseja que o trabalho seja executado. Importa, nesse caso, que o processo seja compreendido por todos aqueles que o executam.

Agora que já conhecemos como gerenciar processos através do ma-crofluxo e do mapeamento, podemos identificar, de modo mais adequado, os perigos existentes em uma Organização.

ATIVIDADE 1

Elabore o macrofluxo dos processos de um supermercado e, logo em seguida, escolha um processo e elabore o mapeamen-to deste.

Figura 4 –

Exemplo de mapeamento de pr

ocessos do serviço de

assistência técnica em uma construtora.

Fonte –

Rocha, 2010.

(53)

Requisito 4.3.1 – Identificação de

peri-gos, avaliação de riscos e determinação

de controles

Considerando que para ocorrer o acidente faz-se necessária a exis-tência do perigo; portanto as organizações devem conhecer em sua totali-dade os perigos e riscos existentes em seu ambiente de trabalho. Segundo Bauner (1994) apud Benite (2004), a implantação de um gerenciamento de riscos sistemático e proativo garante a minimização dos riscos e a eliminação dos perigos existentes.

Vejamos, então, o que diz a OHSAS sobre esse assunto. O requisito 4.3.1 da OHSAS 18001:2007 diz que:

A organização deve estabelecer, documentar, implementar e manter procedimento(s) para a identificação continuada de peri-gos, a avaliação de riscos e a determinação dos controles necessá-rios.

O(s) procedimento(s) para a identificação de perigos e para a avaliação de riscos deve(m) levar em consideração:

a) as atividades rotineiras e não-rotineiras;

b) as atividades de todas as pessoas tendo acesso ao local de trabalho (incluindo terceirizados e visitantes);

c) o comportamento humano, capacidades e outros fatores hu-manos;

d) os perigos identificados de origem externa ao trabalho, ca-pazes de afetar de modo adverso a saúde e segurança das pessoas sob o controle da organização no local de trabalho;

e) os perigos criados nas vizinhanças do local de trabalho por atividades relacionadas ao trabalho sob controle da organização. Nota 1: Pode ser mais apropriado que tais perigos sejam avalia-dos como um aspecto ambiental.

(54)

f) a infra-estrutura, equipamentos e materiais no local de trabalho , sejam eles fornecidos pela organização ou por outros;

g)as mudanças ou propostas de mudança na organização, eu suas atividades ou materiais;

h) as modificações no sistema de gestão de SSO, incluindo mu-danças temporárias, e seus impactos nas operações, processos e atividades;

i) qualquer obrigação legal aplicável relacionada à avaliação de riscos e à implementação dos controles necessários;

j) o projeto das áreas de trabalho, processos, instalações, maquina-rias /equipamentos, procedimentos operacionais e organização do trabalho, incluindo sua adaptação às capacidades humanas.

Como vemos no texto da norma OHSAS 18001:2007, a identificação dos perigos deve ser feita de modo sistemático e planejado e, portanto, ne-cessita de uma metodologia apropriada para tanto, conforme segue o texto da norma.

A metodologia da Organização para a identificação de perigos e avaliação de riscos deve:

a) Ser definida em relação ao seu escopo, natureza e mo-mento oportuno para agir, para assegurar que ela seja proativa em vez de reativa; e

b) Fornecer subsídios para a identificação, priorização e documentação dos riscos e para aplicação dos controles, conforme apropriado.

Para a gestão de mudanças, a Organização deve identificar os perigos e os riscos de SSO associados a mudanças na Organização, no sistema de gestão de SSO ou em suas atividades, antes da in-trodução dessas mudanças.

A Organização deve assegurar que os resultados dessas avalia-ções sejam levados em consideração quando da determinação dos controles.

(55)

Ao determinar os controles ou considerar as mudanças nos contro-les existentes, deve-se considerar a redução dos riscos de acordo com a seguinte hierarquia:

a) Eliminação b) Substituição

c) Controles de engenharia

d) Sinalização, alertas e/ou controles administrativos e) Equipamentos de proteção individual

A Organização deve documentar e manter atualizados os re-sultados da identificação dos perigos, da avaliação de riscos e dos controles determinados.

A Organização deve assegurar que os riscos de SSO e os con-troles determinados sejam levados em consideração no estabele-cimento, implementação e manutenção de seu sistema de gestão de SSO.

Nota 2: Para maiores orientações sobre identificação de peri-gos, avaliação de riscos e determinação de controles, ver a OH-SAS18002.

Recomenda-se que a identificação dos perigos, bem como a avalia-ção dos riscos seja realizada por profissionais competentes para tanto que, por sua vez, podem compor a equipe de SMS (Saúde, segurança e meio ambiente) ou serem subcontratados para realização desse serviço.

O requisito 4.3.1 da OHSAS18001:2007 diz que a Organização deve documentar os procedimentos para identificação continuada dos perigos, sendo assim, é recomendável a elaboração de uma planilha de identificação de perigos e danos e avaliação de riscos; planilha, esta, cujas partes serão apresentadas ao longo dessa aula e cujo modelo encontra-se a seguir na figura 6.

(56)

A 1ª coluna dessa planilha apresenta as atividades e/ou processos realizados do escopo. Esses processos serão identificados através do mape-amento de processos.

Para cada atividade em análise serão identificados os perigos (ver coluna 2 da planilha). A identificação deve considerar todos os perigos as-sociados a cada atividade, independentemente de já existirem medidas de controle.

Dando seguimento, para cada perigo identificado na etapa anterior devem ser identificados os respectivos danos associados, ou seja, as conse-qüências (efeitos) decorrentes dos referidos perigos. Lembre-se de que para cada perigo podem estar relacionados vários riscos.

O exemplo a seguir apresenta a identificação dos perigos e respecti-vos danos inerentes à atividade de execução de pintura externa.

Perceba que o mesmo dano pode estar relacionado a vários perigos. Por exemplo, o dano “doenças respiratórias” pode ser conseqüência da ex-posição à poeira, agentes microbiológicos e inalação de produtos tóxicos.

Perceba que o mesmo dano pode estar relacionado a vários perigos.

Figura 5 –

Modelo da planilha

de identificação de perigos e avaliação de riscos.

Figura 6 –

Exemplo de identificação de perigos e

danos da atividade de pintura exter

na.

Fonte –

Rocha, 2010.

Fonte –

Rocha, 2010.